Management de la production - 2ème édition

Cette fonction est originellement associée (au début du vingtième siècle) à quelques autres fonctions : achat, vente, direction, dans un contexte où l'offre est rare et domine le jeu de l'offre et de la demande. C'est la loi de l'offre. C'est l'époque de l'ingénieur des méthodes industrielles à la recherche toujours plus forte de l'efficience dans un monde de pénurie. La fonction de production est déterminante et elle s'organise à partir des travaux de Taylor, de Ford, des époux Gilbreth, etc.

Puis progressivement, le jeu de l'offre et de la demande évoluant en faveur de cette dernière, on a vu se développer des fonctions nouvelles destinées d'abord à fournir de meilleures réponses aux besoins des marchés, comme le marketing, sans renier les avantages de l'efficience industrielle. Le directeur de General Motors, Sloan, reprend le principe de la standardisation que Ford a poussé à son extrême avec le modèle T.

En conséquence de quoi, une multiplication de la variété des composants par 3 peut autoriser une multiplication de la variété du produit fini par 27. Le rapport de performance entre le modèle T de Ford et celui de Sloan est alors de 9 en faveur du second.

Néanmoins, si des problèmes de compatibilité sont rencontrés, alors la variété des produits finis k peut chuter pour tomber à 0. Pour le comprendre, imaginons qu'un quatrième élément R (comme réservoir de carburant), réputé invisible, soit nécessaire. La variété de cet élément doit être minimisée pour des raisons évidentes de coût. Si la combinaison de Xi, Yi et Zi requiert à chaque fois un composant R différent (parce qu'on n'a pas su concevoir P avec une seule modalité R parce qu'on n'y a pas pensé parce que le paradigme de la conception développement ne l'intègre pas, ...), alors on se retrouve dans la situation d'une variété du produit P ramenée à 0.

L'exemple qui précède et sa conclusion, qui ont véritablement existé, montrent que le principe d'efficience a pu s'estomper avec le temps au profit de la recherche de gain financier de court terme. C'est la montée en puissance de la fonction financière. C'est le modèle nord-américain des business schools. Dans le même temps la fonction de production à la fois se complexifie et s'appauvrit. Elle se complexifie avec l'émergence de fonctions supports contrôle qualité, approvisionnement, logistique et manutention, maintenance, contrôle de gestion, etc.

Le milieu des années 1970 va marquer un tournant avec la " crise pétrolière " et la montée en puissance du Japon. Si la période précédente était orientée marché, c'est dans une optique de vente et de profit souvent de court terme. La situation de crise qui résulte de l'ajustement du cours du pétrole sur celui des autres matières va impliquer un tassement de la demande renforcée, d'une part du fait de marchés de plus en plus segmentés, d'autre part d'exigences accrues en termes de qualité. Au principe " il faut vendre pour produire " se substitue " il faut avoir vendu pour produire ". C'est la loi de la demande. La notion de qualité a évolué on parle de qualité totale. C'est sur elle que les Japonais vont fonder leur stratégie industrielle pour offrir aux clients des produits performants et à coûts maîtrisés.

La fin du vingtième siècle et le début du suivant n'auront pas été faciles pour bon nombre d'entreprises. Au cycle vertueux de la qualité aura succédé la période des bulles technologiques, asiatiques, boursières et éthiques. Dans le même temps la tendance d'une demande toujours plus exigeante s'est largement confirmée. Le client réclame, en plus des produits performants et moins chers, un service logistique de qualité. Les produits doivent être conçus pour un maximum de performances et un minimum de coûts. Le service logistique doit être conçu et assumer pour vendre au client la quantité demandée, à la date et aux lieux requis.