Le pouvoir dans l'organisation

INTRODUCTION
Même si ce clivage de visions « homo oeconomicus » et « homo sociologicus »
oppose deux formes de pensée, la compréhension des mécanismes de fonctionnement
la vie des organisations.
Bien que couramment employé, le mot pouvoir échappe à une définition précise et
unique. Il inspire aussi des réactions diverses variant entre admiration, malaise et
une approche plus rationnelle du sujet. Finalement, une vision commune entre
mots qui révèlent des comportements proches des sciences politiques.
Tous les acteurs au sein des organisations mobilisent des sources variées de pouvoir.
phénomènes observés su sein des organisations, en particulier ceux issus des jeux de
un résultat important de cet outil.
Les travaux de Mintzberg sont intéressants car ils proposent une synthèse des théories
configurations organisationnelles. Ces configurations peuvent être considérées comme
restreindre celles-ci aux seuls travaux de Mintzberg, même si ces derniers proposent
au final une synthèse des travaux antérieurs.
mais en fonction des enjeux que ce dernier percevra dans les situations dans lesquelles
il est engagé.
il peut appartenir à chacun des acteurs -ineterne & externe- et émaner de structures
informelles.
Après avoir ainsi défini le concept de pouvoir et suivi son évolution dans différentes
théories organisationnelles, nous essayerons en dernier chapitre d'illustrer à travers
organisation et, partant, nous mettrons en avant le poids des contraintes que toute
CHAPITRE INTRODUCTIF :
DEFINITION ET EVOLUTION DU CONCEPT DE POUVOIR
structure formelle »1.
La hiérarchisation pyramidale articule un ensemble de positions statutaires
configuration résultante possède des propriétés formelles et portes des fonctions2.
auxquels sont confiés des fonctions ou des groupes de fonction.
Or la structure est étroitement liée au commandement. Elle résulte en partie de la
Ainsi, une organisation se caractérise par un système de statuts, ou de positions dans
1 (Simon, 1983).
2 (J. Rembert, 1987).
3 (G. Friedmann et P. Naville, 1962).
commandement ou sur un principe fonctionnel qui définit un domaine de
juridiction.
que H. Mintzgerb appelle pouvoir formel ou officiel, qui constitue également une
Cette autorité sera déléguée au P. D. G, généralement par le biais du conseil
à laquelle il peut faire passer une partie de ses pouvoirs formels et officiels pour faire
formelles. Henri Fayol a bien vu que le problème de toute organisation est la mise en
chefs idéaux aidés par un système efficace de contrôle et de sanctions.
La notion de pouvoir englobe le pouvoir légitime, le droit de commander ou de
position statutaire et des qualités personnelles. Ce sont ces dernières qui assurent
1 Chapitre 1 ; Section2 coalition externe
2 (Crozier et Friedberg, 1977),
suffisante et il convient de développer participation et intégration. Mais cette
les subordonnés en reconnaissent la légitimité.
Le développement du mouvement des relations humaines ne bouleverse pas
commandement sont mis en cause dans leurs effets conflictuels et tensiogènes, et
satisfaction remet en question le postulat classique du seul attrait financier, et plaide
restructuration des tâches. Mc Gregor remet particulièrement en question le principe
comme unique moyen de contrôle du comportement humain.
pour promouvoir la confiance en tant que régulateur et intégrateur principal.
b - Légitimation et différenciation
idéaux de légitimation :
Le premier type de légitimité dit charismatique repose sur la croyance dans les
1 (Fayol, 1919).
est sacré en lui-même, le dernier type de légitimité de type rationnel repose sur la
conviction que les procédures par lesquelles des règles sont fixées sont légales et,
directives, et même son aura personnelle1. Cependant la diversité des attentes pour le
chef choisi produit une variabilité des légitimations (R. M. Stogdill, 1974).
stratégiques de chacun dans les jeux de négociation sur les objectifs individuels et
Lorsque les stratégies individuelles sont bloquées, se manifeste une dépendance
mode de la relation personnelle.
1 B. H. Raven, J. P. French, 1957
2 M. Crozier, 1963 ; M. Crozier, E. Friedberg, 1977
qui structurent leurs stratégies particulières dans un ensemble de relations régulières
sans cesse des nouveaux objectifs est donc en perpétuel changement. Il a besoin
mis ainsi en mouvement.
Pouvoir et organisation sont donc indissolublement liés : des acteurs sociaux ne
pouvoir ; mais en même temps, ils ne peuvent disposer de pouvoir les uns sur les
conditionnent très directement leurs négociations.
respecter « les règles du jeu ». Un acteur ne peut exercer du pouvoir sur autrui et le «
pouvoir sur lui. Ces règles viennent limiter son arbitraire et structurer ses négociations
avec les autres. Or ces « règles du jeu organisationnel » deviennent contraignantes
capacités à jouer.
individus ou des groupes en son sein et, de ce fait, conditionne profondément
Le problème est maintenant de comprendre comment ces contraintes, sans lesquelles
organisationnelle en termes de rôle car elle repose sur une problématique univoque
Friedberg proposent de fonder leur problématique sur le concept de jeu pour
relations de pouvoir et les régularisent tout en leur faisant leur liberté»1. Alors le
joueur qui veut gagner devra accepter les contraintes qui lui sont imposées et
respecter les règles du jeu.
structures et les règles qui permettent de pallier les limites de la rationalité humaine en
transfert des prémisses de décision du sommet, en segmentant les secteurs de
responsabilité.
entre des acteurs aux intérêts divergents. Crozier et Friedberg la considèrent comme
une structure de jeux dont les caractéristiques et règles formelles et informelles
canalisent et régularisent les stratégies de pouvoir des différents participants.
1 M. Crozier et E. Friedberg
conduites collectives qui sont, partiellement au moins, indépendantes de la pression
des contraintes directes de la tâche et de la pression indirecte des origines sociales et
recouvre en fait de nombreuses incertitudes, qui constituent comme des « accrocs » à
recrutement de nouveaux membres.
