Le contrôle de gestion contribue-t-il à améliorer le management de l'entreprise ?

La place du contrôleur de gestion, même si elle tend à subir autant de facteurs d'histoire, individuels et collectifs de contingences, semble tout de même entrer dans une phase de mutation profonde affectant et formalisant sa mission. Le développement de l'activité de contrôle fait émerger des métiers différents au sein même du contrôle de gestion. Les réglementations et normes actuellement mises au point sont renforcées par les procédures de benchmarking. De ce fait, le rôle du contrôleur de gestion et son influence sur le management semblent sensiblement s'accroître au sein des organisations gérées de façon matricielle ou par processus.

Le contrôle de gestion tel que les ouvrages le définissent actuellement semble de plus en plus s'éloigner de son rôle antérieur de support du service comptable. Relayé jusqu'alors à effectuer le reporting financier et à trouver les clés de répartition analytiques, son rôle évolue considérablement. Le contrôle de gestion est né du besoin de maîtriser des unités décentralisées, de répartir et de contrôler les filiales de groupes de plus en plus complexes et dématérialisés. Son rôle actuel est de plus en plus basé sur une notion de qualité et de benchmarking.

Ainsi, au sein de la réorganisation générale des firmes et de leurs niveaux de délégation, apparaissent de nouveaux managers qui n'étaient jusqu'alors reliés qu'aux fonctions de support ; c'est à dire en dehors des lignes hiérarchiques, dans la technostructure. Au milieu de cette réorganisation, apparaissent de nouveaux types de délégation directement liés au besoin de compréhension et de maîtrise des activités déléguées.

Le contrôleur de gestion prend ainsi une dimension à la fois plus opérationnelle et plus stratégique selon le service et la structure dans laquelle il travaille. Il réintègre, dans un certain nombre de cas, les lignes hiérarchiques. Sa fonction elle-même mute de par la nouvelle place que jouent ou peuvent jouer les acteurs.

Le contrôleur de Gestion dispose d'un éventail de chantiers et d'actions à mener qui peuvent énormément varier selon les situations et influer de façon directe ou non, et concrète ou non, sur les modes de management. Comme le montre notre étude, cela dépend de façon cruciale de la place du contrôleur de gestion dans la ligne hiérarchique.

Le management se définit comme un style de direction qui régule l'organisation fonctionnelle. Le management influe et découle à la fois des objectifs et de ceux qui les mettent en place. Suivant la volonté des dirigeants, ou l'effet d'histoire de l'organisation, il s'impose dans le temps et sur les managers proprement dit comme un élément à la fois incontournable et en perpétuelle évolution.

Longtemps résumé en terme d'efficience, le management prend de plus en plus en compte la dimension sociale et les paramètres de l'efficacité comme étant des facteurs déterminants de la pérennité de l'entreprise. La performance alliant efficience et efficacité sur le long terme crée son mode de régulation. Loin de l'approche mécaniste de Fayolle et Taylor où la motivation des agents au travail se résumait à la rémunération, on intègre désormais les travaux de Mayo, Crozier et Simon, afin de mieux agir sur les paramètres de motivation individuelle, et de permettre l'adéquation entre les intérêts individuels des agents et collectifs de l'organisation.