Jack welch : 24 leçons de leadership

Les premières années de Jack Welch à son poste de dirigeant ne furent qu'une succession de combats. La révolution qu'il avait entrepris de conduire l'amenait à se heurter quotidiennement aux habitudes de travail de son entreprise et lui imposait de réinventer un mode de fonctionnement qu'il devait imposer depuis le sommet de la pyramide jusqu'à ses fondations. Dans les dix premières années de son mandat, Welch fut amené à redresser, fermer ou vendre des centaines de filiales, à éliminer des pans entiers de l'encadrement intermédiaire et à transformer le fonctionnement bureaucratique de l'entreprise.

Peu de gens comprenaient à l'époque ce qui poussait ce jeune président prodige à mettre en oeuvre des changements aussi importants. General Electric était déjà à cette époque considérée comme l'une des entreprises les plus performantes du monde, pourquoi donc fallait-il " réparer " quelque chose qui ne semblait pas cassé ? Welch, quant à lui, percevait que GE était en train de s'effondrer sous le poids de sa propre structure.

Comment Jack Welch parvint à initier et mener à terme le plus grand bouleversement qu'une entreprise ait jamais connu ? C'est le sujet de ce livre. Ces 24 leçons de leadership ne s'attachent pas spécifiquement aux stratégies de croissance mises en place dans le cadre de la révolution initiée par Welch (notamment celle qui consiste à privilégier l'idée de service plutôt que celle de production), mais elles traitent bien plus des forces comportementales et culturelles qui sous-tendent ces stratégies.

Par exemple, en " contestant la tradition " (leçon nº 8), Welch a pu débarrasser General Electric de son regard démodé sur le monde. Dans l'ancienne GE, seules les idées développées dans les bureaux de l'entreprise avaient une quelconque valeur, et toute autre innovation était qualifiée de " NIH " : Not Invented Here (" non inventée ici "). Welch a définitivement banni le NIH. Il a fait passer le message qu'il était particulièrement méritoire de pouvoir apprendre quelque chose de quelqu'un d'autre et il a encouragé l'ensemble des collaborateurs de GE à travailler sur les meilleures idées, d'où qu'elles viennent.

Dans l'ancienne GE, les galons (c'est-à-dire la position dans l'organigramme) étaient ce qui comptait le plus. Welch a cassé cet ordre de valeur. Il savait intuitivement que la pertinence d'une idée est plus importante que l'identité de celui qui l'émet. Il poussa donc pour que chacun puisse exprimer ses positions, en ayant compris très tôt que personne (pas même lui) n'a le monopole de l'intelligence.

Avec General Electric, Welch a créé une entreprise où l'innovation irriguait toute la structure, était le carburant qui permettait au gigantesque moteur GE de tourner. Si l'entreprise devait ne compter que sur ses idées à lui, Welch prétendait qu'elle " coulerait en moins d'une heure ". Alors que tant de dirigeants s'expriment avec une déconcertante facilité sur le thème du leadership, on doit admettre que pour Welch, c'était davantage un mode de vie qu'un sujet de conférence. Il a élaboré une vision pour General Electric (" l'entreprise la plus performante du monde ") et a consacré plus de vingt ans à faire en sorte qu'elle devienne réalité. Welch était d'une énergie débordante, il avait l'esprit de compétition, la capacité de stimuler l'enthousiasme et d'obtenir des résultats, et il était constamment à la recherche de leaders qui avaient ces mêmes qualités.

? Ne vous chargez pas de régler le moindre des détails : les leaders savent que leur rôle consiste à avoir une vue d'ensemble. Ne vous laissez pas déborder par les détails du quotidien. Entourez-vous de professionnels compétents et faites-leur confiance pour ce qui est de leur domaine d'expertise.