Management de projet et entrepreneuriat

En matière de création d'entreprise, cette situation se rencontre lorsque le concept repose sur une innovation technologique. La complexité du produit, le fait qu'il ait été développé dans un contexte collaboratif et le besoin de financement impliquent une création par une équipe d'entrepreneurs (Chabaud et Condor, 2006). Dans ce cas de figure, on comprend bien que le management de projet et la création d'entreprise ne font qu'un. Il n'est pas rare d'ailleurs que les créateurs soient d'anciens ingénieurs rompus à la méthodologie de la gestion de projet. Plus surprenant est de considérer qu'un créateur individuel doit gérer son projet selon la même méthodologie. Deux éléments permettent de rejeter immédiatement cette idée. D'une part, le créateur d'entreprise est seul. Si l'on part du principe que le management s'exerce sur un collectif d'individus, celui-ci n'a donc plus lieu de s'appliquer. D'autre part, l'entrepreneur individuel est la fois commanditaire et maître d'oeuvre : le projet est conçu et conduit par la même personne. Or, en management de projet, une distinction est clairement établie entre la phase de conception et la phase de réalisation. Le maître d'oeuvre travaille en général à la mise en oeuvre du projet pour le compte du commanditaire. Il existe une relation de client à donneur d'ordre que l'on ne constate pas dans de nombreux cas de création d'entreprise pour lesquels client et prestataire sont confondus.

Quel est donc l'intérêt de recourir à la méthodologie de projet en matière d'entrepreneuriat individuel ? Dans la lignée des travaux récents sur le projet entrepreneurial (Schmitt et Bayad, 2005, Schmitt, 2006), nous pensons que la création d'entreprise est un processus autour duquel gravitent non seulement le ou les porteurs de projets mais également des parties prenantes. Ainsi, en proposant une méthodologie de conduite d'une activité créative, le management de projet a pour objectif de structurer l'action collective vers le but que se fixe l'entrepreneur. Il s'avère ainsi un guide possible pour toute création d'entreprise et ce quel que soit le nombre de porteurs de projet.

Tout au long de ce papier, nous allons chercher à démontrer en quoi le management de projet peut être utile pour comprendre et conduire l'action de l'entrepreneur. Dans une première partie, nous resituerons notre problématique à l'intersection des deux champs de connaissances que sont le management de projet et l'entrepreneuriat. Nous verrons que certaines recherches en entrepreneuriat tentent de se structurer autour de la notion de projet et de processus. L'enjeu sera alors de situer notre recherche dans ce courant et de poser les bases d'une approche de la conduite de projet entrepreneurial.

Dans une seconde partie, nous proposerons l'application au domaine de l'entrepreneuriat de deux approches du management de projet : les neufs volets du Project Management Institute et le cycle de vie du projet. Nous expliquerons pourquoi nous avons choisi ces deux approches et faisant notamment le lien avec l'approche processuelle de l'entrepreneuriat. Une dernière partie sera consacrée aux apports et limites de la transposition des méthodes de gestion de projet à la création d'entreprise et aux enseignements à tirer de cette étude pour la recherche en entrepreneuriat.

Certaines recherches récentes tendent à démontrer les limites des approches classiques de l'entrepreneuriat et proposent ainsi une nouvelle perspective axée sur le projet entrepreneurial. L'idée est de donner une dimension plus dynamique, globale et complexe aux travaux portant sur le parcours de l'entrepreneur. Dans cette perspective, deux interrogations demeurent : en quoi le management de projet peut-il contribuer à mieux appréhender le projet entrepreneurial ? D'un point de vue purement normatif, en quoi peut-il aider le créateur d'entreprise à structurer son projet ?

Les reproches adressés aux approches classiques de l'entrepreneuriat sont qu'ils donnent une vision partielle des facteurs de succès ou d'échec des projets. Comme l'indique bon nombre de chercheurs en entrepreneuriat (Bouchikhi, 1993 ; Fayolle, 2004 ; Fillion, 1999 ; Hernandez, 1999 ; Schmitt, 2006 ; Schmitt et Bayad, 2005), les recherches dans ce domaine se sont structurées autour de deux axes : qui est l'entrepreneur ? Quelles décisions prend-t-il ? La question du " qui " renvoie notamment au profil de l'entrepreneur et donc à sa capacité à entreprendre avec succès. Quant à la question du " quoi ", elle fait référence aux décisions

Ces recherches n'ont pas convaincu la communauté académique. D'une part, elles supposaient implicitement que des variables exogènes ou endogènes expliquaient la réussite ou non d'un projet. Or, les observations montrent que ces variables agissent communément sur l'issue du processus. Des chercheurs ont ainsi développé des modèles où les variables internes et externes sont mesurées conjointement mais même en recourant à cette méthodologie, les résultats ne sont pas probants (Bouchikhi, 1993).