La décision marketing

? Le même processus doit être suivi en ce qui concerne le profil de ressources et compétences de l'organisation, afin de déboucher sur une liste des forces et faiblesses. Là encore, la liste ne doit pas dépasser huit entrées, et ne comporter que des points réellement spécifiques. Il faut absolument éviter des généralités du type "mauvaise gestion", qui peuvent être interprétées de multiples façons, à moins que cela signifie effectivement que les dirigeants se sont montrés incapables, au cours du

Une fois achevée, l'analyse SWOT doit permettre de déterminer si l'organisation possède d'ores et déjà les ressources et compétences nécessaires pour répondre aux évolutions de son environnement, si elle doit chercher à en acquérir ou développer de nouvelles, ou bien si elle doit plutôt se réorienter vers d'autres marchés.

Il convient de remarquer que certaines caractéristiques de l'environnement peuvent être considérées soit comme des menaces, soit comme des opportunités, selon la capacité de l'organisation à capitaliser sur ses forces ou à compenser ses faiblesses. Ainsi, l'imminence d'une innovation radicale de procédé comme l'introduction d'Internet dans les services bancaires est une menace pour une organisation peu capable de mettre en cause ses routines et ses infrastructures, mais une opportunité pour celle qui souhaite étendre sa part de marché en s'appuyant sur cette nouvelle technologie. De même, le poids des forces et des faiblesses varie en fonction de la stratégie envisagée et des évolutions de l'environnement pressenties. Toujours dans l'industrie bancaire, l'absence d'un réseau de succursales étendu constitue une faiblesse si la banque à distance ne se développe que marginalement; c'est en revanche une force dans le cas où la clientèle se tournerait massivement vers l'Internet, car cela évite de supporter le coût colossal de la reconversion du personnel des agences. Ainsi, il apparaît que les différentes composantes de l'analyse SWOT, loin d'être autonomes, sont le plus souvent interdépendantes. La classification des forces, faiblesses, opportunités et menaces doit donc être effectuée avec la plus grande attention, mais sans dogmatisme.

? Le choix d'une "bonne" stratégie par une organisation ne peut que partiellement reposer sur le principe général d'adéquation entre son environnement et ses ressources internes. Alors que beaucoup de concurrents peuvent atteindre le même niveau d'adéquation, certains restent plus performants que d'autres. Cette différence résulte dans la manière dont les ressources sont déployées afin de créer des compétences distinctives dans certaines fonctions, comment elles sont adaptées aux besoins de certaines stratégies, et surtout comment elles sont orchestrées afin d'accroître la valeur des produits et services du point de vue du client.

? Les compétences fondamentales d'une organisation peuvent se trouver en déphasage avec les exigences mouvantes de l'environnement concurrentiel. Ce problème peut être résolu de deux manières : soit en admettant qu'il convient de développer de nouvelles compétences fondamentales, soit en identifiant de nouvelles opportunités de marché dans lesquelles les compétences existantes sont à même de procurer un avantage concurrentiel.

? Les compétences d'une organisation sont généralement imbriquées dans ses routines et son savoir tacite. Cela procure à l'organisation un réel avantage concurrentiel lorsque ce savoir tacite est à la fois source de valeur, distinctif (c'est-à-dire non maîtrisé par la concurrence) et difficile à imiter. Cependant, étant donné que ce savoir est implicite, les managers éprouvent souvent des difficultés à expliciter quelles sont les compétences fondamentales de l'organisation, et surtout à admettre qu'elles doivent évoluer afin de répondre aux évolutions de l'environnement. Par conséquent, il convient de mettre en place des processus qui permettent de révéler et de mettre en doute le savoir tacite, mais aussi de développer de nouvelles compétences. Sinon, les compétences fondamentales existantes deviennent des rigidités extrêmement difficiles à contourner.

? La performance d'une organisation ne peut être jugée qu'en termes relatifs, que ce soit par rapport à une évolution historique ou en comparaison avec les normes sectorielles, c'est-à-dire relativement à la concurrence. Dans l'idéal, elle devrait être comparée avec les meilleures pratiques, tous secteurs confondus. L'étalonnage consiste à effectuer ce type de comparaison des ressources et compétences, que ce soit au niveau de chaque domaine d'activité ou à celui de l'organisation dans son ensemble.