Le diagnostic stratégique de l'entreprise

Partie 1
Chapitre 3
Le diagnostic stratégique
Nathalie Gardes
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Introduction
Le diagnostic stratégique :
comprendre l'impact stratégique
Attentes et
Ressources et
influences des
compétences
Parties prenantes
internes
Nathalie Gardes
MC Gestion
Introduction
Quels changements vont survenir dans
et ses activités?
Quelles sont les ressources et les
Comment elles lui procurent un avantage
concurrentiel.
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MC Gestion
Introduction
L'analyse stratégique est l'une des
étapes les plus importantes du processus
de formulation de la stratégie
La difficulté réside dans le fait que :
les conditions concurrentielles,
les technologies,
les concurrents
vont être différents suivant les activités
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Introduction
L'une des premières taches est donc :
de choisir le niveau adéquat d'analyse.
C'est ce que nous appellerons la segmentation
stratégique des activités en DAS
Ces DAS vont servir de base à :
l'évaluation des capacités de l'entreprise
à un diagnostic de l'évolution de l'environnement
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Introduction
Segmentation
stratégique
Identification
des groupes
stratégiques
Analyse des
Analyse des capacités
caractéristiques de
stratégiques des DAS
Orientations
stratégiques
possibles
Nathalie Gardes
MC Gestion
1 la segmentation
stratégique
1.1 La démarche de
segmentation
stratégique
1.2 Intérêt de la
segmentation
stratégique
1.3 Les DAS
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MC Gestion
1.1 La démarche de segmentation
stratégique
segmentation
stratégique
1.1 La démarche
de segmentation
stratégique
1.2 Intérêt de la
segmentation
stratégique
1.3 Les DAS
La segmentation stratégique
consiste à partitionner une
organisation en sous ensembles
homogènes à partir de plusieurs
Nathalie Gardes
MC Gestion
1.1 La démarche de segmentation
stratégique
segmentation
stratégique
1.1 La démarche
de segmentation
stratégique
Elle peut être faite selon 2
1.2 Intérêt de la
segmentation
stratégique
perspectives :
1.3 Les DAS
La première est celle du marché
La seconde est celle du produit
Les critères les plus
fréquemment utilisés sont :
Le type de clients.
La technologie
Le besoin satisfait
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MC Gestion
1.1 La démarche de segmentation
stratégique
segmentation
stratégique
Client servi
1.1 La démarche
de segmentation
stratégique
1.2 Intérêt de la
segmentation
stratégique
1.3 Les DAS
Besoin satisfait
Technologie
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1.2 Intérêt de la segmentation stratégique
pour l'analyse et la prise de décision
segmentation
Etape essentielle dans la phase de
stratégique
1.1 La démarche
de segmentation
diagnostic
stratégique
1.2 Intérêt de la
segmentation
Facilite l'analyse et la prise de
stratégique
1.3 Les DAS
Identification
(1)des concurrents spécifiques
(2) des évolutions technologiques spécifiques
(3) des évolutions spécifiques des modes de
consommation des clients concernés
(4) Sur chaque DAS l'entreprise doit chercher à
obtenir la combinaison spécifique de FCS
(5) Chaque DAS peut et devrait faire l'objet
d'une stratégie spécifique.
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1.2 Intérêt de la segmentation
stratégique pour l'analyse et la prise de
segmentation
stratégique
1.1 La démarche
de segmentation
Segmentation stratégique et segmentation
stratégique
1.2 Intérêt de la
marketing
segmentation
stratégique
1.3 Les DAS
Segmentation
Segmentation
stratégique
marketing
concerné
globalité
stratégique de
Principe de
Constituer des sous
Constituer des sous
segmentation
ensembles homogènes
ensembles homogènes
de consommateurs
Segments de marché
segments
identifiés
Nathalie Gardes
Source « Stratégie », Desreumaux Lecocq et Warnier, Pearson education, 2006
MC Gestion
1.2 Intérêt de la segmentation stratégique
pour l'analyse et la prise de décision
segmentation
stratégique
Segmentation stratégique et segmentation
1.1 La démarche
de segmentation
marketing
stratégique
1.2 Intérêt de la
segmentation
stratégique
Segmentation
Segmentation
1.3 Les DAS
stratégique
marketing
Favoriser le diagnostic et Choisir une ou plusieurs cibles
la décision stratégique
Objectifs de la
Proposer des produits
segmentation
Identifier les
adaptés aux segments
opportunités de
Etablir le marketing mix de
développement ou les
ces produits
nécessités de suppression
consommateurs qui présentent
segment
compétences (DAS)
par rapport aux produits et
services que propose
marché)
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MC Gestion
Source « Stratégie », Desreumaux Lecocq et Warnier, Pearson education, 2006
stratégiques
segmentation
stratégique
Principale problématique
1.1 La démarche
de segmentation
stratégique
stratégique relatives aux
1.2 Intérêt de la
segmentation
stratégique
différents DAS :
1.3 Les DAS
l'existence ou non de synergies
entre ces derniers ?
