Les qualités du gestionnaire de projets

02- Contexte de la gestion de projet
RECHERCHE
Par : Claudine Delière
L'auteur remercie Pierre Jr Beaudry, Brigitte Laval ée, Sylvie Pel erin, Caroline Vézina
pour leur contribution à cette réflexion
COURS MGP 7122
EN GESTION DE PROJETS
Université du Québec à Montréal
INTRODUCTION
Depuis quelques années la gestion de projets est très présente dans les entreprises quels que
soient leur domaine d'intervention et leur dimension. La technologie est devenue indispensable et
les progrès dans ce sens vont croissant mais il faudra toujours (heureusement) des êtres
humains pour encadrer tout le processus. Qu' on les appel e gestionnaire de projet,
responsable de projet, chef de projet ou encore chargé de projet, terminologie très à la
mode qui risque très vite de perdre de sa valeur, le travail qui leur revient est important et est
multiple.
La société nord-américaine, les entreprises nord-américaines plus précisément, mettent
beaucoup l'accent, dans leur processus d'embauche, sur les qualités personnel es des candidats;
on veut vérifier par exemple ce que la personne peut apporter de plus à l'entreprise, à l'équipe,
en plus de ses compétences techniques ou professionnel es et de ses diplômes. La culture
organisationnel e des entreprises prend une grande valeur dans le processus de recrutement de
futurs employés.
Aussi, il est tout à fait à propos de se pencher un peu, l'espace de quelques pages, sur les
qualités personnel es nécessaires au responsable de projet de la même façon qu'il est important
comme personne de se demander si ce rôle là nous convient.
«Comme les abeil es recueil ent le miel, nous tirons de toute chose ce qu'il y a de plus doux et
nous l'en bâtissons» Rainer Maria Rilke (Lettres à un jeune poète).
attentif
consciencieux
visionnaire
responsable
Gestionnaire de projet
Confiance en soi
méthodique
Si on s'arrête à ce schéma, il faudrait être un surhomme ou une sur femme pour effectuer la
profession de gestionnaire de projet. Sans être trop alarmiste et de façon plus structurée nous
al ons essayer de regarder cela de plus près.
Quatre fonctions principales relèvent du gestionnaire de projet 1 : planifier, organiser, diriger,
contrôler.
«Planifier le processus qui permet d'établir des objectifs et de décider des mesures à
adopter pour les atteindre»
«Organiser le processus de division du travail et coordonner les résultats afin d'atteindre
chaque objectif fixé»
«Diriger le travail d'autres personnes afin qu'el es s'acquittent de leurs tâches»
«Contrôler le processus de suivi du rendement, comparer les résultats aux objectifs et
prendre les mesures correctives qui s'imposent».
Les auteurs du livre Comportement humain et organisation se sont intéressés au travail de
Mintzberg 2 pour définir les rôles du cadre (ou gestionnaire); rôles interpersonnels, rôles liés à
l'information, rôles décisionnels.
1 Schermerhorn J.R, Templer A.J, Cattaneo R.J., Hunt J.G, Osborn R. N ,Comportement humain et
organisation.
2 Mintzberg H., Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre.
Agent de liaison
Symbole
Observateur actif
Leader
Régulateur
Répartiteur
Porte-parole
Diffuseur
Entrepreneur
Négociateur
Reprenons maintenant chaque élément mentionné et voyons à quelles qualités il fait appel
SYMBOLE : on parle ici de pouvoir «représenter l'organisation», cela implique d'être sociable,
d'avoir de l'entregent et surtout d'aimer la représentation sinon cela risque d'être souffrant au
quotidien. Il faut constamment avoir en tête l'intérêt de l'organisation ce qui implique une
poser la question à savoir s'il est possible d'occuper un poste de gestion quand les valeurs de
l'entreprise ne correspondent pas à cel es du gestionnaire. Une disponibilité importante est reliée
à ce rôle; le gestionnaire sera amené à participer à différents événements dans ce sens.