Ces incertitudes fortes ne sont toutefois pas à prendre en compte que comme des
contraintes qui rentrent dans le jeu des acteurs dont elles renforcent ou diminuent
les acteurs ont intérêt à cacher en partie leur jeu. « Jouer en cachant son jeu déclenche
antérieures. »
Par « dysfonction », il faut entendre le faisceau des conséquences secondaires
H. Mintzberg (1986) emploie, quant à lui, le terme de « fonction critique » pour parler
Crozier et E. Friedberg : « plus une incertitude est cruciale, plus celui qui la détient
disposera de pouvoir », et Exiga, Piotet, Sainselieu : "dans une entreprise, chaque fois
que quelqu'un par la place qu'il occupe, et les ressources qu'elle lui octroie est en
mesure de répondre à une incertitude importante, il en tire du pouvoir, c'est-à-dire des
moyens de pression, d'action, de négociation sur d'autres membres".
reste de savoir pourquoi son pouvoir sera reconnu légitime.
1 (H. Amblard, Ph ; Bernoux, G . Herreros, Y. F. Livian, 1996).
Un quatrième et un cinquième fondement général du pouvoir découlent de
dans la définition de la fonction, en référence au poste de travail, donc à la
pouvoir pour les acteurs qui les contrôlent :
techniques, organisationnels... Cependant, cette ressource ne suffit pas en soi, elle
nécessite la reconnaissance par ses pairs de son insubstituabilité et de son
indispensabilité.
vitale pour celle-ci.
- La circulation des informations : pour fonctionner, toute organisation a besoin
qui contrôlent les canaux de communication exercent un pouvoir sur les autres acteurs
les informations et limiter ainsi les moyens dont leurs partenaires ont besoin pour
accomplir leurs fonctions.
pouvoir qui est le leur.
dit rien sur la volonté ou sur la capacité des acteurs de véritablement saisir et utiliser
exploitant les contraintes et les opportunités de la situation pour imposer les termes de
structurer en sa faveur, provient à son tour de deux sources :
solution ou, du moins, le contrôle et la gestion des problèmes sur lesquels bute
la réalisation des entreprises ou des souhaits des autres. Cette pertinence des
les acteurs cherchent à améliorer leur position de négociation.
ses transactions avec les autres et qui détermine la prévisibilité de son comportement
pour les autres. Le rapport de force dans une relation sera en faveur de celui qui aura
favorable à ses intérêts.
tautologique : comment le pouvoir peut-il être reconnu indépendamment de la
fonction de la dépendance de X par rapport à Y, étant donné la relation instituée X-Y.
La source de pouvoir réside dans cette dépendance par rapport aux ressources.
Dans la même perspective French et Raven, considèrent quant à eux, cinq sources de
pouvoir. Trois sources relèveraient de l'organisation: le pouvoir légitime, le pouvoir
de renforcement et le pouvoir de coercition. Les deux autres relèveraient de la
personne: le pouvoir de référence et le pouvoir d'information. Le pouvoir légitime:
Le pouvoir légitime s'apparente à l'autorité, en ce sens qu'il est décerné par
l'organisation. Il repose sur un accord entre les personnes en cause, quant au choix des
dirigeants et des subalternes (Maillet, 1988). Zelditch et Walker (1984) parlent d'une
zone d'indifférence caractérisant les subalternes, c'est-à-dire d'une marge de latitude
concédée aux dirigeants, marge à l'intérieur de laquelle ils se conforment tout
organisationnelles évoquées plus haut.
Mais le pouvoir légitime n'a pas toujours le même visage selon le type d'organisation
(Burns et Stalker, 1961). Dans une organisation de type bureaucratique, le pouvoir
légitime de chaque membre est chose bien définie et connue de tous. Par contre, dans
Le pouvoir de renforcement, c'est ce pouvoir que détient la personne qui se trouve en
mesure d'influencer, par l'octroi de récompenses, le comportement des autres
valeur aux récompenses offertes.
Le pouvoir coercitif Les auteurs parlent de pouvoir coercitif lorsqu'un individu amène
un autre individu à diminuer le nombre de comportements indésirables, voire même à
les éliminer complètement. La coercition prend la forme d'une réprimande, d'une
rétrogradation, d'un refus de promotion, d'une surveillance accrue.
Le pouvoir d'information Ce type de pouvoir repose sur les connaissances et sur les
compétences d'une personne. Cette forme de pouvoir est très spécifique: par rapport
au travail à accomplir, de même que par rapport à la personne. Ce pouvoir est le
même que celui de la circulation des informations dont parlent M. Crozier et E.
friedberg1.
L'accès à l'information privilégiée devient souvent un élément de pouvoir qui n'est pas
frustration ni mépris chez les gens à qui l'on transmet cette information. Il arrive au
contraire, que le simple fait de recevoir de l'information privilégiée engendre un
sentiment de satisfaction et renforce, chez un individu donné, la loyauté envers
l'entreprise.
Le pouvoir de référence : La dernière source de pouvoir dont parlent French et Raven
(1959) touche cette caractéristique personnelle qui porte les gens à vouloir imiter la
personne admirée. L'individu qui détient ce charisme devient un modèle
d'identification.
Les cinq catégories de pouvoir de French et Raven doivent être rapprochées des cinq
fondements du pouvoir développés par Mintzberg. Leurs pouvoir « rétributif » et «
ressources capitales, des savoir-faire, ou les connaissances. Leur pouvoir « légitime »
correspond aux prérogatives légales et leur pourvoi « des experts » correspond aux
savoir-faire et connaissances importantes citées par Mintzberg.
entreprises et de quelle façon ?
CHAPITRE 1 : LE JEU DU POUVOIR ET LES JOUEURS
Pour traiter le thème du pouvoir à l'intérieur et à l'entour des organisations, nous
Dans un premier point on va parler du pouvoir à l'entour de l'organisation
dominer l'organisation.
Le deuxième point porte sur le pouvoir à l'intérieur des organisations et sur les
détenteurs d'influence internes « la coalition interne ». Subissant la pression
l'organisation en utilisant leurs propres moyens d'influence (par les systèmes
de contrôles personnels, bureaucratiques, l'idéologie, le niveau de compétence
et la politique).
