Les écoles de pensées de l'organisation

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ommaire :
I ntroduction :
Les auteurs
humaines
Les limites
décision
La théorie des systèmes
La théorie de la prise de décision
Etude de cas : 1. Laboratoire Gaillard
marocaine
onclusion :
ibliographie :
Webographi
Introduction :
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Les formes de direction et de gestion sont restées très
stables au cours des siècles dans les domaines économiques,
industrielle en Angleterre. Les anciennes civilisations
témoignent des bons principes de gestion appliqués à la
de la société préindustrielle est moyenâgeuse : il y a ceux qui
remplissent la fonction de prière, celle de défense, celle de
commerce, celle de la production artisanale et celle du travail
du sol. Chacun doit recevoir selon son état un juste prix.
Les premières recherches scientifiques dans le domaine de
la gestion sont effectuées par Charle Babbage, parfois présenté
travail : mesure du travail, détermination des coûts, partage des
comme une discipline semblable à la physique. Au XIXème
productivité essentiels au fonctionnement du dispositif
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Depuis Taylor, de nombreuses écoles de pensée ont vu le
et simples à définir. Dans les années 20, Elton Mayo
qui sera alors considérée comme agent social. Après la
deuxième guerre mondiale, les problèmes de reconstruction
surgissent ; recherche opérationnelle et théorie des systèmes
firme comme un système ouvert, social et rationnel.
rassembler les connaissances acquises sur le fonctionnement
des organisations, sur la manière dont il convient de les diriger.
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Elle concerne les 1ers auteurs qui, au début du siècle, ont
posé les bases de la science des organisations. Ceci correspond
en fait aux exigences nouvelles engendrées par l'émergence de
la société industrielle. En effet la gestion d'une entreprise de
production requiert une qualification très différente de la
conduite d'un simple atelier. Les seules organisations
véritablement hiérarchisées étaient, au XIXème siècle, l'armée et
l'église. Bien qu'inspirée de ces modèles, la conduite des
organisations productives doit trouver une voie qui lui soit
propre et adaptée aux exigences d'une entreprise dans un
contexte tout à fait nouveau:
Succession des innovations et de leur application
industrielle qui induit une mécanisation de plus en plus grande
du travail.
Augmentation de la taille des entreprises, donc des
capitaux, des équipements et des effectifs à gérer.
Urbanisation de plus en plus répandue de la société è
Demande de produits standardisés de première nécessité.
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pas qualifiée mais qui est prête à accepter des conditions de
travail difficiles en échange d'un salaire de subsistance et de
l'espoir de grimper à l'échelle sociale.
le contexte intellectuel est favorable au développement
des sciences exactes (elles vont sauver le monde) et à la
croyance dans l'efficacité absolue des modèles rationalistes et
technique.
Les fondements de la pensée classique sont basés sur 3
notions :
L'approche empirique est issue de pratiques
professionnelles et d'expériences de Direction. Ces pratiques
sont présentées sous forme de règles à suivre :
recommandations, principes, commandements ... (ex : Les 14
principes de Fayol)
Les hypothèses implicites sont les suivantes: Postulat
mécaniste: l'entreprise est une gigantesque machine composée
de milliers de pièces. Les ouvriers ne sont que des rouages du
mécanisme
global.
Postulat rationaliste : l'entreprise est composée d'éléments
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humains et matériels qui peuvent être dominés par l'esprit de
l'organisateur: Le matériel est régi par des lois physiques
Les individus réagissent, eux aussi, selon des lois
L'individu recherche la sécurité et répugne aux responsabilités.
Il est naturellement paresseux et fraudeur. Il n'est motivé que
par le salaire.
Partant de là, se dessinent les 4 grands principes qui
président à la pensée classique :
hiérarchisée (l'armée). L'autorité est pyramidale, Elle peut,
cependant, être parcellisée et déléguée aux échelons inférieurs,
sauf au dernier (les ouvriers) qui ne doivent être que des
exécutants.
des taches routinières. Seuls les problèmes exceptionnels
doivent remonter la hiérarchie et être solutionnés par elle.
L'unicité de commandement: On ne doit dépendre que d'un seul
chef (L'armée).
gestes et opérations très simples facilement assimilables par
d'apprentissage et l'exécution répétée des mêmes gestes permet
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une cadence très rapide. De plus cette technique engendre des
avantages :
On peut mesurer facilement la productivité d'un
ouvrier
On peut rémunérer l'ouvrier en fonction de son
travail (rendement)
AYLOR FREDERICK WINSLOW (1856-1915)
Ingénieur de formation, mais ayant successivement occupé
été employé par la Bethlehem Steelwork avant de consacrer sa
vie, en tant que consultant, à la propagation de ses idées. Il est
couramment désignée par le sigle O.S.T. Ses vues ont été
exprimées dans Shop Management, 1904, et dans Principles of
scientifique, Paris, 1927, ou La Direction scientifique des
entreprises, Paris, 1967). Impressionné par les restrictions
volontaires de productivité de la part des travailleurs, Taylor
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persuader le travailleur de réaliser cette norme, cela grâce à un
système judicieux de rémunération aux pièces que les disciples
de Taylor, Gantt et Gilbreth, amenderont.
La clé de ce cadre théorique est la distinction tranchée
penser», disait Taylor aux travailleurs. Pour lui, aucun conflit
entrepreneurs américains) et à la négociation collective
(puisque le salaire est déterminé «scientifiquement»), attitudes
dans les mouvements humains, la préparation du travail, le
taylorisme peut se définir comme la conjugaison optimale,
humain .
YOL HENRI (1841-1925)
métallurgique. Frappé par les insuffisances que présente
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1916, ses réflexions dans Administration industrielle et
générale, prévoyance, organisation, commandement,
humanitaire améliore le moral et la stabilité de la main-
a conduit, dans un effort de rationalisation des activités de
technique, commerciale, financière, comptable et de sécurité;
privilégiant la première de ces fonctions, Fayol devait voir dans
préparant aux fonctions directoriales.
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1 - Les fonctions
Analyse des fonctions dans l'entreprise
Fonction
Objectif
Technique
Responsable de la production, fabrication
Commerciale
Responsable des achats et des ventes
Financière
Responsable du financement (recherche et
gestion des capitaux)
Comptable
Responsable des comptes (documents de
Responsable de la protection des personnes
et des biens (salle blanche)
Administrati
direction)
capacité administrative.
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La fonction administrative est diffusée dans toute
l'entreprise, moins en bas de la hiérarchie, plus en haut de la
hiérarchie.
La fonction administrative (fonction de direction) est
chargée de cinq tâches (POCCC):
objectifs.
- commander : gérer les hommes, donner des ordres ou des
directives.
- coordonner : harmoniser pour faire converger vers le
même objectif.
L'analyse des fonctions est un apport essentiel. Cependant,
Fayol a ignorer certaines fonctions importantes dans l'entreprise
aujourd'hui, comme la recherche-développement. De plus, il a
insuffisamment mis l'accent sur les fonctions commerciales dans
l'entreprise.
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es principes de FAYOL
1. La division du travail : elle a pour but
essentiel de produire plus et mieux avec le même
effort. Elle permet la spécialisation des fonctions et la
séparation des pouvoirs.
de se faire obéir. La responsabilité accompagne
respect.
opposé au modèle fonctionnel proposé par TAYLOR.
Il considère que la multiplicité des chefs est néfaste
au bon fonctionnement des entreprises. Pour une
action quelconque, un agent ne doit recevoir des
visant le même but. La direction doit faire un effort
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de coordination de tous les services en vue de la
7. La rémunération du personnel : le mode de
une influence considérable sur le fonctionnement de
rémunération doit être "aussi satisfaisante que
possible" pour le salarié et pour l'employeur.
subordonnées déterminent le degré de centralisation.
9. La hiérarchie : chaque personne doit
ligne hiérarchique. La ligne hiérarchique est un
Citroën implantée en Chine et le problème de
culture).
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personne, chaque personne à sa place» (ex. : le
premier travail du consultant est la recherche de
l'inutile).
préférence personnelle (équité qui résulte de la justice
et de la bienveillance).
12. La stabilité du personnel : elle contribue à un
meilleur résultat général (savoir-faire).
rendement des salariés. Un responsable qui accorde
vaut éviter de diviser pour régner.
es disciples de FAYOL
URWICK et GULICK ont distingué 3 types de relations
formelles : la ligne hiérarchique, les relations fonctionnelles et
les relations «Staff and Line» (relations de conseil).
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structure par clientèle, structure par opération technique,
structure par zone.
