Marketing stratégique , apports théoriques et exercices pratiques

CHARLES BRILLET
MARKETING STRATEGIQUE
Apports théoriques et exercices marketing
Formation pratique
FORMAPROASSUR
2011
LE MARKETING STRATEGIQUE
Introduction
1.3. la prise de décision stratégique : la matrice Mc Kinsey :
2. Les 3 niveaux de décisions stratégiques :
2.1Les 3 stratégies principales de la matrice de Porter :
2.2. La matrice de confrontation SWOT :
3.1. Les stratégies de développement (générique) :
3.1.1.les Stratégies de croissance interne :
3.1.2. Stratégie de croissance externe (externalisation) :
3.1.3. Stratégies de concentration ou de focalisation :
3.1.3.1. La concentration horizontale :
3.1.3.2. La concentration verticale :
3.1.3.2.1. Les stratégies d'impartition (ou d'alliance stratégique) :
3.1.3.2.2. Les stratégies d'intégration verticale (avec prise de participation) :
3.1.4. Stratégie de domination par les couts ou stratégie couts/volume :
3.1.5. Stratégie de spécialisation :
3.1.6. Stratégie de différenciation :
3.1.7.4. Les inconvénients de la démarche internationale
4.. les stratégies commerciales ou de développement :
4.2. Stratégie de fidélisation :
4.3. Stratégie de diversification :
4.4. Stratégie de pénétration du marché
Etude de cas : stratégie Apple
4.7. Stratégie internet :
4.8. Stratégie de rupture :
La stratégie Océan Bleu : W.Chan KIM et Renée Mauborgne :
5. les stratégies concurrentielles :
5.1. Stratégie push/pull:
5.2. Les stratégies de position sur le marché
1. stratégie de leader
2. stratégie de suiveur
3. stratégie de challenger
4. stratégie de spécialiste
5.3. Stratégie low cost
5.4. Stratégie opérationnelle
1. Stratégie de survie
2. stratégie de défense ou défensive
4. stratégie de confortement ou intensive
5. stratégie de redéploiement ou extensive
6. stratégie de souvenir
7. stratégie de retournement
5.5. Stratégie de prix
2. stratégie de pénétration
3. stratégie de discrimination
Exemple du yeald management
6. les stratégies qui bousculent les autres stratégies
Analyse : deux stratégies opposées : Sephora et Marionnaud
Annexe 1 : correction des exercices :
LE MARKETING STRATEGIQUE
Introduction
Déterminer une stratégie consiste à se fixer des objectifs fondamentaux à long terme, à prendre des décisions et
à se donner les moyens de les atteindre, mais également de se positionner par rapport à l'environnement pour
atteindre ces objectifs.
La stratégie est un élément essentiel de la démarche marketing, qui est une démarche structurée et
chronologique.
La démarche marketing
Les facteurs clés de succès sont des éléments de compétence qu'il est nécessaire de maitriser sur un segment
de marché pour être performant (rentabilité, solvabilité) et concurrentiel (compétitivité, part de marche) :
Il peut s'agir d'un savoir faire particulier, d'une technologie unique et d'un réseau de distribution
particulièrement adapté au produit.
La stratégie doit prendre en compte le passé de l'entreprise, des hommes et des produits ou services, mais aussi
être cohérent avec ses valeurs et missions. Elle doit aussi prendre en compte l'analyse du cycle de vie, l'objectif
vous sur les créneaux porteurs? Est cette une bonne ou une mauvaise chose? Pouvez-vous changer la tendance?
objectifs fixés.
trengths (forces), W-eaknesses (faiblesses), O-pportunities (opportunités), T-hreats (menaces). Son équivalent
français est donné par : analyse MOFF « M-enaces O-pportunités F-orces F-aiblesses » ou analyse AFOM « A-
touts, F-aiblesses, O-pportunités, M-enaces ».
inclure des actifs, des qualifications, ou des ressources qu'une entreprise a à sa disposition. Ils peuvent
être mesurés en utilisant des évaluations internes ou benchmarking externe, autour des points
suivants :
émergent de la dynamique concurrentielle de l'entreprise / marché ou des facteurs Politiques,
Economiques, Sociaux, démographiques ou Techniques, (voir Analyse PEST).
Etude de cas : SWOT MARS et le segment des barres chocolatées
L'analyse PEST est un outil de stratégie utilisé pour analyser le macro-environnement externe dans lequel une société opère.
Les facteurs PEST jouent un rôle important dans les opportunités de création de valeur d'une stratégie. Cependant ils sont
habituellement en dehors du contrôle de l'entreprise. A l'origine, l'analyse PEST est un acronyme pour les facteurs, Politique,
y distinguera les produits poids morts, les dilemmes, les stars, les vaches à lait.
Vous êtes responsable marketing de la gamme Fruit and form. Cette marque génère encore de bonnes ventes,
mais stagne depuis quelques années.
marché en volume ou valeur du principal concurrent.
marque Fruit and form
Correction à la fin
Annexes étude de cas Fruit and form
Marché en
Evolution
PDM absolues PDM relatives
volume 2010
Fruit and form
concurrente 1
concurrente 2
concurrente 3
concurrente 4
marques
Marché en
PDM absolues
volume 2009
Fruit and form
concurrente 1
concurrente 2
concurrente 3
concurrente 4
marques
1.3. La prise de décision stratégique : la matrice Mac Kinsey
Mac Kinsey a élaboré une matrice de décision stratégique. Il a également créé la courbe de cycle de vie des
produits.
