Fiche de lecture La cinquième discipline

L'auteur insiste sur le changement de mentalité nécessaire pour utiliser efficacement la pensée systémique. Elle consiste à voir les phénomènes complexes dans leur intégralité. C'est une discipline à part entière car elle conditionne toutes les disciplines de l'apprentissage. Elle implique d'abandonner une vision fragmentaire pour adopter une vision globale de la complexité. L'auteur propose deux types de complexité : la complexité de détail est relative à des situations où un grand nombre de variables sont à maîtriser alors que la complexité dynamique se réfère à des situations où les liens entre les causes et les effets ne sont pas clairement identifiés. Trouver les leviers les plus efficaces en situation consiste à comprendre la complexité dynamique et non la complexité de détail.

L'auteur met tout d'abord en garde face au langage qui ne permet pas de prendre en compte la complexité des interactions multiples. Le facteur humain devient dans cette perspective un élément du système de rétroaction et non un élément extérieur. De plus, tous les membres d'un système sont co-responsables des problèmes qui surviennent.

Trois effets sont fondamentaux en systémique : les effets amplificateurs (positifs, cercles vertueux ou négatifs, cercles vicieux), les effets régulateurs, causes de la stabilité mais aussi de résistance et les effets retard qui font que les choses arrivent mais plus tard ! Ces trois effets se combinent ensuite dans des séquences de base simples à reconnaître et à utiliser. Elles forment comme les lettres d'un alphabet, la base du langage systémique

Les effets secondaires ne sont que peu présent au début du cycle de croissance si bien que les conséquences positives sont conformes aux prévisions. Par la suite, le facteur de ralentissement se met en action et limite considérablement les effets positifs pouvant même aller jusqu'à inverser la spirale de croissance si l'effet de levier n'est pas actionné.

Un problème sous-jacent provoque des symptômes qui demandent à être analysés. Mais le problème est difficile à aborder de front, alors les gens cherchent la " solution anti symptôme ". Croyant bien faire, ils s'obnubilent sur un remède qui semble d'une rare efficacité sur le symptôme. Toutefois, les causes sous-jacentes demeurent et s'amplifient de manière cachée aggravant ainsi le problème. Le système devient de moins en moins capable de le résoudre.

Ces structures sont très courantes et sous-tendent souvent des situations de dérive de l'organisation et d'érosion de sa performance. Un cas particulier de cette séquence est celui des objectifs qui s'érodent (voir structure 6). Face à un écart par rapport à des objectifs, deux solutions : revoir les objectifs à la baisse, accroître l'énergie pour atteindre les objectifs fixés. La première solution est beaucoup fréquente que ne le croit.

L'effet levier réside ici dans le renforcement de la solution de fonds et l'affaiblissement des solutions anti-symptômes. Toutefois, ceci n'est pas facile dans bon nombre d'organisations car cela implique, selon l'auteur, un langage de vérité et un esprit critique sur des mesures qui " présentent bien ". C'est lors de la résolution de tels problèmes que la vrai nature de l'organisation se révèle.