Enfin, dans un troisième point, on va traiter les configurations du pouvoir
organisationnel « L'instrument, le système clos, l'autocratie, la mission, la
méritocratie et l'arène politique », ceci en se basant sur le contenu des deux
points précédents.
traitent avec elle, les associations qui représentent les employés et les différents
Les propriétaires :
droit de propriété peut revêtir différentes formes ; du boutiquier qui possède seul son
géante, de cette même entreprise en y incluant ses propres filiales, au gouvernement
qui possède le système postal et les organismes de réglementation.
cas ils recrutent les cadres pour mettre en place la structure. Et ce sont eux qui
apportent des fonds pour maintenir la rentabilité financière de leur investissement ou
peut appeler la propriété institutionnelle. Dans ce cas une organisation en possède une
autre comme par exemple une grosse entreprise qui a une filiale, un ordre religieux,
son école, et un gouvernement son système postal.
Le troisième type de propriété est la propriété dispersée, ou plusieurs individus
possèdent ensemble une organisation comme par exemple la société américaine de
Un cas spécial de propriété dispersée correspond à notre 4ème groupe de détenteurs
marketing ; dans une coopérative de vente au détail, ce sont les clients qui possèdent
Enfin il existe certaines organisations sans droit de propriété. Les universités
impliquent deux aspects essentiels de la propriété. Le premier concerne la
participation, cet aspect permet de faire la distinction entre les propriétaires qui jouent
ou de fournisseurs, ainsi que dans les filiales intégrées verticalement à leur société
Le deuxième aspect est la dispersion (ou son contraire, la concentration) de
les organisations peuvent être tenues de façon « étroite » ou « large ». La
concentration de la propriété peut aider à surmonter le problème du non-engagement
étroit avec la direction. Au contraire la dispersion de la propriété peut ruiner les
ou fournisseurs ne peuvent pas maintenir aisément un contrat étroit avec la direction
centrale.
La combinaison de ces deux aspects nous donne la matrice 2 * 2 suivante :
Propriété concentrée propriété dispersée
Conglomérats, filiales, agences
Exploitations personnelles, société en Coopératives
nom collectif, filiales intégrées
verticalement et agences
Les associés :
Si le passage précédent nous apprend que les propriétaires, qui sont censés
jouer un rôle important dans la coalition externe peuvent devenir des associés
considéré comme faisant partie de la coalition externe. Dans cette relation strictement
de marché, les associés achètent ou vendent quand le prix et le produit leur
conviennent, autrement ils vont ailleurs. Ils ne cherchent pas à se faire entendre, ils
les marchés sont purement compétitifs. Le fournisseur de savon à une prison
Mais exactement comme les marchés ne sont pas tous compétitifs, tous les associés ne
sont pas désintéressés. Une diversité de facteurs les encouragent à exercer une plus
traditionnelle voudrait nous le faire croire. Un tel facteur est la concentration
économique qui crée des dépendances. Un fournisseur ou un client qui contrôle le
Il existe trois facteurs importants qui mènent à une dépendance ou à des relations de
possibilité de remplacement et la concentration. Ces trois facteurs peuvent être
reformulés dans les propositions suivantes : plus les ressources fournies à
pouvoir dans la coalition externe ; en outre, plus les fournisseurs ou les clients
sont dans une position de concentration, plus grand est leur pouvoir dans la
coalition externe ; et plus les clients ou les fournisseurs sont dépendants de
Un quatrième facteur qui mène au pouvoir des associés est la possibilité
coalition externe.
Les fournisseurs :
compensation, dans des conditions économiques traditionnelles, ils ne demandent
Les clients :
en fonction du prix, de la conception, de la qualité, des conditions de livraison et ainsi
de suite, en échange de paiements financiers. Mais de nouveau la dépendance et la
connaissance intime compliquent les choses considérablement.
Partenaires :
Concurrents :
Finalement il reste le cas des concurrents, ils sont censés être en concurrence avec
coalition externe.
Différents concurrents partagent les mêmes marchés, souvent sur de longues périodes
de temps. Ils en viennent à se connaitre. Et ils apprennent à ensemble,
autrement dit à développer des compromis bénéfiques pour les deux, des
arrangements de coopération.
font dans une relation purement économique qui en fait des associés ne faisant pas
personnel non qualifié et même la ligne en dessous), et les organismes professionnels
dans les organisations.
Les publics :
font pas non plus leurs achats. Mais ils se sentent suffisamment touchés par ses
Nous examinerons dans ce point les cinq groupes fondamentaux de détenteurs
les analystes de la technostructure et les spécialistes des fonctions logistiques. nous
parlerons pour chaque catégorie, de leur pouvoir dans la coalition interne, de
en tant que personnes influentes dans le jeu du pouvoir organisationnel.
Le président directeur général :
Le pouvoir des président directeur généraux peut être facilement mesuré par les
conflits qui résultent de leur succession. il semblerait que la cause principale du
décider de la ligne de conduite générale.1
est celle de French et Raven (1959).Ils distinguent cinq types : la récompense, le
Le pouvoir du PDG est en premier lieu tout à fait légitime ; son pouvoir découle du
personnel.
personnel et même tout le personnel ; et il a le pouvoir de leur imposer ses décisions
préemption de ces prérogatives)
pouvoir.
coalition interne. La position du P.-D.G. Au sommet stratégique lui donne une assise
très solide de connaissances particulières. Les recherches effectuées sur les activités
de direction prouvent que le directeur est le centre nerveux de sa propre organisation,
habituellement le seul membre le mieux informé (voir Mintzberg (1973). De plus,
Bien sûr, le président directeur général peut faire bien plus que concilier les souhaits
puissants, ceci lui permet, selon les termes de Chamberlain, de se distinguer comme
requérant sont satisfaits-les propriétaires, les fournisseurs, les employés,etc.-« quel
tjrs lui qui décide de faire certains choix »
intéresse ici, ce sont uniquement les objectifs relatifs à leur travail de directeurs. et
vus sous cet angle, deux points doivent être retenus : premièrement le PDG est, de
noté auparavant avec les propres termes de SELIZNICK (1957), le PDG concrétise la
finalité organisationnelle .Dans un certain sens son organisation.