Vision stratégique par la dynamique produits/services en 4 phases (le cycle de vie ou courbe de maturité)
(faible à fort)
Le Matrice Mc Kinsey est un modèle pour effectuer une analyse de portefeuille d'activités des Unités d'Affaires
Stratégiques (UAS) ou Strategic Business Units (SBU) d'une entreprise. Le but de l'analyse du portefeuille
d'activités actuel et de :
La Matrice Mc Kinsey est plus sophistiquée que la Matrice BCG sur trois aspects :
- L'attraction du marché est utilisée comme dimension d'attraction de l'industrie, au lieu de la croissance du
- La Force concurrentielle remplace la part de marché comme dimension par laquelle la position
concurrentielle de chaque UAS est évaluée.
- L'Analyse des Activités s'appuie sur une matrice 3*3, alors que la Matrice BCG est une matrice 2*2. Ceci
permet également plus de sophistication.
La Matrice de Porter prend en compte les: fournisseurs, les nouveaux entrants, les clients, les produits et
yeux des consommateurs). Elle permet de déterminer la différentiation, la stratégie cout/volume et la
spécialisation.
Etude de Cas : analyse du marché du livre
2. Les 3 niveaux de décisions stratégiques
Définition : plan de marchéage
service, marque ou enseigne sur son marché.
Les décisions et actions relatives au plan de marchéage sont prises dans 4 grands domaines (les 4P) qui sont :
Des "P" complémentaires (People, Process, Physical support) ont parfois été proposés pour élargir le champ du marketing mix,
Le plan de marchéage
2.1. Les 3 stratégies principales de la matrice de Porter
Avantage
concurrentiel
Spécificité
Capacité à
valorisée par le
produire moins
Cible stratégique
Ensemble du
différenciation
Stratégie
marché
couts/volume
Segment
spécialisation
spécifique
2.2. La matrice de confrontation SWOT
La stratégie a pour objectif de réussir l'alignement des 2 colonnes SWOT, car elles peuvent, dans la réalité,
internes et facteurs externes.
Ceci peut être fait par l'intermédiaire de la formulation de la stratégie de l'extérieur vers l'intérieur (stratégie
de marché) ou de la formulation de la stratégie de retournement (guidée par les ressources).
Par exemple
de survie, qui permettra de contourner les difficultés
de défense, en surveillant la concurrence
stratégiques et de définir les objectifs généraux.
3.1. Les stratégies de développement (générique)
3.1.1.les Stratégies de croissance interne
nouveaux
manquent souvent de ressources propres pour assurer leur développement et être crédibles auprès de
3.1.2. Stratégie de croissance externe (externalisation)
Définition : processus par lequel des unités économiques croissent en acquérant la propriété ou le contrôle de
capacités de production existantes et déjà en fonctionnement. Par exemple : le regroupement de 2 ou plusieurs
Objectifs : les motivations sont essentiellement économiques (sauf craintes et causes non économiques) :
Etude de cas : exemple de stratégie interne et externe : ZODIAC
de marchés convoités. 1- 2- Développement des produits à forte marge Poolcare : le groupe Zodiac a choisi de se
stratégie de diversification dans des métiers à fort contenu technologique. [. .]
Le groupe Zodiac est très largement associé à son activité marine, en particulier aux bateaux pneumatiques.
Zodiac est un groupe diversifié dans des métiers à haut contenu technologique. Développé autour de cinq branches
Comment ce groupe est-il devenu un géant mondial ?
Cet avantage se situe au niveau des clients, des investisseurs et des compétences. - au niveau des clients : Zodiac
bénéficie des clients clés du secteur grâce à son expérience. Par exemple elle possède des contrats de première
monte sur les avons Airbus et Boeing. - au niveau des investisseurs : les actionnaires ont une grande confiance dans
choix stratégiques facilement en disposant des fonds nécessaires. [. .]
En effet, la stratégie de partenariat existe au sein du groupe Zodiac non comme une réelle voie de développement,
partenariat actif avec IFAW permet de mener un combat reconnu pour la protection des animaux et de leur
habitat. Zodiac a levé des fonds pour la défense de la faune marine. [. .]
Elle a connu un fort succès de croissance externe qui peut être un modèle. 1- Voies de développement des stratégies
3.1.3.Stratégie de concentration (concentrée) ou de focalisation
On parle alors des créneaux ayant la probabilité la plus élevée pour dégager une valeur ajoutée et un avantage
concurrentiel. Dans la pratique, ce sont les PME qui appliquent cette stratégie vu la rareté des ressources et des
moyens financiers et techniques, mais elle est aussi appréciée par les grandes firmes.
On distingue :
3.1.3.1. La concentration horizontale : comme le développement par le rachat de concurrents
(fournisseurs) et/ou aval (distribution)
3.1.3.2.1. Les stratégies d'impartition (ou d'alliance stratégique)
restent indépendantes, voire même concurrentes
On y distingue :
d'utiliser le réseau commercial d'une grande entreprise française, déjà bien implantée à l'étranger,
moyennant un taux de commission (entre 5% et 15%)
Exemple : 300 PME accèdent aujourd'hui au marché international grâce à Rhône-Poulenc et de Pechiney, tout
en préservant leur indépendance.
Les partenaires agissent pour leur propre compte et versent une redevance à l'entreprise. Cela permet une
augmentation de la notoriété et du chiffre d'affaires, de meilleures rentabilisation et diffusion, de nouvelles
compétences et d'ouverture de nouveaux marchés.
La création de structures communes
Comme la joint-venture (ou co-entreprise) coentreprise constituée par deux ou plusieurs entreprises de
nationalités différentes qui créent une filiale commune. Cela permet le partage des coûts et des risques, de
Exemple : Danone a constituée une coentreprise avec la laiterie Wola de Varsovie, avant de procéder à
l'acquisition de son partenaire et du contrôle de la laiterie Mildes, (le plus grand producteur du sud de la
Pologne). Danone est devenu ainsi le 1er ensemble industriel dans le secteur des produits laitiers en Pologne.
