Activité de routage en France Avril 2008

E T U D E
Avril 2008

ETUDE RELATIVE À L’ACTIVITÉ
DE ROUTAGE EN FRANCE
Etude réalisée par le cabinet BASIC
pour le compte de l’Autorité

Rapport final – 22 juin 2007
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
Rapport Final - 22 juin 2007

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Autorité de Régulation des Communications électroniques et des Postes

AVERTISSEMENT DE L’AUTORITE DE REGULATION
DES COMMUNICATIONS ELECTRONIQUES ET DES POSTES
L’Autorité a fait effectuer par le cabinet Basic une étude portant sur l’analyse économique de
l’activité du routage en France. Dans un souci de transparence et d’information ouverte, elle a
décidé de rendre publique cette étude. Les analyses conduites et les conclusions sont de la
seule responsabilité du cabinet auteur de l’étude et n’engagent pas l’Autorité.
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Table des Matières

Résumé de l’étude.............................................................................................. 11
Introduction ....................................................................................................... 19
Première partie.................................................................................................. 24
Le routage en France : un état des lieux ......................................................... 24
1.
La présentation des activités de routage .............................................................. 25
1.1.
Le périmètre des activités de routage ............................................................... 25
1.1.1.
Le routage au sens de l’Insee (code 74.8G) ................................................. 25
1.1.2.
L’activité de routage dans d’autres nomenclatures ...................................... 25
1.2.
Le métier du routeur : quel rôle entre les opérateurs postaux et les émetteurs de
courrier ? 26
1.2.1.
La légitimité de l’activité dans l’organisation du secteur postal .................. 26
1.2.2.
Vers une nouvelle chaîne de valeur générique ? .......................................... 28
1.3.
Environnement et importance de l’activité de routage..................................... 33
1.3.1. L’environnement
du
routage ........................................................................ 33
1.3.2.
La quantification du marché actuel du routage de courrier industriel.......... 40
2.
La segmentation de l’activité de routage.............................................................. 44
2.1.
La segmentation traditionnelle de l’activité en trois métiers et ses limites...... 44
2.1.1.
L’impossibilité à rendre compte des positionnements stratégiques ............. 44
2.1.2.
La manifestation de tendances transversales................................................ 44
2.1.3.
Les nouveaux entrants .................................................................................. 45
2.2.
Une présentation des travaux réalisés par Basic en vue d’une segmentation
alternative ......................................................................................................................... 45
2.2.1.
L’approche mise en œuvre ........................................................................... 45
2.2.2.
Champ, contenu de la base et extrapolation des données............................. 47
2.2.3.
Les axes de segmentation envisagés ............................................................ 48
2.3.
Synthèse de la segmentation : une nécessaire approche multidimensionnelle de
l’activité 63
Deuxième partie................................................................................................. 66
L’analyse stratégique de l’activité de routage................................................ 66
1.
Analyse de l’environnement et forces concurrentielles du marché du routage 67
1.1.
Le cadre d’analyse : le modèle de Porter ......................................................... 67
1.2.
La concurrence interne au secteur .................................................................... 68
1.2.1. Le
prix .......................................................................................................... 68
1.2.2. Les
délocalisations ....................................................................................... 70
1.2.3.
La capacité à traiter des volumes de plus en plus importants ...................... 70
1.2.4.
L’utilisation rationnelle de l’appareil de production.................................... 71
1.2.5.
L’identification d’axes de différenciation .................................................... 72
1.2.6.
La gestion « multiopérateurs » ..................................................................... 73
1.2.7.
Le développement d’activités connexes....................................................... 74
1.3.
Le comportement des clients............................................................................ 77
1.3.1.
La ré-internalisation de certaines activités ................................................... 77
1.3.2.
Les attentes spécifiques : information en temps réel, qualité, solutions
intégrées, solutions hybrides ........................................................................................ 78
1.3.3.
La concentration des clients ......................................................................... 79
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1.4.
La stratégie de l’opérateur postal historique et ses relations avec les routeurs 80
1.4.1.
Les relations actuelles entre La Poste et les routeurs ................................... 80
1.4.2.
Cap Qualité Courrier : un projet stratégique, structurant pour les relations
entre La Poste et les routeurs........................................................................................ 87
1.4.3.
Les relations entre La Poste et les routeurs : quelques conclusions pour le
moyen terme................................................................................................................. 95
1.5.
L’environnement réglementaire du secteur postal ........................................... 96
1.5.1. L’équité ........................................................................................................ 96
1.5.2. Les
remises
commerciales............................................................................ 96
1.5.3.
Le régime de TVA applicable au courrier.................................................... 97
1.6.
Les nouveaux entrants .................................................................................... 101
1.6.1. Les
entrants
récents .................................................................................... 101
1.6.2. Les
entrants
potentiels ................................................................................ 102
1.7.
La dématérialisation, substitut à l’activité de routage traditionnelle ?........... 103
1.7.1.
La diminution des volumes ........................................................................ 103
1.7.2.
L’opportunité d’entrée pour de nouveaux acteurs...................................... 105
1.7.3.
Le rapatriement de l’activité de routage..................................................... 105
1.8.
Les projections du marché du routage............................................................ 106
1.8.1.
Détermination des indicateurs historiques « volume » et « valeur ».......... 106
1.8.2.
Explicitation des tendances qualitatives sur la période 2006/2010............ 107
1.8.3.
Projections des marchés à horizon 2010 .................................................... 109
2.
Cartographie stratégique de l’activité de routage............................................. 110
2.1.
Filiales de Grands Emetteurs.......................................................................... 111
2.1.1.
Périmètre et quantification du segment ...................................................... 112
2.1.2.
Les principaux acteurs............................................................................... 113
2.1.2.1. Diam ........................................................................................................... 114
2.1.2.2. Cité
numérique ........................................................................................... 115
2.1.2.3. Bretagne
Routage ....................................................................................... 115
2.1.2.4. Camif
Routage............................................................................................ 115
2.1.2.5. Inforsud
Editique........................................................................................ 115
2.1.2.6. Defitech ...................................................................................................... 116
2.1.2.7. Socprest ...................................................................................................... 116
2.1.3.
La stratégie des acteurs .............................................................................. 116
2.1.4. Le
SWOT ................................................................................................... 117
2.1.4.1. Les
forces ................................................................................................... 117
2.1.4.2. Les
faiblesses.............................................................................................. 118
2.1.4.3. Les
opportunités ......................................................................................... 118
2.1.4.4. Les
menaces ............................................................................................... 119
2.2.
Filiales d’opérateurs postaux.......................................................................... 121
2.2.1.
Périmètre et quantification du segment ...................................................... 122
2.2.2.
Les principaux acteurs................................................................................ 123
2.2.3.
La stratégie des acteurs .............................................................................. 125
2.2.3.1. Le positionnement sur la chaîne de valeur du document ........................... 126
2.2.3.2. Captation des flux de courrier et fidélisation des clients ........................... 129
2.2.3.3. L’évolution des filiales dans la stratégie des opérateurs postaux............... 131
2.2.4. Le
SWOT ................................................................................................... 133
2.2.4.1. Forces ......................................................................................................... 133
2.2.4.2. Faiblesses ................................................................................................... 133
2.2.4.3. Opportunités ............................................................................................... 133
2.2.4.4. Menaces...................................................................................................... 134
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2.3. Les
indépendants ............................................................................................ 135
2.3.1.
Périmètre et quantification du secteur ........................................................ 135
2.3.2.
Les principaux acteurs................................................................................ 137
2.3.2.1. Diffusion
Plus............................................................................................. 139
2.3.2.2. Routex ........................................................................................................ 139
2.3.2.3. Rdsl............................................................................................................. 139
2.3.2.4. Cifea
Dmk .................................................................................................. 139
2.3.2.5. Groupe
Multipap ........................................................................................ 140
2.3.2.6. Edipost........................................................................................................ 140
2.3.3.
La stratégie des acteurs .............................................................................. 140
2.3.4. Le
SWOT ................................................................................................... 141
2.3.4.1. Les
forces ................................................................................................... 141
2.3.4.2. Les
faiblesses.............................................................................................. 141
2.3.4.3. Les
opportunités ......................................................................................... 142
2.3.4.4. Les
menaces ............................................................................................... 142
2.4.
Petites et moyennes entreprises...................................................................... 144
2.4.1.
Périmètre et quantification du segment ...................................................... 144
2.4.2.
Stratégie et relations avec les distributeurs ................................................ 148
2.4.3. Le
SWOT ................................................................................................... 148
2.5.
Prestataires de communication intégrés ......................................................... 154
2.5.1.
Périmètre et quantification du segment ...................................................... 155
2.5.2.
Les principaux acteurs................................................................................ 157
2.5.3.
La stratégie des acteurs .............................................................................. 158
2.5.4. Le
SWOT ................................................................................................... 159
2.6.
Routeurs de presse.......................................................................................... 161
2.6.1.
Périmètre et quantification du segment ...................................................... 161
2.6.2.
Un contexte stratégique spécifique ............................................................ 164
2.6.3.
Les relations entre la presse et La Poste : un facteur de structuration du
secteur 166
2.6.4. Le
SWOT ................................................................................................... 170
2.7.
Synthèse de l’analyse stratégique................................................................... 173
Troisième partie............................................................................................... 177
Prospective et propositions de recommandations........................................ 177
1.
Les scénarios de structuration du marché ......................................................... 178
1.1.
Une prospective d’évolution du marché en 5 scénarios................................. 178
1.1.1.
La projection des scénarios ........................................................................ 178
1.1.2.
Présentation de la méthode de hiérarchisation des scénarios ..................... 180
1.2.
Le scénario « Tendanciel »............................................................................. 183
1.3.
Le scénario « Dilution du métier »................................................................. 184
1.4.
Le scénario « Elargissement du métier » ....................................................... 185
1.5.
Le scénario « Captation par les opérateurs postaux » .................................... 186
1.6.
Le scénario « Affirmation du métier » ........................................................... 188
1.7.
Synthèse de l’approche par scénarios............................................................. 189
1.7.1.
Hiérarchie des différents scénarios............................................................. 189
1.7.2.
Impact des scénarios sur les acteurs ........................................................... 192
2.
Propositions de recommandations...................................................................... 193
2.1.
La régulation du secteur ................................................................................. 193
2.1.1.
Le niveau d’accès au réseau ....................................................................... 193
2.1.2. La
remise
commerciale .............................................................................. 193
2.1.3.
La qualification de la nature du courrier déposé ........................................ 194
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2.1.4.
Les relations entre La Poste et les routeurs ................................................ 194
2.1.5.
Les relations entre La Poste et ses filiales routeurs.................................... 195
2.1.6.
Les relations entre les routeurs et les opérateurs alternatifs....................... 195
2.1.7.
Le suivi de l’évolution du routage de presse.............................................. 195
2.2.
Le suivi des activités de routage .................................................................... 196
2.2.1.
Les limites d’une quantification par le biais des entreprises exerçant une
activité de routage ...................................................................................................... 196
2.2.2.
L’estimation des activités de routage au niveau national........................... 196

L’activité de routage en France
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Table des Illustrations

Figure 1 - Principaux codes NAF représentés dans la base de données Basic.................. 26
Figure 2 - Chaîne de valeur traditionnelle du routage (exemple du routage de courrier
de gestion)........................................................................................................................ 29
Figure 3 - Chaîne de valeur (courrier de gestion et marketing direct) ............................. 30
Figure 4 - La chaîne de valeur technique du routage de presse......................................... 32
Figure 5 - Les dépenses de communication des annonceurs en marketing direct en 2006
.......................................................................................................................................... 34
Figure 6 - Les dépenses de marketing direct (2005)............................................................ 34
Figure 7 - Les dépenses de mailings adressés (1997-2006) ................................................. 35
Figure 8 - Données quantitatives du courrier en France et poids du marketing direct .. 36
Figure 9 - Estimation du volume du courrier de gestion dématérialisé par grand secteur
d’activité.......................................................................................................................... 37
Figure 10 - La diffusion de la presse grand public en France en 2005 selon l’OJD........ 38
Figure 11 - La diffusion de la presse professionnelle en France en 2005 selon l’OJD .... 38
Figure 12 - Détermination de la valeur moyenne de l’affranchissement (2005)............... 41
Figure 13 - Détermination de la valeur moyenne des prestations de routage au sens strict
.......................................................................................................................................... 41
Figure 14 - Détermination du marché du routage au sens strict ....................................... 42
Figure 15 - Détermination du marché du routage total (2005) .......................................... 43
Figure 16 - La construction de la base de données « Entreprises et groupes de routage »
.......................................................................................................................................... 46
Figure 17 - Le chiffre d’affaires des entreprises de la base de données et l’extrapolation à
l’ensemble de l’activité................................................................................................... 47
Figure 18 - Les indicateurs de performance économique et financière ............................ 48
Figure 19 - La répartition, selon l’activité, du chiffre d’affaires des entreprises recensées
dans la base de données (2005)...................................................................................... 50
Figure 20 - Le chiffre d’affaires, selon l’activité, des sociétés de routage recensées dans la
base de données............................................................................................................... 51
Figure 21 - Une évaluation du chiffre d’affaires, selon leur activité, de l’ensemble des
sociétés de routage.......................................................................................................... 51
Figure 22 - Une estimation de la répartition, selon l’activité, du chiffre d’affaires de
l’ensemble des entreprises du routage.......................................................................... 52
Figure 23 - Les relations entre l’activité des entreprises et les indicateurs de
performances économiques et financières.................................................................... 53
Figure 24 - Activité des entreprises et performances économiques et financières : les
relations significatives .................................................................................................... 54
Figure 25 - La répartition, selon le type de contrôle, du chiffre d’affaires des entreprises
recensées dans la base de données (2005)..................................................................... 55
Figure 26 - Le chiffre d’affaires, selon le type de contrôle, des sociétés de routage
recensées dans la base de données (Millions €)............................................................ 56
Figure 27 - Une évaluation du chiffre d’affaires, selon la nature de leur contrôle, de
l’ensemble des sociétés de routage (Millions €) ........................................................... 56
Figure 28 - Une estimation de la répartition, selon le type de contrôle, du chiffre
d’affaires de l’ensemble des entreprises du routage (2005)........................................ 57
Figure 29 - Les relations entre le type de contrôle des entreprises et les indicateurs de
performances économiques et financières.................................................................... 57
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Figure 30 - Nature du contrôle des entreprises et performances économiques et
financières : les relations significatives......................................................................... 58
Figure 31 - La répartition des entreprises de la base de données selon les différentes
tranches de chiffre d’affaires ........................................................................................ 59
Figure 32 - La répartition, selon la taille, du chiffre d’affaires des entreprises recensées
dans la base de données (2005)...................................................................................... 60
Figure 33 - Le chiffre d’affaires, selon la taille, des sociétés de routage recensées dans la
base de données (Millions €).......................................................................................... 60
Figure 34 - Une évaluation du chiffre d’affaires, selon la taille, de l’ensemble des sociétés
de routage........................................................................................................................ 61
Figure 35 - Une estimation de la répartition, selon la taille, du chiffre d’affaires de
l’ensemble des entreprises du routage.......................................................................... 61
Figure 36 - Les relations entre la taille des entreprises et les indicateurs de performances
économiques et financières ............................................................................................ 62
Figure 37 - Taille des entreprises et performances économiques et financières : les
relations significatives .................................................................................................... 63
Figure 38 - Caractéristiques des profils stratégiques.......................................................... 64
Figure 39 - La position sur le marché des différents profils stratégiques......................... 65
Figure 40 - Le modèle de Porter et sa déclinaison pour l’analyse de l’activité de routage
en France......................................................................................................................... 68
Figure 41 - La rentabilité des entreprises recensées dans la base de données.................. 69
Figure 42 – Synthèse des facteurs de concurrence interne à l’activité de routage........... 76
Figure 43 - Courrier industriel en volume 2005 .................................................................. 81
Figure 44 - caractéristiques des produits de courrier industriel ..................................... 82
Figure 45 - Le trafic Tem’post G et son évolution ............................................................. 83
Figure 46 - Le trafic Ecopli Grand Compte et Lettre Grand Compte en 2005 ................ 83
Figure 47 - Les revenus postaux associés au courrier de gestion....................................... 83
Figure 48 - Le trafic de courrier de marketing direct et son évolution............................ 84
Figure 49 - Evolution par produit postal (2003/2005)......................................................... 84
Figure 50 - Les revenus postaux au courrier de marketing direct .................................... 85
Figure 51 - Les revenus associés aux contrats techniques .................................................. 86
Figure 52 - Les contrats techniques et leur répartition ...................................................... 86
Figure 53 : Niveaux de tris et externalisation possible dans le cadre de CQC ................. 89
Figure 54 - L’organisation des flux physiques de courrier dans le cadre de CQC et le
rôle possible des routeurs .............................................................................................. 90
Figure 55 - Régimes de TVA en Europe suivant les pays ................................................... 98
Figure 56 - Panorama des marchés du routage (2000/2005) ............................................ 106
Figure 57 - Explicitation des tendances d’évolution du routage (2006/2010) ................. 108
Figure 58 - Projection des marchés du routage à horizon 2010....................................... 109
Figure 59 - Un modèle d’évolution stratégique de la fonction routage chez un grand
émetteur......................................................................................................................... 111
Figure 60 - Le poids sur le marché des filiales de grands émetteurs ............................... 112
Figure 61 - Croissance de l’activité des filiales de grands émetteurs .............................. 112
Figure 62 - Indice de concentration des filiales de grands émetteurs.............................. 112
Figure 63 - Rentabilité des filiales de grands émetteurs ................................................... 112
Figure 64 - Productivité des filiales de grands émetteurs................................................. 113
Figure 65 - Effort d’investissement des filiales de grands émetteurs .............................. 113
Figure 66 - Niveau d’endettement des filiales de grands émetteurs ................................ 113
Figure 67 - Les principales entreprises de routage filiales de grands émetteurs............ 114
Figure 68 - Matrice SWOT des filiales d’émetteurs.......................................................... 120
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Figure 69 - Le poids sur le marché des filiales d’opérateurs............................................ 122
Figure 70 - Croissance de l’activité des filiales d’opérateurs ........................................... 122
Figure 71 - Indice de concentration des filiales d’opérateurs .......................................... 122
Figure 72 – Rentabilité des filiales d’opérateurs ............................................................... 122
Figure 73 – Productivité des filiales d’opérateurs............................................................. 123
Figure 74 - Effort d’investissement des filiales d’opérateurs ........................................... 123
Figure 75 - Niveau d’endettement des filiales d’opérateurs ............................................. 123
Figure 76 - Les filiales d’opérateurs postaux dans l’activité de routage......................... 123
Figure 77 - Ventilation de l’activité de routage entre courrier de gestion et marketing
direct.............................................................................................................................. 125
Figure 78 - Les filiales d’opérateurs postaux sur la chaîne .............................................. 128
Figure 79 - Matrice SWOT des filiales d’opérateurs postaux.......................................... 134
Figure 80 - Le poids sur le marché des indépendants....................................................... 136
Figure 81 - Croissance de l’activité des indépendants ..................................................... 136
Figure 82 - Indice de concentration des indépendants...................................................... 136
Figure 83 - Rentabilité des indépendants........................................................................... 136
Figure 84 - Productivité des indépendants......................................................................... 137
Figure 85 - Effort d’investissement des indépendants ...................................................... 137
Figure 86 - Niveau d’endettement des indépendants ........................................................ 137
Figure 87 - Les principaux groupes de routage indépendants ......................................... 138
Figure 88 - Matrice SWOT des indépendants ................................................................... 143
Figure 89 - Une évaluation du poids des PME sur le marché .......................................... 145
Figure 90 - Le poids sur le marché des PME..................................................................... 146
Figure 91 - Croissance de l’activité des PME .................................................................... 146
Figure 92 - La concentration du groupe des PME ............................................................ 146
Figure 93 - La rentabilité des PME .................................................................................... 147
Figure 94 - La productivité des PME ................................................................................. 147
Figure 95 - L’effort d’investissement des PME ................................................................. 147
Figure 96 - Le niveau d’endettement des PME ................................................................. 147
Figure 97 - Perception de l’impact de la stratégie de La Poste par les routeurs............ 148
Figure 98 - Le positionnement des différents sous groupes de PME............................... 149
Figure 99 - PME : Les caractéristiques économiques et financières des différents
groupes identifiés.......................................................................................................... 150
Figure 100 - Matrice SWOT/ FFOM des différents sous groupes de PME .................... 153
Figure 101 - Le poids sur le marché des prestataires de communication intégrés......... 155
Figure 102 - Croissance de l’activité des prestataires de communication intégrés ........ 155
Figure 103 - Indice de concentration des prestataires de communication intégrés ....... 155
Figure 104 - Rentabilité des prestataires de communication intégrés............................. 155
Figure 105 – Productivité des prestataires de communication intégrés.......................... 156
Figure 106 - Effort d’investissement des prestataires de communication intégrés........ 156
Figure 107 - Niveau d’endettement des prestataires de communication intégrés.......... 156
Figure 108 - Les principaux prestataires de communication intégrés ............................ 157
Figure 109 - Matrice SWOT des groupes de communication intégrés............................ 160
Figure 110 - Les principaux routeurs de presse ................................................................ 161
Figure 111 - Le poids sur le marché des routeurs de presse ............................................ 162
Figure 112 - Croissance de l’activité des routeurs de presse........................................... 162
Figure 113 - La concentration du groupe des routeurs de presse.................................... 162
Figure 114 - La rentabilité des routeurs de presse............................................................ 163
Figure 115 - La productivité des routeurs de presse......................................................... 163
Figure 116 - L’effort d’investissement des routeurs de presse......................................... 163
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Figure 117 - L’endettement des routeurs de presse .......................................................... 163
Figure 118 - Les comportements d’achat sur le marché du routage presse ................... 165
Figure 119 - Trois exemples de comportement d’achat.................................................... 165
Figure 120 - Exemple de tarifs postaux pour des objets de 240 à 260 g.......................... 167
Figure 121 - Exemple de tarifs postaux, selon le délai de distribution............................ 167
Figure 122 - Exemple de tarifs postaux dans quelques pays européens, selon le poids et le
délai d’acheminement .................................................................................................. 168
Figure 123 - La répartition de la diffusion de la presse grand public par canal............ 170
Figure 124 - Matrice SWOT des routeurs de presse......................................................... 172
Figure 125 Synthèse des données économiques et financières des différents profils ..... 174
Figure 126 - Tableau de synthèse de l’analyse SWOT..................................................... 175
Figure 127 - Présentation des différents scénarios............................................................ 181
Figure 128 : Caractérisation et hiérarchisation des différents scénarios........................ 190
Figure 129 - Synthèse de la pondération des scénarios..................................................... 192
Figure 130 - Synthèse de l’impact sur les acteurs ............................................................. 192
Figure 131 - Répartition des envois de correspondances routés en 2005........................ 200
Figure 132 - L’évolution de la diffusion de la presse quotidienne par type de diffusion201
Figure 133 - L’évolution de la diffusion de la presse magazine par type de diffusion... 201
Figure 134 - L’évolution de la diffusion de la presse professionnelle.............................. 202
Figure 135 - Les principaux groupes français de presse................................................... 203
Figure 136 - Caractéristiques économiques et financières des différents sous groupe
« PME » ......................................................................................................................... 204
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Autorité de Régulation des Communications électroniques et des Postes

Résumé de l’étude
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Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Synthèse de l’étude

1. Objectifs et méthode de réalisation de l’étude

1.1. L’Arcep a souhaité identifier les contours et juger de la santé économique de l’activité de
routage en France ainsi que les conséquences, sur les entreprises la constituant, d’une
éventuelle libéralisation totale du marché postal. L’analyse économique et stratégique
souhaitée par l’Arcep doit permettre d’étudier l’ensemble des facteurs associés à la structure
d’un secteur économique : chaîne de valeur, analyse des différentes activités, situation
financière, actionnariat, flux financiers spécifiques à la profession.

1.2. Afin de contribuer à la réflexion du régulateur, Basic a mis en œuvre une démarche
d’analyse du marché reposant en premier lieu sur une phase d’entretiens qualitatifs auprès de
30 offreurs, opérateurs et clients, ensuite sur la constitution d’une base de données
représentative des entreprises engagées dans l’activité et reprenant, outre les données
financières et économiques de base, les informations relatives à la spécialisation, au contrôle
du capital, aux métiers de l’entreprise, et enfin sur une enquête quantitative auprès de 80
sociétés présentes sur l’activité, qui a notamment permis d’enrichir la base de données.

2. Les forces concurrentielles s’exprimant dans l’activité

2.1. Pour analyser l’environnement concurrentiel du marché du routage, il est apparu pertinent
d’analyser spécifiquement six forces concurrentielles, proches de celles retenues
généralement par l’analyse stratégique (modèle de Michael Porter), avec cependant quelques
modifications. Ainsi, le pouvoir de négociation des fournisseurs n’a pas été jugé structurant
pour l’avenir de l’activité. A l’inverse, il est apparu utile de faire clairement ressortir
l’influence qu’exerce sur le marché le groupe La Poste. La régulation du secteur postal est
également apparue comme susceptible d’influer sur l’évolution des structures du routage.
Enfin, la dématérialisation des supports physiques a été analysée comme le principal substitut
aux modalités traditionnelles d’expédition du courrier.

2.2. Les facteurs de concurrence à l’activité de routage peuvent s’analyser autour des
différents points suivants : le prix, élément central de la négociation commerciale, l’effet de
délocalisation qui paraît toutefois limité, l’effet de volume qui contraint à des investissements
et qui est un élément de concentration, le lissage de l’utilisation de l’appareil de production
dans une activité fortement cyclique et saisonnière, la recherche de différenciation nécessaire
pour rester sur des marchés de niche, une évolution vers la gestion multi-opérateurs postaux
avec la libéralisation totale du marché à terme, le positionnement nécessaire sur des activités
connexes, au titre de complément de revenus et d’enrichissement de l’offre de services.