Il faut retenir deuxièmement que les présidents directeurs généraux ont tendance à
de la hiérarchie. Les procédés de sélection ont tendance à promouvoir ceux qui
semblent les plus concernés par la réussite.
Les cadres intermédiaires
Tout ce que nous avons dit sur le président directeur intermédiaires. Mais à un degré
termes ces cadres auprès du sommet, qui rendent compte directement au PDG,
Mais alors que les cadres qui rendent des comptes au PDG directement, peuvent être
sont à plusieurs alors que le premier détenteur est seul.
internes, ainsi que le vaste éventail de tous les détenteurs externes.
comme un moyen officieux de pouvoir. Et tous ces éléments deviennent de plus
nous descendons la ligne hiérarchique
En un sens, les cadres intermédiaires ont tendance a compter sur les systèmes de
contrôle pour exercer leur influence sur leurs subalternes et le système des politiques,
une influence vers le haut, pour vérifier les contrôles qui leurs sont imposés. Plus bas
est le niveau hiérarchique du cadre, plus il a tendance a transmettre aux subalternes
les ordres et les normes technocratiques.
En discutant encore des objectifs des cadres opérationnels, nous voyons un reflet des
buts poursuivis par le P.-D.G. Précisément survie et croissance
proviendront- de son ascension dans la hiérarchie ; il est évident que plus il est
compte rendu de leur recherche sur la motivation de la direction, Cummings et
que dans les affaires- sont ceux qui expriment le plus de satisfaction pour leur travail
personnel que ne le font ceux qui sont à un échelon inférieur ;la tache de ceux-ci a
Les opérateurs
les fonctions de traitement et de sortie ainsi que les activités directes de logistique
,associées à la fabrication des produits et à la fourniture de services offertes par
décisions les concernant et que les cadre intermédiaires ne prennent pas.
Leur travail est facilement rationalisé par le système de contrôle bureaucratique ;en
Ils exécutent essentiellement des décisions très spécifiques, c'est-à-dire que les
systèmes sont plutôt disponibles pour les administrateurs qui contrôlent les
opérateurs.
Quels sont les buts que les opérateurs non qualifiés cherchent à imposer à
Deux points semblent clairs : premièrement, ces buts sont ceux du groupe, et non ceux
deuxièmement les opérateurs non qualifiés ne peuvent pas avoir beaucoup de
satisfaction dans leur travail puisque celui-ci est simple et répétitif et rigoureusement
quelques problèmes de bien etre physique et de sécurité et peut être aussi satisfaire
Ils ont une assise de pouvoir solide, une bonne possession de connaissances et de
accumulent ainsi beaucoup de pouvoir. Ceci est accru par le fait que les ouvriers
Les ouvriers professionnels peuvent se regrouper ensemble pour exercer un pouvoir
de groupe, soit par le système des politiques dans la coalition interne ou grâce à la
puissance de leurs organisations professionnelle dans la coalition externe. Les buts du
leur autonomie.
est souvent la poursuite de la perfection professionnelle.
Les analystes de la technostructure
Les analyses de la technostructure remplissent les emplois de ce personnel concerné
planificateur, comptable, analyste des budgets, chercheur opérationnel, système
Les analystes interviennent à des postes administratifs techniquement sans pourvoir à
importants »
pour les décision et alloue les ressource.
compétences spécialisées dans la coalition interne .deuxièmement les techniques de
responsabilité des contrôles et des décisions pour la placer dans le système formel. En
personnels par des contrôles bureaucratiques.
Quels buts poursuivent les analystes ?
administrative.
Les analystes en tant que professionnels ont des buts qui, en partie,rejoignent ceux des
opérateurs les plus qualifiés. En particulier une des motivations et le savoir faire
ont-ils une très grande mobilité.
pour la stabilité. Leurs buts sont propres à la nature profonde de leurs techniques. Les
analystes de contrôle créent des systèmes bureaucratiques de rationalisation du travail
Le personnel de soutien logistique
Il peut comprendre des groupes qui fournissent une gamme de services étendus, de la
au département juridiques. Comme le suggèrent ces exemples, les services de
logistique tout comme le travail des opérateurs peut grosso modo être divisé en deux
types le travail qualifié et celui non qualifié.
e personnel de soutien logistique non qualifié :
personnel de soutien logistique non qualifié .il nous faut souligner ici les différences
ou non ses services de soutien avec la même facilité - ces ne sont pas vitaux pour
e personnel de soutien logistique qualifié :
Dans le cas de ce groupe, ce qui a été écrit sur les opérateurs qualifiés et surtout sur
mobiles et possèdent de fortes affiliations professionnelles. Ces facteurs liés aux
connaissances et aux compétences de ce personnel signifient que le personnel de
soutien logistique qualifié utilise le système des compétences spécialisées pour
ils aient souvent besoin de recourir aux systèmes des politiques pour le renforcer. Les
analystes doivent compter sur le système des compétences spécialisées pour pouvoir
PDG et en rendant les analystes superflus.
0.5
SECTION II : LES CONFIGURATIONS DU POUVOIR
es différentes configurations du pouvoir:
L'instrument :
L'organisation agit comme un instrument pour accomplir les souhaits d'un pouvoir
supérieur à elle-même. En effet, elle subit un pouvoir externe centralisé et organisé
qu'exerce un détenteur d'influence extérieur ayant des buts clairs et opérationnels. On
parle alors de coalition externe dominée, et les moyens d'influence extérieurs sont les
contraintes formelles et les contrôles directs.
En ce qui concerne la coalition interne, elle est bureaucratique compte tenu du fait que
le pouvoir est centralisé dans les mains du détenteur d'influence externe dominant, et,
l'organisation. Pour agir en tant qu'instrument, l'organisation doit avoir une idée
précise de ce que l'on attend d'elle. Les objectifs doivent être clairs et formels. C'est
pour cela qu'on estime que le système est opérationnel.