EBER Max (1864-1920)
Weber est de tous les sociologues modernes celui dont le
leur parution. On a souligné son extraordinaire personnalité, son
érudition encyclopédique et son tempérament volcanique, mis au
tous les pays. On aurait cependant tort de ne considérer que
juriste, un brillant économiste, un historien de grande classe.
philosophique et politique de sa pensée, car, en ce domaine
exemple Husserl, Simmel ou Scheler.
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fins et cherchant à promouvoir des valeurs, on ne saurait rendre
compte valablement de la réalité sociale par la seule explication
causale. Il faut compléter celle-ci par la compréhension, qui
consiste à saisir les motifs des actions des hommes et à
«explication compréhensive» ou «compréhension explicative».
donnent à leurs activités, en harmonie ou en concurrence avec
celle des autres.
le disent les marxistes, de la rationalisation du droit, etc., mais
premiers entrepreneurs qui voyaient dans leur réussite matérielle
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de la manière la plus complète possible. Parfois la méthode est
appliquée plus discrètement, associée à la recherche
domaines plus spéciaux, comme la sociologie de la connaissance
ou celle de la musique. On ne peut donc que dégager certains
thèmes essentiels, qui sont aussi les plus connus.
plus appropriés pour atteindre son but, compte tenu des
conséquences prévisibles qui peuvent ou non troubler le
considération des chances de succès et des conséquences;
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parfois machinalement à la coutume.
Les types de domination, qui sont aussi des types de
légitimation du pouvoir: la domination traditionnelle qui a pour
fondement la croyance en la sainteté des coutumes et en la
légitimité de ceux qui sont appelés au pouvoir en vertu de la
tradition; la domination légale qui a pour base la croyance en la
validité de la loi constitutionnelle et réglementaire, établie
rationnellement par voie législative ou bureaucratique; la
domination charismatique qui repose sur le dévouement des
partisans pour un chef en raison de sa valeur personnelle ou de
groupement qui dispose du monopole de la violence légitime.
porte sur les différentes sortes de relations sociales (coutumes,
(communautaires et sociétaires), sur les divers groupements
(associations, entreprise, institution). Sa sociologie religieuse
essaie de mettre en lumière, par opposition aux religions
singularité de la civilisation occidentale, dominée par le
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processus de rationalisation croissante; en même temps, il
des techniques. Enfin, sa sociologie juridique porte sur les
différents types de droit rationnel et irrationnel. Toutes ces
analyses culminent dans son étude sur la bureaucratie, qui
demeure un modèle du genre pour tous ceux qui ont examiné
ou moins charismatique avec des institutions souvent
idéologiquement démocratiques.
enry FORD:
Le mérite de FORD a été de mettre en application les
idées de TAYLOR et cela dans 2 domaines qui ont contribué à
la naissance du "Fordisme " :
car ce n'est plus l'homme qui fixe la cadence mais le
convoyeur, et chacun est contraint de suivre le rythme sous
peine d'être éliminé. L'ouvrier est un instrument de la machine
(cf. Charly Chaplin dans " les temps modernes ").
L'application sociale de la pensée de TAYLOR : Les
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altruisme, mais parce que Ford pensait, fort justement, que les
premiers clients de Ford seraient précisément ses employés.
écapitulation :
Les limites de l'école classique se trouvent dans ses
principes mêmes: La déshumanisation du travail provoque une
contestation de plus en plus vive : Absentéisme, " turnover "
important. Il provoque également la naissance d'un pouvoir
syndical important et conflits sociaux de plus en plus dur
contre les cadences infernales ou le salaire au rendement
Le taylorisme devient également de symbole de
l'exploitation capitaliste de l'homme par l'homme. Il est
vivement combattu par les partis de " gauche ", y compris aux
Il devient alors indispensable de trouver un sens plus
humain au travail. De nouvelles approches fondées sur la
sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.
umaines :
Ce mouvement va se développer principalement à la fin
des années 30. Partant d'une critique radicale du système
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Taylorien qui réduit l'homme au niveau de la machine, l'idée
émerge que, bien au contraire, c'est en privilégiant l'homme
que la productivité du travail sera augmentée.
L'initiateur de ce mouvement est Elton MAYO (1880-
1949) qui a travaillé essentiellement sur des thèmes tels que
les relations entre la productivité et le moral des employés, les
rapports humains à l'intérieur de groupes, et entre les groupes
eux-mêmes. Son étude la plus célèbre a été menée durant 5
ans au sein de la Western Electric Cy à Chicago.
Au cours de ces expériences, MAYO changea plusieurs
fois les conditions de travail de 6 ouvrières dans un atelier
chaque fois en expliquant les raisons du changement proposé
et avec l'accord unanime des 6 ouvrières. A chaque
changement la productivité du travail augmenta, y compris
quand l'on revint à l'organisation initiale. Ces changements ne
peuvent donc expliquer ces augmentations de productivités.
ouvrières ont bénéficiées pendant cette expérience qui a
conduit ces dernières à " mieux " travailler.
Les principales contributions de l'école des relations
humaines sont donc:
La somme de travail accompli par un ouvrier n'est pas
déterminée par sa capacité physique mais par sa capacité
sociale
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Les rémunérations non financières jouent un rôle
important dans la motivation des ouvriers
La parcellisation des tâches n'est pas la forme la plus
efficace de la division du travail
les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en
fonction du groupe qu'ils réagissent aux directives de la
hiérarchie.
Malgré cela l'école des « relations humaines » ne remet
pas fondamentalement en cause la prééminence de la
Direction Générale (donc la division verticale du travail) et,
n'est pas, en ce sens, une véritable contradiction du système
taylorien.
umaines :
AYO ELTON (1880-1949)
psychosociologie moderne. Australien, il acquiert une
féconde de sa carrière. Il y est notamment, pendant plus de
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vingt ans, professeur de recherche industrielle à la Harvard
Business School (1926-1947).
Elton Mayo, comme en témoignent ses premiers travaux,
sentir son appartenance au groupe dans lequel il travaille; ce
corporations médiévales et les sociétés primitives.
Hawthorne de la Western Electric Company, qui fournit à
démonstration empirique des mérites de la coopération
sociale. Elle lui fait découvrir, contre toute attente, que les
de leur participation à une équipe de travail est déterminante.
Mayo tire les conclusions de son enquête dans deux petits
ouvrages qui ont un retentissement considérable: Les
Problèmes humains de la civilisation industrielle (The Human
Problems of an Industrial Civilization, 1933), et Les
Problèmes sociaux de la civilisation industrielle (The Social
Problems of an Industrial Civilization, 1947). Cette expérience
vertus thérapeutiques des entretiens que ses collaborateurs et
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lui-même ont eus avec le personnel de Hawthorne, il
recueilleraient les confidences des ouvriers, en leur
garantissant le secret, et leur permettraient de se décharger des
Elton Mayo a suscité de nombreuses critiques. On lui a
de la production industrielle une fin en soi.
t Lewin et la dynamique de groupe (1890-1947)
procédure de changement. Il est plus facile de faire évoluer
des individus en groupe que séparément. Le groupe intervient
Certaines fois il peut y avoir une opposition du groupe
face au changement. Lewin constate 3 modalités : la
normalisation, la conformité, l'innovation.
fonctionnement du groupe.
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démocratique» sur le style autocratique et sur le laisser faire
en matière de rendement et de satisfaction des individus.
hiérarchique désigné.
braham Maslow (1908-1970) et la pyramide des
besoins
MASLOW est un psychologue américain qui a élaboré la
théorie des besoins (ou des "motivations").
catégories de besoins :
- Niveau 1 : besoins physiologiques : se nourrir, se loger;
- Niveau 2 : besoins de sécurité : sécurité physique,
enfants.
autres;
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réaliser tout ce dont on est capable. Ce besoin sera à satisfaire
que si les besoins précédents sont respectés.
des autres. Mais il y a des exceptions :
de niveaux inférieurs ne sont pas totalement satisfaits.
Maslow :
cherche à se cultiver.
- besoins esthétiques : vivre dans un monde d'harmonie
part prépondérante sur les autres.
- besoins inférieurs : niveaux 1 à 3.
- besoins supérieurs : niveaux 4 et 5.
des besoins :
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réfléchir sur le besoin du personnel.
- fonction marketing (étude du besoin des
consommateurs).
- gestion des ressources humaines.
ouglas MAC GREGOR (1906-1964) :
Théorie X contre théorie Y Mac Gregor est l'un des
premiers à rejeter globalement les techniques de management
qui reposent sur la théorie classique (qu'il appelle "théorie X")
et cela pour les raisons suivantes :
La théorie classique est bâtie sur des modèles
(Armée, église ...) qui ne sont plus du tout adaptés aux réalités
de l'entreprise moderne (surtout après la 2ème guerre
mondiale)
La théorie classique ne tient pas compte de
l'influence du milieu dans laquelle elle évolue (environnement
économique et politique, concurrence ....)