2.3. On observe actuellement une concentration du nombre d’émetteurs de courrier de gestion,
réduisant le nombre de clients potentiels et augmentant le volume moyen des flux. La
conséquence en est l’accroissement de la taille requise pour les routeurs souhaitant pouvoir
travailler avec les grands émetteurs de courrier de gestion. Par ailleurs, cette concentration des
clients se traduit également par une rigueur accrue dans les procédures d’achat, qui impose
des conditions plus rigoureuses.

2.4 Les clients réclament par ailleurs la possibilité de mieux suivre le déroulement de la
prestation de routage, notamment via Internet, aussi bien en ce qui concerne le courrier de
gestion que de marketing direct. Ceci implique des investissements importants pour les
routeurs, afin d’organiser une traçabilité de la production tout au long de leur chaîne.

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Synthèse de l’étude

2.5. L’activité de routage de courrier industriel subit l’effet de la tendance à la
dématérialisation des flux, qui traduit la volonté des émetteurs, lorsque cela est possible, de
substituer aux flux de courrier papier des messages électroniques. Si cette tendance concerne
avant tout le routage de courrier de gestion, elle est ponctuellement observée dans le domaine
du marketing direct. Pour l’instant, cette tendance s’inscrit dans un mouvement général de
croissance de la communication et n’a donc pas abouti à une diminution sensible des flux de
courrier. Ce n’est qu’à moyen terme qu’un effet de substitution pourrait apparaître. Pour le
courrier de gestion, l’impact de la dématérialisation paraît acquis. Compte tenu du poids des
grands émetteurs dans le volume des plis postés, cet impact pourrait être relativement rapide
avec la mise en œuvre de politiques d’incitation à la migration vers le support électronique.
La possibilité d’utiliser le courrier de gestion comme un support de communication marketing
(offre de nouveaux services…) peut toutefois aller à l’encontre d’une dématérialisation totale.

2.6. Une ré-internalisation du routage a été quelquefois observée comme une conséquence de
la concentration des clients, qui leur permet d’atteindre des seuils de production justifiant des
investissements relativement lourds, et de la dématérialisation d’une partie du courrier, qui
peut diminuer le poids du traitement matériel des plis émis. Pour autant, l’étude ne conclut pas
à un phénomène massif de cet ordre, qui affecterait, en tout état de cause, plutôt le courrier de
gestion.

2.7. Les relations avec les opérateurs postaux sont également en pleine transformation, en
raison de trois facteurs principaux, dont deux ont trait aux relations entre les routeurs et
l’opérateur postal historique. La Poste, afin de se préparer à l’ouverture totale du secteur
postal, repoussée vraisemblablement à 2011, met en place un programme, Cap Qualité
Courrier (CQC), qui a de nombreuses répercussions sur les routeurs. De plus, La Poste, au
travers de filiales récemment établies, est devenue un concurrent des routeurs dans les
activités du routage de courrier de gestion et de courrier de marketing direct. Parallèlement,
des opérateurs postaux alternatifs ont fait leur entrée sur le marché français au cours des
dernières années en acquérant des entreprises de routage.

2.8. L’opérateur postal historique est confronté aux grandes évolutions du secteur du courrier,
qui lui impose d’adapter sa stratégie dans un contexte fortement évolutif. La dématérialisation
des flux, l’ouverture programmée du marché, les évolutions des exigences des clients sont
autant de facteurs de déstabilisation stratégique auxquelles doivent faire face les grands
opérateurs postaux. La Poste structure ses réponses dans le programme Cap Qualité Courrier,
qui décrit sa « feuille de route » pour les prochaines années, tant dans les domaines technique,
que commercial et social.

2.9. Au cours des dernières années, les gammes de produits offertes par La Poste en matière
de courrier industriel ont déjà fortement évolué avec l’apparition des nouvelles gammes
Tem’post, déclinées en direction du courrier de marketing direct (Tem’post MD) et du
courrier de gestion (Tem’post G). Ces nouvelles gammes ont pris une importance croissante
face aux offres plus anciennes telles que Postimpact ou Ecopli. Les nouvelles offres sont
basées sur une tarification nette qui a pour conséquence d’établir des liens directs entre La
Poste et les clients.

2.10. Le programme CQC devrait modifier de manière très significative les relations entre les
routeurs et La Poste. Si CQC ne signifie pas, pour les routeurs et les grands émetteurs de
courrier, la fin de l’externalisation par La Poste des tâches de préparation et de massification
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Synthèse de l’étude

de courrier, on peut néanmoins penser qu’il est de nature à en réduire l’importance. Par
ailleurs, ce projet entraînera incontestablement, pour les routeurs, un niveau d’exigence
accrue de la part de La Poste (préparation au niveau des machines de tris des PIC d’arrivée
(Plates-formes Industrielles Courrier), qualité du stockage, fiabilité de la préparation…).

2.11. La Poste proposera à partir de 2008 des offres qui continueront à intégrer le principe
d’une rémunération versée au titre d’une prestation technique réalisée par un routeur ou par
un émetteur. Il n’y aura donc pas suppression des contrats techniques. Les modalités de
rémunération des prestataires techniques seront fixées par un barème national applicable à
l’ensemble des prestataires en fonction du contenu de la prestation réalisée.

2.12. L’intensité concurrentielle au sein du secteur est fortement liée aux nouveaux entrants
qui privilégient l’acquisition d’entités établies en France. Les postes étrangères représentent
les acteurs les plus significatifs dans ce domaine. Ces groupes se sont déjà manifestés sur
l’activité de routage et de nouvelles postes étudient à leur tour une entrée sur le marché
français par le biais d’acquisitions d’entreprises de routage. Des entreprises industrielles
manifestent également un intérêt sur le marché français afin de crédibiliser leur offre de
services intégrés dans le domaine de la gestion du document.

2.13. D’autres mouvements structurants sont observés dans l’activité de routage : une
convergence des métiers entre routage de courrier de marketing direct et routage de courrier
de gestion, qui s’exprime dans les exigences communes aux clients émetteurs sur ces deux
activités; un mouvement de concentration constaté par l’ensemble des acteurs du routage qui
ne concernerait toutefois que les grands et moyens acteurs ; une évolution du métier, dans
laquelle les prestations de mise sous pli et de tri tendent à diminuer, en valeur relative, au
bénéfice de prestations à plus forte valeur ; un impact des évolutions technologiques sur
l’activité de routage nécessitant des investissements importants.

3. Le marché du routage et ses enjeux

3.1 Le marché du routage du courrier de gestion est estimé à 239 millions d’euros dont 45
millions d’euros pour les prestations enrichies (numérisation, archivage…). Le marché total
du routage du courrier de marketing direct s’élèverait à 750 millions d’euros dont 270
millions d’euros pour les prestations enrichies (en particulier des prestations très en amont de
l’activité de préparation et de tri). Au total, le marché du routage du courrier industriel
s’élèverait à prés de 990 millions d’euros auxquels il faudrait adjoindre le routage de presse.
Le marché du routage serait ainsi reconstitué pour une valeur de 1 089 millions d’euros en
2005.

3.2 La réalité de la dématérialisation dans le courrier de gestion n’est pas discutée par les
acteurs du marché. Son rythme et son ampleur demeurent toutefois sujets à de nombreuses
interrogations. Si la réduction du volume de courrier émis représente, pour un certain nombre
de grands émetteurs, un enjeu économique certain, une évolution trop rapide et trop drastique
est de nature à dégrader la relation commerciale avec les clients. Des exemples de « re-
matérialisation » de courrier ont pu être observés à l’étranger, notamment pour les relevés de
comptes bancaires.

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Synthèse de l’étude

3.3. L’activité de courrier de marketing direct n’a pas subi encore la concurrence frontale des
solutions alternatives existantes sous forme électronique. La part des mailings adressés dans le
marketing direct se situe en 2006 à des niveaux rencontrés au cours des dix dernières années,
ce qui laisserait penser que l’activité est cyclique, avec une certaine stabilité sur le moyen
terme. Il existe toutefois des raisons d’estimer que les volumes devraient décroître à moyen
terme, compte tenu de la maturité de ce marché et de la concurrence des médias électroniques
qui sera de plus en plus effective.

3.4. Dans le domaine de la presse, l’activité de routage devrait être réduite sous l’effet de la
conjonction de deux tendances fortes constatées sur ce marché : une diminution des
abonnements correspondant à une baisse générale des ventes de la presse, une croissance
attendue de l’activité de portage. Même si une part des volumes routés comptabilisés au titre
des tarifs de presse échappe à ces évolutions et devrait limiter ces phénomènes, il est
raisonnable de penser que le résultat global sera à moyen terme négatif sur les volumes routés.

3.5. En considérant l’ensemble de ces tendances, Basic a réalisé des projections en volume et
en valeur du marché du routage à horizon 2010. A ce terme, le marché global du routage
atteindrait 1 090 millions d’euros en hypothèse basse et 1 250 millions d’euros en hypothèse
haute selon ces estimations.

4. Segmentation et analyse stratégique de l’activité

4.1. La référence aux trois métiers traditionnels du routage (routage de courrier de marketing
direct, routage de courrier de gestion, routage de presse) a longtemps constitué, pour les
professionnels du secteur, une approche jugée pertinente de la réalité de cette activité. Pour
autant, une telle segmentation tend à devenir obsolète, en raison de l’évolution des
technologies, des chaînes de valeur et des stratégies des acteurs.

4.2. Dans la mesure où la typologie traditionnelle des activités ne constitue qu’une grille
imparfaite d’analyse des stratégies se déployant dans l’activité de routage, il est apparu
pertinent de proposer une autre segmentation de l’activité, devant répondre à deux objectifs
complémentaires : présenter une typologie des acteurs en termes de profils stratégiques,
évocatrice pour les professionnels et les observateurs de l’activité et renvoyant donc à des
réalités économiques perceptibles ; définir des domaines d’activités stratégiques (DAS)
pertinents, un DAS étant entendu comme une « arène concurrentielle » au sein de laquelle la
concurrence entre acteurs induit des offres relativement proches du point de vue des
compétences et de la compétitivité des acteurs (« maîtrise des facteurs clés de succès »).

4.3. C’est à partir de ces considérations qu’une segmentation en six profils stratégiques est
utilisée pour rendre compte de l’activité de routage, à savoir : les filiales des grands émetteurs,
les filiales des opérateurs postaux, les routeurs indépendants, les prestataires de
communication intégrés, les petites et moyennes entreprises, les routeurs de presse.

4.4. Le profil stratégique constitué par les filiales des grands émetteurs a un poids sur le
marché relativement limité. Le chiffre d’affaires de ces acteurs est limité par le potentiel de
leur propre client interne. L’évolution de la rentabilité des filiales d’émetteurs est une
illustration des questionnements stratégiques qui se posent pour ce profil d’acteurs. Alors que
la rentabilité propre à ces entreprises était presque le double de celle du secteur en 2001, en
fin de période, elle est devenue au mieux équivalente, ce qui peut affaiblir le maintien d’une
stratégie de filialisation.
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Synthèse de l’étude

4.5. La force de ces routeurs est en effet d’être adossés à des groupes économiques qui ont
considéré le routage comme une activité stratégique. Une remise en cause de cette option
fragiliserait naturellement ces structures. Face à des concurrents comme les filiales des
opérateurs postaux et les routeurs indépendants, les filiales des grands émetteurs subissent
moins fortement les à-coups du marché, mais doivent sur le long terme démontrer leur
crédibilité économique.

4.6. Le positionnement des filiales des opérateurs postaux doit être analysé dans le cadre de la
stratégie des groupes postaux. Ces opérateurs évoluent vers une offre de solutions complètes
de traitement des documents en direction des clients professionnels. Cette stratégie s’est
traduite par une croissance externe qui permet d’acquérir rapidement des compétences dans
les services à valeur ajoutée associés au routage. A l’approche de l’ouverture totale du marché
de la distribution, les filiales des opérateurs postaux représentent parallèlement un moyen de
fidélisation des grands émetteurs.

4.7. Il existe des limites à de telles stratégies. Dans le cadre d’une offre concurrentielle de
services de distribution, les grands clients devront accepter de conclure des accords avec des
entités qui délivrent des services intégrés associant services informatiques à forte valeur
ajoutée et distribution de courrier, deux activités aux contenus et aux savoir-faire très
différents. Par ailleurs, les opérateurs postaux doivent parvenir à assurer la rentabilité de ces
activités de services en amont de la distribution, sous peine de devoir les soutenir
financièrement.

4.8. Le profil des routeurs indépendants est constitué des entreprises du secteur qui ne sont
liées, ni aux grands émetteurs, ni aux opérateurs postaux, et qui réalisent par ailleurs un
chiffre d’affaires supérieur à 4 millions d’euros par an. Ces entreprises représentent près d’un
tiers du marché, ce qui en fait le premier groupe de l’analyse. Les routeurs indépendants sont
au cœur de la recomposition du panorama du routage en France. Ils doivent, d’une part, gérer
les relations avec l’opérateur historique (passage à la tarification nette, non accès aux remises
commerciales) et, d’autre part, subir la concurrence des filiales des opérateurs de distribution.

4.9. Les groupes indépendants de routage sont généralement bien introduits auprès des grands
donneurs d’ordre. Ils bénéficient d’une image de qualité auprès des clients. Ils disposent d’un
outil de production de qualité, mais leur indépendance est menacée dans le cadre des
stratégies déployées par les grands opérateurs de distribution. Ces entreprises constituent une
cible de choix pour de nouveaux entrants qui peuvent ainsi acquérir une présence sur le
marché français (visibilité pour les prospects, relations avec le régulateur du secteur,
apprentissage des pratiques nationales…).

4.10. Pour leur part, les prestataires de communication intégrés définissent leur stratégie par
rapport à leur cœur de métier, à savoir la communication et la gestion client pour le compte
d’entreprises. L’activité de routage est perçue comme une composante dans une offre globale.
Les groupes de communication intégrés possèdent des atouts sur certaines briques de la
chaîne de communication (supports de communication de masse). Le fait de réunir des
compétences dans le domaine du conseil, de la conception des messages, de la gestion des
bases de données pour aller jusqu’au dépôt des envois représente une offre incontournable
pour des clients qui ne disposent pas de compétences internes.

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Synthèse de l’étude

4.11. Les prestataires de communication sont directement concurrencés par les filiales des
opérateurs postaux et les groupes indépendants de routage. Ces concurrents peuvent
développer des offres plus complètes dans le domaine du routage, en particulier dans le
domaine du routage de courrier de gestion et des solutions de dématérialisation et mieux
répondre à des attentes d’offres globales de la part des clients.

4.12. Par PME, l’étude a désigné les entreprises réalisant un chiffre d’affaires inférieur à 4
millions d’euros. Le poids des PME sur le marché du routage est estimé à environ 25% de
celui-ci Au cours des dernières années, le chiffre d’affaires de ces sociétés a connu une
croissance sensiblement plus faible que celle à laquelle sont parvenus les autres acteurs du
marché.

4.13. Les PME de l’activité du routage, outre le fait que l’identification de ces entreprises est
relativement difficile pour des raisons statistiques, ne peuvent pas être étudiées
stratégiquement sous un même profil. Six sous-profils ont été identifiés : les «fragilisés » avec
une rentabilité négative et un endettement élevé, les « statiques » qui ne réalisent pas de
performances économiques particulières, les « dynamiques » avec une forte croissance du
chiffre d’affaires, les « viables » qui se développent de façon équilibrée, les « rentables » qui
allient rentabilité et productivité, les « performants », qui cumulent croissance et rentabilité.

4.14. Le profil des routeurs de presse représente environ 6 % du chiffre d’affaires total généré
par les entreprises de l’activité de routage. La croissance de cette activité au cours des
dernières années s’est inscrite en retrait par rapport à l’évolution générale connue par
l’ensemble des acteurs. Cela correspond pour une large part à la baisse des volumes routés
liés aux tendances négatives de la diffusion de la presse écrite en France et à la croissance
régulière de l’activité de portage.

4.15. La structure tarifaire des offres postales en direction des éditeurs de presse joue sans
conteste un rôle structurant sur le secteur, en incitant à la concentration dans l’activité du
routage. Cette concentration est perçue de façon contradictoire par les groupes de presse.
D’une part, la concentration de ces groupes et l’impact de la qualité de la prestation de
routage sur les coûts du courrier de presse les incitent à privilégier des relations avec des
leaders disposant de la taille leur permettant de traiter des volumes considérables (jusqu’à
plusieurs dizaines de millions d’envois par an) dans des conditions de qualité approchant le
« zéro défaut », mais, d’autre part, ils souhaitent bien évidemment Certains observateurs
considèrent que le manque de dynamisme du marketing direct tient plus à la politique tarifaire
de La Poste qu’à l’activité économique du secteur utilisateur lui-même bénéficier d’une
concurrence effective entre offreurs.

5. Prospective et recommandations

5.1. Des scénarios d’évolution de l’activité de routage à moyen terme ont été élaborés et sont
structurés suivant sept composantes : l’état de l’offre dans le domaine du routage des
différents courriers, les stratégies et positionnements spécifiques aux opérateurs postaux
historiques ou nouveaux entrants sur le marché français, l’évolution de la concentration dans
le domaine du routage, les éléments techniques structurants, les effets des substitutions
impactant le volume de l’activité de distribution postale, les éléments propres aux logiques de
la demande, l’effet des actions réglementaires.

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Synthèse de l’étude

5.2. Cinq scénarios ont été hiérarchisés. Un scénario « tendanciel » envisage la poursuite des
activités de routage dans les conditions qualitatives et quantitatives constatées sur les
dernières années. Un scénario de « dilution du métier » de routage correspond à la perte de la
spécificité de la fonction de routage qui se trouve être intégrée dans des offres plus génériques.
Un scénario « d’élargissement du métier » renvoie à une logique d’évolution générale du
métier de routage vers un ensemble de prestations complémentaires. Un scénario « de
captation du marché par les opérateurs postaux » correspond à une volonté d’appropriation de
l’ensemble de la chaîne de valeur relative au traitement du courrier. Un scénario de
« l’affirmation du métier du routage » envisage un approfondissement de l’activité de routage
à partir des offreurs et des compétences existantes.

5.3. Le scénario qui s’impose pour le moyen terme est le scénario « tendanciel » conforté,
d’une certaine façon, par le report annoncé de la libéralisation totale du secteur à 2011. Le
scénario de « dilution du métier » apparaît en deuxième rang devant le scénario de « captation
par les opérateurs postaux ». Le scénario « d’élargissement du métier » paraît peu probable.
Le « scénario d’approfondissement du métier » obtient le moins bon score.

5.4. Les scénarios qui ont les impacts les plus forts sur les acteurs du secteur sont les scénarios
« dilution du métier » et « captation par les opérateurs postaux ». Dans le premier, les acteurs
touchés perdent de la valeur de marché. Dans le second, les acteurs concernés voient la valeur
du marché appropriée par un autre acteur. Au total, les PME paraissent les entités les plus
souvent menacées. A l’inverse, les indépendants peuvent tirer profit de trois scénarios (les
scénarios « tendanciel », « élargissement » et « affirmation du métier »).

5.5. Les propositions de recommandations sont de deux natures : une approche de nature
réglementaire et une approche relative au suivi du marché. Certains points liés à la régulation
du secteur paraissent être structurants pour l’évolution du secteur ; les conditions d’accès au
réseau de distribution, les conditions d’obtention des remises commerciales, la tarification en
fonction de la nature du courrier déposé. Plusieurs questions ont trait aux relations existantes
dans le domaine du routage entre La Poste et les routeurs, La Poste et ses filiales de routage,
les opérateurs postaux alternatifs et les routeurs. Sur ces différentes relations, une
transparence pourrait être assurée de façon à éviter tout traitement particulier qui ne
répondrait pas à des exigences de conditions de concurrence loyale.

5.6. A terme, l’activité de routage ne pourra plus être dissociée de l’ensemble d’une chaîne de
valeur relative à l’envoi de courrier industriel, quelle que soit sa nature. Le suivi de l’activité
de routage en tant qu’objet de réglementation devrait être déconnecté d’un suivi de l’activité
économique des entreprises délivrant une prestation de routage.

5.7. La diffusion de la prestation de routage dans des entreprises de différente nature et
l’association du routage avec des prestations diverses nécessitent une approche innovante
pour estimer la valeur des marchés correspondants. Des solutions alternatives doivent donc
être recherchées si un objectif d’évaluation économique est poursuivi. L’étude suggère
quelques pistes dans ce sens.

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Introduction
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Introduction
Née aux Etats-Unis, l’activité de routage de courrier industriel est apparue en Europe à la fin
des années 60, principalement sous l’impulsion des sociétés de vente par correspondance
(VPC) allemandes. Le premier type de courrier concerné était le courrier de marketing direct.
L’activité de routage en France présente à bien des égards des traits distinctifs par rapport à la
situation observée dans des pays comparables. Historiquement, cette activité s’est développée
sous l’influence de trois facteurs dont certains sont largement spécifiques à notre pays.

Dans les années 60 et 70, l’explosion du trafic postal associé au courrier de marketing direct a
conduit La Poste à déléguer à des acteurs privés un certain nombre de tâches de préparation
du courrier, afin de faire face à une charge de travail qu’elle n’aurait pas su absorber à partir
de ses ressources propres. Cette politique a conduit au développement des « contrats
techniques » liant La Poste à des partenaires extérieurs : ceux-ci rémunèrent le travail effectué
par un routeur, en considération des coûts évités à l’opérateur postal. Cette situation a permis
le développement d’un secteur dynamique, dans des conditions qui ont quelquefois été jugées
peu transparentes par le législateur1 : le client final ignorant, dans l’offre commerciale du
routeur, ce qui relevait de la rémunération du travail de son partenaire, des tarifs obtenus
auprès de La Poste ou de la rémunération associée aux contrats techniques.

Parallèlement à l’émergence de cette sous-traitance de capacité, d’autres entreprises de
routage se sont développées en prolongement de l’activité des grands émetteurs de courrier.
Ceux-ci ont en effet cherché à optimiser leurs coûts d’expédition du courrier en faisant
reconnaître par La Poste les coûts évités du fait de la préparation amont des expéditions.
Contrairement à la situation observée aux Etats-Unis, où ce n’est qu’au terme d’un procès
entre les grands émetteurs de courrier et l’US Postal que le principe d’une rémunération au
titre du routage a été posé, La Poste et ses grands clients ont réussi à s’accorder sur les
conditions d’une rémunération du travail de préparation du courrier2. Dans ce contexte, de
véritables filiales internes de gestion du routage ont été créées par les plus grandes sociétés.
Mais l’évolution générale des stratégies d’entreprise vers le recentrage sur le métier de base a
conduit, dans les années récentes, à une autonomisation progressive de ces entités.

Un troisième trait distinctif de la situation nationale est la relation complexe qui s’est nouée
entre La Poste, les pouvoirs publics, les éditeurs de presse et, en fin de compte, les routeurs.
Après la seconde guerre mondiale, la pérennité économique de la presse a été reconnue
comme un objectif de politique générale, permettant l’expression du pluralisme politique et de
la démocratie. Dans la mesure où les coûts d’expédition des journaux représentaient une part
importante des charges d’exploitation, ce coût a été partiellement pris en charge par
l’administration des Postes et inscrit au budget général de l’Etat. La transformation de
La Poste en Epic a nécessité un aménagement très important du système dans un contexte de
fragilité persistante de la presse et de pression concurrentielle accrue sur l’opérateur postal
historique. A travers les « accords Galmot », signés les 4 juillet 1996 et 10 janvier 1997, l’Etat
a pris en charge une partie des coûts induits par l’expédition de la presse, La Poste continuant
à contribuer partiellement à l’effort financier au titre de ses missions de service public. En
1 On se réfèrera par exemple à la décision du Conseil de la Concurrence, « Décision n° 05-D-63 du 17 novembre
2005 relative, d'une part, à des pratiques mises en oeuvre par La Poste et certaines de ses filiales dans le secteur
du traitement du courrier et, d'autre part, à des pratiques reprochées à La Poste et certains syndicats de routeurs
dans le secteur de la préparation des objets postaux ».
2 Source : Entretien avec MM. S. Bernard, X. Ambrosini, M. Pontet, E. Moulle, B. Roy, O. Klargaard, La Poste,
29 Mai 2007.
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Introduction
juillet 2004, à la suite d’une mission confiée à M. Henri Paul, de nouveaux accords ont fixé le
cadre des relations entre l’Etat, les éditeurs de presse et La Poste.

Aujourd’hui, le contexte du développement du routage est en évolution rapide, sous
l’influence d’un grand nombre de facteurs.

Les évolutions technologiques remettent en cause la distinction traditionnelle entre courrier de
gestion et courrier de marketing direct et bouleversent les savoir-faire industriels requis, au
profit des compétences informatiques. Certains industriels de l’activité n’hésitent pas à
employer le terme de « routage logique », qui viendrait se substituer au routage physique du
courrier. En amont, et se substituant souvent au triage des plis, l’ordonnancement des
enregistrements des fichiers permet une optimisation des coûts. Par ailleurs, l’évolution
technologique permet également une gestion individualisée des courriers et fait de chaque
courrier de gestion un message publicitaire potentiel.

Parallèlement à ces évolutions techniques, le secteur est exposé à des mouvements
stratégiques significatifs, en relation avec l’ouverture du marché du courrier. La tentation est
forte, pour un grand nombre d’acteurs, de prendre pied sur le marché du routage en
considérant qu’ils pourront par ce biais capter une partie des flux de courrier industriel. Si, par
bien des aspects, nous le verrons, cette stratégie peut s’avérer illusoire, elle n’en a pas moins
contribué à une évolution considérable des structures concurrentielles de l’activité. Au-delà
des opérateurs postaux, des nouveaux entrants peuvent également se positionner sur le marché
à partir d’une expertise sur le matériel d’impression bureautique, les machines à affranchir, la
gestion externalisée des services courriers ou informatique.