Le système clos:
La coalition externe est passive car l'organisation appartient à de nombreux individus
qui sont dispersés et ne peuvent pas communiquer entre eux sans passer par la
direction interne. Ils agissent comme des fournisseurs de capitaux, qui attendent un
rendement acceptable de leurs investissements.
En ce qui concerne la coalition interne, elle est bureaucratique et autonome. Les
contrôles internes sont basés sur les normes de travail et de production
bureaucratique. La seule différence qu'il y a entre l'instrument et le système clos, c'est
que le pouvoir du président directeur général est personnalisé.
Le système clos se sert d'abord lui-même, c'est à dire qu'il fait d'abord profiter ses
membres et en particulier les administrateurs. Le système clos est fermé et obsédé par
sa propre croissance. C'est un but primordial parce que c'est le but autour duquel se
rassemblent les agents internes et qui permet les hausses de salaires.
L'autocratie:
C'est le président directeur général qui commande, il met à l'écart la coalition externe.
Les buts de l'organisation sont donc ceux qu'il choisit. Il a toute la latitude pour
poursuivre les objectifs qu'il désire même ceux jugés personnels. On parle donc de
coalition externe passive et de coalition interne personnalisée.
Différentes conditions favorisent la coalition interne personnalisée. En général il s'agit
d'une crise sévère touchant l'organisation. La survie de cette dernière menacée, le
président directeur général possède le pouvoir absolu, c'est à dire le pouvoir formel et
informel. On estime que les opérateurs sont souvent non qualifiés, car s'ils l'étaient, on
aurait recours à la décentralisation. Ce qui n'est pas compatible avec l'autocratie.
Le missionnaire:
Le missionnaire est caractérisé par une idéologie qui est au centre des préoccupations,
et une coalition externe passive. Parmi les membres de ces organisations, il y a un fort
sentiment d'unicité et un chef charismatique qui expose l'idéologie de façon claire et
précise. La mission est claire et ciblée de sorte que les membres de l'organisation
s'identifient à elle. Elle est spécifique dans ses buts, attirante ou inspiratrice.
qui désirent la faire progresser. Les membres de l'organisation ne veulent pas de
récompenses matérielles, celle-ci est collective et psychique puisqu'elle se concrétise
dans l'accomplissement de la mission.
La méritocratie:
La méritocratie centre son pouvoir sur ses compétences. La coalition interne est
professionnelle. Ici, on ne maximise aucun but en particulier. On en poursuit
quelques-uns avec régularité ; y compris celui de la perfection professionnelle. L'essor
de la méritocratie est une organisation qui accomplie des travaux complexes, il est
donc important que la coalition interne est un haut niveau de compétences.
Le pouvoir directorial est informel. Il peut régler les conflits, évitant une paralysie de
directeur général est fragile car il ne repose que sur la confiance qu'ont pour lui les
experts. La coalition externe nous est présentée en apparence divisée mais est en fait
passive, compte tenu du fait qu'il est indispensable de laisser une marge de manoeuvre
importante aux experts pour qu'ils soient compétents.
L'arène politique :
Cette arène politique se caractérise par des conflits à la fois dans la coalition externe
divisée et dans la coalition interne politisée. On estime que les tensions conflictuelles
sont imposées à l'organisation de l'intérieur et de l'extérieur. Ici tous les détenteurs
d'influence jouent un rôle. Ils rivalisent et poursuivent des buts personnels. Le conflit
pouvant engloutir les deux coalitions, l'organisation serait incapable de poursuivre un
but de manière cohérente.
On distingue quatre formes d'arènes politiques:
vive contestation d'un ordre d'un pouvoir existant.
L'alliance bancale qui met en lumière un conflit modéré, restreint et durable. On
parvient à un accord entre deux et plusieurs centres de pouvoir afin de mettre en
sourdine le conflit.
L'organisation politisée qui est un conflit modéré endémique et durable. Le conflit est
partout mais sous une forme atténuée si bien que les détenteurs d'influence tolèrent
cette situation pendant quelques temps.
après une confrontation sans que l'on puisse le contrôler
ransitions entre les configurations du pouvoir:
A sa création, une organisation adopte souvent la forme d'une autocratie. Dans ce
modèle, le pouvoir étant concentré dans les mains du président directeur général, la
direction personnalisée reflète le mieux ce dont à besoin l'organisation pour
l'impulsion de départ. L'autocratie est aussi le modèle adopté par de nombreuses
organisations en cas de crise. La nécessité de centraliser le pouvoir dans les mains
primordial.
Les transitions pour l'autocratie sont donc les suivantes :
-La dissolution de l'organisation si on n'arrive pas à surmonter la crise,
possibles :
La configuration de « l'instrument » dans le cas d'une précarité de l'autocratie due au
fait que le président directeur général parvient à prendre contrôle de l'organisation
pour accomplir des buts personnels par exemple.
La configuration du « missionnaire » dans le cas ou le chef charismatique arrive à
imposer une mission adoptée par tous les membres de l'organisation.
rodée, se caractérise par les bonnes connaissances sur son environnement,
mais dans une période de développement, d'expansion dans de nouveaux domaines,
Deux représentations de la maturité de l'organisation sont possibles :
. Le système clos qui est la prise de l'organisation par ses administrateurs et en
particulier le président directeur général et les cadres de la ligne hiérarchique épaulés
par les membres de la technostructure. Dans cette organisation, la croissance
économique est telle que le pouvoir de la coalition externe diminue puisqu'on laisse la
coalition interne se débrouiller seule pour ne pas empiéter sur la bonne marche de
l'organisation; car l'organisation a ses propres repères et ses habitudes.
Deux transitions sont possibles après la maturité des organisations, Tout d'abord que
ce soit dans le système clos ou la méritocratie (cas ou de conflits d'intérêts individuels
ou de groupes au sein de la coalition interne) il peut y avoir apparition d'une arène
politique complète.