Synergie
Accroissement
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stratégiques
segmentation
stratégique
1.1 La démarche
de segmentation
stratégique
Si la segmentation a été
1.2 Intérêt de la
segmentation
stratégique
élaborée à partir des trois
1.3 Les DAS
critères énoncés précédemment
aucune synergie entre les DAS.
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segmentation
stratégique
1.1 La démarche
L'existence de synergies permet de
de segmentation
stratégique
distinguer le ou les métiers d'une
1.2 Intérêt de la
segmentation
stratégique
organisation.
1.3 Les DAS
Partager des
savoirs faire
Partager
ressources
Complémentarité
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segmentation
stratégique
1.1 La démarche
de segmentation
stratégique
1.2 Intérêt de la
segmentation
stratégique
1.3 Les DAS
Segment
Segment
Segment
Segment
Segment
Segment
Source « Stratégie », Desreumaux Lecocq et Warnier, Pearson education, 2006
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2 Analyse
externe
1.1 Analyse de
1.2 Analyse de
1.3 Analyse de
concurrentiel
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2 analyse externe
concurrence
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PESTEL
Le PESTEL est un outil qui
qui peuvent influencer celui
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MC Gestion
2 Analyse externe
Le Modèle PESTEL
2.1 Analyse de
2.2 Analyse de
Permet de décrire le macro environnement.
2.3 Analyse de
concurrentiel
Permet de comprendre l'impact futur des
facteurs environnementaux qui peuvent
être significativement différent de leur
impact passé.
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2 Analyse externe
2.1 Analyse de
2.2 Analyse de
2.3 Analyse de
concurrentiel
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MC Gestion
Le Modèle Politique ESTEL
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
Risque Politique
2.2 Analyse de
2.3 Analyse de
Changement Politique
concurrentiel
Régulations or dérégulations
Changement dans les Lois de Taxes
Participation au élections
Réglementation Antitrust
Régulation Import/Export
Politique Monétaire et Fiscale
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MC Gestion
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
Le Modèle P Economique STEL
2.2 Analyse de
2.3 Analyse de
concurrentiel
Taux de Change de la Monnaie
Politique Budgétaire
Propension à la consommation
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MC Gestion
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
Le Modèle PE Societal TEL
2.2 Analyse de
Attitude de la Société envers le travail
2.3 Analyse de
concurrentiel
Les styles de vie
Confiance dans le gouvernement
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MC Gestion
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
Le Modèle PES Technological EL
2.2 Analyse de
2.3 Analyse de
concurrentiel
Politique de Protection des brevets
Nathalie Gardes
MC Gestion
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
Le Modèle PEST Environmental L
2.2 Analyse de
2.3 Analyse de
Recyclage
concurrentiel
Management des déchets
Responsabilité Sociale.
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MC Gestion
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
Le Modèle PESTE Legal
2.2 Analyse de
2.3 Analyse de
Lois sur les monopoles
concurrentiel
Droit du travail
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automobile
Source: S. Klepper, Industrial & Corporate Change, August 2002, p. 654.
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MC Gestion
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
2.2 Analyse de
Le modèle pestel est insuffisant.
2.3 Analyse de
concurrentiel
Nécessité déterminer quel est
l'impact spécifique de ces
influences externes sur
une industrie,
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MC Gestion
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
Construction de scénarios
2.2 Analyse de
2.3 Analyse de
Construction des scénarios à partir des
concurrentiel
tendances structurelles
chaque scénario
Suivi des évolutions de l'environnement
et ajustement éventuel des stratégie.