Le groupement d'intérêt économique (G.I.E.) et les coopératives. La mise en commun des moyens et d'un
objectif précis.
La fourniture spéciale qui consiste à réaliser une pièce pour le compte de l'entreprise partenaire (exemple :
équipementier automobile), en conservant la propriété industrielle, en y apposant sa marque, et en assurant la
garantie.
la Co-traitance ou coproduction dans ce cas, chaque partenaire assure la responsabilité d'un projet
Exemple : grands chantiers de travaux publics, construction d'usines clés en main
3.1.3.2.2. Les stratégies d'intégration verticale (avec prise de participation)
des produits finis distincts. Les relations qu'entretiennent durablement les maillons de cette filière constituent
un réseau. Exemple : la filière bois, la filière textile
Avantages : contrôle total ou partiel de la filière, synergie technologique et commerciale, croissance plus rapide,
sécurité des approvisionnements et/ou des débouchés, pouvoir accru sur le marché, baisse des coûts,
Inconvénients : coût d'entrée élevé, risque de sous-production ou surcapacités, problèmes liés à la
restructuration, Risque de contamination d'un "maillon malade"
3.1.4. Stratégie de domination par les couts ou stratégie couts/volume
celui des concurrents), de façon à imposer des prix sur le marché tout en réalisant des profits grâce à des
réputation de ses produits. exemple : Moulinex, Bic, Black et Decker
Les différentes stratégies de domination par les coûts.
Les avantages et les risques des stratégies de domination par les coûts.
Avantages : par rapport à la concurrence : rentabilité importante, protection contre les concurrents, position
de force vis à vis des fournisseurs, position forte face à une guerre des prix
Inconvénients : remise en question si changement de technologie, évolution des attentes du marché, apparition
de nouveaux segments, apparition de produits de substitution, apparition d'un concurrent plus performant,
innovation technologique trop privilégiée par rapport aux autres innovations, mobilisation de ressources
considérables
3.1.5. Stratégie de spécialisation
Définition : La stratégie de focalisation consiste à développer un avantage concurrentiel sur un segment limité,
voire unique, de manière à se créer une "niche" sur le marché. (Exclusivité de la production) ou se recentrer sur
exemple : A.D.A. spécialiste de la location automobile pour les petits utilisateurs voulant disposer d'une
voiture de quelques jours dans leur ville (créneau non investi par les grands réseaux)
Les avantages et les risques d'une stratégie de focalisation
en gardant une certaine indépendance.
Définition Niche
Un marché de niche est un marché très étroit correspondant à un produit ou service très spécialisé. Le fait de viser un
potentiels sont naturellement plus faibles.
Exemple de la Redoute
tous, hommes et femmes, grands et petits, jeunes et vieux. Il est donc normal, ou plutôt, il est rassurant pour La
Redoute que tout le monde la connaisse.
grande taille. Les gens très grands et les gens très forts forment une niche, un segment de la population. Taillissime
pour trouver des vêtements agréables à leurs tailles.
Peut-être savez-vous aussi que Taillissime appartient en fait à La Redoute. Taillissime est donc une manière pour
La Redoute de se présenter sous la manière la plus pertinente possible pour les gens de grande taille. Imaginez que
pour ces personnes, 90% des produits de La Redoute ne leur vont pas. Donc, il est mieux pour La Redoute et pour
ces clients particuliers de ne leur montrer que ces 10% de produits qui leur conviennent à 100%.
proposer des produits qui lui sont réservés.
Avant internet, il était souvent coûteux de faire du marketing de niche : il coûtait plus cher de produire une petite
à un segment.
Internet vous permet de déterminer beaucoup plus facilement si une niche sera porteuse ou pas. Par porteuse,
méthodes simples, mais efficaces, pour le faire.
3.1.6. Stratégie de différenciation
rendre un produit ou un service difficilement comparable de ceux des concurrents.
concurrents, ou quand un marché arrive à maturité avec un grand nombre de concurrents qui vendent
ses concurrents. Elle peut également développer des concepts novateurs qui vont lui assurer une meilleure
rentabilité.
3 conditions doivent être satisfaites :
Exemple de stratégie de différenciation
Cette marque allemande a su au cours des années se différencier des autres constructeurs de matériel Hi-fi en
clientèle très ciblée qui accepte de payer plus cher pour ses produits que pour les produits concurrents.
également vers le marché des adultes. Dans un premier temps, la publicité a incité les adultes à goûter les produits
destinés aux enfants avant de lancer des produits spécifiquement développés pour ce nouveau segment du marché.
Les différentes stratégies de différenciation
Les stratégies d'amélioration qui font jouer la marque, le prix, la qualité.
Exemple : Mercedes entre dans la catégorie des offres "améliorées", (produit de luxe). Mercedes serait une
marque "privilégiée" si le prix était comparable à celui des concurrents (Renault...)
Les stratégies de spécialisation qui répondent à un besoin spécifique, pour un segment de marché qui est
disposé à en payer le prix.
Exemple : Céréal, Menu Minceur pour les produits diététiques
Les stratégies d'épuration pour présenter un prix inférieur à celui des concurrents (le prix est ici la seule
motivation d'achat).
Exemple : Air Charter, le livre de poche...
Les stratégies de limitation présentent un produit basique, dépouillé, simplifié et à un prix bas.
Exemple : Bic
Les avantages et les risques de la stratégie de différenciation
Avantages : protège de la concurrence, rend difficile l'entrée de nouveaux concurrents, éloigne la menace de
produits de substitution, échappe à une guerre sur les prix
Inconvénients : un écart de prix trop important par rapport aux concurrents qui éloigne d'office une catégorie
la différenciation
Définition : L'internationalisation est une stratégie de développement d'une entreprise en dehors de son
marché national.
vers les marchés étrangers.