C'est à dire que le conflit est tel qu'il ne peut être résolu et bloque toute activité. Cela
conduit irrémédiablement à la mort de l'organisation. Ceci intervient lorsque le
pouvoir est également réparti entre chaque détenteurs d'influence internes dominants
et qu'aucune négociation n'a abouti, chacun refusant de céder quelque chose à l'autre.
En effet il y a d'une part ceux appartenant à la coalition externe appelés
détenteurs d'influence externes, d'autre part, il y a ceux qui appartiennent à la coalition
interne appelés détenteurs d'influence internes. De plus la détermination du réel
détenteur du pouvoir au sein de l'organisation aide à la compréhension de divers
éléments organisationnels; tels que: les buts réels de l'organisation (qui dépendent de
celui qui la contrôle, de ses objectifs et de ce qu'il envisage de faire).
Chapitre 2 : « Qui devrait contrôler les grandes entreprises ? »
dirigées ? Dans quelle mesure doivent-elles poursuivre des objectifs publics et
entreprises et de quelle façon ? Les très grandes entreprises doivent-elles être
un Système Clos dans lequel elles jouissent de la possibilité de poursuivre leurs
leur permettre de devenir une Arène Politique et les laisser se livrer à une série de
discussion
peuvent
à partir des concepts et des configurations du pouvoir, un rappel de ceux-ci permet de
organisations.
Dans un premier lieu, nous présentons un schéma conceptuel en forme de fer à cheval
qui décrit huit prises de position pour répondre à cette question : « Qui devrait
détaillée chacune de ces prises de position.
0.6 Section 1 : schéma descriptif de Mintzberg et analyse des différentes
situations1 :
Schéma descriptif du fer à cheval :
Pour analyser les différentes réponses à la question : Qui devrait contrôler les
entreprises et de quelle façon ? Mintzberg propose un schéma sous forme de fer à
radicale.
En allant plus loin sur la droite du fer à cheval se trouve
buts sociaux et les buts économiques et ils agissent clairement en faveur des
sinon géographique) se trouve la position de la « restauration », occupée par
gauche avec lesquels ils partagent le bas du fer à cheval, les partisans de cette
propriétaires auront retrouvé leur domination antérieure au sein de la coalition
buts économiques.
II- Analyse des différentes situations :
Mintzberg met en situation les positions les unes par rapport aux autres selon des
angles différents : politique, des buts recherchés, des disciplines intellectuelles, des
relations interpersonnelles, des influences externes, du contrôle et de la configuration
du pouvoir.
Selon ce que les individus cherchent à favoriser, Mintzberg propose des positions
spécifiques pour atteindre les objectifs souhaités. Par exemple, un esprit conservateur
Believer, Eric Hofer définit les différents profils du conservateur, du libéral, du
sceptique, du radical et du réactionnaire par leur conception du passé, du présent et du
Les positions sous Les positions de Mintzberg Interprétations
Nationalisation,
Radical
Démocratisation
pouvoir totalement neuve et sans précédent
Réglementation, Pression, Prône une croissance et un développement du
Confiance
Sceptique
Indifférence
été et sera demain
Conservateur
Incitation
Réactionnaire
Restauration
Une restauration glorieuse
Il y a le contexte lié aux objectifs privilégiés par les tenants de chacune des positions.
Les positions sous
recherchés
Nationalisation,
objectifs Démocratisation,
sociaux
Réglementation, Pression
Cette position centrale recherche un équilibre
La confiance
Confiance
entre les deux tendances.
objectifs Indifférence, Incitation, ___
économiques
Restauration
gauche se placent dans une perspective sociologique ; elles sont ancrées dans le
avoir des préoccupations sociales. Leur vision du problème penche vers « On aura
problème ? Nous sommes des gens bien qui prendront tout en charge grâce à notre
gauche se préoccupe de savoir qui aura les oeufs, le groupe de droite, combien il y en
Les positions sous
des Les positions de Mintzberg Interprétations
disciplines
intellectuelles
Sociologie
Nationalisation,
Besoin de remettre en question le contrôle des
Démocratisation,
Réglementation, Pression
préoccupations sociales ; ses partisans ont un
esprit de vengeance !
Management
Confiance
Economie
Indifférences, Incitation, partisans veulent conserver le caractère privé de
Restauration
Les positions sous Les positions de
Interprétations
Mintzberg
recherchés
Démocratisation La « démocratisation » crée des conflits entre les différentes
Réglementation soit dans la coalition interne.
Conflit
Pression
balancier.
Confiance
Indifférence
dirigeants de concilier dans leur tête les objectifs
Incitation
Harmonie
des conflits même auprès des dirigeants.
Restauration
Nationalisation
Pour concilier les objectifs sociaux et économiques, les positions de démocratisation,
équilibre uniquement si le pouvoir de la coalition externe est à même de
contrebalancer celui de la coalition interne.
Les positions les plus proches du bas du fer à cheval, à savoir les positions
juridiques. La « restauration », la « nationalisation » et la « démocratisation »
précisément sur les modes de recrutement des administrateurs 6. La « réglementation
recours à une législation orchestrée par le gouvernement qui va imposer des
Les positions sous Les positions de
Interprétations
Mintzberg
recherchés
Restauration
Ces trois positions favorisent des changements dans la forme
Conseil
Nationalisation
Démocratisation de recrutement des administrateurs.
Contraintes
La « réglementation » donne un recours à une législation
administratives et Réglementation donnée par le gouvernement qui engendre des contraintes
juridiques
Campagne
Pression
pression
résoudre les problèmes
Confiance
Critères sociaux
Indifférence
proche des besoins sociaux.
Forces strictement Incitation
sera exclusivement le fait de forces économiques. Le pouvoir
économiques
La « restauration » réclame que ce soient les actionnaires qui contrôlent les
entreprises ; la « nationalisation » implique le gouvernement et la « démocratisation »
externes qui contrôlent les comportements des entreprises. La « réglementation » part
du principe implicite que le gouvernement doit partager le contrôle avec la direction,
restantes sont toutes favorables au contrôle effectué par la direction. La « confiance »
cette conclusion de manière implicite, en privilégiant le statu quo.
Les positions sous Les positions de
Interprétations
recherchés
Le gouvernement
Nationalisation
un Instrument du gouvernement qui poursuit des
objectifs sociaux.