Les hypothèses concernant les comportements
humains sont simplistes, voire inexactes (aversion pour le
travail et les responsabilités, recherche de la sécurité
maximum ...)
La théorie classique a pour pivot central la notion
d'autorité alors que ce concept n'est qu'un outil, parmi d'autres,
du management et de la motivation.
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Mac Gregor propose donc une théorie du management
(Théorie Y) qui repose sur les postulats suivants :
Il n'existe qu'une aversion pour le travail
ennuyeux : Donner un travail intéressant à quelqu'un et il en
retrouve immédiatement le goût.
Il faut limiter les sanctions et promouvoir les
récompenses : L'homme recherche la satisfaction d'objectifs
objectifs sociaux (reconnaissance, pouvoir, argent ...) il
recherchera les responsabilités et ne les rejettera pas.
Ainsi mis en confiance, de nombreux individus
peuvent faire preuve de créativité et il est prouvé que l'on
utilise que très imparfaitement les capacités d'intelligence et
d'imagination des salariés d'une entreprise.
rederick HERZBERG (1923 ...)
Psychologue de formation, F. Herzberg réalisa entre les
années 50 et 70 de nombreuses études, réalisées sur le terrain,
afin de déterminer avec précision quelles sont les motivations
de l'homme et quelles conditions faut-il réunir pour que
l'homme s'épanouisse dans son travail.
Ses travaux l'on conduit à une découverte importante en
matière de psychologie du travail : Les circonstances qui
conduisent à la satisfaction du travail sont différentes de celles
qui conduisent à une insatisfaction. En d'autre terme ce n'est
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pas parce que l'on va supprimer les causes d'insatisfaction que
l'individu sera satisfait. (Et vice-versa).
Des travaux plus " fins " permirent de mettre en lumière
que, d'une façon générale, les facteurs de mécontentement
étaient surtout liés à l'environnement et que les facteurs de
satisfaction étaient ceux qui permettaient un développement
personnel, une considération du travail accompli. Il faut donc
" enrichir " le travail en incluant dans celui-ci des facteurs de
motivation, tout en améliorant l'environnement des salariés.
Il est donc l'inventeur de " l'enrichissement des tâches ",
et même si cette notion est aujourd'hui contestée, il est
néanmoins vrai que certains ressorts psychologiques mis en
lumière par Herzberg demeurent des pierres angulaires de la
psychologie du travail.
écapitulation :
Les limites de cette école peuvent être résumées en deux
points :
La meilleure aptitude en matière de relation humaine
des relations humaines ne fournissent pas le remède à tous
tâche moins ennuyeuse).
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Seconde Guerre Mondiale
Il a fallu rationaliser pour conduire rapidement de grands projets
industriels et reconstruire.
Les responsables américains ont préparé scientifiquement leur décision
et ont mis en place des outils de décisions.
Il y a un succès de la recherche opérationnelle :
globalement sous des angles différents. Les équipes sont formées de
mathématiciens, statisticiens, informaticiens, économistes, physiciens,
Collecte systématique de données fiables, complètes et pertinentes,
Volonté de ne pas se substituer au décideur (aide à la décision),
Rationalité des méthodes utilisées et adéquation des résultats obtenus
par rapport aux besoins.
Le courant quantitatif
prolongement du courant taylorien. Il regroupe des disciplines qui font appel
aux mathématiques comme outil de résolution des problèmes quantitatifs.
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- théorie de la décision (critères Maximin, Maximax ...),
- théorie des antagonistes,
- recherche opérationnelle (programmation linéaire, théorie des
graphes).
JACQUES LESOURNE.
peut mettre en équation).
recherche opérationnelle a pour objet de préparer scientifiquement les prises
de décision mais elle n'a pas pour objet de décider.
Définition : ensemble des techniques rationnelles, d'analyse et de
résolution des problèmes concernant la gestion de l'entreprise visant à
élaborer les décisions les meilleurs possibles en fonction d'un ou plusieurs
critères tout en respectant les contraintes inhérentes à ce problème.
décision en réduisant un problème complexe à un modèle schématique
Problèmes liés à la recherche opérationnelle :
Outils et méthodes employées : algorithmes fondés sur la théorie des
graphes, algèbre Boole (théorie des ensembles), calcul matriciel, algorithme
du simplexe.
Applications concrètes : ordonnancement de projets, chemins
optimaux, gestion de flux, problèmes de transport, organisation des tournées
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Problèmes aléatoires (stochastiques) : décision en avenir incertain :
outils et méthodes employées : statistiques et probabilités, méthodes de
simulation.
applications concrètes : gestion des stocks, problèmes de pannes (loi de
Duels : prise de décision en situation concurrentielle :
Outils et méthodes de décision : théorie des jeux, critères de décision.
applications concrètes: concurrence, choix stratégiques, situation de
conflits.
limites :
Négligence des facteurs psychologiques et de tout ce qui est
informel,
Hermétisme du vocabulaire mathématique,
des techniques employées.
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EMERY et TRIST sont des psychosociologues anglais. Ils ont travaillé
essentiellement dans l'étude du travail dans les mines de charbon.
conduit à une multiplication des qualifications, une multiplication des modes
de rémunération et à une modification des groupes de travail :
réorganisation du travail en groupe, en donnant à chaque groupe davantage
organisationnels.
système social. La technologie pose les limites du type d'organisation
possible mais l'organisation du travail a des implications sociales et
psychologiques indépendantes de la technologie et dont la méconnaissance
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Il expose ses principes dans l'organisation :
tâches principales avec des tâches auxiliaires, alterner des tâches reposantes
dans un cycle de tâches absorbantes.
trop longue).
qualité et de quantité.
des autres.
faut organiser une rotation des postes et regrouper ces postes par groupes de
du groupe, des tâches auxiliaires (préparation du matériel).
groupes autonomes (DUBREUIL 1883-1971)
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hapitre5 : L'école Neo-Classique
Cette école s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens. (Chef
d'entreprises et grands cabinets de conseil type Mac kinsey, Boston
Consulting Group ....). C'est un courant orienté vers le pragmatisme, dont la
son nom ...), mais qui a su incorporer ce qui parait bénéfique dans les
courants postérieurs.
Les principes généraux, sous-jacents à cette école, sont ainsi les
suivants :
Le but premier (mais non unique) de l'entreprise est la maximisation du
profit. C'est lui qui mesure l'efficience de l'organisation et tous les autres
objectifs (sociaux, sociétals ...) restent subordonnés à l'accomplissement
prioritaire de celui-ci.
L'entreprise est le moteur principal de la richesse économique : « Le
management est, en fait, la fonction essentielle et capitale de notre société »
affirme P.Drucker. Par contre, son rôle quant à la répartition équitable de
cette même richesse, est largement passé sous silence.
Le management requiert des compétences particulières, des outils
propres et des techniques distinctes (toujours cet aspect normatif et
pragmatique) à Par exemple la décentralisation et la fameuse DPO (Direction
Par Objectifs).
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Même si ce courant a fait sien certains aspects de l'école
psychosociologique (l'enrichissement des tâches, et les travaux sur la
motivation notamment) la philosophie du management des hommes repose
encore grandement sur un " darwinisme " social.
Chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs accèdent à la postes-
clef, les moins performants sont éliminés.
Ce courant de pensée est prolixe en auteurs et en " gourous ". Trois
d'entre eux nous paraissent, à des degrés divers, représentatifs de ce courant
Les auteurs de cette école :
Alfred P. SLOAN (1875-1966)
Sloan passa la totalité de sa carrière à la Général Motors, dont 33 ans
comme Directeur général puis Président. Il n'a écrit qu'un seul ouvrage : "
my years with General Motors ". Il est connu pour avoir fait de GM la
première société mondiale, grâce à la décentralisation, en appliquant 4
principes simples :
Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du
capital investi.
Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés
(finances, juridique, publicité, conception des voitures ...)
La Direction Générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de
politique générale.
L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division
soit représentée consultativement dans les autres divisions.
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Il pense que la décentralisation procure initiatives, responsabilités,
efficacité et réduit considérablement le temps de réponse apporté à tout
problème. La condition pour que " ça marche " c'est la coordination et la
circulation horizontale des informations. On imagine le caractère
révolutionnaire de ces idées entre 1925 et 1935 au temps du Taylorisme-roi.
ter DRUCKER (1909 ....)
Bien qu'il n'ait jamais exercé personnellement des fonctions de
management, P. DRUCKER a conseillé nombre de dirigeants de grandes
entreprises américaines et s'est particulièrement intéressé aux fonctions de
Direction Générale.