10% des entreprises finlandaises exportent dès leur création.
perspectives de croissance.
Certaines activités saisonnières peuvent exploiter les décalages géographiques et climatiques pour réguler leur
environnemental
ressources et des compétences au niveau mondial.
différents marchés (effet-revenu)
FIAT le plan produit 2010-2014
de 20% du groupe Chrysler (avec la majorité pour objectif), en profite pour établir des synergies et des
échanges de savoir-faire entre LANCIA et CHRYSLER.
Des 2011, les produits de la marque LANCIA sortiront sous le nom de Chrysler sur le continent Américain (avec
par exemple la Chrysler EPSILON) et les produits de la marque Chrysler sortiront sous la marque LANCIA en
LANCIA VOYAGER GENEVE 2011
au marché mauvaise évaluation des avantages compétitifs des concurrents, des alliances existant sur le
territoire étranger entre partenaires locaux ou étrangers, publics ou privés, une mauvaise évaluation, coûts de
transport et de communication et de la distance culturelle, langue, culture, développement économique.
modifications réglementaires ou législatives, en particulier en matière douanière.
démocratiques en Tunisie, Egypte, Lybie au premier trimestre 2011 et leurs incidences économiques).
élaborées sur le marché domestique aux exigences des marchés étrangers. Cela permet de tenir compte lors du
du Marketing Mix.
Le Marketing international global : Le concept de marketing global est apparu dans les années 1980.Il prône
une stratégie considérant le monde comme un ou deux marchés et non plus comme un assemblage de
segmentation internationale des marchés.
marchande.
3.1.7.4. Les inconvénients de la démarche internationale
qualité acceptable.
moscovite ou américain.
Comment le consommateur français impose son modèle alimentaire à McDo
Non que les produits soient vendus plus cher aux consommateurs français, simplement les français ont imposé
poulet grillée, yaourt bio.
alimentaire français. La fréquentation est la même que les autres restaurants, on y vient de 12 à 14 heures et
doute pas des plus équilibré, mais on est loin du modèle anglo-saxon, ou on entre à toute heure essentiellement
de 30 à 40 par an, mais ne pense pas dépasser 1500. Elle achète 75% de ses matières premières en France et
la salade sans pesticide et engrais. Ou presque
Article Les Echos MJC fevrier 2011
anti-fast-food en France.
4.. les stratégies commerciales ou de développement
Définition : La matrice d'Ansoff est une matrice conçue par Igor Ansoff pour classifier et expliquer les différentes
stratégies de croissance pour une entreprise.il a proposé en 1957 une définition de la diversification basée sur la
notion de vecteur de croissance; elle propose les 4 stratégies de croissance.
Couple produit/marché Produit existant
Produit nouveaux
Marché existant
Pénétration de marché
Développement
produit
Marché nouveaux
Développement
de diversification
Exercice : Jeux de rôle
activité. Position de repli :
Défensive
Offensive
Correction à la fin
4.2. Stratégie de fidélisation
le but de rendre les consommateurs fideles au produit, au service, à la marque et/ou au point de vente. Elle doit
rentabilité de cette activité.
programmes marketing disponibles.
merchandising
(localisation
aménagement)
uniquement
informations
correspondant à son profil)
producteur
distributeur :EDI
(électronique data interchange)
inscription sur site web)
efficient
consumer
(efficacité
relations
producteurs/distributeurs
scanning)
achats et réduction personnalisé en fin de
caisse)
simplement en contractant ces deux mots que naquit la marque lego. De nombreuses autres marques de jouets
tous les systèmes qui furent commercialisés par la suite se devaient être quelques peu différents, donc
incompatibles avec le système lego, des lors que celui-ci était protégé par des brevets.
Cette protection offrit à la société lego un agréable et utile monopole au départ, des lors que tout
consommateur souhaitant bénéficier de nouvelles pièces (prés de 2 000 références différentes sont disponibles
On peut donc là parler de fidélisation mais quelque peu contrainte naturellement. Dans ce cas précis, chacun le
sait, un brevet est une arme à double tranchant. Il offre une certaine protection, très importante, voire
produit est décrit lors du dépôt- fournissent à la concurrence des informations précieuses sur le produit et/ou
son mode de fabrication. La contestation pour contrefaçon est souvent vaine. En 1999 lego a ainsi été débouté
explicite de lego.
JM LEHU « stratégie de fidélisation »
Les 12 facteurs de fidélisation et de jugement du consommateur
produit
4.3. Stratégie de diversification
clientèle existante. Ansoff fait appel à deux dimensions : le produite et le marché
aéronautique.
On distingue :
industrie, le lien existant entre les différentes activités qui en sont constitutives concerne
essentiellement la distribution des produits et lui permet d'exploiter sa force de vente ainsi que son
réseau de distribution. Le produit, le marché et la technique peuvent varier.
même filière de production sachant que celle ci s'étend de l'extraction des matières premières à la
vente de produits finis; son instauration procède de l'arbitrage entre le cout du recours au marché pour
la réalisation des transactions et ceux consécutifs à leur internalisation au sein d'une structure
administrative
produits par une technologie connexe et un processus de distribution similaire à ceux utilisés dans
l'activité d'origine. Contrairement à la situation horizontale les activités liées n'appartiennent pas au
même industriel.
l'entreprise était initialement présente tant au point de vue de la technologie et du produit que du
Lorsqu'une entreprise intervient sur plusieurs marchés, la segmentation de ses activités en DAS (segments homogènes) lui permet
d'obtenir une vision synthétique de ses activités. A partir de cette meilleure compréhension de l'existant, l'entreprise est en
mesure d'effectuer ces choix stratégiques et de procéder à des arbitrages en termes d'allocation de ressources.
