Sept règles pour réussir son Management par Projet

Pratiqué depuis plusieurs décennies, même s'il ne portait pas ce nom, le management par projet a largement fait ses preuves. Beaucoup l'ont déjà expérimenté sans le savoir ! Comme la "conduite du changement", il est devenu aujourd'hui une mode managériale ; les entreprises avides d'efficacité s'y engagent énergiquement, mais sans préparation préalable, générant ainsi les conditions de leur échec.

? Un investissement immatériel pour apprendre, installer et déployer la démarche dans l'entreprise : une formation-action dense ou un accompagnement dans la durée s'avèrent aussi utiles, compte tenu des enjeux, que les systèmes d'information dans lesquels il paraît si naturel d'investir,

La nécessité du changement sera de plus en plus présente dans les organisations, qu'il s'agisse de mettre en place des structures orientées clients, de maîtriser les processus d'innovation, de fonctionner par affaire, de gérer des affaires spéciales et/ou des portefeuilles de projets, de s'organiser en mode projet, de minimiser l'effet perturbant des changements d'organisation dus à l'installation des ERP,...

Le Management Par Projet est trop souvent limité, dans la lecture que s'en font les entreprises, à l'art et la manière de manager un projet... alors que c'est davantage l'art et la manière de manager efficacement, et de façon rentable, l'Entreprise lors de la création de ses "nouveautés" au sens large (indicateur : retour sur capitaux investis).

La tentation est grande alors de se lancer aussitôt dans la professionnalisation des chefs de projet, en oubliant de définir la stratégie au service de laquelle ces projets interviendront, de mettre en place l'organisation (souvent matricielle) correspondante, d'installer les instances d'arbitrage et de soutien, et de faire fonctionner le système de pilotage.

Au bout du compte, comme "rien ne pousse dans des terrains non travaillés", les chefs de projet s'épuisent, sans grand résultat, à faire avancer des équipes frileuses... avec comme sanction ou récompense ultime, d'être formés au "Développement de la motivation des Hommes dans un rôle non hiérarchique".

Partant des mêmes principes, nous avons constaté à terme des résultats très différents quant à l'organisation retenue, aux missions et responsabilités confiées, aux dispositifs de contrôle ou de soutien, et plus globalement quant à l'efficacité du dispositif (Time To Market, ROI, etc.).