La stratégie de La Poste, à la fois acteur du marché à travers ses filiales de routage et
partenaire technique et commercial des routeurs, est également de nature à modifier les
équilibres antérieurs. Il en va notamment ainsi avec la remise en cause des contrats techniques,
dont l’analyse de la pertinence et des conséquences est très différente, selon le point de vue
qui s’exprime. Le projet « Cap Qualité Courrier » qui structure le développement stratégique
de La Poste à l’horizon 2010 modifie sensiblement les conditions de développement du
marché. En automatisant de façon très poussée le tri du courrier, le développement de
nouvelles plates-formes techniques modifiera le travail amont de préparation du courrier. Si la
charge absolue de travail pourrait évoluer à la baisse, le principe d’un maintien de
l’externalisation d’un certain nombre tâches de préparation est néanmoins affirmé par La
Poste. Le déploiement de ce projet au cours des prochaines années s’accompagnera
nécessairement d’une profonde évolution des relations commerciales et techniques entre La
Poste et les routeurs. L’annonce par La Poste de sa nouvelle structure tarifaire à compter du
1er janvier 2008, et notamment d’une offre spécifique en direction des sociétés de routage,
devrait permettre aux professionnels de mieux appréhender ce nouvel environnement.3 Selon
certaines entreprises de routage, il existe de ce point de vue une faible visibilité sur le projet
CQC.

3 Source : Entretien avec MM. S. Bernard, X. Ambrosini, M. Pontet, E. Moulle, B. Roy, O. Klargaard, La Poste,
29 Mai 2007. Postérieurement à la rédaction de ce rapport, une consultation publique a été organisée sur le sujet
entre le 20 août et le 14 septembre 2007. Dans ce cadre les nouvelles offres, conditions et tarifs ont été
communiquées, sur demande. Parmi les 180 demandeurs, 110 étaient des prestataires (Précisions apportées par
La Poste).
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Introduction
Dans un tel contexte les enjeux réglementaires de ce marché sont importants :
• La relation entre La Poste et ses filiales de routage fait l’objet de constantes
interrogations de la part des routeurs qui, sans remettre en cause l’engagement de La
Poste sur le marché, souhaitent obtenir des garanties sur l’égalité de traitement offerte
par l’opérateur postal historique.
• Par ailleurs, l’évolution des modes de tarification et l’incertitude relative à l’avenir des
contrats techniques font peser des incertitudes sur l’évolution d’une partie du chiffre
d’affaires des routeurs. Leur demande d’accéder, au même titre que les grands
émetteurs, aux ristournes sur le volume proposées par La Poste, peut s’interpréter pour
partie comme la volonté de compenser cette perte d’activité. Parallèlement, la question
de l’accès aux nouvelles gammes de produits de La Poste à partir de flux de courriers
hétérogènes « massifiés » continue à se poser pour les routeurs. .
• Enfin, dans le domaine du routage de presse, le développement du portage pourrait
remettre en cause le principe de péréquation des coûts de distribution et ainsi fragiliser
l’équilibre construit au fil des ans.

Dans le cadre de cette problématique, l’Arcep souhaite identifier les contours et juger de la
santé économique de l’activité de routage en France. L’Autorité souhaite apprécier les
conséquences, sur les entreprises la constituant, d’une éventuelle libéralisation totale du
marché postal. L’analyse économique et stratégique souhaitée par l’Arcep doit permettre
d’étudier l’ensemble des facteurs associés à la structure d’un secteur économique : chaîne de
valeur, activités détaillées, situation financière, actionnariat, flux financiers spécifiques à la
profession.

Afin de contribuer à la réflexion du régulateur, Basic a mis en œuvre une démarche d’analyse
du marché reposant :
• Sur une phase d’entretiens qualitatifs auprès de 30 offreurs, opérateurs et clients,
• Sur la constitution d’une base de données représentative des entreprises engagées dans
l’activité et reprenant, outre les données financières et économiques de base, les
informations relatives à la spécialisation, au contrôle du capital, aux métiers de
l’entreprise,
• Sur une enquête quantitative auprès de 80 sociétés présentes sur l’activité, qui a
notamment permis d’enrichir la base de données.

Une annexe spécifique décrit la méthode d’étude mise en œuvre de façon détaillée. Par
ailleurs, la base de données et les comptes-rendus d’entretiens sont fournis au régulateur.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Introduction
La présente étude vise à contribuer à éclairer l’Autorité à partir d’une démarche structurée en
trois grandes parties.

La première partie est consacrée à l’analyse de la situation actuelle de l’activité. Une
présentation générale du routage est réalisée à partir d’une discussion du périmètre de cette
activité puis d’une présentation du métier de routeur et, enfin, de la présentation du contexte
général de développement du routage. Cette première partie s’achève sur la discussion des
modalités possibles de segmentation de cette activité et sur la présentation des six grands
profils stratégiques qui sont apparus pertinents pour en décrire la dynamique d’évolution.

La deuxième partie de l’étude vise précisément à mettre à jour les grandes tendances qui
contribueront à modifier sur le moyen terme l’activité. En se référant au schéma classique
d’analyse stratégique de M. Porter, l’analyse des forces concurrentielles est conduite. Ce
cadre étant défini, il est alors possible de caractériser la dynamique des différents profils
stratégiques et, à partir de la prise en compte de leurs performances économiques et
financières passées, d’en inférer les trajectoires stratégiques probables.

Dans sa troisième partie, l’étude se veut prospective et se conclut logiquement par
l’explicitation de scénarios de structuration de l’activité. A partir d’une hiérarchisation de
ceux-ci, les hypothèses d’évolution les plus probables sont explicitées. A la lumière de
l’ensemble des développements réalisés, des propositions de recommandations sont, enfin,
formulées à l’attention de l’Autorité.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie
Le routage en France : un état des lieux
L’activité de routage en France
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
1. La présentation des activités de routage

1.1. Le périmètre des activités de routage

Les entreprises exerçant des activités de routage devraient se situer, a priori, au sein de la
catégorie 74.8G de l’Insee dédiée au routage du courrier. Mais l’étude des documents
remis par l’Arcep, ainsi que les entretiens réalisés, ont permis de mettre en évidence le fait
que plusieurs entreprises pratiquant de fait une activité de routage n’appartenaient pas à
cette classe de la nomenclature.

1.1.1. Le routage au sens de l’Insee (code 74.8G)

L’Insee identifie les activités de routage au sein de sa nomenclature d’activités sous le
code 74.8G (« Routage »). Cette catégorie d’entreprises comprend les activités suivantes :
• Préparation pour des tiers d’envois postaux en nombre (mise sous enveloppe,
adressage, tri, etc.),
• Le routage de presse aux abonnés,
• La messagerie urbaine de presse,
• Le portage de journaux s’il s’agit de la desserte de revendeurs.

Par contre, cela ne comprend pas :
• Le portage de journaux s’il s’agit de distribution au client final (catégorie 64.1C),
• Les colporteurs de presse (52.6G),
• Les dépositaires de presse (51.1R).

La catégorie 74.8G de l’Insee relative au routage comptait 709 entreprises en date du
7 février 2007.

Cependant, l’étude a permis de relever le fait que certaines de ces entreprises ne
pratiquent pas (ou plus) d’activités de routage et n’ont pas mis à jour leur évolution auprès
des greffes des tribunaux de commerce qui servent de base à la nomenclature Insee.

1.1.2. L’activité de routage dans d’autres nomenclatures

Lors de la première réunion de suivi de l’étude, Basic a indiqué que plusieurs entreprises
ayant des activités de routage n’apparaissaient pas dans la nomenclature Insee et proposé
d’étendre la recherche de prestataires de routage à une base plus large, comprenant
d’autres codes NAF, mais correspondant à une réalité économique.

Les entretiens et les enquêtes ont permis d’identifier, de manière non exhaustive, des
entreprises enregistrées sous d’autres codes Insee mais ayant, de fait, une activité de
routage de courrier.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Figure 1 - Principaux codes NAF représentés dans la base de données Basic

Code NAF
Intitulé
Nombre d’entreprises
74 .8G
Routage
155
72.3Z
Traitement de Données
9
74.4B
Agence et Conseil en Publicité
3
22.2E
Reliure et Finitions
3
74.8D
Conditionnement à Façon
2
22.2C
Autres Imprimeries
2
Source :Base de données Basic, base 74.8G Insee

Toutes les activités, hors routage (74.8G), recensées dans le tableau ci-dessus sont des
activités annexes au routage et susceptibles de former une offre intégrée de la part d’un
prestataire. On peut noter cependant que toutes ces activités se situent en amont de celle
de routage. Aucune des entreprises n’est présente dans des activités de distribution autres
que le portage sur des zones géographiques restreintes.

Le code NAF 72.3Z (traitement de données) présente cependant la particularité de
regrouper la majorité des entreprises leaders dans le domaine du routage de courrier de
gestion. Ainsi, les entreprises Aspheria, Asterion4, Cortex Laser, Data One, Inforsud
Editique, Koba et Orsid sont identifiées sous ce code. Cela n’est pas nécessairement
surprenant, l’activité de routage de courrier de gestion de ces entreprises comprenant une
partie, en amont du routage lui-même, de traitement des documents issus des systèmes
d’informations des clients-émetteurs.

Cette volonté d’étendre la recherche de routeurs à d’autres codes NAF que le 74.8G a
déjà été mise en avant dans l’étude réalisée par Arthur D. Little remise par l’Arcep5. Les
codes NAF cités dans ce document sont similaires à ceux identifiés dans la présente étude,
à l’exception cependant du code 72.3Z, non retenu par Arthur D. Little dans le calcul des
emplois directs et du chiffre d’affaires du secteur, et qu’il nous a semblé indispensable
d’étudier puisqu’il regroupe des acteurs importants, cités précédemment.

1.2. Le métier du routeur : quel rôle entre les opérateurs postaux et les
émetteurs de courrier ?
1.2.1. La légitimité de l’activité dans l’organisation du secteur postal

Les routeurs basent leur communication commerciale et valident leur activité par les coûts
qu’ils permettent d’éviter, tant aux clients émetteurs qu’aux opérateurs postaux, et
notamment à La Poste, et par leur connaissance des besoins liés à l’activité de leurs
clients.

Vis-à-vis des clients émetteurs, le routeur affirme un ensemble de savoir-faire difficiles à
intégrer, dans des conditions économiques viables, en interne. Traitements des fichiers et
mise aux normes postales de ceux-ci, gestion fine des tarifs postaux, tris physiques des
4 La société Asterion Direct, filiale à 100 % d’Asterion, est classée sous le code NAF 74.8G
5 Arthur D. Little, « Valorisation de la filière courrier en France », octobre 2006
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
courriers, gestion de la qualité des envois, toutes ces tâches requièrent des savoir-faire
humains et la mobilisation de ressources matérielles importants. Dans ces conditions, il
existe une réelle chaîne de valeur du routage qui peut être valorisée auprès des clients.

Par ailleurs, la connaissance des besoins clients constitue également un atout important
pour les routeurs. Historiquement, dans le domaine du marketing direct, les relations
nouées avec les grandes entreprises de la VPC ont permis une connaissance fine de ces
activités. Dans le domaine du courrier de gestion, la capacité à traiter des grandes masses
de courrier et, plus récemment, à proposer des techniques d’impression sophistiquées,
permettent aux routeurs de s’affirmer comme des partenaires incontournables, qui peuvent
faire bénéficier leurs clients d’économies de spécialisation et d’échelle par rapport à une
solution interne.

Pour le routage de presse, et notamment les magazines (qui constituent l’essentiel du
trafic postal associé aux abonnements), le routeur dispose d’une légitimité liée à l’ampleur
de sa tâche, puisqu’il réalise en général le brochage des magazines, attribue à chaque
abonné les suppléments et les courriers de relance ou de fidélisation spécifique, constitue
des liasses d’au moins quatre exemplaires sur la base des tournées de facteur, puis
regroupe par « cage » les liasses en fonction de l’organisation géographique du réseau de
La Poste.

Vis-à-vis de La Poste, les entreprises du routage sont apparues à l’origine, dans les années
60-70, comme des sous-traitants de capacité, dans un contexte d’essor très important du
courrier de marketing direct. L’avantage de travailler avec elles était essentiellement lié à
la capacité de ces entreprises à effectuer des tâches qui auraient nécessité, de la part de La
Poste, des embauches massives. A partir des années 80, l’intégration croissante entre les
systèmes d’information des clients et les systèmes d’impression a modifié, pour le
courrier de gestion, cette situation. En effet, les routeurs ont développé des compétences
pointues dans le traitement de l’information, et plus particulièrement dans l’édition, à
partir des fichiers clients, de très gros volumes de courriers, dans des conditions de qualité
et de compétitivité prix satisfaisantes. A cette époque, La Poste ne disposait pas de ces
savoir-faire et pouvait voir, à terme, sa position compétitive se détériorer puisqu’elle
pouvait perdre la maîtrise des tâches les plus « nobles » de la chaîne du courrier. Elle ne
s’est positionnée sur ce type de prestation qu’à partir du milieu des années 90, notamment
via la création de sa filiale Datapost6. Dans le courrier de marketing direct, des évolutions
comparables ont été observées, avec l’intégration de plus en plus poussée entre la gestion
de grandes bases de données marketing, la conception des messages et le routage de
courrier. Ici encore, les réponses de La Poste sont venues à travers la création de filiales7.
Fondamentalement, les relations entre les routeurs et La Poste ont donc évolué depuis
quelques années pour se placer, pour partie, sur le terrain de la concurrence. Il existe
incontestablement une juxtaposition des chaînes de valeur des routeurs et de l’opérateur
postal historique, qui entend se positionner sur l’ensemble de la chaîne de traitement du
document.

6 Datapost a été créée en avril 1994, cf. Décret no 95-216 du 22 février 1995 soumettant la société Datapost
au contrôle économique et financier de l'Etat, http://www.admi.net/jo/19950301/ECOU9500001D.html
7 Notamment la création de Maileva en 1999
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
L’entrée sur le marché postal de nouveaux opérateurs élargit le cercle des
partenaires/concurrents potentiels des routeurs. Ces opérateurs sont français (Adrexo,
IMX) ou étrangers (grandes postes nationales) et leur entrée sur le marché s’est effectuée
par croissance externe (rachat d’Asterion par Belgian Post8, de Koba par Deutsche Post),
par appartenance à des groupes plus importants (Adrexo, filiale du groupe Spir) ou encore
par création d’entreprise (IMX). Le rôle qu’entendent jouer ces nouveaux acteurs
demeure à définir et tous ne semblent pas vouloir occuper la même position :
• Adrexo est un opérateur postal privé dont les activités sont similaires à celles de
La Poste, à une échelle géographique beaucoup plus réduite dans l’état actuel de
son développement,
• IMX est un opérateur postal 9 spécialisé dans la distribution international
(marketing direct, gestion, presse) et ne souhaite pas devenir un acteur de la
distribution de courrier à l’intérieur des frontières10,
• les opérateurs étrangers ont pour le moment acquis des routeurs, aussi bien dans le
courrier de gestion (Asterion, Koba) que dans le marketing direct (Asterion
Direct). Néanmoins, ils n’ont pas laissé deviner leurs intentions si la libéralisation
du secteur devient effective et une entrée dans l’activité de distribution de courrier
en France (hors courrier entrant international) est peu probable en raison des coûts
et investissements associés.

Dans ce nouveau contexte, les routeurs vont devoir continuer à affirmer leurs spécificités
et le caractère incontournable de leur métier, face à des acteurs plus nombreux aux
ambitions élargies. Fondamentalement, c’est l’existence d’une chaîne de valeur spécifique
au routage, justifiant la pérennité des entreprises s’en réclamant, qui est au cœur de cette
problématique. Il est donc nécessaire de s’interroger sur la nature et l’évolution de cette
chaîne de valeur.

1.2.2. Vers une nouvelle chaîne de valeur générique ?

Dans sa conception de base, la chaîne de valeur du routage est simple. A partir des
documents remis par le client, le routeur procède à l’impression des documents ou à la
personnalisation des documents, réalise la mise sous pli ou la mise sous film, met en
œuvre les procédures qui lui permettent d’assurer le tri des plis en fonction des tarifs
postaux visés et enfin l’affranchissement. On n’aborde pas ici le tri manuel qui
correspond au stade élémentaire du routage, mais qui renvoie aujourd’hui à des activités
extrêmement limitées.

8 Belgian Post est en cours de négociation pour revendre l’ensemble des sociétés Asterion SAS, Asterion
Direct et Asterion Sud
9 IMX se définit comme une « poste privée »
10 Entretien avec M.D. Cayet, IMX, 09/05/2007
L’activité de routage en France
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Figure 2 - Chaîne de valeur traditionnelle du routage (exemple du routage de
courrier de gestion)

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Nota : « La massification », qui consiste à regrouper les courriers de différents petits émetteurs afin
d’obtenir des tarifs plus avantageux, a été représentée en dehors de la chaîne de valeur, car elle est réalisée
par des acteurs particuliers qui sont souvent des partenaires des routeurs. Par ailleurs, la possibilité, via la
massification, d’accéder aux offres des nouvelles gammes de La Poste (Tempost…) n’est pas avérée. Ces
nouvelles gammes viseraient, en premier lieu, les flux homogènes de courrier.

Il importe de noter que, si les métiers du routage du courrier de gestion et du courrier de
marketing direct sont le plus souvent présentés comme très différents, les évolutions
techniques tendent, pour une part, à les faire converger. Le schéma de la page suivante
présente de ce point de vue les points de convergence et les éléments qui, au sein de la
chaîne de valeur, distingueront durablement les deux métiers.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Figure 3 - Chaîne de valeur (courrier de gestion et marketing direct)

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Source Basic

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
De la chaîne de valeur générique, la chaîne de valeur concernant le routage de presse a été
exclue, car elle présente des spécificités (mise sous film, ajout de suppléments de
nature(s) différente(s)…) qui ne peuvent pas être adaptées au routage de courrier de
gestion et de marketing direct.

Concernant la chaîne de valeur actuelle, plusieurs étapes constituent, de l’édition au dépôt
en poste, un cœur de métier commun aux deux types de courrier routés. L’assemblage
peut varier d’un envoi à l’autre, voire ne pas avoir lieu d’être ; et le tri peut être de nature
différente selon les envois (mais le tri le plus fréquent demeure un tri par code postal). De
même, la massification n’existe pas pour tous les envois et elle peut être externalisée par
le routeur vers un massificateur (ou regroupeur), intervenant en aval de la mise sous plis
et du tri. Rien dans l’étude, ni dans les entretiens menés avec les routeurs, ne permet de
présumer d’une modification quelconque du cœur de métier (activités allant de l’édition
au dépôt en poste), si ce n’est leur baisse d’importance relative. Il faut cependant noter
que les activités de tri seront largement modifiées par les conséquences du déploiement du
projet CQC de La Poste.

Les principales différences sur la chaîne de valeur entre routage de courrier de gestion et
de courrier de marketing direct se situent en amont de l’édition.

Alors que le routage de courrier de gestion ne nécessite que la réception du fichier
d’adresses, le routage de marketing direct peut exiger du prestataire des tâches plus
complexes, et surtout plus nombreuses, à effectuer. Cela dépend du cahier des charges
définissant les prestations à réaliser. Certaines de ces tâches sont effectuées par le client
émetteur. L’intégration des tâches amont du marketing direct (création du message,
ciblage, géomarketing) par le routeur n’est pas systématique et relève souvent du savoir-
faire du client ou de son agence de communication. Certains routeurs proposent
néanmoins ce type de prestation. Arvato et Maileva, par exemple, qui disposent de savoir-
faire de communication, se positionnent sur des offres globales, intégrant cette phase.
Maileva, en ciblant de manière précise la population des petites et moyennes entreprises,
met en avant cette compétence. La segmentation de l’activité de routage montrera dans la
suite de cette étude, que ce positionnement définit un profil stratégique spécifique.11
Enfin, en aval du routage, certains routeurs peuvent proposer des prestations de mesure de
l’impact des campagnes marketing direct et la gestion des retours et des NPAI (N’habite
Pas à l’Adresse Indiquée). C’est le cas notamment de Cifea-DMK ou d’Aspheria, filiale
de La Poste. Tout comme les tâches en amont de l’édition, cette prise en charge s’inscrit
généralement dans le cadre d’une prestation intégrée de marketing direct.

En amont de ces tâches, le traitement des données peut être étendu aux deux types de
courrier routés, sans pour autant recouvrir les mêmes tâches. Pour le routage de courrier
de gestion, il s’agira avant tout du traitement de l’adresse alors que pour le marketing
direct, les tâches liées au marketing continueront à exister, mais seront regroupées sous
une offre intégrée de prestations marketing.

Plus novatrice et cruciale sera la capacité à traiter des envois hybrides, dont une partie
plus ou moins importante est constituée par des flux électroniques. Si ce type d’envoi
existe dans le marketing direct (pour toucher certaines populations plus « réceptives » aux
11 cf. Partie 2, § 2.5.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
31
Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
documents numérisés) et dans le courrier de gestion, il risque de se développer de manière
plus marquée dans le routage de courrier de gestion, les émetteurs souhaitant ainsi réduire
les coûts associés et n’ayant pas de problèmes de mesure d’impact intrinsèques au
marketing direct.

Figure 4 - La chaîne de valeur technique du routage de presse

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…
La seule inconnue concernant la chaîne de valeur technique de la presse réside dans la
« massification », c'est-à-dire la capacité pour les routeurs à mettre en place un tri
« tournée du facteur » pour plusieurs titres simultanément. Cette possibilité, qui est
actuellement envisagée par les routeurs, est en revanche écartée par La Poste car elle ne
correspond pas selon cette dernière à un optimum économique.12
12 Source : Entretien avec MM. S. Bernard, X. Ambrosini, M. Pontet, E. Moulle, B. Roy, O. Klargaard, La
Poste, 29 Mai 2007.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
32
Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
1.3. Environnement et importance de l’activité de routage
1.3.1. L’environnement du routage

1.3.1.1.
L’activité de marketing direct

Le marketing direct représente près de 50 % des dépenses publicitaires hors média en
2005.

Les dépenses publicitaires hors média (2005)

Source : France Pub

On observe, au cours de l’année 2006, une baisse des dépenses globales de marketing
direct de 1,1%. Cette baisse est plus marquée pour les mailings et les éditions publicitaires,
pour lesquels le recul est respectivement de 1,5 et 3 %. Ces activités étant au cœur du
routage de courrier de marketing direct, cette évolution peut sembler inquiétante, car
annonciatrice d’une tendance lourde à la substitution entre les canaux traditionnels de
communication et les nouveaux moyens électroniques. Une analyse plus fine incite
toutefois à une certaine prudence dans les conclusions.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
33
Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Figure 5 - Les dépenses de communication des annonceurs en marketing direct en
2006

Part des dépenses de marketing
Dépenses
Progression
direct dans les dépenses de
Millions €
2006/2005
publicité
Total Marketing direct
9,979
- 1,1 %
30,7 %
Mailing
4,824
- 1,5 %
14,8 %
Distribution de prospectus
0,788 3,1
%
2,4
%
Editions publicitaires
3,509
- 3 %
10,8 %
Autres (marketing
0,858 6,5
%
2,6
%
téléphonique...)
Source : France Pub

L’évolution profite également à d’autres supports. C’est le cas notamment de la radio
mais également de la télévision, dont la croissance a atteint 20 % en 2005. En revanche, la
presse semble avoir plus de difficultés à profiter de ce mouvement. L’an dernier, les
recettes de la presse en marketing direct ont même connu un recul de près de 8 %.

Figure 6 - Les dépenses de marketing direct (2005)
Source : France Pub

Le mailing adressé et les catalogues représentent plus de 36 % des dépenses en marketing
direct 13. Si le marketing direct traditionnel (lié aux activités sur support papier) concentre
encore 60 % des dépenses de communication - mailings, catalogues et imprimés sans
adresse sont plutôt dans une phase de stabilité, la part du marketing numérique dans les
dépenses de marketing direct continue de progresser. Ainsi, en 2005, les dépenses en
marketing direct sur Internet et sur téléphone mobile ont atteint de nouveaux records de
croissance.

13 Les sources du marketing direct, UFMD, édition 2006
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
34
Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Cette migration progressive des dépenses du monde physique au monde numérique
explique la stagnation, voire la légère régression des dépenses axées sur le courrier de
marketing direct. Le routage de marketing direct peut maintenir le volume actuel grâce à
la mise en œuvre d’opérations conjointes entre marketing direct et relations électroniques.
Sur les dix dernières années, la part du mailing adressé dans les dépenses de marketing
direct ne traduit pas un déclin définitif. Les 3 dernières années sont effectivement en
baisse mais l’activité apparaît surtout cyclique sur la période étudiée.

Figure 7 - Les dépenses de mailings adressés (1997-2006)

1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Mailings adressés
2 802 3 086 3 197 3 408 3 564 3 528 3 778 3 907
4 234
4 167
(Millions €)
Part du mailing
adressé dans les
40%
41%
40%
37%
36%
36%
39%
40%
37%
36%
dépenses de
marketing direct
Total marché du
marketing direct
6 997 7 518 8 088 9 198 9 900 9 833 9 574 9 734 11 600 11 575
(Millions €)
Source : d’après données consolidées de l’UFMD

Certains observateurs14 considèrent que le manque de dynamisme du marketing direct
tient plus à la politique tarifaire de La Poste qu’à l’activité économique du secteur
utilisateur lui-même.