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MC Gestion
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
Focalise sur les facteurs et les conditions qui
2.2 Analyse de
influence la profitabilité des entreprises
2.3 Analyse de
concurrentiel
dans une industrie
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MC Gestion
Composants
Composants
Distributeurs
Clients
Distributeurs
Clients
elliin
Population,
Population,
Alliib
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MC Gestion
propirétaire
propirétaire
biille
Manufacturers
Manufacturers
Intégrateur
Intégrateur
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Microsoft
MC Gestion
Microsoft
Porter
limité à la concurrence directe.
understanding the external environment, properly gauging how industry
structure was changing, understanding the way competitors were
Dynamics.
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2.2.1 Le modèle de porter
2 Analyse externe
Le modèle de Porter
2.1 Analyse de
2.2 Analyse de
Menaces des
2.3 Analyse de
Produits de
concurrentiel
Substitution
Pouvoir des
Rivalité entre les
Pouvoir des
fournisseurs
concurrents
acheteurs
Menace des
Nouveaux
Entrants
Nathalie Gardes
Nouveaux Entrants
Il existe 6 sources majeures de barrières
Différenciation des produits (marques)
Besoin en Capital
Désavantage en terme de Coût
indépendamment de la taille (propriétaire ou pas
de la technologie)
Accès à des Canaux de distribution
Politique gouvernementale.
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Menace des Produits de
Substitution
Ratio Prix / Performance des produits
de substitution
Propension à substituer
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Pouvoir des
Fournisseurs
Le pouvoir du fournisseur est fort si:
son produit est unique ou différencié
des groupes de fournisseur
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Pouvoir des
Acheteurs
Le pouvoir des acheteurs est fort si:
volume.
ou peu différenciés.
les produits achetés sont un composant de
fraction signifiante du coût.
ils gagnent peu de profits (ou valeur) avec
ces produits
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Rivalry Among
Existing
Competitors
augmentent les menaces compétitives:
le nombre important de concurrents
(même taille)
manque de différenciation
Des barrières à la sortie
Des surcapacités
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2.2.1 Le modèle de porter
Le modèle de Porter
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
2.2 Analyse de
2.3 Analyse de
concurrentiel
Intensité
Performance
moyenne
faible
les entreprises sont invitées à investir dans
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2.2.2 Le cycle de vie du segment
Le cycle de vie du segment
Croissance
Sélection
Maturité
Innover
Investir
Rentabiliser
Traire
stratégique :
/copier
Plus nombreux
Saturation de
Abandon
Utilisateurs /
Peu nombreux
Sélectivité des
Utilisation de
acheteurs
Offres produit /
Précurseurs
achats
service
substituts
remplacement
Beaucoup de
Nombreuses
concurrents
Conditions
Peu nombreux
Réduction des
Difficultés de
quelques
concur-
Innovateurs
croissance
concurrents
rentielles
Offres
Disparition des
Distribution
indifférenciées
plus faibles
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sélective
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Les consoles de jeux vidéo en Europe début 2002
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
Menace des
Microsoft
Sony, Nintendo
Intensité
entrants potentiels
Très forte
Forte intensité
concurrentielle
2.2 Analyse de
menace
2.3 Analyse de
concurrentiel
Pouvoir de
Pouvoir de
négociation des
négociation
clients et
distributeurs
fournisseurs
Grande distribution,
fournisseurs de
spécialisées, sites
composants
de vente en ligne
Pouvoir moyen
Fort pouvoir
Pouvoir de
Ordinateurs
Menace des produits
Faible pouvoir
multimédia
de substitution
Très forte menace
ce l:i e
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le segment des colas
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
Virgin Cola
Coca-Cola, Pepsi Cola,
Menace des entrants
Intensité
2.2 Analyse de
marques de distributeurs
potentiels
croissante
Très forte intensité
concurrentielle
2.3 Analyse de
concurrentiel
Pouvoir de
Pouvoir de
négociation des
négociation
fournisseurs
clients et
distributeurs
Faible pouvoir
distribution,
restauration, etc.
