Comment présenter un Business Plan à un investisseur ?

Le créateur d'entreprise ne part pas de rien. S'il n'y a qu'une idée, ce n'est pas encore le moment de faire un business plan car le projet n'est pas encore suffisamment travaillé. Des actifs sont toujours disponibles, que ce soient une équipe, un réseau, un brevet, une structure d'essaimage, etc. Pour une entreprise déjà créée, cette partie doit présenter son historique. Le chapitre dédié à la situation de l'entreprise doit répondre à la question suivante : sur quel socle est bâtie l'entreprise ?

A chaque étape de définition et d'analyse du marché, il convient de s'interroger sur la pertinence du projet. A cet égard, il n'est pas nécessaire de continuer si le projet ne comporte aucun élément intéressant. En effet, si une idée peut être captée par n'importe qui et mise en pratique, elle n'a pas de valeur. L'idée doit avoir une résonance avec le savoir-faire de l'entrepreneur. Celui-ci doit être mieux armé que d'autres pour la mettre en pratique.

Outre l'équipe, le business plan doit également décrire tout ce qui peut faciliter le projet, à savoir les autres actifs disponibles. Il peut s'agir d'une qualification, d'un label, d'un brevet, des relations, etc. En d'autres termes, les autres actifs disponibles relèvent de tout ce qui peut apporter du crédit à un projet qui ne s'appuie que sur ses fondateurs.

Alors que les sept premiers chapitres relèvent de la réflexion, le chapitre 8 doit permettre de montrer la façon dont le projet se mettra en pratique et comment l'entreprise sera en mesure de délivrer. De nombreux projets sont intéressants sur le papier et sont porteurs de promesses, mais l'enjeu consiste à démontrer la capacité à les mettre en oeuvre.

Le projet est nécessairement risqué car un business plan est une construction sur l'avenir. Le business plan porte un projet de développement à un horizon de trois à cinq ans sur la plupart des marchés, voire de dix à quinze ans pour les biotechnologies. Puisqu'il s'agit d'une prévision, des éléments viendront nécessairement compliquer la tâche de l'entrepreneur. A ce titre, les risques doivent être envisagés et présentés, de même que les plans de secours imaginés pour les maîtriser.

Un business plan peut comporter non pas dix, mais huit ou douze chapitres. Mais en tout état de cause, l'essentiel est que l'investisseur puisse y retrouver les rubriques citées précédemment. De même, l'ordre de présentation n'est pas immuable, même si l'ordre retenu dans cette présentation paraît la plus logique. Ainsi, il est possible d'évoquer l'équipe avant le marché ou encore de fusionner les parties relatives à l'équipe et aux autres actifs. Toutefois, les éléments financiers sont toujours présentés à la fin du document. En effet, la finance n'est qu'une conséquence de ce qui précède.

Lorsqu'on examine les prévisions financières d'un business plan, on peut souvent être confronté à des éléments pour le moins surprenants. Par exemple, si le projet annonce un résultat net égal à 40 % du chiffre d'affaires, alors que la moyenne du secteur est de 15 %, on peut penser que l'entrepreneur est soit génial, soit beaucoup trop optimiste. L'effet inverse consiste à ne pas dégager de rentabilité au bout de trois ou cinq ans, alors que le payback du secteur est de cet ordre. Quel que soit le cas, la tentation est grande de pratiquer ce qu'on appelle le " window dressing ". Cette pratique consiste à multiplier les tâtonnements pour aboutir à une version satisfaisante. Elle est fortement déconseillée car il est facile de se perdre en multipliant les versions. En outre, si l'on adopte cette démarche, il devient rapidement très difficile de justifier toutes les hypothèses envisagées. Si des éléments ne conviennent pas au niveau financier, il convient de revenir à la source, c'est-à dire au marché, à la proposition de valeur ou encore aux cibles identifiées afin que les conclusions financières soient cohérentes.