Les DAS sont définis en termes de couples produits/marchés caractérisés par un certain nombre de points communs
(fournisseurs, concurrents, consommateurs, technologies, etc.). Il s'agit avant tout de définir des critères de segmentation
pertinents...Il convient en particulier de différencier:
- les critères de segmentation marketing utilisés pour définir le marketing mix (composition de groupes de sous-groupes de
consommateurs ayant des besoins différents à assouvir)
- les critères de segmentation stratégique qui permettent de diviser les activités de l'entreprise en segments homogènes régis par
des facteurs clefs de succès identiques.
Pour définir ses DAS, l'entreprise doit donc privilégier les critères de segmentation stratégiques.
« Salomon de nouveau sur la bonne piste »
ainsi battu son record historique après 4 années bien difficiles.
Diversification
ventes dans ces deux domaines.
revendiquer celui de numéro un mondial de la chaussure de course de montagne et leader européen de la chaussure
année nous avons encore 39 dossier de recrutements »indique JM Pambet.
4.4. Stratégie de pénétration du marché
actuels grâce à un effort marketing plus soutenu.
- détourner les clients actuels de ses concurrents à ses profits
Exemple : tel est le cas de Coca Cola qui déjà largement leader sur le marché des soft drinks a lancé une vaste
marchés (nouveaux segments ou expansion géographique)
Définition : stratégie de développement par les produits, le marché (pousse le marché par exemple) ou de
manière radicale (incrémentale)
gardant ses clients et en vendant de nouveaux produits. Une alternative est d'utiliser des licences ou brevets
déposés par d'autres sociétés pour vendre les produits de ces sociétés mais sous sa propre marque.
SWATCH GROUP
élargi sa gamme en lançant des Scuba, des chronos et des Automatic.
stratégie commerciale. Cette approche lui permet de se bâtir auprès du public une image de société dynamique
qui innove et répond aux goûts très diversifiés des consommateurs.
facing considérable (visibilité de sa marque sur les linéaires). Mais toutes les innovations que Danone lance, ne
rencontrent évidemment pas le même succès auprès du public. Certaines doivent être déréférencées car le
produit rentrant et garde ainsi son facing constant.
superlatifs commencent à manquer. Apple a de nouveau accumulé les performances impressionnantes au
mardi, après la clôture de Wall Streets.
La magie Apple ne retombe pas. Partout dans le monde, la demande pour ses produits stars ne faiblit pas, alors
lancement en 2007.
baladeurs musicaux aient été commercialisés depuis 20001 Apple a réussi à en vendre 10.9 millions de plus en
Les bonnes nouvelles ne risquent pas de se tarir au cours des prochains mois « nous avons lancé notre iPad
groupe. Des estimations jugées conservatrices par les analystes financiers et qui pourraient donc bien être
Les échos Source Marketing S.Soulez (Gualino)
Questions à développer
Correction à la fin
4.7. Stratégie internet
Définition : la stratégie internet est devenue un vecteur naturel des entreprises actuelles. Ce peut être une
stratégie à part entière ou un échappatoire très séduisante pour des entreprises en position de relative
faiblesse vis à vis de leur réseau de distribution.
stratégie internet suppose un site web compétitif, un excellent positionnement internet, une animation
commerciale dynamique, une communication performante, des technologies adaptés aux enjeux et une
logistique orientée e-commerce.
Le commerce électronique dans certains cas est en passe de supprimer certains réseaux de distribution. Un
site de commerce électronique n'est pas la reproduction en ligne d'un catalogue papier, pas plus qu'un second
point de vente qui serait en permanence ouvert sur le monde. Il doit être une véritable force de vente déployée
au service des clients et prospects. Et parce que la force de vente traditionnelle ne vendra jamais de la même
manière le même produit à tous les prospects, le site e-commerce doit lui aussi s'adapter à la personnalité des
visiteurs, à leurs comportements d'achat et à leurs centres d'intérêt. Bref, savoir vendre un produit comme les
meilleurs vendeurs savent le faire
Il est important de différencier LA stratégie internet DES stratégies internet
La stratégie Internet a pour objectif de définir de quelle manière l'entreprise peut exploiter à son profit
l'environnement Internet. Il s'agit donc d'une vision horizontale, concurrentielle et dynamique de la présence
de l'entreprise sur Internet, indissociable de la planification stratégique.
Les stratégies Internet posent et décrivent les solutions relatives aux différentes facettes du déploiement d'une
présence sur la toile. Il s'agit ici d'un ensemble de "micro stratégies" (ou stratégies locales) répondant aux
problématiques rencontrées.
Le cas Ikea : internet au secours de la stratégie de fidélisation
Ikea a développé depuis plusieurs années un site internet complété par des déclinaisons nationales les
ses principaux produits. Une agréable présentation en situation en magasin associée à un prix psychologique
plupart des cas, que le consommateur éprouve des difficultés à monter son étagère et que sa frustration devant
la stratégie de fidélisation. De petites applets ont été développées et rendues accessibles sur le site. Une liste
graphique de contrôle des pièces nécessaires et de leur nombre, un effet de trois dimensions, une animation
des différents éléments et des explications claires permettent ainsi au consommateur de visualiser
4.8. Stratégie de rupture
Définition : Les stratégies de rupture sont les plus créatives et donc les plus difficiles à concevoir. Ces
qui ne seront plus jamais les mêmes et les concurrents sont déstabilisés.
marché ne pourra jamais conforter le bien fonder de ces stratégies car le consommateur ne peut bien juger que
DELL COMPUTER, TUPPERWARE ou DOMINO PIZZA ont osé envisager de nouveaux circuits de distribution
déstabilisés.
Quels sont vos prochains objectifs en tant que nouvelle présidente ?