Sur les dix dernières années, la part du marketing direct dans l’activité du courrier en
volume d’objet est stable, voire en augmentation. Les difficultés de certains routeurs de
marketing direct ne sont donc pas liées aux fondamentaux du marché. Les explications
des situations financières fragiles de certains d’entre eux sont donc à rechercher dans
l’accroissement de la concurrence et dans les modifications intervenues dans les relations
entre routeurs, clients et opérateurs de distribution. L’évolution vers la tarification nette a
obligé les routeurs à être transparents sur les coûts des prestations et a donc contribué à la
baisse des marges.

14 Source : Entretien Basic avec M.P. Thomas, Adrexo, 15/03/2007. Dans le même entretien, le responsable
de Adrexo évoquait des études sans qu’il puisse en citer la Source selon lesquelles l’élasticité des volumes
de marketing direct par rapport au prix de l’affranchissement serait très forte. L’exemple donné était une
baisse de prix de 10% générant une augmentation de volume entre 20 et 30 %.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Figure 8 - Données quantitatives du courrier en France et poids du marketing direct
(Unités)

Evolution
France
Marketing direct
Total
%
courrier
1995
3 643 000 000
17 176 820 000
21 %

2000
4 256 000 000
18 340 700 000
23 %
7 %
2001
4 279 000 000
17 971 350 000
24 %
5 %
2002
4 347 000 000
17 602 000 000
25 %
2 %
2003
4 512 667 632
17 201 000 000
26 %
0 %
Source : Etude BIPE pour la DGE, septembre 2005

Le courrier de marketing direct est dans sa grande majorité confié au routeur dans une
part en légère diminution au cours des dernières années (près de 79 % en 199915, 75 % en
2005 16 exprimés en volume d’objets).

Il faut toutefois nuancer cette remarque par le fait qu’une part substantielle du routage est
réalisée par des entreprises intégrées aux groupes VPCistes et que l’externalisation
–intrinsèque à l’activité de routeur– n’est donc pas aussi importante. Avec cette réserve et
selon l’étude mentionnée de La Poste, les VPCistes seraient à l’origine de 40 % des
revenus des routeurs/intégrateurs axés sur le marketing direct17.
Le deuxième type de clients est constitué par les entreprises de presse et de
communication. Dans leur action de prospection et de fidélisation, ces entreprises sont
amenées à réaliser des envois relativement importants en marketing direct. Elles
contribuent pour environ 13,5 % des revenus des routeurs spécialisés dans le marketing
direct. Les autres secteurs clients sont l’industrie (13 %), les services (10 %), les banques
et assurances (8 %), les prescripteurs (6%).

1.3.1.2.
Le courrier de gestion

Il est beaucoup plus ardu de qualifier l’environnement lié au courrier de gestion en raison
de l’hétérogénéité et le manque d’informations disponibles de celui-ci. Il regroupe aussi
bien les factures, les relevés de compte que d’autres communications liées au
fonctionnement de contrats.

Basic a toutefois réalisé une estimation simplifiée des principaux flux de courrier de
gestion. Il apparaît que quelques documents représentent à eux seuls des volumes
significatifs.

15 Source La Poste, Routeurs ou prestataires de services ?, rapport d’études, mai 2000, page 4
16 Source Pricewaterhouse Coopers, étude FRONTIER, page 82
17 Source La Poste, Routeurs ou prestataires de services ?, rapport d’études, mai 2000. Ces données ont l’intérêt d’avoir fait l’objet
d’une enquête détaillée mais elles sont anciennes.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Figure 9 - Estimation du volume du courrier de gestion dématérialisé par grand
secteur d’activité

Part du
Envois
Volume
volume
Part d’envois
Volume
Secteur
Paramètres
annuels
annuel
annuel de
dématérialisés
dématérialisé
(moyennes)
d’envois
courrier de
gestion18
60 millions
Banque
18
1,08 miliard
26,6 %
5 %
54 millions
de comptes
25 millions
Energie
d’abonnés
6
150 millions
3,7 %
0 %
0
EDF
13 millions
Energie
d’abonnés
6
78 millions
1,9 %
0 %
0
GDF
13 millions
FAI
12
156 millions
3,8 %
50 %
78 millions
d’abonnés
Opérateurs
30 millions
12
360 millions
8,9 %
20 %
72 millions
mobiles
de contrats
Téléphones
30 millions
6
180 millions
4,4 %
5 %
9 millions
fixes
de lignes
Source : Basic

Le routage de courrier de gestion connaît une baisse, tout au moins pour le support papier.
Les grands émetteurs traditionnels (banques, énergie), rejoints par les émetteurs
spécialisés dans les nouvelles technologies ou les nouveaux services (téléphonie mobile,
fournisseurs d’accès Internet), travaillent à atteindre l’objectif « zéro papier », c’est-à-dire
la numérisation de l’intégralité du flot d’informations à destination de leurs clients et
abonnés.

Selon le Selced, environ 35 % du trafic de courrier de gestion est traité par les routeurs.

1.3.1.3.
La diffusion de la presse

Concernant la presse, l’Office de Justification de la Diffusion (OJD)19 distingue dans ses
statistiques la presse grand public et la presse professionnelle. Celles-ci présentent des
dynamiques de croissance bien différentes.

La presse grand public représente une diffusion de près de 5 milliards d’exemplaires tous
formats confondus. Sur ce total, les abonnements génèrent une diffusion de plus d’un
milliard d’objets.

L’OJD ne comptabilise toutefois pas l’ensemble des objets pouvant être éligibles aux
différents tarifs postaux de la Presse, en raison du caractère volontaire de la déclaration à
cet organisme. Il faut ajouter un ensemble d’envois de nature différente (presse

18 Le volume total de référence est celui donné par le Selced dans son bilan 2005, soit 4 064 437 000 objets.
19 l'OJD certifie la diffusion, la distribution et le dénombrement des journaux, périodiques, sites web, et de tout autre support de
publicité (Source : www.ojd.com)
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
associative et mutualiste, fac-similés, échantillons…). Au total, 1,827 milliard d’objets
sont comptabilisés dans les volumes relevant des tarifs postaux de la presse pour l’année
2005.

Figure 10 - La diffusion de la presse grand public en France en 2005 selon l’OJD

Source : OJD : Synthèse Presse, cité par les Echos, http://www.lesechos.fr/medias/2006/0602//200077118.pdf

La presse quotidienne connaît depuis plusieurs années une érosion continue de ses ventes
qui ont baissé de près de 15% en 10 ans.

La presse magazine, après avoir connu un essor significatif sur la période 1995 - 2000,
avec une croissance de plus de 25 % de la diffusion, semble connaître des difficultés
depuis 2004, avec un recul des ventes de l’ordre de 5 %.

Les enjeux en termes de routage de la presse professionnelle20 sont plus limités. Tous
types de presse professionnelle confondus, les abonnements représentent 78 millions
d’exemplaires diffusés contre plus de 1 milliard pour la presse grand public.

Figure 11 - La diffusion de la presse professionnelle en France en 2005 selon l’OJD

Source OJD, cité par Les Echos, http://www.lesechos.fr/medias/2006/0602//200077122.pdf

20 par presse professionnelle, on comprendra la presse qui s’adresse aux professionnels, par opposition à la
presse s’adressant au grand public, à savoir les particuliers.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
38
Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Cette presse subit de plein fouet la concurrence de l’information en ligne et connaît depuis
2000 une baisse régulière de son audience (environ 20 % sur la période). Les
abonnements représentant près de 95 % de la diffusion, on peut penser qu’ils ont connu
une évolution parallèle (l’OJD ne donne pas l’évolution des volumes par type de
diffusion).

En France, une dizaine de groupes de presse a un chiffre d’affaires dépassant les 300
millions d’euros. Le groupe Hachette Filipacchi Médias est le leader français de la presse
magazine.

Ce groupe possède donc un pouvoir de marché considérable vis-à-vis des entreprises de
routage, et ce d’autant plus qu’il est éditeur de magazines et recoure donc davantage à la
diffusion par abonnement que ne le font les groupes de la presse quotidienne.

De plus, ces groupes tendent à centraliser les marchés de routage pour l’ensemble des
publications. En 2003, les routeurs ont ainsi eu à faire face à l’organisation d’appels
d’offres de la part des trois groupes Prisma, Bayard et Hachette, représentant plus de 60 %
du marché.21
Il faut noter que le portage représente un volume de diffusion presque équivalent à celui
des abonnements postés, l’essor de ce type de diffusion étant essentiellement la
conséquence des choix de la presse quotidienne régionale.

Les abonnements postés ont connu une baisse de 12% sur les cinq dernières années, qui
correspond à la baisse générale des ventes de la presse. Parallèlement à cette évolution, on
observe une croissance significative du portage qui a crû de 8 % entre 2000 et 2005. Pour
la presse quotidienne régionale, le portage représente désormais 41 % de la diffusion,
juste derrière les ventes au numéro (45 %) et bien plus que les abonnements (13 %).

Les abonnements et le portage de la presse magazine ont connu une forte croissance
depuis le milieu des années 1990 puis un renversement de tendance à partir de 2004.
L’OJD n’établit pas la répartition entre abonnements et portage pour ce type de presse,
mais il est reconnu que la part des abonnements demeure pour l’instant prépondérante.

Au total, la distribution de la presse dans le circuit postal représenterait un volume de
1,827 milliard d’objets en 200522. Selon le Selced, 76% du trafic presse aux abonnés
distribué par La Poste était traité par les routeurs23.
21 Entretien avec M. A Lefranc, Prisma Presse, 13 mars 2007
22 Source : Observatoire des activités postales, Arcep, année 2005.
23 Cité dans l’Observatoire des activités postales, Arcep, année 2004.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
39
Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
1.3.1.4.
Les conclusions pour le routage des différentes évolutions
constatées

L’activité de courrier de marketing direct n’a pas subi encore la concurrence frontale des
solutions alternatives existantes sous forme électronique. La part des mailings adressés
dans le marketing direct se situe en 2006 à des niveaux rencontrés au cours des dix
dernières années, ce qui laisserait penser que l’activité est cyclique avec une certaine
stabilité. Cette situation est effectivement le constat issu des statistiques. Un certain
nombre d’acteurs rencontrés dans l’étude, qu’ils soient clients, routeurs ou opérateurs
postaux, confirme que les volumes devraient au mieux restés stables, mais qu’il existe des
raisons d’estimer que ceux-ci devraient décroître à moyen terme compte tenu de la
maturité de ce marché et de la concurrence qui sera de plus en plus effective de la part des
médias électroniques.

Pour le courrier de gestion, l’impact de la dématérialisation paraît acquis. Compte tenu du
poids des grands émetteurs dans le volume des plis postés, cet impact pourrait être
relativement rapide avec la mise en œuvre de politiques d’incitation (réduction tarifaire,
avantages en terme de services). Le volume transmis aux acteurs du routage devrait en
être réduit.

Dans le domaine de la presse, l’activité de routage devrait être réduite sous l’effet de la
conjonction de deux tendances fortes constatées sur ce marché : une diminution des
abonnements correspondant à une baisse générale des ventes de la presse, une croissance
attendue de l’activité de portage. Même si une part des volumes routés aux tarifs de presse
échappe à ces évolutions et devrait limiter ces phénomènes, il est raisonnable de penser
que le résultat global sera à moyen terme négatif sur les volumes routés.

1.3.2. La quantification du marché actuel du routage de courrier industriel

La démarche a consisté dans un premier temps à déterminer la valeur unitaire des
affranchissements du courrier industriel. La valeur globale d’affranchissement concernant
les deux grands types de routage (gestion et marketing direct) est communiquée par La
Poste24.
24 Source : Courrier industriel de gestion et de marketing direct, Selced, Septembre 2006.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Figure 12 - Détermination de la valeur moyenne de l’affranchissement (2005)

Coût affranchissement moyen courrier de gestion
Valeur d’affranchissement courrier industriel Millions €
1 762
Nombre d'objets en millions
4 064
coût moyen d’affranchissement par objet en €
0,43
Coût affranchissement moyen courrier marketing direct
Valeur d’affranchissement courrier de marketing direct
1 380
Nombre d'objets en millions
4 141
coût moyen d’affranchissement par objet en €
0,33
Source : d’après données Selced provenant de La Poste 25
Le coût d’affranchissement moyen se situe à 43 centimes d’euro pour un courrier de
gestion et à 33 centimes d’euro pour un courrier de marketing direct.

Un tarif d’affranchissement pondéré en fonction des volumes émis pour le courrier
industriel de gestion et le courrier de marketing direct est calculé. Il ressort à 38,3
centimes d’euro.

Il est possible ensuite d’approcher une valorisation des prestations de routage pur26. Les
ratios utilisés proviennent d’une étude DAFSA pour le compte de La Poste27.
Figure 13 - Détermination de la valeur moyenne des prestations de routage au sens
strict

part dans le coût total
coût par poste
émetteur (en cas de
€
routage)
Tarif Affranchissement pondéré Gestion et
marketing direct
75%
0,383
Traitement informatique
15%
0,077
Mise sous pli
10%
0,051
Total coût du document routé
100%
0,511
Source : d’après données DAFSA pour les pourcentages

25 Les données en volume différent des données communiquées par ailleurs par l’ARCEP et qui
comprennent le trafic de la Poste et de ses concurrents ; ainsi le total général du courrier industriel en 2005
est de 9873 Millions d’objets, dont 4856 Millions pour le courrier de marketing direct et de 4064 pour le
courrier de gestion.
26 On appellera ici « routage pur » les opérations de tris et de conditionnement postal.
27 Routage et prestations de services courrier associés en France, synthèse du rapport d’étude pour La Poste,
DAFSA, juin 2004, page 16.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Le coût total pondéré d’un courrier industriel se situerait à 51,1 centimes d’euro par objet,
soit 12,8 centimes équivalent en prestations de routage28.
Le marché du routage est ensuite valorisé sur la base des volumes des objets routés
publiés par l’Arcep. Le marché total du routage pur s’élèverait à 673 millions d’euros
dont 194 millions d’euros pour le routage du courrier de gestion et 480 millions d’euros
pour le routage du courrier de marketing direct.
Figure 14 - Détermination du marché du routage au sens strict
(hors contrat technique)29
Volumes routés (Millions d’objets)
Marché courrier gestion (Millions d’objets)
1 516
Marché marketing direct (Millions d’objets)
3 759
Marché en valeur routage (Millions €)
Marché courrier gestion (Millions d’euros)
194
Marché marketing direct (Millions d’euros)
480
Total marché routage (Millions d’euros)
673
Source : d’après données routage Arcep pour les volumes

Le passage d’un marché du routage au sens strict à un marché global du routage s’effectue
en appliquant au marché au sens strict les parts de prestations de valeur ajoutée telles
qu’elles sont publiées par l’Arcep dans l’Observatoire des activités postales.

28 Cette estimation peut être comparée à d’autres données issues des groupes professionnels. Les
présentations du Selced sont basées sur un taux moyen de coût du routage pur de 20 %. Les données
statistiques de l’APEM notent un chiffre d’affaires de 300 millions d’euros pour 1,8 milliard d’objets, soit
16,6 centimes d’euro par pli, toutes prestations confondues. Si on reprend l’estimation de l’Arcep de la part
de la valeur ajoutée dans le routage de courrier de gestion, soit 19 % de la valeur du routage, le routage pur
du courrier de gestion serait de 13,44 centimes d’euro par pli. Si on reprend la valeur d’affranchissement
pour le courrier de gestion à 43 centimes d’euros, la part du routage dans le coût total de l’envoi de courrier
de gestion ressort à 24 %.
29 La répartition de la valeur a été réalisée à partir de l’étude « Routage et prestations de services courrier
associés en France, synthèse du rapport d’étude pour La Poste, DAFSA, juin 2004, page 16, cette estimation
n’intègre pas la valeur des contrats techniques, comme en atteste la citation suivante « Ces données
correspondent au prix facturé par les prestataires de courrier …».

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Figure 15 - Détermination du marché du routage total (2005)

Routage de courrier de gestion
Part valeur ajoutée (archivage, numérisation…) %
19%
Marché routage pur (Millions €)
194
Part gestion valeur ajouté (Millions €)
45
Marché total routage de courrier de gestion (Millions €)
239
Routage de courrier de marketing direct
Part hors routage pur (massification, négoce, fourniture, gestion fichier,
personnalisation des envois) %
36%
Marché routage pur (Millions €)
480
Part marketing valeur ajouté (Millions €)
270
Marché en valeur routage de courrier de marketing direct (Millions €)
750
Marché total du routage
Marché total routage hors routage de presse (Millions €)
989
Routage de presse (estimation Arcep30) (Millions €)
100
Total Marché routage (Millions €)
1 089
Source : d’après données routage Arcep pour les taux de prestation à valeur ajoutée au routage au sens strict

Le marché total du routage du courrier de gestion est ainsi estimé à 239 millions d’euros
dont 45 millions d’euros pour les prestations enrichies. Le marché total du routage du
courrier de marketing direct s’élèverait à 750 millions d’euros dont 270 millions d’euros
pour les prestations enrichies.

Au total, le marché du routage du courrier industriel s’élèverait à prés de 990 millions
d’euros, auxquels il faudrait adjoindre le routage de presse. Le marché du routage serait
ainsi reconstitué pour une valeur de 1 089 millions d’euros en 2005.

30 Source Observatoire des activités postales, Année 2004.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
2. La segmentation de l’activité de routage

2.1. La segmentation traditionnelle de l’activité en trois métiers et ses
limites

La référence aux trois métiers traditionnels du routage (routage de courrier de marketing
direct, routage de courrier de gestion, routage de presse) a longtemps constitué, pour les
professionnels du secteur, une approche jugée pertinente de la réalité de cette activité. Pour
autant, une telle segmentation tend à devenir obsolète, en raison de l’évolution des
technologies, des chaînes de valeur et des stratégies des acteurs.

2.1.1. L’impossibilité à rendre compte des positionnements stratégiques

Une première limite à cette approche tient aux dépassements des frontières traditionnelles des
métiers par les entreprises. Une partie importante des industriels tend à offrir des prestations
couvrant à la fois la production et le routage du courrier de gestion et l’offre de services en
marketing direct. Ces acteurs procèdent, soit par élargissement interne de leur offre, soit en
créant des filiales plus spécifiquement dédiées à l’un ou l’autre des métiers.

Ces stratégies sont pour une large part dictées par la prise en compte des besoins exprimés par
certains clients. En particulier, les grands facturiers tendent de plus en plus à rentabiliser les
coûts associés à l’édition et à l’expédition du courrier de gestion par l’intégration dans ces
courriers de supports de communication avec leurs clients. Cette stratégie implique, pour le
routeur en charge de l’édition et de l’acheminement du courrier, d’être en mesure d’intégrer
des documents marketing conformes aux exigences de qualité de ce type de communication
(couleur, qualité des supports, pertinence des messages…). Face à la tentation de la
dématérialisation des courriers de gestion (relevés bancaires par courriel, factures
électroniques…), l’accroissement de la valeur commerciale des documents expédiés et
l’approfondissement de la relation client peuvent révéler une véritable rentabilité de ce
courrier, perçu alors comme un investissement commercial.

2.1.2. La manifestation de tendances transversales

La convergence des métiers, telle qu’elle a été mise en évidence dans la première partie,
constitue également une forte incitation à l’élargissement des offres. Les offreurs du secteur
constatent en effet que, tant pour le marketing direct que pour la production de courrier de
gestion, les savoir-faire et les outils tendent à converger : maîtrise du traitement de fichiers
informatiques, impression couleur à haut rendement, capacité à intégrer de manière flexible
différents supports dans un même pli…

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Face à ces évolutions, de lourds investissements devront nécessairement être réalisés, tant
logiciels que matériels. La distinction traditionnelle entre le courrier de gestion, pour lequel
les acteurs devaient mobiliser des capitaux importants afin de financer leurs investissements
en outil de production et informatique et le marketing direct, beaucoup moins consommateur
de ressources financières, tend à s’estomper. La convergence se fait par le haut, avec un
accroissement de l’intensité capitalistique de l’activité de routage dans le domaine du courrier
de marketing direct.

2.1.3. Les nouveaux entrants

Les stratégies des nouveaux entrants tendent également à traverser les frontières
traditionnelles entre courrier de gestion et courrier de marketing direct. Pour un certain
nombre d’entre eux, ces acteurs se positionnent comme des offreurs de prestations globales,
visant à prendre en charge la production, l’archivage, le routage de l’ensemble des flux
entrants et sortant de documents. Cette pratique, diversement désignée par ces entreprises
dans leur communication commerciale (« Fullfillment », « Facilities management de
courrier »…) inscrit donc ces acteurs dans des stratégies qui ne peuvent être lues à travers la
typologie traditionnelle des métiers.

2.2. Une présentation des travaux réalisés par Basic en vue d’une
segmentation alternative

Dans la mesure où la typologie traditionnelle des activités ne constitue qu’une grille
imparfaite d’analyse des stratégies se déployant dans l’activité de routage, il est apparu
pertinent de proposer une autre segmentation de l’activité, devant répondre à deux objectifs
complémentaires :
• Proposer une typologie des acteurs en terme de profils stratégiques, évocatrice
pour les professionnels et les observateurs de l’activité, et renvoyant donc à des
réalités économiques perceptibles,
• Définir des domaines d’activités stratégiques (DAS) pertinents, un DAS étant
entendu comme une « arène concurrentielle » au sein de laquelle la concurrence
entre acteurs induit des offres relativement proches du point de vue des
compétences et de la compétitivité des acteurs (« maîtrise des facteurs clés de
succès »).

2.2.1. L’approche mise en œuvre

Afin d’établir la segmentation de l’activité la plus pertinente possible, Basic a mené en
parallèle deux démarches, qualitative et quantitative. La démarche qualitative s’est appuyée
sur la réalisation de 30 entretiens en face à face auprès de l’ensemble des acteurs du marché.
La liste des entretiens réalisés figure en annexe du présent rapport.

Au-delà cependant d’une segmentation qualitative du marché, il est apparu nécessaire de
fonder l’analyse de l’activité de routage sur des éléments quantitatifs permettant de cerner
précisément les contours et les enjeux de l’activité. A cet effet, une base de données des
entreprises les plus importantes du marché du routage a été constituée, afin de construire une
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
45
Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
représentation de celui-ci. La base de données a principalement été élaborée à partir de quatre
sources :
• La prise en compte des travaux existants sur le secteur (Selced, Xerfi, annuaires
professionnels…) a permis de réaliser un recensement des sociétés les plus
importantes et, pour certaines d’entre elles, de collecter des données financières
complémentaires lorsqu’elles étaient publiées. Cette approche a permis de définir
le périmètre de l’activité sans se restreindre à la définition du code 74.8G de
l’Insee.
• Le fichier exhaustif des sociétés recensées par l’Insee sous le code 74.8G a été
acquis et traité de deux façons différentes : les sociétés les plus importantes ont fait
l’objet d’une analyse exhaustive (voir point précédent). Pour les sociétés les plus
petites, il a été procédé à un tirage aléatoire de 150 d’entre elles (sur un total de
d’environ 700) et leur chiffre d’affaires a été recherché. L’objectif de cette
opération étant d’évaluer le poids, même approximatif, de cette offre atomisée.
• Une enquête spécifique a été réalisée auprès de 80 sociétés du secteur afin de
recueillir des éléments quantitatifs (notamment la répartition de leur chiffre
d’affaires) et qualitatifs sur leur activité et leur perception du marché.
• Enfin, pour les 200 sociétés les plus importantes, les bilans et comptes de résultat
ont été recherchés auprès des organismes et sociétés qui centralisent ces données
(Infogreffe, site « Societe.com »). Seuls 180 bilans ont été collectés, en raison du
non dépôt des comptes annuels par un certain nombre de sociétés.

Le schéma suivant illustre la démarche mise en œuvre.

Figure 16 - La construction de la base de données « Entreprises et groupes de routage »

Fichie
h r
Re
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Enquête
t
SIRENE
Doc.
748 G
• 80 soc
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L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
46
Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
2.2.2. Champ, contenu de la base et extrapolation des données

La base de données établie par Basic a vocation à construire une représentation du marché et
non à recenser de manière exhaustive les sociétés présentes sur l’activité. Ceci ne pose de
problème particulier lorsque l’on présente des données structurelles (ratios financiers, taux de
croissance…). En revanche, lorsque l’on veut proposer une vision globale du marché et en
particulier le poids relatif des différents acteurs sur celui-ci, les données de la base doivent
faire l’objet de redressements. Il faut en particulier alors prendre en compte le poids des PME
non recensées. Ce poids a fait l’objet d’une évaluation spécifique, qui est présentée de
manière détaillée dans la suite de ce rapport.31
Il importe de noter que l’intégration des filiales de La Poste dans la base de données a suscité
des interrogations importantes. En particulier, le traitement des sociétés Dynapost et Maileva
est apparu problématique. Dans le premier cas, l’activité de la société est éloignée du routage
et ne justifie pas son intégration dans la base de données. La société Dynapost a en effet pour
objet de prendre en charge la gestion des services courriers des entreprises clientes. Il n’est
pas fait mention, dans la description de son activité, d’opérations de préparation et de tri de
courrier relevant du métier du routage ; nous l’avons donc écarté de la base. Dans le cas de
Maileva, l’offre principale concerne la commercialisation clé en main de campagnes de
marketing direct, intégrant notamment les phases d’impression et de distribution de courrier.
Il apparaît, dans ces conditions, pertinent d’intégrer cette société dans le champ d’activité du
routage. Ces choix ne sont pas neutres en raison de l’importance des chiffres d’affaires de ces
sociétés (42 millions d’euros pour Dynapost et 15 millions pour Maileva). Il faut ainsi
mentionner par exemple que Maileva n’est pas intégrée dans la liste des sociétés étudiées par
la société Xerfi dans son étude sur le routage.