Très fort pouvoir
Autres boissons
Menace des produits
Forte menace
Faible pouvoir
de substitution
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Source: Stratégique, Johnson, Scholes et Fréry
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concurrentiel
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
L'analyse de la situation
2.2 Analyse de
concurrentielle va s'articuler autour
2.3 Analyse de
concurrentiel
de trois phases essentielles et
complémentaires :
évaluation de la demande du marché,
analyse de l'offre
étude de la dynamique concurrentielle
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2.3.1 Analyse de la demande
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
2.2 Analyse de
Evolution de la demande
2. 3 Analyse de
Stabilité
concurrentiel
Influence de la démographie
Evolution des goûts des acheteurs
Changement de style de vie
Apparition de substituts
Impact de la technologie
Nathalie Gardes
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2.3.1 Analyse de la demande
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
2.2 Analyse de
Taille et croissance des
2. 3 Analyse de
segments de marché
concurrentiel
Taille du marché
Croissance passé et envisagée
Nathalie Gardes
MC Gestion
2.3.1 Analyse de la demande
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
Nature et caractéristique de
2.2 Analyse de
2. 3 Analyse de
concurrentiel
Besoin et usage
Sensibilité par rapport au prix
Capacité financière des acheteurs
Fidélité de la clientèle fréquence
Caractéristiques des canaux de
distribution
Nathalie Gardes
MC Gestion
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
2.2 Analyse de
Structure des coûts
2. 3 Analyse de
concurrentiel
Importance des CF par rapport aux
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MC Gestion
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
Caractéristique du secteur
2.2 Analyse de
2. 3 Analyse de
concurrentiel
mobilité
Degré de concentration
Nathalie Gardes
MC Gestion
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
2.2 Analyse de
distribution
2. 3 Analyse de
Nature des canaux de distribution
concurrentiel
Spécificité
Taille
Nombre
Nathalie Gardes
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2 Analyse externe
2.1 Analyse de
Financement
2.2 Analyse de
2. 3 Analyse de
Nature cyclique ou non de
concurrentiel
Source de financement de
Nathalie Gardes
MC Gestion
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
2.2 Analyse de
Technologie et société
2. 3 Analyse de
Technologie mobilisée
concurrentiel
Nouveaux acteurs
Nathalie Gardes
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2 Analyse externe
2.1 Analyse de
2.2 Analyse de
2. 3 Analyse de
Sous ou surcapacité
concurrentiel
Temps nécessaire a une expansion
Possibilité et coût de stockage
Nathalie Gardes
MC Gestion
2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
Focalise sur la prédiction
2.2 Analyse de
des dynamiques, des actions,
2. 3 Analyse de
des réponses et des intentions des concurrents.
concurrentiel
Les groupes stratégiques
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2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
fragmentée: une industrie dont les protagonistes sont
2.2 Analyse de
nombreux et détiennent une part de marché en
2. 3 Analyse de
décroissance, est dite fragmentée.
concurrentiel
dite concentrée.
émergente: donne un avantage au premier entrant.
mature: améliorer les produits existants.
multidomestique:
adaptent leurs produits aux différents pays
globale: produits standardisés / identiques dans les
pays couverts.
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Les groupes
stratégiques
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2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
La détermination des groupes stratégiques
2.2 Analyse de
consiste à réunir les organisations ayant :
2. 3 Analyse de
des caractéristiques stratégiques similaires,
concurrentiel
des stratégies comparables
les mêmes facteurs de concurrence.
(Hunt, 1972; Porter, 1977)
Objectif : rassembler des entreprises
concurrentes en groupes homogènes
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MC Gestion
2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
But des groupes stratégiques
2.2 Analyse de
expliquer les différences de
2. 3 Analyse de
profitabilité entre les concurrents
concurrentiel
identifier les barrières à la mobilité
entre les différents groupes
donner une base pour comprendre
les mouvements entre concurrents
analyser les tendances et évaluer les
réactions possibles.
Nathalie Gardes
MC Gestion
2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
La concurrence au sein d'un
2.2 Analyse de
groupe de firme
2. 3 Analyse de
va se faire sur la base
concurrentiel
d'éléments tactiques :
la qualité des produits,
les conditions de financement,
la nature du service
les coûts.
Nathalie Gardes
MC Gestion
2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
la concurrence entre groupes
2.2 Analyse de
stratégiques
2. 3 Analyse de
est fondée sur :
concurrentiel
l'élargissement de la gamme
des produits,
Le changement de canal de
distribution,
la modification des
caractéristiques techniques.
Nathalie Gardes
MC Gestion
2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
Constitution des groupes
stratégiques
2.2 Analyse de
2. 3 Analyse de
à partir des caractéristiques de
concurrentiel
l'industrie stratégiquement
déterminantes.