La France est le 2e marché mondial de consommation de pizzas. Elle offre donc un fort potentiel de
réseau de 650 magasins. Pour cela, nous misons sur le recrutement externe de franchisés mais également sur la
capacité de nos franchisés actuels à ouvrir plusieurs points de vente. Nous souhaitons pérenniser la
progression des ventes des magasins existants et développer le réseau et les franchisés.
- Etre toujours plus irrésistible : nous devons exceller dans notre capacité à nous adapter à la demande du
marché avec des innovations produits et services permanentes pour recruter et fidéliser ;
- Etre toujours plus visible : notre ton de communication différenciant et la visibilité massive dans les médias
pour accompagner notre développement.
Souhaitez-vous améliorer ou changer certaines choses dans l'enseigne ?
franchisés sont proches de leurs clients. Ils sont en mesure de nous faire remonter les avis de ces derniers, à
La stratégie Océan Bleu : W.Chan KIM et Renée Mauborgne
"Stratégie océan bleu. Ou comment créer de nouveaux espaces stratégiques"
Prenant le contre-pied des théories existantes en matière de stratégie, les auteurs avancent ici une thèse
audacieuse. Au lieu de rechercher un avantage compétitif, d'exploiter une position dominante ou de rivaliser
avec leurs concurrents, tout cela dans un marché donné, les entreprises doivent chercher à occuper de
nouveaux espaces de marché encore inexplorés, des océans bleus, par opposition aux océans rouges des
batailles entre concurrents.
C'est le cas par exemple du Cirque du Soleil qui, entre le cirque traditionnel et le théâtre, a su créer son propre
espace stratégique, dans lequel, par définition, il n'a pas de concurrent.
A cet égard, les chiffres sont parlants : 14% des lancements seulement aboutissent à la création de nouveaux
marchés et engendrent 61% des bénéfices. La pierre angulaire de celles-ci est l'innovation-valeur qui conjoint
dans le temps la différenciation par l'innovation et la création de valeur par la domination des coûts.
Stratégie océan rouge/océan bleu
Exemple :Apple, E bay, Body Shop
augmentant la valeur client (en réponse à une attente)
5.les stratégies concurrentielles
Philip Kotler a diffusé ses théories marketing autour des stratégies concurrentielles. Sa typologie distingue
5.1. Stratégie Push/Pull
Définition : cette stratégie consiste à inciter les distributeurs à vendre une marque déterminée aux
consommateurs, même si ceux-ci ne la demandent pas exclusivement. Cette stratégie fait une place
En réalité on trouve une association des deux types de stratégies, les actions pull sont relayées et appuyées sur
le terrain par des actions push. Le choix de stratégies à dominante pull ou push sera surtout guidé par
des ventes auprès des consommateurs.
5.2. Stratégie de position sur le marché
occuper sur son marché de référence.
Quatre positions principales peuvent être distinguées.
1.La stratégie de leader
une part de marché au moins du double de celui du conçurent. Il est souvent attaqué et imité. Son
objectif est de garder la première place en accroissant notamment la demande globale ; trois types
o trouver de nouveaux utilisateurs
o trouver de nouvelles utilisations
o augmenter la communication unitaire de son produit
Exemple : Chupa Chups
Cette marque est le leader mondial sur le marché des sucettes avec 70 % de parts de marché, elle
consommateurs en terme de santé. En effet, ils ressentent le besoin de faire attention à leur
alimentation et ne souhaitent plus consommer des sucreries qui pourraient nuire à leur santé.
nouvelle gamme de sucettes non sucrées.
2.La stratégie de suiveur
partie des grands », sur un marché déterminé. 2 ou 3 marques se partagent le marché.
Plusieurs moyens sont possibles : fidélisation clientèle, consolidation des facteurs de différenciation,
3.La stratégie de challenger
Elle peut y arriver de plusieurs moyens, comme la baisse des prix sur le même produit que le leader (Fuji,
Leclerc, Texas Instrument), mais il faut arriver à convaincre un public sensible au prix que la qualité est
Exemple : Samsung qui a adopté une politique de design.
4.La stratégie de spécialiste
créneau spécialisé sur une « niche marketing ».
Pour être rentable, le créneau doit offrir un potentiel de croissance, être ignoré ou délaissé par le leader et
5.3.Les stratégies low cost
essentielle, voire basique. Si un client souhaite de services complémentaires, il devra en acquitter le prix.
hard discounters.
Air France affine sa stratégie face aux low cost
Air France veut passer à la vitesse supérieure face à Ryanair et easyJet. Selon plusieurs sources, la compagnie
aérienne française réfléchit à lancer une nouvelle low cost l'année prochaine . Rappelons qu'elle a déjà créé
Transavia, mais dans la réalité celle-ci s'apparente davantage à une compagnie charter : elle travaille beaucoup
avec les tour opérateur et ne peut transporter de passagers sur les liaisons déjà opérées par sa compagnie
mère. Le nouveau projet, baptisé en interne "Air France Express", ne passerait pas forcément par la création
d'une filiale mais pourrait se limiter à une réorganisation des lignes domestiques avec des coûts plus bas.
Principale source d'économie envisagée : baser les pilotes en province, à Marseille, Nice ou Toulouse. Cela
présenterait un double avantage : économiser les frais de transport des pilotes vers Paris puisqu'une majorité
d'entre eux vivent déjà en province et économiser les frais de "découcher" en organisant un réseau leur
permettant de rentrer à leur base tous les soirs. C'est de cette manière que sont organisées les low cost.
Ce projet ne résoudrait pas tous les problèmes. En particulier celui du personnel basé au sol en province. C'est
déjà ce qui avait fait reculer le patron de Transavia, Lionel Guérin, en mars, outre l'opposition des syndicats .
Alors que la direction réfléchissait à effectuer des vols Transavia au départ de Nice pour contrer easyJet, Lionel
Guérin avait estimé qu'il ne pouvait garder ses prix bas s'il devait récupérer le personnel Air France à Nice.