Pour DRUCKER les tâches majeures de l'équipe directoriale sont :
La fixation de la mission spécifique de l'organisation : " ... seule une
définition précise de la mission et de l'objet de l'institution rend possible la
détermination d'objectifs clairs et réalistes
productive et satisfaisante pour le personnel.
La prise en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son
environnement et des influences de ce dernier sur les orientations de
l'organisation.
Pour DRUCKER, la recherche du profit n'est pas une fin en soi. Il fait
figure de pionnier en affirmant que le but premier de l'entreprise est de créer,
maintenir et développer une clientèle. Pour lui seul deux services dans
l'entreprise sont des centres de profit (les autres étant des centres de coût) :
La Recherche et Développement, et le Marketing. Un bon marketing est,
selon DRUCKER, la clef absolue de la réussite, (IBM, TOYOTA ....) car il
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n'est plus une cause, mais un effet de l'excellence du management.
Enfin DRUCKER estime que l'entreprise est une institution faite pour
créer des changements (à la différence de l'église ou de l'armée dont le but,
au contraire, est de maintenir les choses en l'état) et cela signifie satisfaire
d'abord les gens de l'extérieur (les clients) bien avant ceux de l'intérieur (les
ctave Gélinier (1916 ...)
Ancien Directeur Général de la CEGOS (Conseil en Organisation),
Octave Gélinier est un praticien de l'entreprise.
C'est l'un des pères fondateurs de la Direction Par Objectifs (DPO).
Pour lui la science des organisations doit reposer sur des principes clairs,
simples et concrètement applicables.
Pour lui, le point fondamental du management de l'entreprise est la
définition de sa politique générale à long terme. Il pense "qu'il y a
concordance entre croissance à long terme et profits à long terme ". Pour une
expansion à long terme l'entreprise doit combattre un certain nombre de
goulets d'étranglement tels que : les marchés, les sources de financement et
la capacité d'évolution de l'équipe dirigeante face aux mutations
technologiques, managériales et au temps. Ce dernier point est pour lui
fondamental.
Mais, cette politique n'a de valeur que si elle est accompagnée par des
objectifs quantitatifs et datés. (DPO). Ces objectifs permettent, en effet:
2. La délégation réelle de l'autorité
3. La définition réelle des responsabilités.
4. L'intégration des services.
5. La définition de la structure adéquate.
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6. La supervision hiérarchique
7. La motivation des hommes.
Ces objectifs définis, ils sont complétés par des programmes
d'application et des budgets.
Enfin, selon O.Gélinier, les conditions indispensables à la compétitivité
d'une entreprise sont :
Le développement incessant de l'innovation.
La présence d'une forte concurrence (ce qui permet l'imagination, la
motivation, et par-là, l'innovation).
La finalité humaine directe : " aujourd'hui une entreprise ne peut être
en accord avec son environnement que si elle poursuit explicitement des
objectifs d'utilité sociale. " aussi bien à l'extérieur de l'entreprise (adéquation
des produits aux aspiration des clients à prééminence de la demande), mais
aussi à l'intérieur (satisfaction et motivation des salariés)
Cette école a des aspects positifs ; à travers sa simplicité, son réalisme,
son efficacité. Les limites tiennent à la complexité des entreprises et des
marchés (la mondialisation, le mouvements de taille des entreprises,
Bruno LUSSATO à énoncé 5 limites concernant l'école néoclassique:
1- La compétitivité des grandes entreprises échappe en partie aux
concepts des théories néoclassiques.
2- Les "recettes" tirées de l'expérience passée ne sont pas toujours
réutilisables ou transposables.
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3- L'application sans souplesse de maximisation du profit est source
4- Un régime de tension permanente et l'impression d'être jugé
constamment peuvent émousser, limiter les capacités créatrices de certains
rise de décision :
La théorie des systèmes :
L'analyse systémique est un courant de pensée qui s'est développé
depuis une trentaine d'année, bien que ses racines épistémologiques soient
fort anciennes (Léonard de Vinci, Paul Valéry et, plus proches, Von
Bertalanffy , Alexandre Bogdanov, Herbert Simon).
Cette théorie dépasse largement le cadre de l'entreprise puisqu'elle a la
prétention de s'appliquer à tout " système complexe et organisé ". Elle
s'oppose à la pensée scientifique traditionnelle (Auguste CONTE),
analytique, qui décompose les objets, même s'il faut pour cela les " sortir "
de leur milieu, en proposant une vision globalisatrice : On examine l'objet ou
le système immergé dans son environnement en tenant compte de toutes les
interactions possibles de l'objet examiné avec son milieu.
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L'axiomatique de l'analyse systémique pourrait être schématisée
discours sur les finalités), ce qui, dans le langage systémique
signifie que l'observateur cherche, en permanence et avant toute
action, à considérer les buts recherchés par l'organisation et
l'évolution de ceux-ci au cours du temps.
Quelques citations illustrent bien cet axiome :" Pour me représenter
un arbre, je suis aussi obligé de considérer le fond sur lequel il
s'inscrit "Léonard de Vinci " L'organisation, la chose organisée,
l'action d'organiser, et le résultat sont inséparable " Paul Valéry
Ce souci d'émettre des hypothèses plausibles sur les finalités
poursuivies par l'organisation est l'une des caractéristiques fortes de
la pensée systémique.
Axiome de récursivité : Les choses sont à là fois opérateurs et
opérandes. Elles engendrent elles-mêmes leurs propres mutations.
Bivalence de l'objet observé qui est, à la fois, " être " et " action
".Ainsi toute action prise comme conséquence d'une situation
observée, modifie les hypothèses qui ont conduit à sa mise en
Axiome d'irréversibilité : C'est le phénomène d'irréversibilité
du temps qui s'écoule, selon lequel tout système est aujourd'hui
différent d'hier et différent de demain : Tout modèle systémique
doit être à la fois cinématique (il se déplace dans le temps, et donc
il doit être indéfiniment valide) et dynamique (il se modifie dans le
temps) à En fonctionnant, je me transforme !
Cela a pour conséquence qu'il n'existe jamais de " modèle final ", il
n'existe que des " finalités ".
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L'un des puissants moteurs de ces transformations est "l'information"
qui est, soit engendrées par le système lui-même (c'est le produit artificiel du
fonctionnement de l'organisation), soit exogène et "incorporée"
immédiatement dans le système.
On se rend bien compte que cette vision polymorphe, globalisatrice, est
riche et féconde philosophiquement mais que son aspect opératoire est, par
contre, moins probant.
L'originalité de la pensée systémique n'est cependant pas à sous-
estimer. Cette remise en question permanente des axiomes et des buts que
l'organisation recherche est aujourd'hui singulièrement d'actualité dans un
stables sur lesquels fonder des stratégies immuables.
C'est dans cet esprit, qu'ont été développée un certain nombre de
techniques, telle la " logique floue " découverte en Californie en 1965 par
Lofti ZADEH. Par rapport à une logique conventionnelle selon laquelle une
proposition ne peut être que vraie ou fausse, la logique floue accepte des
degrés de vraisemblance. Ex : Un homme de 1,80 mètres est-il grand ?
OUI/NON à Réponse de la " logique floue " : l'homme de 1,80 mètres
appartient à l'ensemble flou " très grand " avec une probabilité de 15 %, à
l'ensemble flou " grand " avec une probabilité de 75 % et à l'ensemble flou "
moyen " avec une probabilité de 10 %. Application pratique : Cette logique a
Japon. Les japonais (dont le professeur SUGENO) ont, d'ailleurs, plusieurs
longueurs d'avance dans le domaine de la logique floue.
Ainsi, en s'opposant aux combinaisons binaires 0-1, la logique floue
devrait permettre aux ordinateurs de demain de travailler " dans toutes les
nuances du gris " ainsi que le fait le cerveau humain.
Les théories de la décision
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La notion de " prise de décision " a, de tous temps, fascinée les conseils
en organisation : Quand, comment, de quelle manière ...? Les économistes
également se sont posés la question de savoir si les choix exprimés
peut-on avoir seule raison contre la multitude ? ARROW et, d'une façon
différente, GALBRAITH, montrerons que les choix collectifs ne sont pas
optimums dans la mesure (entre autre) ou les personnes du groupe de
décident pas en pleine connaissance de cause (contraintes d'accès aux
informations) et en fonction de critères qui ne sont pas, économiquement
rationnels (rationalité limitée).