Le choix des caractéristiques doit
prendre en compte :
l'histoire
les grands enjeux du secteur,
les technologies
les structures de coûts associés.
Nathalie Gardes
MC Gestion
2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
L'analyse des groupes
2.2 Analyse de
stratégiques offre :
2. 3 Analyse de
une idée claire de la situation
concurrentiel
concurrentielle
permet l'analyse des firmes en
concurrence.
de chacun des groupes.
Nathalie Gardes
MC Gestion
Indicateurs de construction des groupes
stratégiques
Dans quelle mesure les organisations diffèrent-elles en termes de ?
Diversité des produits (ou des services)
Extension géographique
Nombre de segments de marché couverts
Réseaux de distribution utilisés
Nombre de marques détenues
Effort marketing (présence publicitaire, taille de la force de vente)
Intégration verticale
Qualité des produits ou des services
Leadership technologique (précurseur ou suiveur)
produit)
Position de coût (montant des investissements de productivité)
Utilisation de la capacité de production
Politique de prix
Structure de capital (entreprise indépendante ou filiale)
Nathalie Gardes
Taille
. Porter
2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
Groupes Stratégiques:appliquer le
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
concept
2.2 Analyse de
2. 3 Analyse de
concurrentiel
industrie
isoler les barrières clés à la
mobilité
pharmaceutique: compétences R&D
Nathalie Gardes
MC Gestion
2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
2 Analyse externe
Groupes Stratégiques:appliquer le
2.1 Analyse de
concept
2.2 Analyse de
2. 3 Analyse de
développer une matrice avec par
concurrentiel
exemple la spécialisation sur un axe et
Les Groupes sont illustrés par des
cercles qui représentent le marché
collectif des firmes du groupe.
Nathalie Gardes
MC Gestion
2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
2 Analyse externe
Groupes Stratégiques:appliquer le
2.1 Analyse de
concept
2.2 Analyse de
2. 3 Analyse de
concurrentiel
mesurer comment les firmes se
conduisent dans le respect des
barrières:
des firmes développent leurs propres
Nathalie Gardes
MC Gestion
2.2.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
2.2 Analyse de
2. 3 Analyse de
concurrentiel
Spécialisation
complète
étroite
Intégration
Poussée
Assemblage
verticale
Nathalie Gardes
MC Gestion
2.2.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
Strategic Groups in the World Automobile Industry
GLOBAL, BROAD-LINE
PRODUCERS
e.g., GM, Ford, Toyota,
REGIONALLY-
Nissan, Honda, VW,
FOCUSED BROAD-LINE
DaimlerChrysler
PRODUCERS
e.g. Fiat, PSA, Renault,
GLOBAL SUPPLIERS
OF NARROW MODEL
NATIONALLY FOCUSED,
RANGE e.g., Subaru,
INTERMEDIATE LINE
Isuzu, Suzuki, Saab,
PRODUCERS
Hyundai, Daihatsu
e.g. Tofas, Proton, Maruti
First Auto Works (China)
MANUFACTURERS
e.g., Aston Martin, BMW,
NATIONALLY-
Rolls Royce (owned by
FOCUSED, SMALL,
SPECIALIST
PRODUCERS e.g., Bristol
PERFORMANCE CAR
(U.K.), Classic Roadsters
PRODUCERS e.g.,
(U.S.), Morgan (U.K.)
Porsche, Ferrari (owned
étroite
by Fiat) Maserati, Lotus
National
Champs géographique
Gl al
o ie
b Ga
al rdes
MC Gestion
Interne
les ressources
2.3 Le balance
scored card
Nathalie Gardes
MC Gestion
3 Analyse Interne
interne
les ressources
Analyse par les Ressources
2.3 Le balance
scored card
Analyse Fonctionnelle
Analyse par la performance
Nathalie Gardes
MC Gestion
3 Analyse Interne
interne
L'analyse des capacités stratégiques a pour
les ressources
objet d'analyser le positionnement d'une
2.3 Le balance
entreprise sur ses différents marchés vis-à-
scored card
vis de ses concurrents.
Nathalie Gardes
MC Gestion
3 Analyse Interne
interne
les ressources
2.3 Le balance
cherche à déterminer:
scored card
Quelles sont les principales forces et
Comparer les ressources de
Nathalie Gardes
MC Gestion
3 Analyse Interne
interne
les ressources
aide à déterminer:
2.3 Le balance
scored card
Quelles sont les ressources clés de
Quelles stratégies établir pour exploiter au
mieux les ressources?