Il n'y a pas que sur ses lignes au départ de France qu'Air France affine sa riposte aux low cost. Sur son réseau à
l'étranger aussi. Depuis un an, la compagnie tricolore multiplie les accords avec des low cost étrangères. Cela a
commencé avec la brésilienne GOL , puis la canadienne Westjet, l'australienne Jetstar et récemment l'anglaise
Flybe. L'idée est d'utiliser ces lignes low cost sur les liaisons qu'Air France n'assure pas. Si Air France est en
retard dans sa réplique aux low cost sur son réseau moyen courrier, comparé à Lufthansa et British Airways,
elle est en revanche la plus avancée sur ce type d'alliance .
Caroline Michel Journaliste spécialiste des transports au mensuel Capital
5.4. stratégie opérationnelle
stratégiques majeures et à faire des choix entre plusieurs options :
1.La stratégie de survie
Les stratégies de survie sont le plus souvent mise en place par des entreprises devant faire face à la récession et
se débarrassant des activités non essentielles et à la restructuration des entreprise.
marketing, et plus de recherche et développement. (RD)
La recherche a identifié sept stratégies spécifiques que les entreprises peuvent utiliser pour aider à faire face
aux périodes de récession:
2. mettre en avant les processus et l'efficacité
3. le désinvestissement stratégique
4. la planification d'urgence
5. les acquisitions et des alliances stratégiques
6. la publicité accrue et la commercialisation
7. l'augmentation des investissements en recherche et développement.
2.La stratégie de défense ou défensive
Elle consiste à réagir face à des attaques de la concurrence qui peuvent porter sur une zone géographique ou
sur une catégorie de clientèle.
Exemple : le Crédit Agricole, à la nécessité de défense sur sa clientèle historique des agriculteurs soumis à la
pression de concurrents comme la BNP.
Elle consiste à attaquer les positions des concurrents. Une position offensive (par rapport à un concurrent) est
clientèle bi-équipé.
4.La stratégie de confortement ou intensive
renforçant notamment son équipement.
5.La stratégie de redéploiement ou extensive
Elle consiste à conquérir des clients nouveaux sur un secteur donnée ou dans une catégorie déterminée de
6.la stratégie de souvenir
Exemple : Haribo, suze, petit bateau, banania
7. la stratégie de retournement
Cette stratégie est valable quelle que soit la situation lorsque l'entreprise traverse un moment critique.
Cette stratégie se retrouve dans les cas suivants :
5.5. Stratégie de prix
Une entreprise qui met en place une stratégie d'écrémage veut sélectionner sa clientèle (grâce au prix et au
produit nouveau à un prix « élevé » qui sera abaissé progressivement tout au long du cycle de vie du produit.
Cette politique permet à l'entreprise qui la mène de s'approprier (au moins partiellement) le « surplus du
consommateur » (c'est à dire le fait que certains consommateurs ont une disposition à payer pour un produit
plus que d'autres).
Elle présente l'avantage de pouvoir dégager une marge forte qui pourra être plus ou moins maintenue tout en
baissant le prix progressivement au fur et à mesure que les coûts diminuent le long de la courbe d'expérience
ou en raison des économies d'échelle.
Elle a pour inconvénient cependant d'attirer des concurrents qui pourront imiter plus ou moins facilement et
rapidement l'entreprise innovatrice. C'est pourquoi elle doit s'accompagner d'une veille permanente et de la
capacité de réagir rapidement à l'action de toute entreprise imitatrice.
Exemple de pratique de politique d'écrémage : l'industrie du luxe (qui cherche à la base à viser un public haut
2. Stratégie de pénétration
prix intentionnellement bas, voire agressif, afin de conquérir rapidement une part importante du marché. Cette
en exploitant la courbe d'expérience et les économies d'échelle, notamment si le marché est en croissance
rapide.
Elle a pour principal avantage de dissuader l'apparition de nouveaux concurrents qui seront découragés devant
la faiblesse des marges possibles.
3. Stratégie de discrimination
La discrimination par les prix désigne la modulation par agent des prix de son offre en fonction des
caractéristiques connues ou supposées de la demande. La discrimination des prix consiste à faire payer à deux
consommateurs (ou plus) des prix différents pour des biens ou des services identiques.
Classiquement, on distingue trois types de discriminations par les prix en fonction de l'information dont
dispose l'agent discriminateur :
chaque agent, et lui propose exactement le prix maximal qu'il est prêt à payer.
imparfaitement liée à leur propension à payer. Il propose alors un menu de prix en fonction des
modalités de cette caractéristique.
d'une caractéristique liée à la propension à payer. Il propose alors un menu de couples (qualité, prix)
Seul un monopoleur peut discriminer car, en concurrence, les autres offreurs contraindraient le prix du marché
associées à des différences de coût.
Ces deux conditions expliquent pourquoi la discrimination est plus fréquente dans les services
(gaz, électricité, etc.).
On y retrouve pas exemple le yeald management
Le Yield Management est une démarche d'adaptation systématique des prix en fonction du niveau de la
demande. L'objectif est de maximiser le profit de l'entreprise. Cette méthode est particulièrement utilisé dans
nombre de places vides, le coût d'un trajet étant quasiment fixe par rapport au nombre de voyageurs.
Le Yield Management est par exemple utilisé par la SNCF avec ces offres Prem's, promotions de dernières
minutes, tarifs plus élevés en période de pointe, etc.
L'axe d'ajustement entre l'offre et la demande est donc le prix. Celui-ci permet de limiter les sous et sur-
capacités de l'offre. Cet ajustement des prix amène l'entreprise à proposer les services à des prix différents en
fonction des personnes à qui elle s'adresse (le tout étant d'adapter les offres au plus près des attentes de
chaque segment du marché).
o "frustrer" les personnes qui ont payé plus cher pour bénéficier de la même prestation...