C'est dans cet esprit que s'inscrivent les travaux de H. SIMON, CYERT
ENRY MINTZBERG :
ne nouvelle conception de la gestion :
« On ne peut pas former des gestionnaires dans une salle de classe! Les
programmes de MBA engendrent une néo-aristocratie composée de gens qui
se croient permis de diriger d'importantes sociétés simplement parce qu'ils
ont fait deux ans d'études », affirme Henry Mintzberg, lui qui enseigne la
prestigieuse chaire Cleghorn à la Faculté d'administration. S'il n'en tenait
qu'à lui, il proscrirait l'enseignement de la gestion à ceux qui n'auraient pas
d'abord acquis une expérience valable de manager au sein d'une entreprise et
une formation dans au moins une autre discipline (droit, génie, sciences
politiques, etc.) assortie d'une solide culture générale. Cette position radicale
gestionnaires et les dirigeants de grandes compagnies s'entendent pour dire
que les observations et les conclusions d'Henry Mintzberg ont littéralement
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ébranlé les concepts fondamentaux de la gestion et sont, aujourd'hui,
devenues des références.
es recherches étonnantes :
Henry MINTZBERG, Né le 2 septembre 1939 à Montréal, il est diplômé
en génie mécanique de l'Université McGill en 1961, Henry Mintzberg
travaille au Canadien National (1961-1963) avant de revenir aux études pour
obtenir un doctorat de la Sloan School of Management du Massachusetts
Institute of Technology (MIT) en 1968. Or, il faudra attendre jusqu'en 1973
pour que l'éditeur Harper & Row publie The Nature of Managerial Work,
premier ouvrage d'Henry Mintzberg. Traduit et publié en français en 1984
sous le titre : Le manager au quotidien, ce livre marque l'histoire de la
gestion. Vendu à plus de 100 000 exemplaires, il est aussi disponible en
italien, en danois, en espagnol, en suédois, en portugais, en japonais et même
en chinois!
Henry Mintzberg présente dans cet ouvrage les conclusions d'une étude
fondée sur l'observation directe du travail quotidien de cinq grands
dirigeants. Ses observations montrent que le travail du gestionnaire, loin de
se ramener à une série de tâches bien ordonnées, est fragmenté, changeant et
essentiellement déterminé par toutes sortes de sollicitations provenant tant de
l'intérieur de l'entreprise que du milieu externe. De plus, elles révèlent que le
dirigeant passe plus des deux tiers de son temps à parler et à écouter dans
gestion considérée jusqu'alors comme un mode d'action rationnel s'appuyant
sur des normes idéales, Henry Mintzberg substitue une description du travail
du gestionnaire et, par là, modifie du tout au tout la perception du bon
fonctionnement d'une entreprise.
Henry Mintzberg s'intéresse ensuite aux stratégies dans les entreprises
et révèle, là encore, que les stratégies créatives ne sont pas élaborées de
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façon analytique et cérébrale. Elles émergent, au contraire, de l'interaction de
nombreux collaborateurs, dont ceux qui ont une longue expérience de
l'entreprise et qui sont, en outre, profondément engagés envers elle.
Véritable anthropologue des organisations, Henry Mintzberg privilégie une
approche qualitative et descriptive. En ce sens, il enrichit et réhabilite une
forme de pensée qui fait appel au jugement et à l'intuition. La méthode qu'il a
mise au point est désormais connue sous le nom de l'« approche Mintzberg ».
'enseignement et les récompenses :
Principal architecte du programme commun de doctorat en
administration, donné par les quatre universités montréalaises, Henry
importants centres de recherche sur la stratégie en raison du grand nombre et
de la qualité des publications produites par ses établissements universitaires.
Il prend part à une refonte complète de l'enseignement de la gestion à
actuellement donné dans les écoles d'administration les plus prestigieuses de
cinq pays : le Canada, l'Angleterre, la France, l'Inde et le Japon. Henry
Mintzberg est aussi professeur d'organisation à l'Institut européen
d'administration des affaires (INSEAD), en France.
Premier membre d'une faculté d'administration à être nommé à la
Société royale du Canada et auteur d'une centaine d'articles et de onze
ouvrages, Henry Mintzberg remporte le prix McKinsey pour le meilleur
article dans la Harvard Business Review, en 1975, et le second prix, en 1987.
Il est membre de l'International Academy of Management (1985), de
l'Academy of Management (1987) et de la World Academy of Productivity
Sciences (1995). Douze universités lui ont décerné un doctorat honoris causa
: Venise, Lund, Lausanne, Montréal, Genève, Liège, Simon Fraser, Ghent,
Lancaster, Paris IX et Concordia. Son ouvrage intitulé : The Rise and Fall of
Strategic Planning (1994) remporte en 2000 le prix George R. Terry, décerné
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par l'Academy of Management. Les études actuelles d'Henry Mintzberg
s'attaquent à des secteurs névralgiques : l'organisation des soins de santé et
les modes de gestion du gouvernement.
Henry Mintzberg adopte souvent des points de vue qui vont à contre-
courant des conceptions communément admises, mais son anticonformisme
est le propre d'une attitude scientifique. Partant de l'observation et de la mise
en corrélation des faits, il rend intelligibles les phénomènes et les éclaire
grâce à ses analyses et à ses synthèses. Dès lors, il justifie pleinement la
qualité de science attribuée à la gestion. Ses théories, qui paraissaient au
départ erronées et provocatrices, sont considérées aujourd'hui comme
évidentes.
ésumé de carrière :
1968: Doctorat de la Sloan School of Management du Massachusetts
Institute of Technology
1968: Professeur à la Faculté de gestion de l'Université McGill
1980: Membre de la Société royale du Canada
1996: Titulaire de la chaire Cleghorn en management de l'Université
McGill
1996: Prix Léon-Gérin
1998: Officier de l'Ordre du Canada
1998: Officier de l'Ordre national du Québec
2000: Prix « Distinguished Scholar » de l'Academy of Managementl au
jugement et à l'intuition. La méthode qu'il a mise au point est désormais
connue sous le nom de l'« approche Mintzberg ».
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erbert Alexander Simon
Sociologue américain né en 1916 , connu pour ses contributions dans
un grand nombre de domaines comprenant la psychologie, les
mathématiques, les statistiques, et la recherche opérationnelle, qu'il a
synthétisée dans une théorie principale qui a mené au sien gagnant le prix
1978 Nobel pour des sciences économiques.
Simon a reçu un diplôme de l'université de Chicago en 1936, obtenant
son Ph.D. en 1943. Après avoir tenu de divers poteaux en science politique il
est devenu, en 1949, professeur d'administration et de psychologie à
l'université de carnegie-mellon, Pittsburgh, un plus défunt professeur
1947 « Administrative behavior » eut un grand succès aux Etats Unis. Outre
ses activités de conseil auprès de nombreuses organisations, Simon, a été
notamment président du conseil des Etats Unis pour la recherche en science
sociale (1961-1965) et président du département « Behavioral science » du
conseil pour la recherche nationale (1968-1970). Il obtint le prix Nobel
H.A. Simon a exposé sa théorie de la décision pour la première fois et
sous une forme presque achevée, en 1947, dans son livre « administrative
behavior », sa démarche se démarquait :
théories ne prenaient pas la décision comme un long processus motivé.
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Les limites à la rationalité humaine sont :
disponible .
En conséquence le processus de prise de décision sera décrit en trois
La première étape est la découverte des occasions appelant
la conception.
Néanmoins H.A.Simon a précisé comment son analyse de la
décision pouvait servir aux entreprises. Il distingue deux classes de
décisions :
procédures répétitives et routinières.
Décisions non programmées : elles concernent les problèmes
de grandes importances.
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microéconomique classique : la maximisation du profit comme seul critère
Les idées de Simon ont été développé par CYERT et MARCH qui ont
considérés la firme comme un groupe de participants aux demandes
disparates , mais tous ont intérêt au système.
Sa théorie contient quatre concepts :
-La quasi-résolution des conflits : les buts dépendent de tous les
celles ci veulent recevoir en contre partie de leur participation.
des ententes.
-La recherche de la problématique : il y a problème quand la firme ne
peut satisfaire un de ses objectifs. Les individus commencent alors par
le temps, adoptent de nouveaux objectifs qui incorporent le résultat de
arry Igor Ansoff
Harry Igor Ansoff est un Américain né en 1918 qui fit des études
scientifiques et obtint un doctorat en mathématiques appliquées (1948). Il
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des systèmes linéaires. Il fut ensuite responsable des plans et programmes à
la Lockheed Aircraft corporation entre 1956 et 1961, puis y dirigea une
classique ne considère pas les problèmes de stratégie :
Elle ne voit que le profit comme objectif alors que les firmes ont bien
Elle voit le manager comme un simple opérateur transformant inputs en
Elle voit le manager manipulant uniquement des grandeurs
La théorie micro-économique ne fournit aucune différence de
sont très différents parce que justement les firmes resolvent de multiples
Les décisions stratégiques qui consistent surtout à choisir des produits et les
les décisions administratives : ce sont celles qui structurent les
ressources pour obtenir une performance maximum,
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les décisions opérationnelles : ce sont celles qui mantiennent
veut aussi que le management développe un diagnostic anticipé de
système administratif. Le management stratégique est le vrai comportement
entrepreneurial.