Nathalie Gardes
MC Gestion
3 Analyse Interne
interne
les ressources
ressources
2.3 Le balance
scored card
Analyse des
compétences
Analyse financière
et étalonnage
Nathalie Gardes
MC Gestion
3 Analyse Interne
interne
L'audit des ressources et
les ressources
compétences
2.3 Le balance
scored card
Identifie l'ensemble des moyens qu'ils soient
physiques, financiers, humains ou intangibles
disponibles tant en interne qu'en externe
Détermine l'ensemble des connaissances et des
savoirs faire d'une entreprise.
Nathalie Gardes
MC Gestion
3 Analyse Interne
interne
L'audit des ressources et
les ressources
compétences
2.3 Le balance
scored card
Il existe trois classes de compétences
différentes :
les compétences fondamentales,
les compétences nécessaires
les compétences additionnelles.
Nathalie Gardes
MC Gestion
3 Analyse Interne
interne
les ressources
Décrit les différentes étapes qui
2.3 Le balance
scored card
permettent à une entreprise d'obtenir un
avantage concurrentiel
Permet d'analyser les sources
d'avantage concurrentiel de l'entreprise
et de ses activités.
Nathalie Gardes
MC Gestion
3 Analyse Interne
interne
L'analyse financière et
les ressources
l'étalonnage
2.3 Le balance
scored card
L'étalonnage est une démarche qui
s'appuie sur la comparaison dans le but
d'améliorer les procédures
et de promouvoir les meilleures pratiques
Nathalie Gardes
MC Gestion
Ressources
Nathalie Gardes
MC Gestion
interne
« quelles sont nos ressources
les ressources
principales? »
3.3 Le balance
scored card
« comment pouvons nous développer
nos compétences clés? »
Nathalie Gardes
MC Gestion
interne
Le modèle des Ressources est
les ressources
3.3 Le balance
scored card
la complexité environnementale
croissante
la dimension idiosyncrasique des
ressources et des entreprises
le poids grandissant du besoin de
flexibilité
des organisations en réseaux
Nathalie Gardes
MC Gestion
interne
les ressources
3.3 Le balance
ressources
idiosyncrasiques
et difficiles
scored card
imiter.
En suivant ce modèle, le processus de
décision est
(1) identifier les ressources uniques de la firme,
(2) decider dans quel marché les ressources
peuvent être le plus pertinent
(3) decider si les ressources sont le mieux
utiliser.
Nathalie Gardes
MC Gestion
Resources-based theory
strategy
which best
Strategy
and capabilities
relative to
external opportunities.
Appraise the rent-generating
Identify resource gaps which
potential of resources and
need to be filled.
capabilities in terms of
Invest in replenishing,
Competitive
a) Their potential for sustainable
augmenting and
Advantage
competitive advantage
b) The appropriability
resource base.
returns.
what can the firm do more
effectively than its rivals? I
Capabilities
identify the resources inputs to
each capability and the
complexity of each capability
resources.
Appraise strengths and
weaknesses relative to
Resources
competitors.
Identify opportunities for better
Nathalie Gardes
utilisation of resources.
MC Gestion
Grant, 1991
interne
les ressources
3.3 Le balance
scored card
fait en deux temps:
Diagnostiquer les ressources de
Identifier les Ressources
Déterminer quelles sont les ressources clés
Déterminer quelles sont les Compétences
Nathalie Gardes
MC Gestion
Nathalie Gardes
MC Gestion
3.1.1Le Modèle VRIO
interne
les ressources
Value: Does it provide competitive
3.3 Le balance
scored card
advantage?
Est-ce que la ressource procure un AC? Est-
ce que la ressources est performante?
Rareness: Do other competitors
possess it?
Est-ce que les concurrents possèdent la
même ressource?
Nathalie Gardes 88
MC Gestion
3.1.1Le Modèle VRIO
interne
les ressources
3.3 Le balance
Imitability: Is it costly for others
scored card
to imitate?
Organization: Is the firm
organized to exploit the resource?
exploiter au mieux cette ressource?
Nathalie Gardes 89
MC Gestion
3.1.1Le Modèle VRIO
interne
les ressources
La question de la valeur
3.3 Le balance
scored card
Est-ce que la ressource permet à la firme
neutraliser des menaces externes?