Dans la présentation des données financières relatives à l’activité du routage, nous préciserons
donc systématiquement les sources utilisées : données brutes issues de la base de données ou
données retraitées afin de représenter globalement l’activité. Le tableau suivant présente,
globalement, le chiffre d’affaires des sociétés issues de la base de données.

Figure 17 - Le chiffre d’affaires des entreprises de la base de données et l’extrapolation à
l’ensemble de l’activité.

2001 2002 2003 2004 2005
Chiffre d'affaires total des entreprises recensées dans la base de données
889
981 1 018 1 065 1 110
Estimation du chiffre d'affaires des PME non recensées
157
161
162
165
172
Estimation du chiffre d'affaires total des entreprises de l'activité de routage
1 046 1 142 1 180 1 230 1 282
Source : Basic d’après base de données.

Il faut enfin revenir sur la cohérence interne des données utilisées dans ce rapport. En effet, si
la somme des chiffres d’affaires telle qu’elle est présentée dans le tableau précédent s’élève à
1 282 millions d’euros, l’estimation du marché telle qu’elle a été conduite par Basic et
communiquée au §1.3.2 de la présente partie, s’élève à 1 089 millions d’euros. Le total des
chiffres d’affaires estimés excède donc d’environ 18% le marché identifié. Cette différence
tient à l’existence, dans la base de données, de sociétés dont le routage constitue l’une des
activités dans un cadre plus diversifié : impression, portage, agence de communication. Par
ailleurs, le chiffre d’affaires des sociétés intègre la valeur des prestations techniques, ce qui
31 Cf. dans le présent rapport, Deuxième partie, §2.4.1 Périmètre et quantification du segment
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
n’est pas le cas de l’estimation du marché qui a été réalisée32. En soi, cette différence n’est pas
donc pas surprenante.
2.2.3. Les axes de segmentation envisagés

2.2.3.1.
Signalétique et indicateurs retenus

La segmentation de l’activité de routage est relativement difficile à mener dans la mesure où
les axes de segmentation auxquels font référence les professionnels sont divers et ne se
recoupent que très partiellement. Diverses caractéristiques des entreprises de routage sont
ainsi proposées comme base d’une typologie de l’activité :
• La nature du contrôle exercé : contrôle familial, groupes indépendants, opérateurs
postaux, groupes de communication…,
• La nature de l’activité exercée (courrier marketing, courrier de gestion, routage de
presse…),
• La taille des entreprises.

Incontestablement, chacun de ces axes apparaît pertinent pour expliquer certaines spécificités
des entreprises observées. Peut-on pour autant considérer que l’un d’entre eux s’affirme
comme particulièrement structurant pour les performances et les comportements des acteurs
du secteur ? Afin d’en juger, nous les examinons successivement dans les paragraphes
suivants, puis nous proposons une typologie du marché, qui servira de base à l’analyse des
performances et des stratégies des acteurs.

Pour mesurer les performances et les comportements des entreprises de la manière la plus
rigoureuse possible, il a été décidé de privilégier l’utilisation d’indicateurs financiers et
économiques synthétiques, permettant de rendre compte de la dynamique et de la structure de
l’activité.

Afin de mener à bien ce travail, l’ensemble des comptes annuels des sociétés de la base a été
informatisé et a fait l’objet de traitements en vue de dégager des indicateurs statistiques.
L’utilisation de données cumulées sur une période de 5 ans (2001-2005) a été privilégiée afin
de favoriser la mesure de données structurelles et de limiter l’impact « d’accidents » pouvant
survenir sur un exercice précis. Afin de dynamiser ces données structurelles, il a été par
ailleurs calculé, pour les principaux indicateurs, les tendances observées sur la période. Le
tableau suivant présente les indicateurs qui ont été retenus.
Figure 18 - Les indicateurs de performance économique et financière

Croissance du chiffre d’affaires
Taux de croissance annuel moyen (TCAM) du CA entre 2001 et 2005.
Rentabilité économique cumulée
Montant cumulé EBE 2001-2005 / CA cumulé 2001-2005
Effort d’investissement
Amortissement cumulé 2001-2005 / VA cumulée 2001-2005
Frais de personnel sur CA
Frais de personnel cumulé 2001-2005/ CA cumulé 2001-2005
Taux de valeur ajoutée
VA cumulée 2001-2005 / CA cumulé 2001-2005
Taux endettement
Moyenne des ratios 2001/2005 : Dettes financières / Capitaux propres
Variation du taux d’endettement
TCAM du taux d’endettement entre 2001 et 2005
Productivité apparente du travail (*) Valeur ajoutée / frais de personnel
(*) : ce ratio a été utilisé dans la segmentation définitive du marché.
Source : Basic
32 Cf. dans la présente étude, Première partie, §1.3.2.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Les données financières ont été collectées auprès de différentes sources :
• Etude Xerfi sur le secteur du routage,
• Sites d’informations financières (Société.com, Infogreffe…).

Des problèmes d’exhaustivité des données ont été rencontrés, certaines sociétés ne déposant
plus leurs comptes ou ayant omis de les déposer pour un exercice inclus dans la période
d’étude. Ces problèmes ont été envisagés au cas par cas, à partir des principes suivants :
• Une donnée manquante s’inscrivant dans un ensemble de données présentant une
tendance régulière a été recalculée en utilisant le trend observé,
• Une donnée manquante alors qu’il n’existe pas de tendance claire d’évolution sur la
série de données n’a pas été prise en compte dans le calcul de la moyenne (par
exemple, pour certaines entreprises, la moyenne du chiffre d’affaires a été calculée sur
4 ans au lieu de 5 an).

Par ailleurs, les sites d’informations financières ne publient les comptes annuels que sur la
période 2003-2005 ou 2006, alors que les études publiées par la société Xerfi permettent de
remonter jusqu’à 2001. Pour une quarantaine de sociétés de la base (sur un total de 190 pour
lesquelles les données financières ont été collectées), les tendances d’évolution ont donc été
calculées sur la période 2003-2005.

2.2.3.2.
La segmentation par l’activité des entreprises

Un premier niveau de segmentation du marché repose sur la prise en compte de l’activité
exercée par les entreprises, en distinguant routage de courrier de marketing direct, de courrier
de gestion et routage de presse. Toutefois, comme cela a été rappelé précédemment, les
stratégies de diversification horizontale des entreprises et la convergence des métiers entre
courrier de marketing direct et de gestion rend de plus en plus fragile ce type de distinction.

Afin d’approcher au mieux la réalité des positionnements des entreprises sur les différents
métiers, 7 classes d’activité ont été définies :
• Spécialiste en courrier de gestion : réalisation quasi-exclusive de prestations de
production et d’acheminement de courrier de gestion [Noté « spécialisé gestion »],
• Spécialiste en marketing direct : prise en charge de la production et du routage des
messages en marketing direct, [Noté « spécialisé Marketing direct »]
• Diversifié courrier de gestion : l’offre en courrier de gestion demeure centrale,
mais l’entreprise propose de manière volontariste des prestations en marketing
direct [noté « Diversifié gestion »],
• Diversifié associant marketing direct et courrier de gestion : l’entreprise propose
ces deux grands types d’activité, sans que l’on puisse clairement distinguer une
priorité dans l’offre, [Noté « Diversifié gestion + marketing direct »]
• Spécialisé Presse : l’entreprise offre de manière quasi exclusive le routage de
presse, [Noté « spécialisé presse »]
• Diversifié Presse : l’offre de routage de presse est la plus importante, mais
l’entreprise prend également en compte des demandes d’autres types de routage,
[noté « diversifié presse »]
• Diversifié Marketing, Presse et Gestion : aucune dominante n’est perceptible dans
l’offre. [Noté « diversifié MD+Gestion + Presse »]
L’activité de routage en France
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Les données de base relatives à l’activité des sociétés

La répartition des entreprises selon cette grille de lecture démontre le poids dominant sur le
marché des entreprises spécialisées en marketing direct. Cependant, ces entreprises ont connu
au cours des dernières années une croissance de leur activité inférieure à la croissance
moyenne du marché sur la période.

A l’inverse, la progression des revenus des entreprises spécialisées totalement ou
partiellement dans le courrier de gestion a été importante depuis 2001, alors même que le
volume de ce courrier n’a pas connu de progression significative. Cette évolution est donc
portée par l’externalisation des fonctions de production de courrier au cours des années 2000-
2005, ainsi que par l’enrichissement des prestations proposées par ces entreprises.

Les entreprises positionnées sur le routage de presse connaissent des évolutions contrastées.
Les purs spécialistes connaissent une croissance significative, de 4,4%, de leur chiffre
d’affaires sur la période, mouvement qui s’accélère encore entre 2003 et 2005. A l’inverse, les
entreprises moins spécialisées dans cette activité connaissent une légère régression de leurs
revenus sur les 5 ans, avec une dégradation plus forte à partir de 2003. L’explication la plus
convaincante de cette évolution est sans doute à rechercher dans les exigences accrues de La
Poste vis-à-vis de la préparation du courrier de presse, qui favorisent les entreprises qui se
sont spécialisées et ont pu investir dans l’activité.

Figure 19 - La répartition, selon l’activité, du chiffre d’affaires des entreprises recensées
dans la base de données (2005)

Diversifié presse
5%
Spécialisé Presse
6%
Spécialisé gestion
8%
Spécialisé Marketing
direct
Diversifié gestion
40%
10%
Diversifié
MD+Gestion+Presse
Diversifié Gestion +
11%
Marketing
20%
Source : Basic, d’après base de données

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Les deux tableaux suivants présentent, pour le premier, l’évolution du chiffre d’affaires des
sociétés recensées dans la base et, pour le second, une extrapolation des données à l’ensemble
des entreprises du routage, en intégrant une évaluation de l’activité des PME « hors base ».
Pour cette extrapolation, la répartition du chiffre d’affaires des PME non recensées dans la
base à été réalisée au prorata des données observées pour les PME prises en compte dans
celle-ci.33.
Figure 20 - Le chiffre d’affaires, selon l’activité, des sociétés de routage recensées dans la
base de données
(Millions €)

TCAM
TCAM
Activité de l’entreprise :
2001
2002
2003
2004
2005 (*) 05/01 05/03
Spécialisé Marketing direct
370
398
411
418
439
4,3%
3,3%
Spécialisé gestion
78
78
82
84
90
3,7%
4,9%
Diversifié gestion
45
87
84
104
108
24,3%
13,3%
Diversifié presse
62
65
65
70
60
-0,7%
-4,1%
Spécialisé Presse
54
52
53
61
63
4,0%
8,8%
Diversifié Gestion + Marketing
174
187
202
206
223
6,4%
5,1%
Diversifié MD + Gestion + Presse
106
115
121
122
127
4,7%
2,7%
TOTAL
889
981
1 018
1 065
1 110
5,7%
4,4%
Source : Basic, d’après base de données
(*) TCAM : Taux de Croissance Annuel Moyen.

Figure 21 - Une évaluation du chiffre d’affaires, selon leur activité, de l’ensemble des
sociétés de routage

2001
2002
2003
2004
2005
Spécialisé Marketing direct
448
478
492
506
535
Spécialisé gestion
79
80
83
86
91
Diversifié gestion
47
89
86
106
110
Diversifié presse
75
79
79
83
70
Spécialisé Presse
54
52
53
61
63
Diversifié Gestion + Marketing
201
215
232
237
255
Diversifié MD+Gestion+Presse
142
150
155
152
158
TOTAL
1 046
1 142
1 180
1 230
1 282
Source : Basic, d’après base de données

33 On se reportera au §4.3.2 pour une explicitation de la méthode d’évaluation du poids des PME « hors base »
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Figure 22 - Une estimation de la répartition, selon l’activité, du chiffre d’affaires de
l’ensemble des entreprises du routage

Diversifié
MD+Gestion+Presse
12%
Spécialisé Presse
5%
Spécialisé Marketing
Diversifié presse
direct
5%
42%
Diversifié gestion
9%
Spécialisé gestion
Diversifié Gestion +
7%
Marketing
20%
Source : Basic, d’après base de données

L’activité de l’entreprise comme axe de segmentation

Afin de tester la pertinence de l’utilisation de la nature de l’activité pour segmenter les
entreprises de routage, des tests d’indépendance ont été réalisés entre la nature de l’activité
exercée par les entreprises et les données économiques et financières relatives à celles-ci.

L’utilisation des tests d’indépendance pour évaluer la pertinence des différents axes de segmentation
Afin d’évaluer l’intérêt d’utiliser les différentes caractéristiques des entreprises (contrôle de la société,
domaine d’activité, taille) comme axe de segmentation nous avons utilisé le test d’indépendance de type
Khi2. Pour chacune des caractéristiques d’entreprise ont été réalisés des tests sur les relations susceptibles
d’être observées avec les performances économiques et financières (croissance du chiffre d’affaires,
rentabilité, endettements, etc.). Le test du Khi2 permet d’apprécier la probabilité d’indépendance existant
entre deux variables discontinues (questions à modalités). L’utilisation du test du Khi2 a été privilégiée,
car il permet de traiter les questions numériques en répartissant les résultats par intervalle. Ceci évite de
donner un poids trop important à des valeurs numériques extrêmes qui pourraient induire des biais dans
l’analyse, dans la mesure où les échantillons restent limités. Ainsi, par exemple, la base fait apparaître
dans certains cas des taux d’endettement très élevés, qui peuvent atteindre quelques fois 800 ou 1000 %.
L’existence, dans un sous-échantillon de quelques dizaines de sociétés, d’une entité présentant un tel taux,
alors que la moyenne générale observée est de 168%, accroîtrait mécaniquement le taux d’endettement
moyen du groupe considéré, et pourrait induire de manière erronée l’hypothèse d’une dépendance entre
l’appartenance à ce groupe et l’existence d’un taux élevé d’endettement. En rendant discontinues les
variables, on évite ce biais : la société très endettée sera classée dans une classe d’endettement élevée,
sans que son taux absolu d’endettement influe trop fortement sur le niveau général du groupe.
Test du Khi2 : La valeur du Khi2 permet de mesurer la probabilité d’indépendance entre deux variables.
Ainsi, par exemple, si l’on considère d’une part un taux d’endettement et, d’autre part, l’activité de
l’entreprise et si l’on répartit l’échantillon en 4 classes d’endettement représentant respectivement 20 %,
20 %, 30% et 30% des effectifs totaux, on devrait, en cas d’indépendance, observer une répartition
voisine quelque soit le type d’activité. Le Khi2 permet de mesurer la distance entre répartition théorique et
répartition réelle. Plus cette distance est élevée moins est probable l’hypothèse d’indépendance entre les
variables observées. Dans le tableau suivant, la colonne « degrés de liberté » est le résultat du produit :
(nombre de modalité en ligne X nombre de modalités en colonne) -1. La valeur absolue du Khi2 ne peut
s’apprécier qu’au regard de cette valeur. La probabilité associée à l’hypothèse d’indépendance est
calculée à partir de la valeur du Khi2 et de la taille de l’échantillon. En règle générale, le seuil de 5% est
considérée comme acceptable : on rejettera l’hypothèse d’indépendance en deçà de ce seuil.

L’activité de routage en France
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Le tableau suivant indique que, si un seuil de probabilité de 95 % est retenu, l’hypothèse
d’indépendance peut clairement être rejetée pour l’effort d’investissement, la part des frais de
personnel dans la valeur ajoutée, le taux de valeur ajoutée et la variation de l’endettement.

Figure 23 - Les relations entre l’activité des entreprises et les indicateurs de
performances économiques et financières
(Utilisation des tests d’indépendance)

Probabilité
Degrés de
Nature de l’activité croisée
associée à
Valeur Khi2
liberté
avec :
l'hypothèse
d'indépendance
Rentabilité
21,4
18
25%
Variation rentabilité
11,2
18
88%
Croissance CA
33,4
28
22%
Effort d'investissement
54,9
24
0%
Frais de personnel/VA
27,8
18
6,6%
Taux Valeur Ajoutée
36,9
18
0,5%
Taux endettement
28
18
7,4%
Variation endettement
33,4
21
4,2%
Source : Basic, d’après base de données
Nota : Sur l’utilisation du Khi2 et l’interprétation des résultats ci-dessus, on se reportera à l’encadré de la page 50.

Le tableau suivant présente les relations les plus significatives constatées entre l’activité des
entreprises et leurs caractéristiques économiques et financières. Il permet notamment de
mettre en évidence les performances relativement médiocres des sociétés spécialisées dans le
routage de presse. Ces entreprises ont une croissance faible du chiffre d’affaires et réalisent
par ailleurs un effort d’investissement limité (70 % des sociétés spécialisées dans le routage
de presse consacrent moins de 3,5 % de leur valeur ajoutée à leurs amortissements sur la
période).

Cet axe de segmentation révèle également l’effort d’investissement très soutenu des sociétés
spécialisées dans le courrier de gestion, qui, pour 57 % d’entre elles, consacrent plus de 10 %
de leur valeur ajoutée à leurs amortissements. Cette observation est cohérente avec la
faiblesse des coûts de personnel dans le chiffre d’affaires de ces acteurs, en raison de la forte
intensité capitalistique de ces activités.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Figure 24 - Activité des entreprises et performances économiques et financières : les
relations significatives

Diversifiée
Diversifié
Spécialisé
Diversifié Spécialisée Spécialisée
MD +
MD +
Total
presse
presse
MD
gestion
Gestion +
Gestion
Presse
Croissance CA
Moins de -5 %
8%
27%
10%
0%
16%
24%
15%
De -5% à 0
15%
9%
18%
11%
7%
16%
15%
De 0 à 5 %
42%
27%
34%
22%
16%
5%
27%
De 5% à 10 %
19%
27%
11%
22%
19%
11%
16%
10% ou plus
8%
9%
23%
22%
29%
22%
22%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Effort d'investissement
De 0 à 3,5%
71%
20%
21%
14%
17%
29%
29%
De 3,5% à 7,5 %
25%
20%
38%
29%
38%
32%
33%
De 7,5% à 10 %
4%
60%
19%
0%
4%
18%
16%
10% ou plus
0%
0%
22%
57%
42%
21%
22%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Frais de personnel / chiffre d'affaires
Moins de 25 %
35%
9%
31%
14%
16%
24%
26%
De 25% à 35%
8%
27%
24%
57%
32%
31%
26%
De 35% à 45%
15%
46%
24%
29%
40%
17%
26%
45% ou plus
42%
18%
21%
0%
12%
28%
23%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Valeur ajoutée/CA
Moins de 30%
36%
9%
33%
14%
8%
17%
25%
De 30% à 45%
8%
36%
22%
43%
46%
31%
26%
De 45% à 60%
12%
55%
31%
29%
29%
24%
28%
60% ou plus
44%
0%
14%
14%
17%
28%
20%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Taux d'endettement
Moins de 20%
25%
30%
23%
57%
13%
31%
25%
De 20% à 60%
25%
0%
27%
29%
35%
31%
27%
De 60% à 150 %
25%
10%
20%
0%
26%
15%
19%
150% ou plus
25%
60%
30%
14%
26%
23%
29%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Variation du taux d'endettement
Moins de -50 %
6%
38%
18%
43%
21%
27%
21%
De -50% à -15%
61%
0%
28%
14%
29%
23%
29%
De -15% à 10%
11%
38%
30%
29%
29%
8%
24%
10% ou plus
22%
25%
23%
14%
21%
42%
26%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Source : Basic, d’après base de données
Lecture du tableau :. Les données signalées par des caractères de couleur rouge en typographie « gras » indiquent
une particularité significative, pouvant être prise en compte pour segmenter l’activité. Par exemple, les sociétés spécialisées
dans le routage de presse n’ont été que 8% à connaître une croissance de 10% ou plus, contre 22% pour l’ensemble de
l’échantillon. Il s’agit d’une caractéristique statistiquement significative.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
54
Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
L’observation des données triées selon le type d’activité démontre cependant le caractère
explicatif limité de cet axe de segmentation, qui n’explique qu’une part limitée des variations
de comportement et de performance observées.

2.2.3.3.
La segmentation par le type de contrôle de la société

La stratégie de croissance externe des opérateurs postaux, les regroupements entre sociétés et
l’émergence de groupes de routage indépendants, l’entrée sur le marché d’acteurs venus de
métiers différents (fabricants de matériels…) sont autant de facteurs qui poussent à
s’intéresser au type de contrôle comme possible axe de segmentation de l’activité.

Les données de base relatives au contrôle des sociétés

Sur ce critère, la base de données a été segmentée selon une nomenclature en 6 postes :
• Groupe de l’imprimerie, de la presse, de la communication et de l’informatique,
• Contrôle personnel, familial, par les salariés,
• Filiale d’opérateur postal historique, français ou étranger,
• Groupe de routage indépendant,
• Filiale de grand émetteur,
• Investisseur financier.

Figure 25 - La répartition, selon le type de contrôle, du chiffre d’affaires des entreprises
recensées dans la base de données (2005)

Groupe routage à
Groupe financier,
contrôle financier
Investisseur financier
4%
2%
Grands émetteurs
Contrôle personnel,
8%
familial, par les
Opérateur postal
salariés
France
27%
9%
Opérateur postal
étranger
11%
Groupe imprimerie,
Groupe de routage à
Presse,
contrôle personnel
communication,
17%
informatique
22%
Source : Basic, d’après base de données

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
55
Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Il convient de noter que la base de données sous représente les entreprises à contrôle
personnel ou familial qui sont souvent des PME et n’ont donc pas fait l’objet, à ce titre, d’un
recensement exhaustif.

Figure 26 - Le chiffre d’affaires, selon le type de contrôle, des sociétés de routage
recensées dans la base de données (Millions €)

2001
2002
2003
2004
2005 TCAM
Contrôle personnel, familial, par les salariés
269
268
278
292
311
3,7%
Grands émetteurs
70
83
86
86
90
6,6%
Groupe de routage à contrôle personnel
148
163
172
174
189
6,3%
Groupe routage à contrôle financier
27
33
36
38
40 10,1%
Groupe financier, Investisseur financier
20
23
22
22
23
4,2%
Groupe imprimerie, Presse, communication,
informatique
212
223
239
244
241
3,2%
Opérateur postal étranger
96
131
124
123
119
5,5%
Opérateur postal France
47
57
61
87
97 20,3%
Total
889
981
1 018
1 065
1 110
5,7%
Source : Basic, d’après base de données

La réintégration des PME non recensées dans la base de données, afin de proposer une image
globale de l’activité, conduit à accroître de manière très significative le poids des sociétés
sous contrôle familial, personnel ou par les salariés. Pour l’ensemble de l’activité, c’est
environ, selon notre estimation, 40% du chiffre d’affaires qui sont réalisés par des sociétés de
ce type. Les groupes de routage à contrôle personnel, les sociétés contrôlées par des groupes
de l’imprimerie de la presse, de la communication et de l’informatique et les filiales
d’opérateurs postaux ont un poids sensiblement équivalent, de l’ordre de 18 à 20% du marché.
Le choix de ne pas considérer Dynapost comme une société de routage réduit sensiblement le
poids du groupe La Poste (Dynapost a réalisé 46,7 M€ de chiffre d’affaires en 2005). On note
par ailleurs que les filiales de l’opérateur postal historique national connaissent une croissance
très rapide au cours de la période.

Figure 27 - Une évaluation du chiffre d’affaires, selon la nature de leur contrôle, de
l’ensemble des sociétés de routage (Millions €)

2001
2002
2003
2004
2005
Contrôle personnel, familial, par les salariés
400
402
414
433
459
Grands émetteurs
70
83
86
86
90
Groupe de routage à contrôle personnel
157
174
182
185
200
Groupe routage à contrôle financier
27
33
36
38
40
Groupe financier, Investisseur financier
22
25
25
23
25
Groupe imprimerie, Presse, communication, informatique
226
237
251
257
252
Opérateur postal étranger
96
131
124
123
119
Opérateur postal france
47
57
61
87
97
Total
1 046
1 142
1 180
1 230
1 282
Source : Basic, d’après base de données
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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Figure 28 - Une estimation de la répartition, selon le type de contrôle, du chiffre
d’affaires de l’ensemble des entreprises du routage (2005)

Groupe routage à
Groupe financier,
contrôle financier
Grands émetteurs
Investisseur financier
3%
7%
2%
Opérateur postal
France
Contrôle personnel,
8%
familial, par les
Opérateur postal
salariés
étranger
35%
9%
Groupe de routage à
Groupe imprimerie,
contrôle personnel
Presse,
16%
communication,
informatique
20%
Source : Basic d’après base de données

La nature du contrôle de l’entreprise comme axe de segmentation

Afin de tester la pertinence de l’utilisation de la nature du contrôle pour segmenter l’activité
de routage, il a été également procédé à des tests d’indépendance entre le type de contrôle
observé et les caractéristiques et performances économiques et financières.

Ces tests n’apparaissent pas concluants pour la plupart des critères de performance, comme en
atteste le tableau suivant.

Figure 29 - Les relations entre le type de contrôle des entreprises et les indicateurs de
performances économiques et financières
(Utilisation des tests d’indépendance)

Probabilité
Type de contrôle de
associée à
Valeur Khi2
Degré de liberté
l’entreprise croisé avec :
l'hypothèse
d'indépendance
Rentabilité
13,9
18
58,4%
Variation rentabilité
14
18
71,4
Croissance CA
13,9
24
95%
Effort d'investissement
36,4
18
0,6%
Frais de personnel/VA
22
18
22,6%
Taux Valeur Ajoutée
18,4
18
42,8%
Taux endettement
17,9
18
45,7%
Variation endettement
31
30
15,2%
Source : Basic, d’après base de données
Nota : Sur l’utilisation du Khi2 et l’interprétation des résultats ci-dessus, on se reportera à l’encadré de la page 50.