Les salariés et/ou des Démocratisation
groupes
externes
Le gouvernement et la Réglementation Favorise implicitement la mise en place de la
direction
particuliers et la
direction
La direction
Confiance
Indifférence
Incitation
Les actionnaires
Restauration
buts économiques.
vii. La possibilité de transférer ces positions du contrôle sur la configuration
du pouvoir
économiques les favorisent.
Après avoir situé nos huit positions autour du fer à cheval et les avoir placées dans des
contextes différents, nous allons les étudier les unes après les autres :
Les positions sous Les positions de
Interprétations
Mintzberg
recherchés
Nationalisation
Restauration
du gouvernement, et implique des objectifs sociaux
Démocratisation
Favorisent implicitement la mise en place de la
Pression
Confiance
soutiennent implicitement la configuration de pouvoir du
Le Système Clos
Indifférence
Incitation
compter sur les administrateurs pour se donner des objectifs
0.7 Section 21 : Etude de chaque position située sur le fer à cheval
I- Nationalisation :
Postulats :
La nationalisation est considérée comme « un transfert à la collectivité publique de la
propriété de certains moyens de production appartenant à des particuliers, en vue soit
activités, soit de sanctionner les propriétaires pour leurs agissements passés. »
pouvoir.
ii.
Commentaire
résultat de constructions politiques. La pérennité de leur existence, leur capacité à
des Etats-Unis.
objectifs divers et souvent contradictoires. La nationalisation peut alors aboutit à un
transformer en une Arène Politique, voire retourner au stade du Système Clos.
Pour les américains, le contrôle des entreprises signifie que la nationalisation
comme une solution particulière, apportée à des problèmes spécifiques. Elle peut
est très souvent de nationaliser.
meilleure des entreprises privées.
iii. Conclusion : La nationalisation permet de faire face à des problèmes immédiats :
ne faudrait pas la rejeter sous autre forme de procès.
II- Démocratisation :
i. Postulat :
La démocratisation propose des mesures officielles pour élargir les bases de la
conduite. Elle est mise à la portée de tout le monde.
ii. Commentaires
Mintzberg réfléchit à deux moyens principaux de démocratisation :
coalition externe divisée ; on parle alors de démocratie représentative,
Elargir la participation officielle à la prise de décision interne; en élisant les
Le problème consiste à déterminer comment cette personne sera représentée. La
Internes
Externes
(employés)
SNConseil
Démocratie
représentative Démocratie représentative pluraliste
cogestion)
public)
Processus de Démocratie
participative Démocratie participative pluraliste
(comité de conception de nouveaux
produits)
La démocratie représentative ouvrière revient à donner aux salariés le contrôle
de la prise de décision.
Mintzberg met en perspective en premier lieu la coalition du pouvoir externe,
constituée par : les propriétaires, les associés, les associations, les syndicats, les
contrôles indirects.
décision importante. Cette forme de démocratie renforce la mainmise des cadres
directeur. Elle fournit à la direction un air de légitimité : les groupes sur lesquelles
modifie ni la représentation effective de pouvoir, ni les modes de prises de décision.
iii. Conclusion
tout en renforçant parfois ses objectifs sociaux.
III- Réglementation :
i. Postulats :
Le gouvernement a un rôle formel et plus actif en oeuvrant comme un contre-pouvoir
officielles.
La réglementation est considérée comme une intervention gouvernementale
contraintes formelles, ce qui revient à fixer un minimum de normes pour définir des
comportements acceptables.
ii. Commentaire :
répondre aux besoins de la société, ses choix et activités étant soumis aux contrôles
Ces contraintes sont exercées par des organismes de régulation particuliers et
sont pas concernés. Aussi la réglementation se rapproche-t-elle du centre du fer à
entreprises à payer la totalité des coûts liés à leurs activités, ou au moins les
contraindre à réduire ces coûts.
en application (1973).
provoquer des comportements souhaitables mais limite les comportements. Elle
impose des limites aux activités des entreprises au lieu de jouer un rôle moteur ou
De plus, la réglementation a tendance à être appliquée avec lenteur et conservatisme.
La réglementation souhaitée et encouragée par une bonne partie de la collectivité subit
de mise en vigueur sont fréquentes : Arrow étudie en 1974, trois interventions sur le
comportement des entreprises : la réglementation légale, les contributions fiscales, et
la responsabilité civile.
iii. Conclusion :
La réglementation constitue un instrument, un moyen de contrôle lent, conçu par des
conservateurs qui se contentent de définir un minimum de normes difficiles à
appliquer.
Néanmoins, la réglementation est indispensable. Elle tient une place importante dans
problèmes sociaux crées dans les grandes entreprises.
IV- Pression :
i. Postulats
notamment lorsque la réglementation ne suffit plus. Cette position prépare des
rester vigilante, à pouvoir réagir rapidement, pour répondre à des besoins autres que
ceux qui la concernent en tant que Système Clos.
ii. Commentaire :
Sur le fer à cheval, la pression se situe à droite de la réglementation car on estime que
Aux Etats-Unis, les américains adoptent des points de vue radicaux à propos du
que les entreprises se développent, ceux qui font les frais de leur activité voient
pouvoir le plus important des entreprises vient de la création croissante de groupe
permanent prêt à faire pression sur les entreprises. Mais la pression ne se limite pas
se sont également élevé contre les entreprises.
iii. Conclusion :
et ciblée ; elle a souvent conduit à de belles réussites. Les grandes entreprises
conséquent, elles sont disposées à subir les attaques de campagnes de pression bien
pouvoir. Cette position ne donne pas lieu à des exigences acceptables pour
moment donné.