En pratique:
est-ce que la ressource implique une
augmentation des revenus, une baisse des coûts
ou la combinaison des 2.
permettre de vendre beaucoup plus chère que
ses concurrents.
Nathalie Gardes
MC Gestion
3.1.1Le Modèle VRIO: application
Valuable and Rare
The firm can expect:
Not Valuable
Competitive Disadvantage
Valuable, but Not Rare
Competitive Parity
Valuable and Rare
Competitive Advantage
(at least temporarily)
Nathalie Gardes
MC Gestion
3.1.1Le Modèle VRIO
interne
les ressources
3.3 Le balance
scored card
que si la ressource est difficile à imiter dans le
intangibles sont plus difficilement imitable que
les tangibles.
Le style HD peut être imité mais sa réputation
Nathalie Gardes
MC Gestion
3.1.1Le Modèle VRIO
Costly to Exploited by
Competitive
Economic
Valuable? Rare? Imitate? Organization? Implications
Implications
Disadvantage
Normal
Parity
Normal
Temporary
Advantage
Normal
Sustained
Advantage
Normal
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3.1.1 Le Modèle VRIO: application
interne
les ressources
3.3 Le balance
scored card
Assembla
Support
Support
Ventes
Support
Valable
Electronique:
Valable et Rare:
AC Temporaire
Temporaire
Téléphone et
Amélioration continue des
Internet: Rare
Valable, Rare, Coûteux à
et Valorisant:
imiter: AC Soutenu
AC Temporaire
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3.1.2 Identifier
Ressources
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3.1.2 Identifier les Ressources
interne
Les Ressources peuvent être
les ressources
Tangible ou Intangible.
3.3 Le balance
scored card
6 catégories de ressources
Tangible
Financière
Physique
Ressources Humaines
Intangible
Technologique
Réputation
Organisationnelle
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3.1.2 Identifier les ressources
interne
Ressources financières
les ressources
3.3 Le balance
scored card
Niveau de profit
Niveau des stocks
Niveau des crédits clients
Les sources de financement
La liquidité
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3.1.2 Identifier les ressources
interne
les ressources
Ressources de production
3.3 Le balance
scored card
Capacité de production
Qualité de fabrication
Coûts de fabrication
Délai de production
Localisation des unités de production
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3.1.2 Identifier les ressources
interne
Ressources physiques
les ressources
3.3 Le balance
scored card
Usines
Biens immobiliers
productions
Magasins
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3.1.2 Identifier les ressources
interne
les ressources
Ressources humaines
3.3 Le balance
scored card
Politiques Ressources Humaines
La politique de promotion et de récompense
Le système de communication
Le mode de recrutement
Leadership
Les talents
personnel de qualité
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3.1.2 Identifier les ressources
interne
les ressources
Ressources en organisation
3.3 Le balance
scored card
Structure organisationnelle
Procédures administratives
Processus de contrôle
Processus de prise de décision
Flexibilité organisationnelle
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3.1.2 Identifier les ressources
interne
les ressources
En marketing
3.3 Le balance
scored card
Gamme des produits
Conception du produit
Qualité du produit
Loyauté de la clientèle
La réputation
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3.1.2 Identifier les ressources
interne
Ressources technologiques
les ressources
Potentiel de développement de produits
3.3 Le balance
scored card
Propriété intellectuelle:
Nombre et Pertinence
portefeuille de brevets,
des brevets
copyright.
Revenues des licences,
des brevets et des
copyrights.
Ressources pour
Pourcentage des
innovation: facilités de
employés en R&D par
recherche.
rapport au total
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Valeur
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interne
les ressources
Porter à partir de la littérature en économie
3.3 Le balance
industrielle.
scored card
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interne
Les activités primaires
les ressources
Participent directement à la fabrication
3.3 Le balance
scored card
et à la vente des produits.
Spécifiques au produit ou au centre
Les activités de soutien
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interne
les ressources
permet
3.3 Le balance
scored card
de coûts spécifique
de déterminer quelles sont les activités
qui contribuent le plus à la création de
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interne
les ressources
défaillance dans une autre
3.3 Le balance
scored card
performance..
interne de ses clients. L'acquisition d'un avantage
de valeur des clients d'une entreprise.