L’activité de routage en France
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57
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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Il n’y a donc que sur l’effort d’investissement que le type de contrôle exerce de façon
indiscutable une influence. Toutefois, le tableau suivant présente également les résultats
relatifs au taux d’endettement et à la variation de la rentabilité, pour lesquels, si
l’interdépendance avec le type de contrôle ne peut être clairement affirmée, des différences
relativement marquées peuvent néanmoins être mises en évidence.

Figure 30 - Nature du contrôle des entreprises et performances économiques et
financières : les relations significatives

Contrôle
Groupe
Groupe de
Opérateur
Groupe ou
personnel imprimerie Opérateur
routage à
Postal
Grands
entreprise à
familial
, Presse,
Postal
contrôle
Total
Français
émetteurs
contrôle
par les
communic
Etranger
personnel
historique
financier
salariés
ation
ou familial
Effort d'investissement
De 0 à 3,5%
35%
21%
20%
0%
10%
18%
20%
28%
De 3,5% à 7,5 %
34%
33%
20%
33%
0%
53%
40%
33%
De 7,5% à 10 %
17%
13%
0%
0%
20%
18%
40%
17%
10% ou plus
14%
33%
60%
67%
70%
12%
0%
22%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Taux d'endettement
Moins de 20
25%
29%
0%
33%
11%
33%
0%
25%
De 20 à 60
29%
12%
0%
33%
33%
17%
60%
27%
De 60 à 150
20%
12%
50%
33%
11%
28%
20%
21%
150 ou plus
25%
47%
50%
0%
44%
22%
20%
28%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Variation de la rentabilité
Moins de -5 %
23%
17%
0%
25%
40%
12%
0%
21%
De -5% à 0
28%
33%
40%
25%
30%
29%
0%
28%
De 0 à 5 %
31%
33%
40%
25%
10%
24%
60%
31%
5% ou plus
18%
17%
20%
25%
20%
35%
40%
20%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Source : Basic, d’après base de données
Lecture du tableau :. Les données signalées par des caractères de couleur rouge en typographie « gras » indiquent
une particularité significative, pouvant être prise en compte pour segmenter l’activité. Par exemple, les sociétés spécialisées
dans le routage de presse n’ont été que 8% à connaître une croissance de 10% ou plus, contre 22% pour l’ensemble de
l’échantillon. Il s’agit d’une caractéristique statistiquement significative
Au total, la principale influence du type de contrôle s’exprime donc au niveau de l’effort
d’investissement, avec les filiales d’opérateurs postaux et des grands émetteurs consacrant
une part importante de leur valeur ajoutée à financer leurs investissements. A l’inverse, les
sociétés dépendant d’un contrôle familial apparaissent en retrait sur ce critère.

Moins probante statistiquement, la relation entre le taux d’endettement et la nature du contrôle
vaut néanmoins d’être notée. Le fait le plus marquant de ce point de vue est le taux
d’endettement très élevé que présentent les filiales d’opérateurs postaux.

On notera enfin que les filiales des grands émetteurs connaissent, pour 70 % d’entre-elles,
une dégradation de leur rentabilité au cours de la période.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
58
Rapport Final - 22 juin 2007

---

Première partie - Le routage en France : un état des lieux
D’une façon générale, le type de contrôle semble donc d’un apport réel, mais limité pour
segmenter l’activité des entreprises exerçant dans le routage.

2.2.3.4.
La segmentation par la taille de l’entreprise

La segmentation de l’activité par la taille constitue bien évidemment une piste de réflexion
incontournable. Au regard du poids des PME dans l’activité, il est apparu important de
segmenter assez finement les tranches basses de chiffre d’affaires, car des modifications
substantielles de comportement peuvent intervenir au passage de ces différents seuils.

Ces seuils ont été définis en considérant deux objectifs complémentaires.

Il était important de garantir une répartition relativement homogène des entreprises entre les
différentes classes considérées. Le graphique suivant permet de constater, de ce point de vue,
que la finesse du découpage réalisé permet d’observer dans les tranches les plus basses de
chiffre d’affaires, des effectifs relativement équilibrés. Des classes moins nombreuses
auraient conduit à inclure environ les 2/3 de l’échantillon sous une seule modalité (Dans
l’hypothèse, par exemple, où une seule classe aurait été utilisée pour les entreprises de moins
de 4 M€ de chiffre d’affaires).

Figure 31 - La répartition des entreprises de la base de données selon les différentes
tranches de chiffre d’affaires

Inférieur à 1M€
15M€ et +
27%
11%
De 7à 15 M€
11%
De 4 à 7 M€
12%
De 1 à 2 M€
De 2 à 4 M€
21%
18%
Source : Basic, d’après base de données

Un second objectif, qui peut entrer en contradiction avec le précédent, a été de représenter des
groupes dont le poids économique soit significatif. Dans la répartition établie, le groupe dont
le chiffre d’affaires est le plus faible, pèse pour environ 3% du total de la base de données
(cf. graphique suivant). On peut donc s’interroger sur l’opportunité qu’il y aurait eue à
représenter une classe plus large, de 0 à 2 millions d’euros par exemple. Ce choix a été écarté,
car l’extrapolation des données à l’ensemble de l’activité aurait alors conduit à fusionner dans
une même classe des sociétés de type personnel et des PME représentant de 20 à 30 salariés.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
59
Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
A l’inverse, l’opportunité d’une scission de la classe des plus de 15 millions d’euros de
chiffres d’affaires peut être discutée. Cette option n’a pas été retenue, car elle aurait conduit à
créer deux classes de faible effectif, pour lesquelles il aurait été difficile de mettre en évidence
des caractéristiques statistiquement établies.
Figure 32 - La répartition, selon la taille, du chiffre d’affaires des entreprises recensées
dans la base de données (2005)

De 1 à 2 M€
Inférieur à 1M€
5%
3%
De 2 à 4 M€
9%
De 4 à 7 M€
12%
15M€ et +
52%
De 7à 15 M€
19%
Source : Basic, d’après base de données

Les données de base relatives à la taille des sociétés

L’analyse de la base de données selon le critère du chiffre d’affaires réalisé permet de mettre
en évidence des taux de croissance très différenciés selon la taille. On observe une forte
croissance des entreprises les plus importantes, une analyse détaillée montrant que celle-ci est
souvent acquise à partir d’opérations de croissance externe. Il faut donc se garder d’analyser
trop rapidement les données présentées. Ainsi, la faible croissance du groupe des 4 à 7
millions d’euros de chiffre d’affaires est pour une part la conséquence du rachat d’un certain
nombre de ces sociétés par les grands du secteur et de leur consolidation comptable au sein de
la maison mère (par exemple, les sociétés Sodimail et Publi Lettres, dont les chiffres
d’affaires étaient respectivement de 6,1 et 4,6 millions d’euros en 2004 ont été consolidées
par Koba en 2005).

Figure 33 - Le chiffre d’affaires, selon la taille, des sociétés de routage recensées dans la
base de données (Millions €)

2001 2002 2003 2004 2005 TCAM
Inférieur à 1M€
30
32
31
32
33
2,3%
De 1 à 2 M€
57
59
63
59
58
0,8%
De 2 à 4 M€
76
78
79
88
96
6,0%
De 4 à 7 M€
144
156
157
149
131
2,3%
De 7à 15 M€
175
184
198
206
211
4,8%
15M€ et +
408
472
490
531
581
9,3%
TOTAL
889
981
1018 1065 1110 5,7%
Source : Basic, d’après base de données
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
60
Rapport Final - 22 juin 2007

---

Première partie - Le routage en France : un état des lieux
L’extrapolation de ces données pour l’ensemble de l’activité passe par l’évaluation du chiffre
d’affaires des PME non prises en compte par la base de données La répartition du chiffre
d’affaires de ces PME « hors base » a été faite, entre les différentes tranches de chiffre
d’affaires, au prorata de leur poids relatif dans la base.34
Cette généralisation à l’ensemble de l’activité permet bien évidemment de réévaluer
sensiblement le poids des sociétés les plus petites. Ainsi, les « TPE » réalisant moins d’un
million d’euros de chiffre d’affaires représentent selon nos estimations environ 7% du marché.
Si l’on repousse la limite à deux millions de chiffre d’affaires, c’est alors 20% du total de
l’activité qui sont inclus dans cette classe.

Figure 34 - Une évaluation du chiffre d’affaires, selon la taille, de l’ensemble des sociétés
de routage

2001 2002 2003 2004 2005
Inférieur à 1M€
85
88
86
90
96
De 1 à 2 M€
159
164
171
166
168
De 2 à 4 M€
76
78
79
88
96
De 4 à 7 M€
144
156
157
149
131
De 7à 15 M€
175
184
198
206
211
15M€ et +
408
472
490
531
581
1046
1142
1180
1230
1282
Source : Basic, d’après base de données

Figure 35 - Une estimation de la répartition, selon la taille, du chiffre d’affaires de
l’ensemble des entreprises du routage

Inférieur à 1M€
7%
De 1 à 2 M€
13%
15M€ et +
De 2 à 4 M€
46%
7%
De 4 à 7 M€
10%
De 7à 15 M€
17%
Source : Basic d’après base de données
34 Une présentation de la méthode d’évaluation du poids des PME est réalisée dans la Deuxième Partie de ce
rapport, § 2.4.1
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
61
Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
La taille de l’entreprise comme axe de segmentation

Statistiquement, il peut être raisonnablement avancé que la taille des entreprises a influé sur le
comportement en matière d’investissement au cours des dernières années. La taille joue
également un rôle pour expliquer l’importance des frais de personnel et le taux de valeur
ajoutée constatée.

Figure 36 - Les relations entre la taille des entreprises et les indicateurs de performances
économiques et financières
(Utilisation des tests d’indépendance)

Probabilité
Taille des entreprises
Degré de liberté
associée à
Valeur Khi2
croisée avec :
l'hypothèse
d'indépendance
Rentabilité
16,4
15
35,4%
Variation rentabilité
11,4
15
72,5%
Croissance CA
16
20
68%
Effort d'investissement
26,8
15
3%
Frais de personnel/VA
26,7
15
3,1%
Taux Valeur Ajoutée
31,9
15
0,7%
Taux endettement
12,6
15
62,9%
Variation endettement
14,3
15
50%
Source : Basic, d’après base de données
Nota : Sur l’utilisation du Khi2 et l’interprétation des résultats ci-dessus, on se reportera à l’encadré de la page 50

Le tableau suivant montre cependant que les relations établies sont relativement fragiles et
difficiles à interpréter. A la lecture, on peut constater que les petites sociétés sont, du point de
vue du chiffre d’affaires, celles qui connaissent les situations les plus instables. Certaines
entreprises progressent rapidement sur la période pendant que d’autres connaissent
d’importantes difficultés.

Les différences les plus sensibles concernent l’effort d’investissement avec une opposition
assez marquée entre les petites sociétés dont une partie très significative ne réalise que très
peu d’investissement et les sociétés les plus importantes dont 50% consacrent plus de 10% de
leur valeur ajoutée à financer leurs amortissements.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
62
Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Figure 37 - Taille des entreprises et performances économiques et financières : les
relations significatives

Chiffre d’affaires
Inférieur à De 1 à 2
De 2 à 4
De 4 à 7
De 7à 15 15M€ et +
Total
1M€
M€
M€
M€
M€
Croissance du CA
Moins de -5 %
21%
18%
10%
18%
5%
5%
15%
De -5% à 0
12%
13%
19%
18%
21%
16%
16%
De 0 à 5 %
26%
18%
26%
32%
42%
37%
28%
De 5% à 10 %
7%
29%
23%
14%
11%
16%
17%
10% ou plus
33%
21%
23%
18%
21%
26%
25%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Effort d'investissement
De 0 à 3,5%
39%
35%
30%
10%
22%
11%
28%
De 3,5% à 7,5 %
28%
46%
30%
33%
28%
28%
33%
De 7,5% à 10 %
21%
11%
13%
33%
17%
11%
17%
10% ou plus
13%
8%
27%
24%
33%
50%
22%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Frais de personnel /CA
Moins de 25 %
36%
29%
15%
38%
32%
0%
26%
De 25% à 35%
14%
11%
30%
33%
26%
53%
24%
De 35% à 45%
19%
40%
33%
14%
16%
26%
26%
45% ou plus
31%
21%
21%
14%
26%
21%
23%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Valeur ajoutée / CA
Moins de 30%
37%
24%
21%
33%
26%
0%
25%
De 30% à 45%
7%
16%
39%
38%
32%
50%
27%
De 45% à 60%
24%
45%
21%
14%
37%
33%
29%
60% ou plus
32%
16%
18%
14%
5%
17%
19%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Source : Basic, d’après base de données
Lecture du tableau :. Les données signalées par des caractères de couleur rouge en typographie « gras » indiquent
une particularité significative, pouvant être prise en compte pour segmenter l’activité . Par exemple, les sociétés spécialisées
dans le routage de presse n’ont été que 8% à connaître une croissance de 10% ou plus, contre 22% pour l’ensemble de
l’échantillon. Il s’agit d’une caractéristique statistiquement significative
2.3. Synthèse de la segmentation : une nécessaire approche
multidimensionnelle de l’activité

L’étude systématique des axes possibles de segmentation démontre les limites d’une approche
unidimensionnelle et strictement quantitative de l’activité de routage. Par ailleurs, la fréquente
indépendance qui a été constatée entre les diverses caractéristiques des entreprises et les
indicateurs économiques et financiers conduisent à écarter la mise en œuvre de méthodes
quantitatives multivariées (AFC, classification hiérarchique ascendante…) qui n’aboutissent
des résultats peu probants et difficiles à analyser.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
63
Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Dans ce contexte, la segmentation de l’activité retenue doit :
• Intégrer des éléments d’analyses qualitatives, susceptibles de rendre compte de
l’appréciation portée par les experts et les acteurs de ce marché,
• Etre multidimensionnelle, dans la mesure où un seul critère de segmentation
échoue à rendre compte de la dynamique globale observée sur le marché.

C’est à partir de ces considérations qu’une segmentation en six profils stratégiques sera
utilisée pour rendre compte de l’activité de routage. Le tableau suivant présente ces six
groupes.

Figure 38 - Caractéristiques des profils stratégiques

Critère de constitution
Critère de pertinence
Remarque
Problématique
Filiales de grands
Profil dual selon
Nature du contrôle
d’autonomie par rapport
émetteurs
l’activité, gestion ou MD
aux maisons mères
Pouvoir de marché
Deux sous profils :
Nature du contrôle
Sensibilité des
Filiales d’opérateurs
filiales de La Poste et
Taille
concurrents aux stratégies
postaux
filiales d’autres
Activité
et à la réglementation
opérateurs
s’appliquant à ces acteurs
Taille
Stratégies volontaristes
Nature du contrôle :
de croissance
Essentiellement
Indépendants
personnel
Pouvoir de marché
Origine de l’activité :
significatif
routage
Importance dans
Nécessité d’une sous
Taille et activité
l’activité globale
segmentation
(exclusion routage de
Petites et moyennes
presse)
Sensibilité aux évolutions
entreprises (PME)
Définition des PME sur
Forte corrélation avec la
réglementaires et
des critères de taille
nature du contrôle
stratégiques (Politique de
propres à l’activité
La Poste)
Activité (MD)
Nature du contrôle
Cohérences des stratégies
Difficulté d’isoler la
Prestataires de
(groupe de la
intégrant toute la chaîne
valeur ajoutée spécifique
communication intégrés
communication)
du marketing direct
au routage
Internationalisation des
stratégies
Certaines sociétés
présentes sur le marché
Cadre très spécifique de
Routeurs de presse
Cœur de métier
du RP mais diversifiées
l’activité
ne relèvent pas de ce
groupe
Source : Basic

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
64
Rapport Final - 22 juin 2007

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Première partie - Le routage en France : un état des lieux
Le graphique suivant positionne les six profils stratégiques sur le marché, en tenant compte de
leur importance et du taux de croissance annuelle de leur chiffre d’affaires durant la période
étudiée.

Figure 39 - La position sur le marché des différents profils stratégiques

CA Total : 1 282 M€ (2005)
10,0%
Filiales d'opérateurs
9,0%
Postaux
216 M€
8,0%
Filiales de
7,0%
grands émetteurs
90 M€
Prestataires
6,0%
de communication intégrés
Indépendants
MA 5,0%
195 M€
410 M€
CT 4,0%
Routeurs
3,0%
Presse
PME
2,0%
76 m€
293 M€
1,0%
0,0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Poids sur le marché
Source : Basic, d’après base de données

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
65
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie
L’analyse stratégique de l’activité de
routage
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
1. Analyse de l’environnement et forces concurrentielles du marché
du routage
1.1. Le cadre d’analyse : le modèle de Porter

Les travaux de Michael Porter font référence dans le domaine de l’analyse stratégique et les
outils d’analyse proposés par cet auteur sont actuellement considérés comme incontournables
pour apprécier la dynamique concurrentielle sur un marché 35 . Le modèle d’analyse
concurrentielle de M. Porter repose sur la mise en évidence de l’existence de cinq forces
concurrentielles, dont la dynamique va déterminer les évolutions que connaît un secteur
d’activité. Ces cinq forces sont :
• L’intensité de la rivalité entre les concurrents,
• Le pouvoir de négociation des clients,
• La menace de nouveaux entrants sur le marché,
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs,
• La menace des produits de substitution.

La configuration particulière des marchés européens et les évolutions récentes subies par les
marchés en phase d’ouverture conduisent un certain nombre d’auteurs à retenir une sixième
force concurrentielle, associée à l’action multiforme des pouvoirs publics (protections,
incitations, effets d’infrastructures, transfert de technologies…). Par ailleurs, sur les marchés
du transport, des télécommunications, de l’énergie, du courrier,…, le rôle des autorités
nationales de régulation ne peut évidemment être ignoré.

Dans le cadre plus spécifique du marché du routage, il est donc apparu pertinent d’analyser
spécifiquement 6 forces concurrentielles, proches de celles retenues généralement, avec
cependant quelques modifications. Ainsi, le pouvoir de négociation des fournisseurs n’a pas
été jugé structurant pour l’avenir de l’activité. A l’inverse, il est apparu utile de faire
clairement ressortir l’influence qu’exerce sur le marché le groupe La Poste. La régulation du
secteur postal est également apparue comme susceptible d’influer sur l’évolution des
structures du routage. Enfin, la dématérialisation des supports physiques a été analysée
comme le principal substitut aux modalités traditionnelles d’expédition du courrier.

35 Michael Porter « L'Avantage concurrentiel », InterEditions, 1986
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
67
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 40 - Le modèle de Porter et sa déclinaison pour l’analyse de l’activité de routage
en France

La Po
La
s
Po te
t
• Infl
nf uenc
u
e d
enc
u pos
e d
i
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n
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• Pouvoi
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a Qual
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Prix
Délocalisation
Clients
n
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gul ti
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Capacité à traiter les volumes
• Conc
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on
é
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é et
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t
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Réduction de la saisonnalité de
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• Ré
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• Remi
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s
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c
m
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Différenciation des prestations
• Nouv
N
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Gestion des cahiers des charges
• Péréqu
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• Dév
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Développement activités connexes
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on u r
d
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o ag
ut e
ag ?
e
Int
I ern
er et
n .
Source : Basic

1.2.
La concurrence interne au secteur
1.2.1. Le prix

Le prix de la prestation est, aussi bien de l’avis des clients émetteurs que des routeurs, le
facteur principal de choix d’un prestataire de routage, quelle que soit la nature du courrier
routé. Le mot « prix » recouvre en réalité le rapport qualité / prix plus que le montant de la
prestation. A prestation égale, le routeur proposant le prix le moins élevé sera retenu.36
Cette importance donnée au rapport qualité / prix et la prépondérance de ce dernier dans le
choix d’un routeur lors des appels d’offres est également clairement exprimée par les clients
émetteurs. Ce rapport est parfois le seul critère donné par le client émetteur à son entreprise
sous-traitante pour trouver un routeur37.
Plus généralement, l’apparition chez les grands émetteurs traditionnels (banque, assurance,
industrie, grande distribution…) de services achats, et la mise en concurrence des prestataires
36 Entretien avec M.P. Lacourt, Ditrimag, 15/03/2007, Entretien avec M.P. Cosset , M.D Rigal, Inforsud Editique,
22/02/2007 et entretien avec M.B. Roger, UNICEF, 17/04/2007
37 L’Unicef fait appel à la centrale d’achats Gutenberg On line pour organiser et mener les appels d’offres
concernant le routage de courrier. La seule consigne donnée à cette entreprise est d’identifier le routeur
proposant le meilleur rapport qualité /prix.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
68
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
qui en a découlé, a contribué à accroître la concurrence par les prix entre les routeurs. Les
clients émetteurs qui avaient instauré des relations intuitu personae fortes avec des routeurs
ont brusquement remis en cause ces partenariats pour bénéficier de prix plus avantageux.
Concernant le routage de courrier de marketing direct, les professionnels considèrent qu’il
existe actuellement un déséquilibre entre l’offre et la demande, qui entraîne des
comportements de dumping sur lesquels les émetteurs ont capitalisé pour trouver des
prestations à des prix toujours plus bas38.
Les marges des routeurs seraient donc, de l’avis des professionnels rencontrés, actuellement
en baisse, contraignant les routeurs à réduire leurs coûts pour restaurer leur rentabilité. C’est
notamment sur les postes principaux liés à la production, c'est-à-dire la main d’œuvre39 que
porte cette recherche d’économie.

L’observation des données issues de la base élaborée par Basic confirme effectivement une
baisse de la rentabilité des routeurs sur la période 2002-2005. La prolongation de cette baisse
au-delà de 2005 ne peut pour l’instant être affirmée, faute de données disponibles40. Il
convient de noter que préalablement à la chute enregistrée en 2005, les évolutions sur la
période 2001-2004 apparaissaient globalement favorables. Les données disponibles ne
permettent donc, pour l’instant, ni d’infirmer, ni de confirmer les éléments qualitatifs
recueillis.

Figure 41 - La rentabilité des entreprises recensées dans la base de données

5,5%
5,0%
4,5%
4,0%
3,5%
3,0%
2001
2002
2003
2004
2005
EBE/CA
4,3%
4,7%
4,5%
5,2%
4,0%
Source Basic, d’après base de données

38 Entretien avec M.P. Lacourt, Ditrimag, 15/03/2007
39 Entretien avec M.A. Juillet, Selced , 14/02/2007, les coûts de personnel représente en moyenne 35% du
chiffre d’affaires des entreprises recensées dans la base de données construite par Basic.
40 La méthode de construction de la base de données est présentée dans la Première Partie du présent rapport,
§2.2.1
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
69
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
1.2.2. Les délocalisations

La recherche de coûts minimums entraîne une réflexion dans l’activité de routage concernant
une possible délocalisation des activités vers les pays de moindres coûts salariaux (Europe de
l’Est, Maghreb…). Les routeurs réaliseraient ainsi des économies substantielles sur les
salaires. Cependant, à l’exception notable d’ARVATO 41 , aucun routeur n’a, semble-t-il,
d’activité délocalisée.

De fait, il semble que les obstacles et les contraintes sont tels qu’ils rendent peu probable une
délocalisation significative des activités de routage. Dans l’hypothèse d’une délocalisation
vers les pays d’Europe Centrale, la nécessaire réimportation des courriers vers la France par la
route introduit une contrainte forte en termes de risques d’accidents. Plus que l’allongement
des délais, cette fragilité accrue de la chaîne logistique pèse sur la prise de décision. Des
perturbations routières, un accident, risquent de ne pas permettre de garantir le respect de la
date de dépôt, ce qui est très pénalisant vis-à-vis de l’opérateur postal.

Sur le long terme, la délocalisation ne paraît pas pertinente, car l’écart des coûts de main
d’œuvre entre la France et les pays d’Europe Centrale devrait se réduire42. Ce n’est que dans
des cas relativement marginaux, que certains gestionnaires peuvent exercer une pression telle
sur les prestataires que ces derniers seront amenés à mettre en œuvre ce type d’opération. La
prise de risque sera alors acceptée, car elle est la seule solution pour remporter l’appel
d’offres.

La situation observée en Allemagne ne peut être considérée comme annonçant une évolution
inéluctable en France. En effet, la poste allemande procède à l’enlèvement du courrier jusqu’à
100 kilomètres à l’intérieur de la frontière des pays limitrophes. Cela permet de mettre au
même niveau l’activité basée sur le territoire national et l’activité délocalisée.