Maintenant H.I.ANSOFF est conscient que la firme, pour atteindre ses
à leurs capacités de remplir les objectifs. Pour décrire une structure
maximum peuvent être les suivantes :
(a) Fixation des objectifs,
(b) Repérage des Problèmes et des chances,
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(c) Diagnostic des problèmes et des chances,
(e) Analyse des conséquences probables de chaque ligne
(g) Programmation,
(h) Communication et incitation,
(i) Mesure des résultats,
(j) Dégagements des tendances et changements significatifs.
ichard CYERT (1921 ...) et James MARCH (1928 ...)
Disciples de SIMON ils se sont efforcés, au travers d'un célèbre
ouvrage : " A behavioral theory of the firm " (1963), de donner un caractère
opératoire aux idées de SIMON.
Ils décrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques
et continus de prises de décisions. Ils remarquent que l'entreprise est " un
groupe de participants aux demandes disparates ", bien que tous aient, " in
fine " intérêt à la bonne marche du système. Il existe donc des négociations
entre coalitions qui conduisent aux prises de décision. Donc les buts
poursuivis ne sont pas rationnels, mais représentent le meilleur compromis
possible. Ainsi, selon eux, la théorie du comportement de la firme peut être
concepts
fondamentaux
1- La résolution des conflits : Une entreprise étant composée de coalitions de
membres ayant des buts différents, il est nécessaire de mettre au point des
procédures de résolution des conflits (rationalité locale: chaque coalition
résous ses propres problèmes, et traitement séquentiel des problèmes : pas
tout à la fois, il faut avancer pas à pas)
2- L'élimination de l'incertitude : Une firme cherche à éliminer
progressivement les multitudes d'incertitudes qui l'entourent, mais telles les
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têtes de l'hydre, elles renaissent sans cesse à Irrationalité incontournable des
choix à long terme.
3- La recherche de la problématique : Il est indispensable de rechercher
les vraies causes des problèmes posés dans l'entreprise sans utiliser de
masques (indulgence pour les " amis " et dénigrement des " ennemis ") : Il
faut voir les réalités en face.
4- L'apprentissage : Les entreprises changent leurs comportements et la
perception qu'elles ont des choses avec le temps, et ce qui est vrai
aujourd'hui ne sera peut-être pas vrai demain (vision systémique).
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Sous ce vocable impropre et réducteur, voici hétéroclitement
rassemblées quelques idées, liées à l'organisation des processus de
production et / ou au management des hommes au travail qui ont été
développées par l'industrie japonaise.
Paradoxalement les deux premiers auteurs japonais significatifs sont ....
américains. Il s'agit de Joseph JURAN et d'Edward DEMING qui sont les
inventeurs du concept de " qualité totale ".
Ne trouvant que peu d'écho dans leur propre pays, encore empreint de
l'esprit de TAYLOR dans l'immédiat après-guerre, c'est au Japon que ces
deux consultants développèrent ces concepts " qualité ".
Leur principale contribution à la philosophie de la qualité est d'avoir
défini une méthodologie permettant de déterminer les coûts évitables et
inévitables induisant la qualité, construisant par-là, un outil d'évaluation
financière de la qualité.
JURAN montre la façon dont la " philosophie qualité " affecte les
différents niveaux d'activité de l'entreprise et souligne l'importance de la "
trilogie de la qualité " que sont : planification, contrôles et améliorations
techniques permanentes.
S'inspirant en partie de ces enseignements, Shigéo SHINGO sera à
l'origine de plusieurs concepts de management japonais dont le
retentissement dans le monde occidental fut considérable. Parmi ces
techniques nous en retiendrons trois :
. Le système Poka-Yoke : zéro défaut, zéro contrôle. Il préconise en
effet la mise en place de systèmes de contrôle " en continu " à l'issu de
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chaque étape du processus de production. Ceci permet de réduire
considérablement les coûts engendrés par les produits finis défectueux, et
engendre une production tellement fiable qu'elle rend (théoriquement) inutile
tout contrôle final du produit fini.
. La flexibilité. SHINGO pense que l'avenir va vers des systèmes
productifs extrêmement flexibles, capable de s'adapter aux changements de
goût, à de nouvelles technologiesetc ...
Il définit l'organisation occidentale des systèmes productifs de la
façon suivante :
- Grandes séries
- Stocks importants
- Temps d'adaptation des fabrications à une nouvelle technologie
- Méthodes de contrôle tolérant les pannes et les défauts
- Recherchant toujours l'augmentation des cadences
Selon lui, les raisons de la plus grande compétitivité des entreprises
japonaises sont les suivantes :
- Petits lots, et même pièce par pièce
- Pas ou très peu de stock.
- Contrôle à la source des défauts et des pannes.
- Privilégie la productivité de l'homme au travail par le dialogue et la
responsabilisation. (par exemple au travers des " cercles de qualité ")
- Organisation évolutive des processus permettant une intégration " en
continu " de nouvelles technologies.
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d'outillage
minutes).
L'une des obsessions de SHINGO était la panne. Il ne pouvait accepter
qu'une panne bloque l'ensemble du processus de fabrication. Il va donc
mettre au point un certain nombre de procédés techniques qui vont permettre
de réduire, en toutes circonstances, les temps de réparation, passant de
plusieurs heures à quelques minutes.
fameuse technique du " just in time " qui permet de réduire considérablement
les stocks. Ou, plus exactement, de déplacer le problème des stocks vers ses
fournisseurs. Cette philosophie du JIT (ou JAT en français) ne se résume pas
aux problèmes de stocks. En effet, les autres préceptes sont les suivants :
. Produire ce que la clientèle souhaite, lorsqu'elle le souhaite
. Rechercher la souplesse maximale et apprendre à produire de petites
quantités.
. Apporter directement les pièces ou les produits nécessaires à l'endroit
. N'acheter que des produits fabriqués selon les principes de la
qualité totale.
. Disposer d'un personnel polyvalent, informé et solidaire des
objectifs de l'entreprise.
Un mot, enfin du théoricien japonais Kenichi OHMAE (ancien
directeur du bureau Mac Kinsey de Tokyo) qui analyse la pensée stratégique
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japonaise et la distingue de celle pratiquée en Occident dans de nombreux
domaines.
Le premier point, selon lui, est que les entreprises japonaises planifient
pour réaliser les profits à long terme, alors que celles de l'Ouest sont
obnubilées par la recherche de bénéfices immédiats. Ceci explique, selon
OHMAE, l'avance prise dans le domaine de la " High Tech " qui demande
des années de recherches fondamentales non rentables immédiatement.
Un autre point semble fondamental pour lui. Il estime que les "
managers " des firmes occidentales sont enfermés dans des raisonnements
purement rationnels, ce qui limite considérablement l'imagination.
Il prône le développement de la perspicacité créative qu'il définit
comme étant " la capacité de combiner de synthétiser, de remanier des
phénomènes sans liens au départ, de telle sorte que l'on obtienne plus de
l'ensemble résultant que ce qu'on y a introduit ".
Ainsi pour OHMAE " dans ce que j'appelle l'esprit du stratège, la
perspicacité et l'énergie constitutive nécessaire à son application - énergie
qui se manifeste souvent par un sens de la mission - alimentent un processus
de pensée fondamentalement créatif et intuitif plutôt que rationnel ".
ORGANISATIONS CAPITALISTES
ASIATIQUES (G.REDDING)
Cet état d'esprit se retrouve assez largement dans différents modèles
d'entreprises asiatiques. Ainsi Gordon REDDING (professeur de
management à l'université de Hongkong) montre que des types d'entreprises
aussi différentes que sont les communautés chinoises d'Asie, les "Cheabol"
coréens ou les grands réseaux complexes japonais connus sous le nom de
"Kaisha" ou "Keiretsu", offrent souvent une redoutable efficacité alors que
leurs types de fonctionnement sont assez différents :
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Ainsi parmi les spécificités des "kaisha" japonaises certaines d'entre
elles paraissent particulièrement originales : L'actionnariat de ces réseaux
congloméraux est constitué principalement de participations croisées entre
différentes filiales ainsi que de participations bancaires. Dans la mesure ou
des banques très puissantes font, elles-mêmes, parties de ces groupes
gigantesques (par exemple, la banque Sumitomo, contrôle indirectement le
groupe du même nom), la propriété du capital est extrêmement contrôlée
(salariés, filiales, banques...) et donc parfaitement stable. De fait ceci permet
d'avoir une vision a très long terme sans se soucier le la rentabilité
immédiate, qui devient véritablement une obsession en occident. De plus,
écrit sur "l'emploi à vie" qui était octroyé aux salariés de ces grands groupes.