AGENT DE LIAISON : autre rôle qui fait appel à une grande disponibilité puisqu'il s'agit ici de «créer
intérêts personnels»3 des personnes avec qui le gestionnaire est en interaction, leur montrer de
l'intérêt et le leur manifester par des actions concrètes. Pour ce faire, je pense qu'il faut déjà avoir
parle également dans son livre, La communication et la gestion dans lequel el e se réfère à
Drucker (La nouvel e pratique de la direction des entreprises)
qu'ils ne le font; car la plupart des managers se consacrent davantage sur l'action
plutôt que sur l'introspection»4
3 Lefebvre G.,L'approvisionnement en contexte de gestion de projet.
4 Cormier S., La communication et la gestion. Extrait du livre de Drucker PF.
LEADER : est-on leader? Le devient-on? Grande question. Le leadership est à relier au charisme
escient. Solange Cormier souligne que beaucoup de personnes qui se retrouvent au poste de
leadership est souvent étroitement associé à leur compétence spécifique». Ces personnes «ne
tardent pas à pressentir que la gestion s'appuie autant sur leurs habiletés de communication que
sur la pertinence de leur planification et de leurs décisions, ou sur leurs compétences techniques
ou professionnel es». Ces mêmes personnes peuvent alors se sentir bien démunies très
rapidement.
OBSERVATEUR ACTIF : Selon Mintzberg, cela signifie; «obtenir des informations essentiel es pour
l'organisation ou l'unité de travail». Tout ce que le gestionnaire voit et entend devrait être retenu
attention toute particulière aux événements.
DIFFUSEUR : le gestionnaire doit aussi être un transmetteur de l'information reçue. Pour ce faire, il
doit avoir de bonnes qualités de communicateur, l'esprit de synthèse, un minimum de vocabulaire
et être capable de garder son auditoire attentif. Il doit créer un climat de confiance pour que les
personnes avec qui il travail e se sentent à l'aise de pouvoir s'exprimer à leur tour.
PORTE-PAROLE : le gestionnaire doit aussi pouvoir diffuser l'information à l'extérieur de la société
que ce soit à l'écrit ou encore à l'oral. Il doit être organisé, fiable, capable de rédiger correctement
des documents de synthèse ou des rapports.
ENTREPRENEUR : de part ses responsabilités, il doit pouvoir réagir rapidement face notamment à
des situations imprévues; il doit être rassurant pour ses col aborateurs et avoir une grande
résistance au stress. S'il veut l'adhésion et la col aboration des personnes qui travail ent avec lui il
doit se dégager de sa personne une maturité et un équilibre certain. Réalisme et optimisme sont
également des qualités que doit posséder le gestionnaire.
nommer, y prêter attention pour les résoudre et non pas les nier car ils vont continuer d'exister et
vont même s'amplifier. Le climat au sein de l'entreprise doit aussi permettre l'expression de ces
conflits. Le gestionnaire a d'ail eurs tout à y gagner car plus les employés vont se sentir écoutés
et surtout entendus, plus ils vont développer un sentiment d'appartenance à l'entreprise et plus
leur productivité sera accrue. La répression ne devrait plus être l'apanage des sociétés
l'humilité est alors de mise.
être très bien structuré pour ne rien négliger.
vue dans le respect des autres, ne pas baisser les bras devant les difficultés, avoir une grande
confiance en soi pour ne pas se laisser déstabiliser rapidement.
Aux qualités, présentées ci-dessus, que l'on recherche chez un gestionnaire de projets, Pierre Jr
Beaudry apporte trois éléments complémentaires abordés dans le livre de Witten Neal A Silver
Bul et : la passion, l'audace et la concentration. Voici un résumé de ce livre tel que présenté
par Pierre Jr Beaudry :
«Les meil eurs logiciels, techniques et méthodologiques, et la certification PMP vont
vous aider à atteindre le succès, mais ils ne peuvent remplacer la passion, l'audace et
la concentration. Et ces qualités viennent de vous.
La passion, c'est cette émotion intense qui vous pousse à atteindre un objectif
spécifique; c'est l'enthousiasme que vous démontrez dans la poursuite d'une cause;
c'est d'agir comme si vous possédiez la compagnie.
L'audace, c'est l'acte qui peut sembler téméraire à d'autres mais qui n'est qu'essentiel
pour résoudre la situation présente; c'est faire tout ce qui est nécessaire pour atteindre
l'objectif, pourvu qu'on demeure dans le légal et l'éthique.
La concentration, c'est savoir se concentrer sur un nombre limité de problèmes, les
plus importants. Les meil eurs leaders connaissent les trois problèmes les plus
importants et concentrent la plupart de leur temps chaque jour à résoudre ces
problèmes.