Lorsque l'entreprise pratique les mêmes prix sur le marché que ceux de ses concurrents en ayant le même
produit et la même qualité. On peut aussi fixer un prix proche de la concurrence pour éviter la guerre des prix
ou entrer sur un marché concurrentiel
6. les stratégies qui bousculent les autres stratégies
« Les études de marché sont nuisibles, si le concept est novateur, les résultats ne sont jamais bons »
G.Bremond pdt Pierre et Vacances
Les pionniers de la nouvelle économie ont imposés leur business model il y a maintenant plus de 10 ans, les :
souvent en rupture, en bouleversant ce paysage.
Easy-verres.com :
La stratégie est la baisse des prix par la suppression des intermédiaires. Le site propose ainsi des optiques
opticiens permettant les essais.
Voir également : lentillesmoinscher.com ou happyviex.fr
Deezer et My major company :
stratégie suit le chemin de Priceminister
Voir aussi : vestiairedescopines ou instantluxe
Capsule casino expresso
Qui propose des capsules biodégradables, de qualité équivalente ou supérieure. Cette marque joue, ici encore,
sur le circuit de distribution avec un prix de 25% inferieur à celui de Nespresso qui a misé sur une distribution
sélective haut de gramme.
Fitnessprice :
Club de sport low-cost répondant au positionnement de plus en plus luxe des salles de sports parisiennes. La
qui applique la recette du low cost à un marché de luxe.
Dans les 2 cas le low cost ne degrade pas la qualité pour vendre moins cher.
Certains appliquent la recette de différenciation :
Adopteunmec.com
Qui a transformé les stratégies habituelles des sites de rencontres, principalement tournées vers les hommes en
développant une stratégie féminine des rencontres.
Ces sites appliquent une stratégie en rupture avec une offre plus innovante.
Autres exemples :
Analyse de 2 stratégies opposées
Sephora et Marionnaud
Dans un même secteur d'activité, avec les mêmes clients potentiels et le même type de produit, différentes
entreprises peuvent adopter des stratégies opposées.
mêmes clients potentiels.
1. La vision de Sephora
Pour devenir numéro un de la distribution de parfum en France, Sephora a appliqué les recettes suivantes :
Les magasins ont misé sur le décorum (couleur, jeu de lumière). Les vendeurs et vendeuses évoluent en
costume noir strict, Les points de vente sont toujours établis en centre-ville dans les artères prestigieuses, Le
des magasins sont toujours supérieures à 300 mètres carrés, les produits sont présentés en libre service pour
formation suffisante que pour conseiller un public plus mature qui souhaite des conseils.
2. La vision de Marionnaud
les points de vente sont essentiellement localisés dans les quartiers des villes, les vendeuses, très expérimentées,
presque pas de publicité car il doit amortir ses pas-de-porte dans les artères les plus chères des centre-villes.
4. La croissance et les résultats des deux concurrents
La course à la croissance est un leitmotiv pour les deux concurrents qui, en atteignant une taille critique, peuvent
stratégie de verticalisation en intégrant sa distribution. Le potentiel de croissance en France est devenu limité. Avec
70% du marché.
Sephora dispose de 406 points de vente en Europe dont 182 en France. Sephora est implanté dans neuf pays.
service semble pouvoir être gagné.
En cinq ans, Marionnaud aura racheté et intégré plus de 1100 points de vente en Europe dont 550 en France.
5. Qui sera le gagnant de cette métamorphose de la distribution de parfum en France ?
Sephora comme si la multinationale, forte de sa puissance financière, voulait mettre à genoux le petit indépendant.
Les rumeurs vont bon train dans le marché, au point de dire que Bernard Arnault, le CEO de LVMH, aurait pensé
6. Analyse
Annexe 1 : correction des exercices
Vous êtes responsable marketing de la gamme Fruit and form. Cette marque génère encore de bonnes ventes,
mais stagne depuis quelques années.
des différents acteurs du marché ainsi que leur poids et dynamisme respectifs : la taille des bulles est
proportionnelle au volume réalisé par marque.
Commentaires : le graphique est découpé en quatre secteurs : 1 er axe : taux de croissance à 5 % et 2 éme axe :
la part de marché relative à 100 %. Le secteur 1 représente les marques stars, le secteur 2 les marques
dilemmes, le secteur 3 les marques vaches à lait dont votre marque fait partie et enfin le secteur 4 les produits
poids morts.
Le marché en volume est en baisse de 3% entre 2009 et 2010. Votre marque demeure leader mais en léger
retrait (-6%). Le marché est tiré par votre principal concurrent (la marque 1). Les autres marques et surtout un
la marque Fruit and form
Les décisions pour reprendre la main sur le marché sont de deux types :
(marque 4)
ventes en volume et consolider la position de leader).
Questions à développer
Au regard du modèle de Porter, Apple développe une stratégie de différenciation. La stratégie de différenciation
consiste à proposer des produits qui possèdent au moins un avantage concurrentiel valorisé par le consommateur.
original et aux fonctionnalités intuitives, séduisent aussi par leurs fonctionnalités et les contenus disponibles pour les
enrichir (exemple plus de 50 000 applications développées avec des partenaires pour iPhone).
Par rapport à la croissance, Apple pratique une stratégie de développement par les produits. Cela consiste à
augmenter les ventes en développant des produits améliorées ou nouveaux destinés aux marchés déjà desservis par
Par rapport à la concurrence, la firme développe une stratégie offensive qui consiste à étendre sa part de marché
avantage concurrentiel indiscutable.
prévoyaient. De cette sorte ; la firme est assurée de maintenir la concurrence loin derrière elle.