Certains voient dans cette philosophie le germe de la moindre compétitivité
de l'économie nippone. Il n'en est rien, bien au contraire ! En effet, en
contrepartie de cette sécurité, les salariés de ces entreprises ont une véritable
dévotion pour leur société et une totale disponibilité. Les techniques du "zéro
mépris" (tout travail même très humble est perçu comme honorable. Seul
l'absence de travail est méprisable) permettent une motivation et une
malléabilité maximale.
De plus cette permanence des salariés permet des investissements
massifs en formation et cela jusqu'au niveau de cadre moyen (35-40 ans), ce
La structure des "Chaebols" coréens, si elle est également
conglomérale, n'en est pas moins différente.
L'entreprise coréenne est une énorme organisation familiale dirigée de
façon militaire. Ces grands conglomérats dépendent traditionnellement des
pouvoirs publics pour se procurer des capitaux.
Ils doivent donc infléchir leurs stratégies en fonction des injonctions
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gouvernementales (axes stratégiques forts sur les industries lourdes : acier,
chantiers navals ...)
Ces grandes unités verticales (par lignes de produits) plongent
profondément dans le secteur des petites entreprises via la sous-traitance, de
plus en plus utilisé en raison du décalage accru entre les salaires et
conditions de travail des Chaebols et ceux en vigueur dans les P.M.E.
coréennes.
Moins connues et plus fascinantes sont les réseaux redoutablement efficaces
des petites entreprises chinoises basées en Asie. La diaspora chinoise d'Asie
est forte de plus de 50 millions de personnes et de dizaines de milliers de
petites entreprises familiales qui travaillent en réseaux. Le ciment de
l'efficacité de ces réseaux se résume d'un mot : La confiance. Incapables
individuellement de faire faces aux exigences des grands flux commerciaux,
elles ont collectivement raflé des pans entiers de marchés tels que les
appareils photos bon-marchés, les sous-vêtements, les jeux, les sèche-
cheveux, le textile etc ... Très souples, et très solidaires elles peuvent honorer
en quelques jours des commandes de plusieurs milliers d'unités
qu'individuellement elles sont incapables d'honorer.
Cette complémentarité et cette solidarité se retrouvent également au
niveau des capitaux - considérables - que ces réseaux sont capables de
mobiliser rapidement. Pour les chinois les notions de danger et d'opportunité
sont liées et ils font ainsi preuve d'un extraordinaire dynamisme dans
certains secteurs. Bien sur, ces activités s'inscrivent largement dans la sous-
traitance internationale (ils laissent à d'autres le soin de résoudre les
problèmes de la marque et de la distribution), mais de récents succès
(poupées GI JOE) donnent à penser que le marketing est une notion que
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INTRODUCTION
Alain Blond âgé de 33 ans ayant auparavant découvert les
intégrer en 1981 cette entreprise pour se retrouver dès ses débuts à la tête
Très rapidement, par ses compétences informatiques il dynamisme
son service en augmentant sa compétitivité face à une demande favorable.
Tenant compte de ses performances exceptionnelles dues une
personnalité combative, la Direction des Laboratoires Caillard confie à
Alain Blond en 1984 le fonctionnement du noyau de la Société : le
département " Réception des analyses" .
tant internes (mauvaises définitions des fonctions, de la communication
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Ainsi dans une première partie nous verrons comment Alain Blond a
collaborateurs mis sous sa direction.
Puis nous verrons dans un second temps comment il pourrait
déléguer et redéfinir de manière plus stricte ses tâches et celles des ses
collaborateurs afin de se concentrer sur sa prise de décision, élément
essentiel pour orienter la stratégie des Laboratoires dans un contexte
instable. Ainsi, on pourra remodeler un organigramme qui permettra une
prise de décision moins axée sur Alain Blond établissant des
communications plus larges.
Situation des laboratoires Caillard
au cours des années 80, les laboratoires Caillard ont pu observer de
nombreuses mutations de leur environnement.
politique de santé publique (Loi Evin). On peut se demander si
aux nouvelles contraintes engendrées.
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adaptation approximative aux modifications précédemment citées.
Dés lors, il lui fallait spécialiser ses activités et formaliser ses procédures
Les employés en place se sont vus attribuer plus de travail sans pour
laboratoires Caillard auraient donc dû adopter une structure organique :
plus souple et plus adaptée à son activité.
En outre le concept de MINTZBERG sur la ligne hiérarchique
jamais transversale.
Alain Blond est « partout et nulle part » :
Il ne peut plus tenir la route
aux laboratoires Caillard, a su évoluer avec la société et peu à peu prendre
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des responsabilités jusqu'à devenir indispensable pour une quinzaine
10 ans (dans les années 90) Alain Blond dirige une équipe de 45
personnes et possède de larges responsabilités. Il devient pour lui difficile
vie privée). Il nous ait donc paru intéressant de représenter la répartition
Répartition du temps d'Alain Blond
visites et réception
fournisseurs
expertises
signatures d'actes
traitement du courrier
interventions/contacts
internes et externes
qui pourraient être aisément déléguées. En effet il pourrait confier le
personnes et dirigé par Christine Kampf ; de plus les 40% allouées aux
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interventions et contacts avec le personnel ou les personnes extérieures
aux laboratoires peut être, nous le verrons, planifié pour permettre de
gagner du temps.
Enfin Alain Blond doit « apprendre » à se limiter uniquement aux
tâches qui lui sont imparties pour, par exemple, ne pas répondre lui-même
occupent. Nous avons donc établi un tableau permettant de résumer ces
dernières :
QUALITES
DEFAUTS
Pas de défauts pour la
communication interne et place occupée
externe
Son ancienneté lui
permet
Peu attirée par
AMOURET
connaissance
Claire
laboratoires et de son mode les tâches techniques
de fonctionnement
Peu autonome, elle ne
NICOLAS
Isabelle
pas encore trouvée sa réelle
Non biologiste. Elle
DAMBACH
diplômée, doit être motivée pour rester
Sylvie
ambitieuse et enthousiaste
active
LETTELLIER
Bon animateur, calme,
Inexpérimenté, il a sans
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récemment diplômé
réconforté
HORDOIR
Répulsion pour toute
commerciale surtout « sur le
Martine
terrain »,
Consacre une partie
importante de son temps à
Ancienneté reconnue, aider ses collègues peu
Christine
La surabondance des activités du département en cause résulte en
en raison de ses qualités personnelles (il est rentré par la « petite porte »,
puis a gravi les échelons pour arriver à un tel poste) a de multiples
conséquences sur la réactivité, la communication, la coordination, et la
motivation du personnel.
de ce département par un seul homme, notamment en ce qui concerne le
terrain » ) et celles relevant de la prise de décision stratégique.
Aussi la solution concernant ce problème est de décentraliser les
énumérées ci-dessus.
pas de tâches répétitives à accomplir, il doit être un planificateur
systématique et réfléchi ». De plus M.Blond est un manager réaliste selon
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Alain Blond est aussi un manager à mentalité progressive, de type
trop de place à la hiérarchie, il est surtout attiré par le plaisir ressenti dans
son travail, il veut donc en faire le plus possible, il ne se résigne pas à
successeurs comme un « mythe » après son passage aux laboratoires
Caillard, ne serais-ce que pour créer une fonction stimulante.
La décentralisation serait effectivement tout à fait opportune car les
laboratoires Caillard répondent aux critères requis à savoir :
Cependant il ne faut pas omettre que certains caractères de
davantage
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bouleversé la stratégie mais aussi la pensée organisationnelle des
laboratoires CAILLARD. Avec une concurrence croissante dans le
stratégie en associant de nouvelles orientations centrées sur une hausse de
dysfonctionnements qui remettent en cause les orientations stratégiques
définies. Cela a pour conséquences de surcharger les services mais aussi
dysfonctionnements reposent sur une mauvaise organisation de la
structure qui ne permet pas aux laboratoires CAILLARD de mettre en
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place la stratégie centrée autour des clients. Dans ce contexte, des
Compétitivité
Informatisation des communications
Interne & externe
Prise en compte
Rapidité de livraison
des clients
Cette vision stratégique, ainsi
ce ifs qui en découlent
demande une réorganisation de la structure qui est parfaite adéquation
avec la notion de « gestion de projet ». En effet la gestion de projet repose
sur une reconfiguration des entreprises autour de processus transversaux
centrés sur les clients, décloisonnement entre les services, délégation des
responsabilités au niveau organisationnelle.