Par rapport, à la position située à la droite du fer à cheval, la pression est davantage
fondée sur la confrontation que sur la coopération. Il est possible que les changements
soient plus évidents lorsque ce sont les dirigeants eux-mêmes qui en prennent
V- Confiance :
i. Postulats :
responsable. Ils recherchent un équilibre entre objectifs économiques et objectifs
sociaux.
ii. Commentaire :
La position « confiance » est au milieu du schéma du fer à cheval car elle représente
ses dirigeants sont prêts à répondre volontairement aux besoins, à la fois économiques
et sociaux, de la société.
et puissantes constituent en même temps des système clos rejetant toute sorte
La confiance a soulevé de nombreux débats. Trois principales attaques apparaissent.
poursuivre des objectifs sociaux,
Une question vient alors inévitablement : peut-on faire confiance ? La structure et les
systèmes de contrôle découragent tout comportement socialement responsable :
avantages liés aux problèmes sociaux peuvent difficilement être calculés. Aussi, il est
difficile de les intégrer dans le système de contrôle. Enfin, la conception même de
bon fonctionnement de la confiance. De plus, le dirigeant est souvent plus préoccupé
par les moyens que par les fins à obtenir, ne prévoyant pas les conséquences de ces
actions.
Différentes solutions peuvent être envisagé comme mettre en place davantage de
faire confiance.
Néanmoins, la confiance fonctionne. En effet, il ne faut pas oublier que les décisions
stratégiques des grandes entreprises impliquent inévitablement des conséquences
de décisions stratégiques.
iii. Conclusion :
La position clé du fer à cheval est la position « confiance». Elle est le point
confiance sans faire pression et sans réglementer. Mais il est également nécessaire
moraux.
i. Postulats :
prime. Le pouvoir reste sous la mainmise du dirigeant.
ii. Commentaires :
de ses actions sociales.
La récompense directe considère exclusivement la relation entre les agissements
socialement responsables et les résultats sur le plan économique.
affronte de coûteuses campagnes de pression. La peur des représailles, des groupes
de la passivité des coalitions externes de la grande entreprise et à maintenir celle-ci en
un Système Clos aux dirigeants en place.
Cependant, Bowman démontre que la responsabilité sociale est coûteuse. Le
pénalisante mais il ne faut pas faire plus que le nécessaire.
Les différents points de vue présentés dans ce chapitre visent à démontrer que la
justifient à travers les médias de leur responsabilité sociale. Mais ce sont les petites
entreprises qui ont davantage à gagner. En effet, les bénéfices indirects deviennent des
bénéfices directs lorsque les entreprises nouent des relations personnelles avec une
collectivité identifiable, ce qui est généralement le cas dans les sociétés de petites
tailles.
iii. Conclusion :
Néanmoins, il est impossible de ne pas prendre en compte cette position car ne pas se
VII- Incitation car « bien faire à un coût »:
i. Postulats :
ii. Commentaire
situation de statu quo de la configuration du Système Clos.
gérer ses propres problèmes économiques. Par conséquent, elle se préoccupe des
négatives.
Seulement quand une externalité négative peut être attribuée directement à une
entreprise, la réglementation semblerait être la position à retenir. Il est difficile
du marché pour satisfaire des besoins sociaux et minimiser les risques de prolifération
de sa propre bureaucratie.
grandes entreprises à être non réactives sur le plan social, sinon elles restent
irresponsables.
économique.
iii. Conclusion :
Elle est utile :
identifiables,
être définies clairement à des rétributions économiques tangibles ;
véritablement social des besoins sociaux.
VIII- Restauration :
i. Postulats :
Instrument (au service de ses propriétaires).
ii. Commentaires
Les partisans de cette position sont convaincus que la poursuite des objectifs
économiques (maximum de profit) passe par le retour du contrôle des personnes
auxquels ce profit est destiné soit les actionnaires.
Clos à un instrument de contrôle externe. Dans ce sens la restauration se rapproche de
la nationalisation.
guerre entre deux idéologies, entre « un socialisme subversif », et « la libre
entreprise » (selon les termes de Friedman). La restauration est la solution la plus
évidente. Le pouvoir doit être rendu aux propriétaires, grâce à une intervention de
erreurs.
les actionnaires se considèrent de plus en plus comme des fournisseurs de capital à la
grande plus elle peut manipuler le marché !
« libre » et « démocratique » que si ses leaders sont élus au suffrage universel et
radicale entre objectifs sociaux et objectifs économiques.
iii. Conclusion
Ce vaste débat tourne autour des questions fondamentales de la démocratie. Pour
Friedman, la restauration repose sur plusieurs hypothèses, plutôt incertaines, parfois
qui ont été à peine pensées par les partisans de cette position. Le renouveau du débat
est le contrôle des grandes entreprises.
Notre époque exige de la grande entreprise des modifications de fond, que la
nostalgie du passé sans ses difficultés1.
Point de vue personnel ou « quand le fer va
confiée à la bonne volonté de ses dirigeants, ignorée lorsque la responsabilité sociale
propriétaires officiels. Nous sommes parvenu à tenir la bride de nos opinions
personnelles au cours des sections précédentes. Nous devrons, pour notre part, en
solutions.
Conclusion :
paru essentiels : la sensibilisation sur le sujet tabou du pouvoir pourtant
quotidiennement pratiqué à tous les échelons de la hiérarchie, la convergence et la
divergence des objectifs organisationnels et personnels et spécialement les parallèles
saisissants entre science politique et management au sujet du pouvoir.
Pourtant, les ouvrages éludent des aspects du pouvoir essentiels. Le leadership
source de pouvoir non négligeable. Nous aurons attendu des développements à ce
sujet dans le 3éme chapitre exposant les approches par les dispositions et les situations.
outre, les auteurs ne citent quasiment aucune différence culturelle du pouvoir, on
Finalement et contrairement à ce que prétend Pierre Morin, on a pu constater que le
pouvoir dans une organisation était fortement dépendant de la personnalité. Certains
« leadership » nous a paru même plus importante que la position hiérarchique mais
d'une autre vision que Mintzberg.
Bibliographie :
« Le management et le pouvoir » Pierre MORIN. Editions
« Pouvoir dans les organisations» Henry Mintzberg. 688 p.
Edition 1985
M. Crozier, 1963; M. Crozier, E. Friedberg, 1977
Cuyck et Metzger ; LE CONCEPT DE POUVOIR DANS LES
ORGANISATIONS