Elements de gestion de la production

Par sa nature transversale, la gestion de la production comporte des liens avec de nombreux autres aspects de la gestion des entreprises: gestion stratégique, théorie des organisations, marketing, logistique, méthodes quantitatives et recherche opérationnelle, comptabilité, contrôle de gestion, etc. L'étudiant (ou le praticien) pourra trouver dans ces interconnections l'une des facettes les plus séduisantes de la gestion de la production, ainsi qu'une occasion de redécouvrir certaines questions de gestion sous un angle nouveau.

Elle place donc principalement l'accent sur les fonctions marketing et finance. Une conséquence de cette vision du management stratégique est que les fonctions marketing et finance constituent souvent les préoccupations centrales des gestionnaires (ce sont les fonctions " nobles " de l'entreprise), alors que ces mêmes gestionnaires ont par ailleurs moins d'intérêt et moins d'expérience dans le domaine de la gestion de la production.

Marketing: La vision moderne du marketing veut que cette fonction joue un rôle intégrateur et serve d'interface entre le client d'une part et les autres fonctions de l'entreprise (production, finance, personnel, ...) par ailleurs (voir Figure ci-dessous). Selon le " concept marketing ", la tâche essentielle de l'organisation est de déterminer les besoins et les désirs des marchés cibles, et de les satisfaire plus efficacement et de façon plus appropriée que la concurrence.

Finance: Hayes et Wheelwright (1984) estiment que les contrôles financiers ont récemment accordé trop d'importance à la rentabilité à court terme des investissements (Return On Investments, rapports trimestriels). Cet accent sur le court terme a été renforcé par la mobilité des cadres et dirigeants. Tout comme le concept marketing, cette politique financière à de profondes implications pour les activités de production: elle tend à décourager les investissements à long terme et/ou dans des technologies innovatrices, et entraîne ainsi une obsolescence plus rapide des équipements et une résistance à l'adoption de technologies avancées de production (par exemple, robotique ou ateliers flexibles; voir l'article de Parker et Lettes 1991 en annexe à ce chapitre).

Vers la fin des années 60 et, de façon accélérée, durant les années 70, un nombre croissant d'entreprises (principalement japonaises) commencent à imposer la notion qu'une stratégie concurrentielle basée essentiellement sur l'excellence en production (qualité des produits, raccourcissement des délais, flexibilité, ...) peut se révéler viable et même gagnante.

Porter, en particulier, distingue trois grandes catégories de stratégies face à la concurrence: domination globale par les coûts, différenciation, concentration de l'activité. Au-delà de ses recommandations quant au choix d'une stratégie adaptée à chaque entreprise, cependant, Porter insiste fortement sur la nécessité d'une mise en oeuvre cohérente de tous les moyens de l'entreprise (marketing, gestion financière, organisation, production) dans la poursuite des objectifs précisés dans sa stratégie.

1. Les décisions de production sont de nature stratégique. Plus précisément, ce sont souvent des décisions déterminantes pour la compétitivité de l'entreprise et intimement liées aux autres décisions stratégiques (en particulier, aux décisions de marketing). Ces décisions portent généralement sur le long terme (investissements lourds), prennent lentement leurs effets et sont difficilement réversibles.