Les objectifs de la gestion de projet reposent sur :
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Gains de productivité
Gestion de
Qualité
Service client
projet
Rapidité
majeurs qui vont se matérialiser dans une restructuration horizontale des
activités et des fonctions de chacun des individus composant la structure,
mais aussi par la décentralisation de la décision qui permettra de rendre la
structure beaucoup plus flexible, et à même de faire face, à des
changements environnementaux. Pour atteindre ses objectifs, il faut aussi
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charismatique dans lequel sa pensée, ses idées, sa vision des choses
intégrer certains principes comme :
Les différents principes énoncés doivent permettre à Alain Blond de
mener à bien le projet de refonte, mais aussi de faire adhérer les membres
mener à bien la gestion de projet. Il faut donc mettre en place une
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visites et réception
fournisseurs
fixation des
objectifs/service et
contrôle à
posteriori
contacts et
interventions
réflexion, analyse
de l'environnement
traitement courrier
expertises
était de nature à surcharger inutilement son emploi du temps. En effet
Manager dans le cadre de ses fonctions réelles.
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Lecture Courier
Réunions avec les salariés
Déjeuner avec un M.Pierre
(fournisseur)
Contrôles des objectifs
Expertises
fonctions de chacun afin de maximiser les compétences dans le but de
mettre en place des « systèmes experts ». Pour ce il faut repenser
réactive la structure. En effet, la structure de type organique et en
flexible et plus réactive aux changements structurels, une organisation
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Cela montre que cette structure est en parfaite adéquation avec la
Cette nouvelle structure met en lumière de nouvelles fonctions et
bien sur une meilleure donne, nécessaire, afin que chacun puissent
pas aux attentes des salariés. Il faut donc dans cette nouvelle organisation
mettre en place un système de « Fiche de poste », pour que chaque salarié
atteindre.
Chaque salarié recevra sa fiche de poste.(Confère fiche de poste )
des individus, il faut penser à mettre en place un plan de formation , seule
projet, le chef de projet doit faciliter le travail de son équipe en organisant
en fonction des compétences de ses collaborateurs et des rôles de chacun.
Les compétences sont :
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COMPETENCES
CARACTERISTIQUES
EXPERTISE
APTITUDES
VALEUR
rapport aux autres.
AJOUTEE
(traits de caractère)
PLAN DE FORMATION
COMPETENCE A ACQUERIR
Elle est compétente à son poste, on peut lui
proposer de travailler à plein temps
Formation en organisation
AMOURET
Encourager à lui développer une vision sociale
DAMBACH
Elle est compétente à son poste
Formation en « découverte de la
personnalité »
LETELLIER
émotions
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Martine
Formation en organisation
HORDOUR
organisée
Christine
Formation dans le milieu informatique
Acquérir les bases informatiques afin de lui
Isabelle
Formation en management et prise de décision
NICOLAS
Apprendre à mener les négociations sociales
Avec la nouvelle attribution des tâches et des responsabilités de
se sent plus responsable. On met alors en place un système optimal qui
bonnes responsabilités par rapport, aux aptitudes et aux caractéristiques
vision Managériale que doit prendre en compte Alain BLOND. En effet
dans la gestion de projet, il faut faire adhérer le personnel à la nouvelle
organisation, aux nouveaux objectifs. Dans ce contexte, il faut adopter un
style de direction susceptible de faire adhérer les individus. Alain
BLOND doit mettre en place un système de direction qui permette un
équilibre entre les objectifs fixés par la direction et le maintien du moral
des employés face à cette réorganisation. On peut donc situer le style de
direction dans la grille managériale de BLAKE & MOUTON.
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Le management fondé sur le travail en équipe
Le management « Country club »
Les résultats sont obtenus par des membres se
résultant de cet enjeu commun crée des relations
de confiance et de respect
et le rythme de travail confortable
Le management institutionnel
Il est possible pour une organisation,
établissant un équilibre entre les nécessités
Le management appauvri
possible
faible
faible
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Le management institutionnel semble être en parfaite adéquation
Dernière étape incontournable, que doit prendre en compte Alain
communication. En effet dans sa propre analyse Alain blond souligne le
manque de communication nécessaire pour dissiper les discordances dans
Effet de rejet
On peut donc identifier le circuit de communication ainsi que ses
moyens.
communication verticale / horizontale / transversale /latérale
Message
Message
envoyé
Emetteur
Support
Récepteur
Unique
Multiple
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communication personnel/ impersonnel
Dans le cadre des laboratoires CAILLARD, le support privilégié doit
nécessite un effort au niveau de la communication afin que celle-ci puisse
équilibrer les rapports entre les individus et permettre aux laboratoires
de cette vision futur repose pour partie sur la communication
Conclusion
«submerger » par les responsabilités.
En effet, les différents changements organisationnels qui auraient
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redéfinissant les fonctions de chacun, les Laboratoires Caillard seront plus
à même de faire face à la concurrence. De plus malgré les différentes
difficultés rencontrées, la société a réussi à maintenir une place
convenable sur le marché .
On peut donc imaginer que le reengineering proposé permettra au
gestion du temps permettra de gagner en réactivité, en rapidité. De plus
responsabilités. Ainsi les différents acteurs se sentiront encore plus
impliquer dans leur mission.
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Motivation des ressources humaines au-delà du salaire
Source : conjoncture n 830 septembre 2002 page 20 et 21
satisfais, ils partaient.
Le cabinet DIORH a mené une enquête sur un échantillon de 100
entreprises nationales et multinationales, soient près de 130000 salariés.
dehors du salaire, ils tiennent compte du respect de la parole donnée, du
Le salaire élément de base :
La prise en compte de ses éléments de motivation ferait-elle défaut dans
évolue dans un contexte sans repère. Conséquence, les salariés et les
entreprises elle-même ont du mal à se retrouver et font appel a des
organismes externes pour tenter de voir plus clair. « Nous réalisons
régulièrement une enquête sur les salaires à la demande de nos clients
qui se soucient des pratiques du marché et ne veulent pas être pris au
dépourvu » argument Omar bennaini, consultant chez LMS organisation
et ressources humaines. On ainsi que les entreprises privilégie de plus en
Un système motivant à condition que les objectifs définis soient
mesurables et atteignables.
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Les avantages sociaux accordés par les grandes entreprises, constituent
des autres formes de motivation qui sont multiple : mutuelle, retraite
salariés prêts à consentir quelque effort sur leurs salaire de base pour en
La formation au secours de la Grh :
qui a beaucoup évolué au cours de ses dernières années, notamment grâce
formation qui ont incité les dirigent a franchir le pas.
Alphabétiser, réduire les inégalités, acquérir de nouvelles compétences,
pu renforcer celles déjà acquises, les enjeux de la formation sont
Nombreux sont les grands groupes qui travaillent comme de véritables
entreprises ».
Car produire et élever le niveau de compétence est devenu une nécessité
pour ses employeurs qui ont de plus en plus de mal à trouver des
ressources adéquates sur le marché de travail ;
Le système de formation doit mettre en place des programmes qui
Intégration et évolution
la direction des ressources humaines en appui avec les autres directions,
développer les métiers de demain et de mettre en place une stratégie pour
accompagner ces changements ; » affirme aicha Estitou Daoudi ,
directrice des ressources humaines à LAFARGE maroc. Dans ce contexte
site » , remarque Abdlaziz Benosmane directeur des ressources humaines
de Valeo Cabelec, « nous envisageant avec son accord une mutation
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constat Jalal Amrani ,directeur des ressources humaines et de la formation
moment ou ils existe de réelle possibilité, cette pratique est bien
caractérise encore trop souvent le fonctionnement du tissu économique
locale.
chère », affirme Omar Benaini, consultant chez LMS organisation et
ressources humaines.
Conscients de ce risque, certains de nos clients ont développer de
INSTITUTIONS ET CHOIX D'ORGANISATION DU TRAVAIL: LE CAS VOLVO
et la gestion des ressources humaines .Le cas de Volvo est
considérées comme fortes. En outre, la stratégie de Volvo a connu une
automobile. La question de la viabilité de son activité automobile, qui
représente
approximativement 1% du marché mondial, a alors été posée.
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différents sites européens de cette entreprise.
ibliographie :
applications édition 2, pierre G. Bergeron
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ebographie :
ww.stratégie-aims.commerce/contreal , oct
ncyclopédie Universalis, Cd version 7