1.2.3. La capacité à traiter des volumes de plus en plus importants

La capacité à gérer des envois de plus en plus volumineux est un véritable critère de sélection
lors des appels d’offres et, à plus long terme constitue un élément structurant de l’évolution de
l’activité de routage en France. Les routeurs qui ne pourront pas se conformer à cette
évolution et atteindre une taille suffisante seront écartés des appels d’offre des plus grands
expéditeurs de courriers. Les sociétés qui ne pourront réaliser les investissements nécessaires
ne pourront se maintenir, notamment sur le marché du courrier de gestion. Sur ces marchés, la
recherche de volumes prime sur l’évolution vers des prestations à plus forte valeur ajoutée, ce
qui a pour effet de renforcer encore la tension sur les prix43.
41 Arvato dispose notamment d’outils de production en Pologne et en fait bénéficier une partie de ses clients
français
42 L’aspect inopportun de la délocalisation en ce qui concerne la presse est soutenu par Que Choisir. Même si les
délais sont plus larges qu’en ce qui concerne les autres types de courrier, notre interlocuteur considère également
que les risques encourus lors du transport rendent ce type d’opérations risquées.
43 Entretien avec M.P. Cosset, Inforsud Editique, 22/02/2007. A titre d’exemple, lors de son dernier appel
d’offres, BNP Paribas a remarqué la volonté des candidats de mettre en avant leur capacité à traiter des volumes
importants et a retenu des entreprises aptes à traiter des volumes de 6 à 12 millions de plis sur un seul envoi.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
70
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Cette recherche de volumes à traiter est un facteur de fragilité pour les routeurs, dans la
mesure où elle les oblige à mobiliser leur appareil de production sur un nombre finalement
assez restreint de clients. Les risques commerciaux sont ainsi accrus pour les routeurs qui
dépendent, pour la continuité de leur activité, de peu de clients44.
Certaines sociétés, y compris sur les marchés du courrier de gestion, tentent d’échapper à
cette logique en recherchant des positionnements de niches. Cortex Laser nous a ainsi déclaré
que la société n’entendait pas entrer en concurrence frontale avec les grands spécialistes du
courrier de gestion, « Nous ne pouvons concurrencer des sociétés comme Aspheria qui
traitent des volumes de deux millions de plis par jour. En fait, nous pouvons être sous-
traitants pour ces sociétés lorsqu’elles sont confrontées à des problèmes auxquels elles ne
souhaitent pas répondre, par exemple le traitement de fichiers clients ne respectant pas les
normes postales. Par ailleurs, nous nous positionnons également sur des marchés de niches
qui émergent : l’envoi de documents financiers aux actionnaires individuels, la récupération
et le traitement de chèques par envois sécurisés en provenance des supermarchés… Le
traitement des retours courrier dans le cadre de la communication financière représente déjà
20% de notre chiffre d’affaires »45.
Cette course au volume aura donc pour conséquence, sur l’activité de production de courrier
de gestion, la coexistence de quelques très grands leaders et, à leurs marges, de quelques
spécialistes de taille moyenne, s’appuyant sur des savoir-faire spécifiques. Les PME sont
d’ores et déjà en position marginale sur ces marchés.

1.2.4. L’utilisation rationnelle de l’appareil de production

Cette problématique touche presque exclusivement les routeurs de marketing direct. Si les
situations sont très variables d’un routeur à l’autre, l’activité de routage de marketing direct
est néanmoins soumise à une saisonnalité et à des pics d’activité forts suivis de périodes où
les volumes à traiter sont beaucoup plus faibles. Cela dépend de la nature et de la stratégie des
clients émetteurs. Les routeurs de courrier de gestion disposent d’une visibilité plus
importante sur leur activité, en raison du caractère récurrent et programmé des flux de grands
émetteurs traditionnels (banques, assurances…).46. En plus d’une meilleure visibilité sur leur
activité annuelle, les routeurs de courrier de gestion ont également une visibilité accrue sur
leur activité mensuelle, les tâches les plus lourdes se concentrant sur les deux premières
semaines du mois. Dans ces conditions, les routeurs de courrier de marketing direct peuvent
souhaiter se limiter la saisonnalité de leur activité, en proposant des prestations dans le
domaine du courrier de gestion. Ils pourraient à cette occasion maximiser l’utilisation de leur
appareil de production et en réduire la durée d’amortissement, en plus de générer des revenus
supplémentaires47.
44 Inforsud Editique a choisi de ne pas répondre à certains appels d’offres car, en cas de succès,
l’accomplissement des prestations aurait mobilisé un pourcentage (en durée d’utilisation) trop important de leur
appareil de production, les rendant ainsi excessivement dépendant d’un seul client. D’une manière plus générale,
les routeurs essaient autant que possible d’éviter de tomber dans le « 80/20 ».
45 Entretien avec MME A. Chevreau, Cortex Laser, 21/03/2007
46 Pour les banques et les entreprises, le premier trimestre de l’année civile correspond à l’envoi vers les
particuliers des documents relatifs à la déclaration de revenus.
47 Entretien avec M.A. Juillet, Selced, 14/02/2007
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
71
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Cependant, l’intégration d’une activité de routage de courrier de gestion ne pourra pas se faire
sans modification profonde du mode de fonctionnement de ces acteurs. Le routage du courrier
de gestion demande la mise en place d’outils de suivi beaucoup plus précis que ceux liés
habituellement au routage du marketing direct et, d’une manière plus générale, une rigueur
plus importante (respect strict des délais, objectif de « zéro défaut » sur le traitement des
fichiers clients…)48. Cela signifie donc des dépenses en termes d’outil(s) informatique(s) qui
permette(nt) l’accès du client à l’état d’avancement de la prestation et, le cas échéant, la mise
en place d’une traçabilité accrue le long de la chaîne de production. Les contrôles d’intégrité
(vérification de l’édition complète du message) et d’intégralité (vérification de l’envoi de la
totalité des plis prévus) doivent être multipliés.

Une entrée des routeurs de courrier de marketing direct sur le marché du courrier de gestion,
avec l’objectif de mieux amortir leur appareil de production, aurait pour conséquence une
pression accrue sur les prix dans cette activité. La tentation serait grande, en effet, pour les
nouveaux entrants de prendre des marchés en jouant sur les prix, quitte à privilégier un
raisonnement à coût marginal.

1.2.5. L’identification d’axes de différenciation

Tous les routeurs ne pourront pas (ou ne voudront pas) atteindre la taille nécessaire au
traitement de flux importants. Dès lors, ceux-là devront être capables d’identifier un ou
plusieurs axes de différenciation (ou « niches ») susceptibles d’assurer (ou de contribuer à) la
pérennité de l’entreprise.

Le principal axe de différenciation cité par les professionnels rencontrés 49 est la capacité à
maîtriser les process et technologies liés à l’impression couleur. La compétence des clients
émetteurs est généralement assez faible et ils sont demandeurs de solutions à forte valeur
ajoutée dans ce domaine. Dans le domaine du routage de courrier de marketing direct, cette
« compétence couleur » peut devenir le cœur de l’offre technique des routeurs. Chaque pli
édité renferme alors une grande valeur ajoutée à laquelle les émetteurs n’auraient pas
nécessairement eu accès en organisant eux-mêmes leurs mailings.

La capacité à gérer des suppléments au sein d’un même envoi constitue également un
argument commercial significatif. Cela procure aux routeurs qui maîtrisent ce savoir faire,
une attractivité accrue auprès de certains clients émetteurs. Les routeurs de courrier de gestion
et de marketing direct sont familiers de l’ajout de documents annexes à leurs envois de
courrier, mais assembler des envois comprenant des suppléments de natures différentes selon
le destinataire visé constitue une véritable valeur ajoutée et peut justifier le recours à un
routeur. A titre d’exemple, un routeur de presse peut se différencier en arguant de sa capacité
à intégrer différents suppléments (DVD, supplément régional, catalogue de vente d’objets…)
selon le type d’abonnement choisi par le destinataire ou son profil socio-économique.
La capacité à mettre en place des outils de suivi d’avancement de la prestation les plus précis
et instantanés possibles constitue, si ce n’est un axe de différenciation à part entière, tout au
moins un avantage concurrentiel auprès de clients ne connaissant pas l’activité de routage et
désirant, avant tout, que leur envoi soit déposé dans les délais impartis, en ayant satisfait aux
contrôles d’intégrité et d’intégralité.
48 Entretien avec M.A. Juillet, Selced, 14/02/2007
49 Entretien avec M.P. Cosset, 22/02/2007, Inforsud éditique
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
72
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Des niches géographiques peuvent être également trouvées par les routeurs, soit pour la
collecte de courriers (parcs d’activités…) soit pour sa distribution, notamment en portage, sur
des zones locales denses. Le Monde utilise, par exemple, ce second type de prestation sur la
commune de Levallois-Perret, où le nombre d’abonnés est suffisamment important pour
permettre une rentabilité.

Enfin, on peut s’interroger sur le rôle que sont appelés à jouer les regroupeurs (ou
massificateurs). Ces acteurs, comme leur appellation l’indique, regroupent des flux de
courriers hétérogènes afin d’accéder à des tarifs d’envois groupés. Leurs clients peuvent être
directement les émetteurs ou les routeurs. Deux évolutions laissent à penser que ce type
d’activité est menacé à plus ou moins long terme. Tout d’abord, en abaissant les seuils d’accès
à ses nouveaux produits, La Poste a porté un coup important à cette activité en permettant aux
client émetteurs d’accéder à ces tarifs sans nécessairement passer par un regroupeur là où,
dans le passé, ce détour était obligatoire. De plus, l’abaissement de ces seuils peut inciter des
routeurs à intégrer une offre de massification à leur panel de prestations, sachant que l’activité
et les ressources qu’elle mobilise sont moindres grâce à ces seuils d’accès plus bas.

Le facteur qui pourrait néanmoins permettre de pérenniser l’activité de massification est la
tendance actuelle à l’ « hypersegmentation » des adresses. En morcelant fortement les flux de
courriers, cette pratique ne permet pas à certains flux d’atteindre les seuils, même abaissés,
d’accès aux tarifs les plus intéressants. Ce facteur joue essentiellement pour les petits routeurs
de marketing direct, alors que les routeurs industriels de courrier de marketing direct ont des
flux suffisamment importants pour ne pas nécessiter de regroupage. 50.
La Poste, à travers les offres qu’elle proposera, dans le cadre de CQC, à partir de janvier
2008, jouera un rôle majeur, in fine, dans l’évolution de cette activité. En effet, elle devrait
annoncer une offre spécifique à destination des routeurs, avec des tarifs dédiés aux envois
regroupés. Si cette offre se confirme, elle pérennisera, du moins sur le court terme, et pour le
courrier de marketing direct, l’activité de regroupage.51
1.2.6. La gestion « multiopérateurs »

L’ouverture totale probable du marché du courrier, reportée désormais en 2011, peut conduire
de nouveaux opérateurs postaux à pénétrer le marché français, que ce soit au niveau de la
distribution ou, plus vraisemblablement, en aval du dépôt en Poste52.
50 Entretien avec M.P. Lacourt, Ditrimag, 15/03/2007
51 Entretien avec MM. O. Klargaard, M.X. Ambrosini, M.E. Moulle, M.S. Bernard, M.M. Pontet, M.B. Roy, La
Poste, 29/05/2007.
52 Entretien avec M.P. Lacourt, Ditrimag, 15/03/2007.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Plusieurs des routeurs rencontrés53 se sont déclarés prêts à envisager de travailler avec des
opérateurs alternatifs. Ces routeurs n’ont pas mentionné les contraintes, pourtant réelles,
associées à un tel changement. D’une part, le routeur devra convaincre ses clients que la
migration vers un autre opérateur, voire une gestion « multiopérateurs » (dans le cas où un
routeur choisirait de travailler avec plus d’un opérateur), n’aura aucune conséquence en
termes de qualité ou de réactivité. D’autre part, le routeur devra intégrer dans son
fonctionnement les contraintes techniques imposées par ses nouveaux partenaires (règles de
dépôt, organisation des tris…). Cette seconde contrainte s’avérera d’autant plus prégnante que
le routeur aura choisi de travailler avec plusieurs partenaires.

La position du routeur par rapport à ses nouveaux partenaires sera la même que celle qu’il
occupe aujourd’hui vis-à-vis de La Poste. Fondamentalement, en effet, le pouvoir de marché
du routeur sera limité face aux opérateurs postaux, aux moyens financiers et commerciaux
bien plus importants. Il est possible que le nouvel opérateur postal, dans une phase
d’implantation de son activité, soit enclin à plus de souplesse que La Poste, afin de fidéliser
un tissu de routeurs et ainsi de créer un réseau de partenaires. Mais cet opérateur aura son
mode de fonctionnement propre et devra se plier à ce que les nouvelles situations et
concurrence lui imposeront. Par ailleurs, sur le long terme, les opérateurs postaux souhaiteront
évidemment privilégier des relations directes avec leurs clients. Leur stratégie visera
naturellement à cantonner les routeurs à un rôle d’intermédiaire technique.

Les routeurs qui migreront vers un nouvel opérateur postal devront mettre en place des modes
fonctionnement et des procédures qui lui permettront d’être le plus performant possible dans
son nouvel environnement. A fortiori, si un routeur vient à travailler avec plus d’un opérateur
postal, il lui faudra disposer d’une grande souplesse dans son appareil et ses méthodes de
production afin de minimiser le coût associé au passage d’un opérateur à un autre.

1.2.7. Le développement d’activités connexes

Répondant à une demande de la part de certains de leurs clients et accompagnant le
mouvement croissant de dématérialisation des flux, les routeurs sont actuellement en phase de
réflexion sur l’opportunité de développer et de proposer des activités attenantes à leur cœur de
métier, notamment, par exemple, le développement du marketing via Internet (Cifea-DMK)
et/ou à la veille concurrentielle et technologique (Inforsud Editique).

Dans le domaine du marketing par Internet, le routeur peut s’appuyer sur l’expertise
accumulée dans le domaine du marketing direct pour jouer un rôle de conseil. Ainsi si une
communication multicanaux est envisagée (courriers traditionnels, courriels, prospection
téléphonique…) le routeur, sur la base de son expérience, sera en mesure de préconiser les
supports offrant la meilleure adéquation avec les cibles envisagées. Par exemple, le courriel
sera la solution avancée lorsque le client souhaite atteindre les populations les plus jeunes,
traditionnellement moins impactées par les mailings papier. Il faut cependant noter que, si de
nombreux routeurs s’interrogent sur le bien-fondé d’enrichir leur offre par une solution de
conseil, aucun d’entre eux ne l’a encore développée au point de se prévaloir d’une quelconque
expertise dans ce domaine54.
53 cf. compte-rendus d’entretiens
54 Entretien avec M.B. Chevalier, Cifea-DMK, 13/04/2007
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Pour ce qui est de l’activité de veille et de conseil associé, les routeurs ont accumulé des
compétences qui pourraient les conduire à jouer un rôle de prescripteurs auprès de leurs
clients, tant au niveau des solutions à adopter que des canaux à utiliser (Quel format ? Quelle
diffusion ?). Cependant, force est de constater que peu d’entre eux exercent à l’heure actuelle
cette fonction. Si celle-ci se développera sans doute en cas d’ouverture totale du marché et de
concurrence entre les opérateurs postaux au niveau de la distribution55, il sera difficile pour
les prestataires d’exercer, dans ce nouveau cadre, un véritable rôle de prescripteur et
d’intermédiaire entre les clients finaux et les opérateurs de courrier. Leur positions stratégique
est en effet relativement peu confortable, notamment parce que leur activité est largement
conditionnée par les relations techniques et commerciales (offre annoncée dédiée aux
routeurs) avec l’opérateur postal historique. Dans ce contexte, toute stratégie de prescription
agressive de concurrents de l’opérateur dominant pourrait générer en retour des politiques
tarifaires moins favorables pour la profession et donc une fragilisation de celle-ci. Au final,
s’il est donc incontestable que les routeurs peuvent se prévaloir de réelles compétences
techniques et d’une connaissance approfondie des offres des opérateurs postaux, leur pouvoir
de marché limité et leur dépendance à l’opérateur dominant ne leur permettront probablement
pas de se poser en prescripteur.

Certaines activités se situent à la périphérie de l’activité de routage, au point que plusieurs
routeurs les intègrent à leur offre. Il s’agit notamment de la gestion des retours et de
l’hébergement de bases de données. La gestion des retours peut s’entendre de deux manières
différentes mais complémentaires. Cette activité consiste, dans le cadre du courrier de
marketing direct, en un recueil et un traitement (statistique, voire analytique) des retours à une
campagne de mailing. La part de cette activité est très variable d’un routeur à l’autre, Basic
ayant observé, comme valeur maximale, 5 % du chiffre d’affaires.

Au-delà de cette collecte et analyse de l’information commerciale, la gestion des retours peut
également s’entendre au sens strictement matériel comme le traitement physique des
documents émanant des clients ou des prospects (coupons réponses, lettres pré affranchies,
demande d’information, jeux concours…). Dans ce cas, la capacité à gérer les flux physiques
de courrier constitue un atout important pour le routeur. Il faut noter que cette activité peut
également concerner, dans une moindre mesure, le courrier de gestion, comme en atteste
l’exemple précité de Cortex Laser.56. Si ces activités ne généreront pas sur le moyen terme un
chiffre d’affaires très important, elles créent cependant une véritable valeur ajoutée et peuvent
s’avérer des atouts commerciaux importants sur un marché où la concurrence s’accroît.

Une offre d’activités complémentaires peut également constituer un facteur de différenciation
pour les entreprises. Ainsi, Diffusion Plus regroupe des entreprises dont les activités
complémentaires lui permettent d’être présent sur l’ensemble des prestations liées au routage.
Le routeur Publi Routage Normand (PRN) appartient à un groupe d’entreprises dont fait
également partie une imprimerie. Sans avoir la souplesse et la réactivité d’une entité unique,
ce couple permet de mettre en avant des synergies lors de négociations commerciales et
d’appels d’offres.

55Entretien avec M.P. Cosset , Inforsud Editique, 22/02/2007 et entretien avec M.H. Chatanay, APEM,
20/02/2007
56 Cf. page 66.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 42 – Synthèse des facteurs de concurrence interne à l’activité de routage

Facteurs
Problématique
Intensité
• Le prix est le critère principal (parfois le seul) dans
le choix d’un prestataire de routage..
• L’arbitrage par le prix se fait actuellement à qualité
Prix
constante avec reconnaissance par le client de la
valeur de l’activité du routeur.

• Un scénario beaucoup moins favorable pour les
routeurs, d’évolution vers le «
moins disant
»
systématique est possible
• Recherche de coûts minimum.
Délocalisations
• Peu de risques de délocalisations massives au regard
des contraintes et des risques associés
• Capacité à traiter des flux de plus en plus
importants.
• Les investissements nécessaires pour pouvoir traiter
Volumes
des volumes importants sont un facteur de

concentration
• La recherche de niches peut constituer une
alternative
Utilisation de l’appareil
• L’objectif premier est la réduction de la
de production
saisonnalité, notamment pour le routage de courrier
de marketing direct.
• Pour les routeurs peu concurrentiels sur les
volumes, trouver les « niches » garantissant leur
pérennité.
Différenciation
• Impression couleur

• Gestion d’envois hétérogènes
• Zonage de l’activité
• Capacité et volonté à travailler avec un ou plusieurs
Gestion
opérateur(s) sur un marché libéralisé
« multiopérateurs »
• Développement de ces stratégies soumis à des
contraintes techniques et commerciales fortes.
• Développement d’activités proches du routage
(archivage, numérisation, veille) dans le but de
diversifier les sources de revenus et de proposer une
Développement
offre intégrée.
d’activités connexes
•

Développement encore peu marqué
• Difficultés à se positionner en intermédiaire entre
les clients et les opérateurs postaux
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
1.3. Le comportement des clients
1.3.1. La ré-internalisation de certaines activités

Certains clients émetteurs choisissent de rapatrier tout ou partie de l’activité de routage dans
le cadre d’une stratégie plus globale de réduction des coûts. Deux facteurs peuvent concourir
à justifier une telle stratégie, qui est en apparente contradiction avec les politiques générales
de recentrage sur le métier de base.

Un premier facteur de ré-internalisation est sans conteste lié aux restructurations intervenant
au sein d’un certains nombre de grands émetteurs de courrier. Ainsi, par exemple, certains
établissements bancaires choisissent-ils de centraliser des services qui étaient auparavant
organisés sur des bases régionales. Ceux-ci accèdent en conséquence à une taille suffisante
pour justifier des investissements importants en matériel d’impression, de mise sous pli et de
traitements informatiques leur permettant d’envisager une internalisation du routage.57
Un second facteur tient à la dématérialisation des documents. La baisse relative du poids du
courrier traditionnel peut susciter chez certains émetteurs l’idée qu’il devient plus facile de
gérer en interne l’expédition des courriers de gestion, dans la mesure où l’entreprises maîtrise
le savoir-faire de base, lié au traitement numérique des documents (ce point est développé au
§ 1.7 de la présente partie de ce rapport).
Cette tendance n’est pas structurante pour l’activité de routage en France mais elle oblige les
routeurs à justifier clairement et de manière permanente de leur valeur ajoutée. Les routeurs
de courrier de gestion semblent plus exposés, dans la mesure où leur activité, si elle représente
des volumes importants (par exemple 165 millions de plis annuels pour la BNP, leader
français sur le secteur bancaire), ne demandent pas la même sophistication en terme de
techniques d’impression que le marketing direct. Les routeurs proposant ce type de prestation
pourront ainsi s’appuyer sur leurs compétences en quadrichromie, par exemple, pour afficher
un savoir-faire difficile à intégrer par leurs clients.

Il faut par ailleurs noter que si certaines tendances à la ré-internalisation ont été observées, des
phénomènes inverses se produisent également. Ainsi, par exemple, Groupama s’est-il séparé
de ses activités de routage qui, reprises par les salariés, ont donné naissance à la société
Cortex Laser.
57 Ainsi le groupe Banques Populaires a-t-il choisi de ne plus externaliser ses prestations de routage, qu’il
s’agisse de courrier de gestion ou de marketing direct. Les établissements régionaux du groupe étaient
auparavant autonomes quant au choix de leur(s) routeur(s). La mise en place, courant 2006, d’un service achats a
permis au groupe d’atteindre une masse critique lui permettant de mener ses activités de routage en interne pour
un coût moindre que ce que l’externalisation lui proposait.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Face à ces phénomènes contradictoires, le diagnostic de Basic pour le moyen terme est la
coexistence durable de plusieurs logiques :
•
Une première logique conduit certains grands émetteurs à une externalisation
globale de leur activité de traitement de documents : gestion des fichiers,
création de documents, impression, routage et expédition. Cette politique
répond à la volonté d’optimiser ses ressources et de disposer dans tous les
domaines des savoir-faire les plus pointus, sans investir sur des métiers
considérés comme non stratégiques. Ce type d’évolution s’imposera pour le
routage du courrier de marketing direct. Les premiers bénéficiaires en seront
les prestataires capables d’offrir une gamme complète de services.
•
Une seconde logique s’oppose à la précédente, en considérant que le document
est une composante essentielle du métier de l’entreprise et qu’elle courrait un
risque à en externaliser la chaîne de traitement. Ainsi, certains établissements
bancaires peuvent-ils penser que la gestion des relevés de compte, qui implique
un travail sur les fichiers clients et un ciblage des messages publicitaires
associés à ces documents, est une composante essentielle de la relation client et
donc non sujette à externalisation.

Dans la production et le routage de courrier marketing, la tendance à l’externalisation devrait
donc perdurer, tandis que dans le courrier de gestion deux grands modèles, interne et externe,
cohabiteront durablement. Le choix entre l’une ou l’autre des modalités étant dicté par des
considérations liées à la culture d’entreprise, à la personnalité des décideurs, au contexte
économique et, donc, spécifique à chaque organisation. 58
1.3.2. Les attentes spécifiques : information en temps réel, qualité, solutions
intégrées, solutions hybrides

Les grands clients du courrier de gestion sont particulièrement attachés au respect des délais
fixés et à la bonne réception du pli par son destinataire. Plus globalement, les demandes des
clients gagnent en précision, ce qui influe sur le travail des prestataires. L’intégrité, la
traçabilité et la capacité à informer le client, en temps réel, de l’avancement de ses travaux,
deviennent des nécessités mais également des vecteurs de promotion pour les prestataires. La
BNP a ainsi retenu Data One, lors de son dernier appel d’offres, parce que ce prestataire
présentait la prestation de suivi la plus satisfaisante. On note ainsi la présence sur la chaîne de
production, de caméras et de lecteurs de code à barres qui permettent de réaliser les contrôles
d’intégrité et d’intégralité des envois et de corriger les erreurs éventuelles. La majorité des
routeurs a mis en place des outils permettant aux clients de vérifier l’état d’avancement du
traitement de leur courrier. La solution la plus répandue est l’accès sécurisé, à travers le site
Internet du routeur, à un état d’avancement actualisé plusieurs fois par jour. Dans le domaine
du routage de presse également, la traçabilité prend une place de plus en plus importante.
Chaque numéro expédié porte un code à barres qui permet sa localisation et les envois sont
placés dans des containers eux-mêmes équipés de puces électroniques
58 C’est notamment l’analyse développée par les responsables de La Poste qui considèrent qu’il n’y a pas une
attente unique de la part des grands émetteurs de courrier mais des choix stratégiques durablement différents
quant au niveau d’externalisation de la fonction traitement du document. Entretien avec MM. O. Klargaard, M.X.
Ambrosini, M.E. Moulle, M.S. Bernard, M.M. Pontet, M.B. Roy, La Poste, 29/05/2007
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Ces dispositifs permettent une intervention immédiate et un gain de temps substantiel en cas
de problème, entre l’édition et la mise sous pli. Un nombre croissant de routeurs cherchent à
obtenir la certification ISO 9001 – Version 2000.

Lorsque les clients émetteurs recherchent des solutions extérieures, il est évident que les
prestataires susceptibles de présenter des offres incluant des prestations globales, depuis le
traitement de fichiers (si nécessaire) jusqu’à la gestion des retours bénéficient d’un avantage
concurrentiel certain lors des appels d’offres. Si le premier critère de concurrence reste le prix,
la capacité d’un prestataire, à prix égal, à offrir une prestation globale, lui permettra de
différencier son offre.