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Infrastructure et système
(e.g. financement, plannification, relaiton avec les investisseurs)
Management des ressources humaines
Support
(e.g. recrutement, Training, système de récompense)
Activities
Développement technologique
(e.g. Product Design, Testing, forme du processus, recherche, étude de marché)
(e.g. Components, Machinery, Advertising, Services)
buyers are
Inbound
Operations
Outbound
Marketing
After-Sales
willing to
Logistics
Logistics
Service
(e.g. Incoming
(e.g. Order
(e.g. Sales
(e.g. Installation,
Material
Assembly,
Processing,
Customer
Storage, Data
Component
Warehousing,
Promotion,
Support,
Collection,
Fabrication,
Advertising,
Complaint
Service,
Preparation)
Proposal
Resolution,
Customer
Operations)
Writing, Web
Repair)
Access)
Primary Activities
Companies are collections of discrete activities, in which competitive
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advantage resides
Le système de valeur
valeur des
valeur des
valeur des
fournisseurs
distributeurs
clients
valeur de
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Source: Stratégique, 2002
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Balanced
Scorecard
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3.3 Le balance scored card
interne
Tableau de bord qui traite
les ressources
3.3 Le balance
scored card
entité sans se limiter aux
aspects financiers.
Son objectif est de transformer
une vision stratégique en actions
concrètes.
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3.3 Le balance scored card
interne
Propose d'élaborer la stratégie en respectant
les ressources
l'équilibre de 4 perspectives:
3.3 Le balance
scored card
Perspective Financière :
Quelle est la valeur créée pour les
actionnaires ?
Perspective Client :
Quelle est la valeur créée pour les clients ?
Perspective Processus Internes :
Quelle est la performance des processus-clés
de la réussite ?
Perspective Apprentissage
Organisationnel :
Quelle est notre capacité à progresser ?
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3.3 Le balance scored card
interne
Principe
les ressources
repose sur :
3.3 Le balance
scored card
un tableau de pointage
qui comprend entre 16 et 28 mesures
regroupées dans les quatre grandes
catégories
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3.3 Le balance scored card
interne
Principe
les ressources
Une mesure est une corrélation de deux
3.3 Le balance
indicateurs :
scored card
par exemple les ventes effectivement réalisées
(données opérationnelles)
les objectifs que l'entreprise s'est
fixée (indicateurs saisis par
l'entreprise).
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3.3 Le balance scored card
Nathalie Gardes
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3.3 Le balance scored card
interne
les ressources
3.3 Le balance
scored card
internes;
Comparer le coûts du projet avec les bénéfices
et les impacts organisationnels (sur l'ensemble
de l'entreprise) qu'il va engendrer;
Considérer la réaction des clients/employés sur
l'influence du projet sur la performance de la
division
Déterminer si le projet s'inscrit dans la volonté
de formation des employés dans le sens du
développement opérationnel.
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3.3 Le balance scored card
interne
les ressources
Rentabilité Financière
3.3 Le balance
scored card
Objectifs
Mesures
Orientation clients
Performance des
Vision
Processus
Stratégique
Objectifs
Mesures
Objectifs
Mesures
Compétences et
Prise en compte du Futur
Objectifs
Mesures
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3.3 Le balance scored card
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MC Gestion
Objectifs
Mesures
Objectifs
Mesures
Nouveaux
% des ventes de nouveaux
Survie
Cash Flow opérationnel
Produits
produits
Croissance trimestriel
Rapidité de
Mesure de la délivrance on-
time aux clients
des ventes et profit
opérationnel
Classements par les clients
Prospects
Indices de satisfaction
Futures
Augm. PDM et augm.
fournisseur
Productivité
financier
clients
Efficience interne
innovation
Objectifs
Mesures
Objectifs
Mesures
Valeur ajoutée par employé
Leadership
Temps pour les Nouveau
Productivité
Intensité du capital
Technologique
produits et designs
Processus de
Time to Market Actuel vs.
Innovation de
% des nouveaux
lancement de
Planifié
produits
produits dans le CA
nouveaux pdts.
Motivation des
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3.3 Le balance scored card
interne
Stratégie
les ressources
Perspective Financière
3.3 Le balance
scored card
Si nous réussissons, comment
regardons nous participants?
Perspective des consommateurs
Pour atteindre notre vision, comment
regardons et écoutons nous nos
clients?
Perspective Interne
Pour satisfaire nos clients, dans quel
processus excellons-nous?
Perspective de croissance et
Pour atteindre notre vision, comment
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