Trop souvent, les chefs de projet recherchent les qualités de leadership autour d'eux -
et sont déçus la plupart du temps. Au contraire, ce sont les membres de votre équipe et
vos supérieurs qui sont en droit d'attendre ces qualités de vous. Ce n'est pas tant
l'aptitude au leadership de ceux autour de vous qui compte, que votre aptitude à diriger
«à leader», peu importe ce qui arrive autour de vous.
La plupart des problèmes dans un projet peuvent être liés à un chef de projet qui ne
démontre pas de passion, d'audace ou de concentration.
En utilisant votre passion, votre audace et votre concentration, vous serez surpris par le
potentiel qui se cache en vous et qui attend d'être exploité.
Faites la différence maintenant.»
Inutile de préciser que la personne en charge du projet (si on parle d'un gros projet) à un agenda
plutôt chargé.
et avoir identifié que le travail est une valeur importante et prioritaire. Si le gestionnaire a choisi
que sa valorisation passait essentiel ement par le travail il doit aussi être capable d'accepter que
cela n'est pas le cas pour toutes les personnes et par là même ne pas demander aux autres le
rythme de vie qu'il s'impose à lui-même.
livre de Stephen R. Covey : Priorité aux priorités. Les thèmes tels que la gestion du temps, la
détermination d'objectifs à atteindre pour les différents rôles que nous avons à jouer, y sont
abordés. Ce résumé incitera certainement certains d'entre vous à lire le livre.
On ne peut pas terminer cette réflexion sans parler du stress que l'on associe de plus en plus au
travail. Il est intéressant de regarder ce qu'écrivent les auteurs du livre Comportement humain et
organisation à ce sujet. «Le stress est une tension qu'une personne ressent lorsqu'el e est
soumise à des exigences, à des contraintes ou à des demandes inhabituel es»5. Ils distinguent
deux facettes au stress; «l'une est positive, l'autre est négative... Un stress d'intensité moyenne
peut encourager l'ardeur et l'application au travail et stimuler la créativité.. Par contre, un niveau
très élevé de stress peut compromettre la santé physique et mentale d'une personne et son
rendement en pâtira».
Plus que le rendement, la santé physique et mentale de la personne risque également de subir
les conséquences du stress négatif. Là aussi, le gestionnaire a une responsabilité qui est cel e de
remarquer les indices liés au stress chez les employés qui travail ent avec lui et de réagir de
façon humaine.
Il est maintenant temps de conclure cette réflexion et de permettre à chacun et à chacune,
futur(e) gestionnaire de projets, de valider ou pas son projet professionnel.
5 Schermerhorn J.R, Templer A.J, Cattaneo R.J., Hunt J.G, Osborn R. N ,Comportement humain et
organisation.
CONCLUSION
Après ce tour d'horizon, le mot introspection (voir la réflexion de Caroline Vézina à propos de
forces et ses faiblesses également, ses limites comme ses ressources sur lesquel es il devra
compter en cas de besoin. Il doit avoir réfléchi à ce qui le motive à vouloir occuper un poste à
responsabilités et à ce que cela implique aussi comme disponibilité. Il doit enfin avoir la force et
la sagesse de se retirer quand il sait qu'il a atteint ses limites.
Toujours sur le thème de l'introspection, Brigitte Laval ée a élaboré un formulaire d'évaluation des
compétences du gestionnaire, il peut également être utilisé comme auto évaluation. Ainsi, le
gestionnaire pourra se référer à ce document pour identifier les points qu'il doit améliorer.
Voici pour terminer une petite phrase de Sénèque qui mérite qu'on s'y arrête quelques minutes :
BIBLIOGRAPHIE
CORMIER, Solange. La communication et la gestion, Presses de l'Université du Québec,
2000, p. 23-24, p. 216.
COVEY, Stephen R. Priorité aux priorités, First Business.
LEFEBVRE, Gil es. L'approvisionnement en contexte de gestion de projet, (diapositive 39)
site Internet : http://www.technidoc.uqam.ca
MINTZBERG, Henry. Le Manager au quotidien : les dix rôles du cadre, Paris, Organisation,
PETTERSEN, Selecting, Project Managers : an integrated list of predictors, Juin 1991,
SCHERMERHORN John R., TEMPLER Andrew J., CATTANEO R. Julian, HUNT James G.,
Pédagogique Inc., 1994, p. 14, p. 40, p. 599-600.
WITTHEN, Neal. A Silver Bul et ?, PMNetwork, June 2002, p.24.