Participant de cette même démarche d’offre complète, les solutions hybrides59 constituent
également une option recherchée par certains clients émetteurs. Elles permettent de
contourner les activités qui sont le cœur de métier du routage physique et réduisent ainsi le
délai de distribution. Cette évolution doit plutôt être considérée comme une menace pour le
routeur, dans la mesure où elle remet en cause les activités qui sont au cœur de son métier
(impression, pliage, mise sous pli, tri, dépôt). L’impression du document au plus près du
destinataire supprime la nécessité du traitement préalable du courrier. Par ailleurs le
développement du courrier hybride est un vecteur permettant l’entrée de nouveaux
concurrents sur le marché du traitement du document. Ainsi, par exemple, la société Esker
connaît-elle actuellement une croissance importante en France (70% par an) en proposant le
service Flydoc, qu’elle qualifie de « bureau de poste électronique ». En France elle a
notamment capté la clientèle de sociétés comme Flammarion, Lafarge, Lapeyre qui envoient
une partie de leur courrier de gestion (recommandés, recouvrement…) par Internet, grâce à
Flydoc60.
1.3.3. La concentration des clients

Les routeurs sont témoins, notamment en ce qui concerne le courrier de gestion, d’un
mouvement de concentration sur les marchés traditionnels de cette activité (banque,
assurance…). Cette tendance influe sur l’activité des routeurs de courrier de gestion à trois
niveaux :
• Le nombre de clients potentiels diminue et, de ce fait, la concurrence entre les routeurs
s’intensifie lors des appels d’offres. Cette réduction du nombre de clients, associée au
fait que ceux-ci sont quasiment tous dotés de services achats, contribue à la tension
très forte qui règne sur les prix.
• Par ailleurs, cette concentration s’accompagne tout naturellement d’un accroissement
des volumes de courrier produits par chaque client. La conséquence en est la nécessité,
déjà évoquée, pour les routeurs, d’atteindre la taille leur permettant de gérer des
volumes importants.
59 Le courrier hybride peut prendre deux formes : 1 - Un même message sera envoyé sous forme papier ou
électronique selon le type de destinataire ; 2 – Un courrier est envoyé d’abord sous forme électronique pour
ensuite être imprimé au plus près du destinataire, en subissant de ce fait un minimum de manipulations
physiques.
60 http://www.flydoc.fr/data/press_releases/news/ESKER_CP%20Manpower_05-06-07.pdf
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
• La centralisation des achats, même en l’absence de concentration économique joue un
rôle analogue61.
Cette concentration des clients vient renforcer la dynamique d’évolution de l’activité du
routage précédemment évoquée : la croissance de la taille moyenne des leaders de l’activité,
qui seront les interlocuteurs naturels des grands émetteurs de courrier.

1.4. La stratégie de l’opérateur postal historique et ses relations avec les
routeurs
L’opérateur postal historique est confronté aux grandes évolutions du secteur du courrier qui
lui impose d’adapter sa stratégie dans un contexte fortement évolutif. La dématérialisation des
flux, l’ouverture programmée du marché, les évolutions des exigences des clients sont autant
de facteurs de déstabilisation stratégique auxquels doivent faire face les grands opérateurs
postaux. La Poste structure ses réponses dans le programme Cap Qualité Courrier, qui décrit
sa « feuille de route » à l’horizon 2010, tant dans les domaines technique, que commercial et
social.

Ce programme est de nature à faire évoluer de manière très sensible les relations qui existent
actuellement entre La Poste et les routeurs. Dans les points suivants, nous présentons donc
l’état actuel de ces relations, avant d’envisager l’effet qu’aura CQC sur celles-ci.

1.4.1. Les relations actuelles entre La Poste et les routeurs

Actuellement, on peut distinguer au sein de l’offre de La Poste pour le courrier industriel,
trois types de contrats :
• Les contrats produits permettant, pour une prestation définie de La Poste, l’accès à
des tarifs préférentiels en fonction du niveau de préparation des envois,
• Les contrats techniques62 de préparation qui rémunèrent les routeurs ou les grands
clients de La Poste en échange d’une préparation préalable du courrier. Il s’agit
dans ce cadre de reverser une partie des coûts évités par La Poste
• Les contrats qualité, qui rétribuent émetteurs et routeurs en fonction de la qualité
du courrier déposé (solidité des plis, respect des délais de dépôt, respect des
normes postales…)

A ces contrats viennent s’ajouter des remises commerciales, exclusivement accordées aux
émetteurs de courriers. Ces remises sont calculées en fonction de la part du chiffre d’affaires
réalisée par ces différents clients.

61 L’exemple qui nous a été cité lors de notre entretien avec Cortex Laser illustre ce type de phénomène : Pour
les banques populaires, le passage de la production du courrier du niveau régional (banques régionales) au
niveau national (Groupe Banques Populaires), s’est accompagné de la création d’un service centralisé gérant la
production et le routage du courrier. Cette évolution reflète une logique de concentration et de centralisation.
Entretien avec Mme A. Chevreau , Cortex Laser, 21/03/2007
62 La Poste estime à environ 200 le nombre de contrats techniques et qualité actuellement en cours. Source :
Entretien avec MM. O. Klargaard, M.X. Ambrosini, M.E. Moulle, M.S. Bernard, M.M. Pontet, M.B. Roy, La
Poste, 29/05/2007.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
1.4.1.1.
L’offre de produits de La Poste

L’évolution des gammes

Au cours des dernières années les gammes de produits offertes par La Poste ont évolué, avec
l’apparition des nouvelles gammes Tem’post, déclinées en direction du courrier de marketing
direct (Tem’post MD) et du courrier de gestion (Tem’post G).

Ces nouvelles gammes ont pris une importance croissante face aux offres plus anciennes telles
que Postimpact ou Ecopli. Le schéma suivant présente le volume de courrier industriel traité
par La Poste en 2005, selon deux axes, opposant anciennes et nouvelles gammes d’une part, et
courrier de gestion et de marketing direct, d’autre part.

Figure 43 - Courrier industriel en volume 2005
(millions d’unités)
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3
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NOU
NO VE
U
L
VE LE G
E A
G M
A ME
Source : Selced, bilan 2005

Ces différentes gammes présentent des caractéristiques spécifiques en termes de :
• délais de distribution, J+2 ou J+4
• contrats technique ou qualité associés : certaines gammes peuvent faire l’objet de
contrats techniques alors que d’autres reposent sur le principe de la tarification
nette, la préparation réalisée étant alors rémunérée par le niveau du tarif accordé et
non par un flux financier de La Poste vers les routeurs ou clients

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
81
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 44 - caractéristiques des produits de courrier industriel

Lettre et
Lettre et Eco’pli
Eco’pli
(standard ou
Postimpact
Tem’post
Tem’post G
« Grand
« en nombre »)
Compte »
Date (approx.)
1999
2004/05
2004/05
Clients
Clients
Clients
Clients
types
PME
Consolidateurs
émetteurs
émetteurs
émetteurs
Général
Nature
Courrier de
Courrier de
du
Courrier
Courrier de
Courrier de
marketing
marketing
courrier
de gestion
gestion
gestion
direct
direct
NPNN))NAN
Délai
Lettre : J+2
Lettre : J+2
MD4 : J +4
G2 : J+2
de
Eco’pli :
J +7
Eco’pli : J+4
MD7 : J+7
G4 : J+ 4
distribution
J+4
Attributs
Garantie
de
Oui (ristourne si
Oui (ristourne si
Non
Non
Non
distribution
délai)
délai)
Volume
Minimum
Aucun
Aucun
Aucun
Aucun
Aucun
annuel
Conditions
Volume
Aucun
d’accès
Minimum
(sauf Eco’pli en
1000
400 à 20 000
8000 à 20000
1000
par envoi
nombre 1000)
Obtention des
Obtention de la
Conditions
normes
norme « Visa
Aucune
Aucune
Aucune
spécifiques
« Norm’Ev@ »
EV@ » et d’un
et « Visa EV@ »
taux NPAI
Tarification
Nationale
Nationale
Nationale
Nationale
Nationale
géographique
Tarification
Non (sauf pour
seuil de
n /a
Oui
Non
Non
Eco’pli)
volume d’envoi
Remise
Oui (code postal, Oui,(code postal,
pour
Non
Non
Non
département ou
département ou
Conditions
tri préalable
national)
national)
tarifaires
Autres
Non
Non
Non
Oui
Oui
ristournes
Contrat
Non
Non
Oui en TS3
Non
Non
technique
Contrat
Oui pour MD7
Non
Non
Oui en V1
Oui en V1
qualité
TS 3
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
82
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
L’évolution des flux de courrier de gestion

Le courrier de gestion a représenté en 2005 un flux total d’un peu plus de 1,6 milliard de plis.
Les données de trafic relatives à 2005 font apparaître la prédominance acquise par la gamme
Tem’post G Ces produit représentent un volume d’envoi de 1,5 Milliards de plis en croissance
de près de 80 % par rapport à l’année précédente.

Figure 45 - Le trafic Tem’post G et son évolution
(Millions de Plis et répartition)

2004
2005
Variation
Produit
Volume
Répartition
Volume
Répartition
Tem’post G2
290
34,3%
283 18,9%
-2,00%
Tem’post G4
555
65,7%
1 219 81,1%
+119,5%
Total 845
100%
1
503
100%
77,9%
Source : Selced, bilan 2005, septembre 2006

Avec 116 millions de plis déposés, le poids des produits Ecoplis et des Lettre Grand Compte
demeure marginal. La part des produits mécanisables, c'est-à-dire pouvant être directement
traités par les machines de tris automatiques, est prépondérante.

Figure 46 - Le trafic Ecopli Grand Compte et Lettre Grand Compte en 2005
(Millions de Plis)

Catégorie
Type de Flux
Quantité
Total par
Catégorie
Mécanisable 100,2

Ecopli GC
113 ,6
Non mécanisable
13,4
Mécanisable
2,9
Lettre GC
3 ,3
Non mécanisable
0,4
Total EGC-LGC

116 ,9
Source : Selced, bilan 2005, septembre 2006

Figure 47 - Les revenus postaux associés au courrier de gestion
(Millions d’euros)

Catégorie
Millions
Pourcentage
d’euros
Ecopli
1140 64,7%
Ecopli en nombre lettre
Ecopli GC
48
2,8 %
LETTRE GC
Tempost G
574 32,
5

TOTAL
1 762
100 %
Source : Selced, bilan 2005, septembre 2006
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
83
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
L’évolution des flux de courrier de marketing direct

Une ventilation du routage de marketing direct par produit postal montre une forte
augmentation des produits Tem’post MD63 . Alors que le trafic de marketing direct a cru de
3,85 % entre 2003 et 2005, le trafic Tem’post MD a augmenté de 131,07 % et le trafic
Postimpact sous contrat a diminué de 17,61 %. Tem’post MD représente actuellement 30% du
courrier de marketing direct traité par La Poste. Sa part relative a plus que doublé entre 2004
et 2005. Il est essentiellement utilisé par les émetteurs. Postimpact, est encore largement
utilisé par les routeurs, en raison des contrats techniques qui sont associés à ce produit.

Figure 48 - Le trafic de courrier de marketing direct et son évolution
(Millions de Plis et %)

2004
2005
Variation
Produit
Volume
%
Volume
%
Postimpact
3 412
85,5 %
2 811 67,8 %
- 17,6 %

Tempost MD
575
14,5 %
1 330 32, 2
+ 131 %
Total
3987
100 %
4 141 100%
+ 3,8 %
Source Selced septembre 2006

Figure 49 - Evolution par produit postal (2003/2005)
statistiques en volume déposé
Source : Selced, septembre 2006
63 Dans la gamme Tem’Post, le produit MD7 est essentiellement utilisé. Le produit MD4 n’est presque pas utilisé.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
84
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
En valeur la gamme Tem’post MD représente un peu moins de 400 millions d’euros sur un
chiffre postal associé au courrier de marketing direct d’environ 1,3 milliard d’euros.

Figure 50 - Les revenus postaux au courrier de marketing direct

Catégorie
Part
CA Postal
Part
CA Postal
CA Postal
emetteur
correspondant (M€)
routeur
correspondant (M€)
Total
Postimpact 12,7%
118
87,3%
814
932
Tem’post MD
84,0%
326
16,0%
62
388
Total 100
% 444
100% 876 1320
Source : Selced septembre 2006

La diminution du poids relatif de Postimpact est à mettre en relation avec la volonté de La
Poste de diminuer le poids des contrats techniques au profit d’une tarification nette. Les
dépôts liés aux produits du marketing direct représentent 95 % des achats de prestations
techniques par La Poste auprès des routeurs ou des émetteurs. Le Postimpact pèse à lui seul
pour plus des deux tiers du total des prestations achetées par La Poste en valeur.

La Poste intervient également via ses filiales sur le marché du routage de marketing direct à
travers des positionnements spécifiques. Ainsi, le produit Maestro de Maileva 64 permet le
ciblage (en partenariat avec Cegedim et Wegener), la création du document, son envoi, son
suivi, la gestion de la qualité et des NPAI. Dans ce cas, Maileva s’adresse à de petits
émetteurs ou à des gestionnaires d’opérations ponctuelles qui souhaitent déléguer l’ensemble
de la prestation de marketing direct. Maileva a réalisé environ 20 millions d’euros de chiffre
d’affaires – hors affranchissement - en 2006.

1.4.1.2.
Les contrats techniques

Les contrats techniques qui lient La Poste et certaines entreprises de routage ou certains
émetteurs ont été mis en œuvre initialement pour rémunérer le travail de préparation et de tris
du courrier. Ces contrats reconnaissent la réalité d’une prestation réalisée par le routeur et
achetée par La Poste. Ceux-ci, comme nous l’avons déjà mentionné, ont permis à La Poste, de
limiter ses investissements et son personnel dans une période de très forte croissance du
courrier, liée au développement du marketing direct.

Il existe actuellement environ 200 contrats techniques, répartis pour 2/3 d’entre eux sur les
routeurs et pour 1/3 sur les clients émetteurs. La valeur globale de ces contrats techniques se
monte à environ 100 millions d’euros selon les évaluations communiquées par La Poste65.
Pour sa part, le Selced évalue ces revenus à 83 M€, la différence entre ces deux sources
provenant probablement du fait que La Poste raisonne TVA comprise et les routeurs hors
taxes.

Le schéma suivant illustre le poids prépondérant des contrats associés courrier de marketing
direct. Il montre également que ce sont les produits de la gramme Postimpact qui génèrent les
revenus les plus importants (58 M€). La diminution des trafics associés à ces produits,
64 Maileva fonctionne sous la forme d’une application partagée (ASP, application service provider)
65 Entretien avec MM. O. Klargaard, M.X. Ambrosini, M.E. Moulle, M.S. Bernard, M.M. Pontet, M.B. Roy, La
Poste, 29/05/2007.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
85
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
amorcée entre 2004 et 2005 induit mécaniquement une perte de revenus pour les routeurs.
Pour 2006, les données relatives à ces trafics n’ont pas été accessibles.

A partir de 2008, La Poste présentera de nouvelles offres qui modifieront très probablement la
structure des revenus associés au routage.
Figure 51 - Les revenus associés aux contrats techniques
(2005 M€)

Pré
Pr
P p
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OS G V1
Clients 3
NOUVELL
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A ME
Source : Selced, bilan 2005
Lecture du Schéma : Chaque ellipse présente le montant des contrats techniques associés à chacun des produits offerts par La Poste. Les
ellipses de couleur jaune, repartissent le montant total des contrats technique entre contrat de préparation et contrat qualité.

Figure 52 - Les contrats techniques et leur répartition

Emetteurs
Routeurs
Total
Catégorie
%
Contrat HT
%
Contrat HT
HT
Postimpact 12,7% 7,5 87,3% 51,5 59
Tem’post MD
84,0%
12,6
16,0%
2,4
15
Tem’post G

3

1,5
4,5
Catalogue
ND
ND
5
Total Contrat
23,1
55,4
Hors catalogue
Total contrat
83,5
Source : Selced, bilan 2005

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
86
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
1.4.2. Cap Qualité Courrier : un projet stratégique, structurant pour les
relations entre La Poste et les routeurs

Cap Qualité Courrier (CQC) est présenté par La Poste comme « une véritable révolution dans
l’histoire du Courrier. La Poste investit 3,4 milliards d’euros dans ce grand programme de
modernisation pour devenir la référence en Europe d’ici 2010 dans le domaine du
Courrier »66 . Ce projet est destiné à permettre à l’opérateur postal historique de faire face à
l’ensemble des défis auxquels il est confronté sur le moyen terme : exigence accrue des clients
tant professionnels que grands publics, dématérialisation d’une partie du courrier, montée de
la concurrence en Europe. CQC constitue donc l’élément central du plan stratégique de
l’opérateur postal pour les prochaines années. Il constitue de ce fait une référence
incontournable pour apprécier l’attitude du groupe La Poste sur l’ensemble des
problématiques issues de son environnement. CQC comporte quatre volets, « commercial »,
« services », « social » et « technique ».

Le volet « social » regroupe l’ensemble des engagements du groupe relatifs à la gestion des
ressources humaines et à l’organisation du service public. Sous la rubrique « services », La
Poste regroupe l’ensemble des progrès qu’elle entend réaliser en termes de relations avec ses
clients, notamment les clients grand public (évolution du rôle des facteurs…). Ce sont donc
essentiellement les volets commercial et technique qui influeront sur la relation entre le
groupe et les routeurs. Ces deux volets ne sont pas indépendants, dans la mesure où la
nouvelle organisation technique qui se met en place influera sur la nature des offres
commerciales proposées aux émetteurs et routeurs.

1.4.2.1.
La dimension technique de CQC et son influence sur la relation entre
les routeurs et La Poste

Au niveau technique, CQC vise à faire réaliser à La Poste de très importants gains de
productivité dans le traitement et l’expédition du courrier. Cet objectif est associé à un vaste
programme d’investissement et de reconfiguration des établissements de tris du courrier.
L’organisation industrielle du groupe va reposer à l’horizon 2010 sur trois niveaux de plates-
formes modernisées.
• Les Plates-formes Industrielles Courrier (PIC) traitent l’ensemble du courrier.
Actuellement quatre de ces plates-formes sont en service et ont mobilisé chacune
plusieurs dizaines de millions d’euros d’investissement (par exemple 70 millions
pour Paris Nord). Entre 2007 et 2010, 28 nouvelles plates-formes seront mises en
service.
• Les Plates-formes de Préparation et de Distribution du Courrier (« PPDC »).
Au nombre de quelques centaines à l’échéance 2010, leur mission est de préparer
la distribution du courrier, notamment par le tri du courrier selon l’ordre de
distribution par le facteur.
• Les Plates-formes de Distribution du Courrier (PDC) : Elles seront quelques
milliers sur le territoire français d’ici 2010. Leur mission sera de distribuer le
courrier.
66 Site de La Poste, http://www.laposte.fr/groupe_poste_metiers_courrier_cap_qualite_courrier_189.html
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
87
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
L’ensemble de ces plates-formes fonctionnera en utilisant des machines de tris totalement
automatisées avec l’objectif de réduire les coûts de traitement de courrier.
Dans cette nouvelle organisation, le bureau de poste devient un établissement purement
commercial, totalement dédié à la vente de prestations et ne réalisant plus aucune tâche de tri
du courrier
Ce programme est de nature à modifier de manière très significative les relations entre les
routeurs et La Poste.

La Poste investissant massivement dans des équipements industriels très modernes aura à
cœur de les rentabiliser en optimisant leur taux d’utilisation. Ceci implique que la sous-
traitance de tâches techniques aux routeurs se fera sous la contrainte de ne pas réduire ce taux.
On peut donc penser que le développement des PIC est un facteur de ré-internalisation de
certaines tâches de tri auparavant confiées à des prestataires externes. La situation apparaît en
fait plus nuancée, et La Poste est disposée à maintenir l’externalisation certaines tâche de
préparation du courrier, dans la mesure où celle-ci diminue l’importance des travaux manuels
de préparation de courrier et des opérations logistiques en amont des chaînes de tri
automatisées.

Afin de comprendre la problématique d’externalisation dans le cadre de CQC, il est utile de
considérer un exemple simple, à partir d’un envoi fictif.67
Le tableau 53 vise à illustrer la division possible du travail entre La Poste et les routeurs (ou
les grands émetteurs). Ce tableau illustre, d’une part, le fait que La Poste entend pérenniser
ses relations techniques avec les routeurs ou les grands émetteurs, en leur confiant une partie
des prestations de préparation préalable du courrier. Globalement, cette externalisation pourra
aller jusqu’au niveau « TG2 », correspondant au tri du courrier par chaîne de tri dans la PIC
d’arrivée. Ainsi, par exemple, un courrier expédié de Bordeaux pour Lille pourra être trié par
le routeur jusqu’au niveau de la PIC régionale desservant Lille et au sein de celle-ci jusqu’à la
machine de tri automatique correspondant à la zone de desserte finale.

En revanche, La Poste se refuse à une préparation allant au-delà de ce niveau, puisque le
courrier entre alors dans des procédures totalement automatisées.

67 Cet exemple nous a été suggéré à partir d’un entretien téléphonique avec M. Marc Pontet, directeur marketing
et commercial, direction courrier, La Poste, 21/06/07.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
88
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 53 : Niveaux de tris et externalisation possible dans le cadre de CQC

Désignation des niveaux
Traitements par La Poste
Traitements possibles par le
de tri par La Poste
routeur
Collecte du pli au niveau de la PDC

Transfert physique du pli à la à la PIC
Collecte du pli et massification
régionale « Départ »
Au sein de la PIC « départ »
Préparation manuelle, dans les locaux
Préparation manuelle des plis en vue
du routeur, des plis en vue de leur
de leur traitement automatique
traitement automatique (regroupement
(regroupement par format, par poids,
par format, par poids, contrôle…),
contrôle…), au sein de la PIC départ.
TG1
Tri automatisé par PIC d’arrivée
Tri, dans les locaux du routeur, par
PIC d’arrivée, et éventuellement, au
sein de chaque PIC d’arrivée par
machine de tri
TG2
Tri automatisé par machine de tri de la
PIC d’arrivée
Expédition physique du courrier vers
la PIC départ (par les moyens propres
du routeur ou par collecte par La
Poste)
Expédition physique du courrier vers
la PIC d’arrivée
TG3
Au sein de la PIC d’arrivée : tri par
tournée facteur
Expédition physique des plis vers la
PPDC
Externalisation exclue
TG4
Au sein de la PPDC : Préparation des
par La Poste
tournées facteurs (ordonnancement des
tris dans l’ordre de distribution
Expédition physique vers le PDC
d’arrivée
Distribution physique du pli
Source : Basic

Le schéma suivant donne une autre illustration des différentes configurations possibles, en
distinguant le courrier selon sa destination régionale ou inter régionale (La Poste emploie les
termes « Intraplaque » et « Interplaque »).

Ce schéma illustre le fait que, même dans le cadre d’un développement intensif de
l’automatisation du tri, l’intervention du routeur peut permettre de diminuer notablement la
charge de travail de La Poste et donc continuer à lui éviter les coûts liés aux parties non
mécanisables de celle-ci.

L’intervention du routeur permet, dans la nouvelle configuration, d’éviter toute manipulation
physique au stade PDC/PPDC (pour le courrier départ) et de réduire très sensiblement ce
travail au sein de la PIC de départ (la seule intervention de La Poste sera à ce niveau de
déplacer physiquement les containers préparés par le routeur vers les quais d’expédition vers
les PIC d’arrivée).
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
89
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 54 - L’organisation des flux physiques de courrier dans le cadre de CQC et le
rôle possible des routeurs

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Grand émett
et eu
e r
Source Entretien avec M. Pontet, La Poste.

Il est donc possible de délimiter de manière assez précise le périmètre d’intervention du
routeur tel qu’il est envisagé par La Poste, dans le cadre de CQC.
• La massification des flux en provenance de divers petits émetteurs par un routeur
est reconnue par La Poste comme de nature à lui éviter certains coûts et pourrait
donc induire une rémunération.
• Le tri au sein des locaux du routeur est également reconnu comme utile par La
Poste, dans la mesure ou ce tri permet de supprimer au sein de la PIC de départ
l’ensemble des opérations de préparation des plis en vue de leur tri automatiques,
opérations qui demeurent encore largement manuelles. Le niveau de tri reconnu
comme pertinent par La Poste est le niveau PIC d’arrivée et, éventuellement, au
sein de la PIC d’arrivée, par machine automatique de tri. Dans la lecture du
schéma ci-dessus, il faut bien comprendre que le routeur n’achemine pas
physiquement le courrier vers la PIC d’arrivée. La représentation d’une flèche
directe vers la PIC d’arrivée signifie que le courrier préparé par le routeur ne
subira pas de tri par l’opérateur postal avant la PIC d’arrivée. Physiquement le
courrier pourra être livré par le routeur à une plate-forme de distribution ou
directement à la PIC de départ, en fonction des volumes traités.
• En revanche, La Poste ne reconnaît pas la valeur d’une prestation, délivrée par un
routeur ou par l’un de ses clients émetteurs, qui consisterait à préparer le courrier
au niveau de la tournée du facteur. L’opérateur avance plusieurs arguments à
l’encontre d’une telle hypothèse.
L’activité de routage en France
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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Une telle préparation aboutirait à faire converger vers les plates-formes de distribution de
courrier des envois triés par tournée facteur qu’il faudrait consolider. Or ce n’est pas la
vocation de ces plates-formes. Une telle option, loin de générer des gains de productivité
serait un facteur d’alourdissement des coûts, puisque le tri final devrait être réalisé
manuellement.

Par ailleurs, une telle option nécessiterait un niveau d’intégration poussée entre le système
d’information de La Poste et ceux des routeurs ou des grands clients émetteurs. La Poste
devrait communiquer en temps réel le plan de ses soixante dix mille tournées, chacune
d’entre-elles étant modifiée en moyenne tous les trois ans. Outre le fait que La Poste ne
semble pas vouloir diffuser une information qu’elle juge confidentielle, des difficultés
techniques ne manqueraient pas, selon elle, de surgir (utilisation de plan de tournée obsolètes
par les routeurs…).

En guise de synthèse, il est donc possible d’avancer trois conclusions relatives à l’influence de
CQC sur les relations entre les routeurs et La Poste.
• En premier lieu, on peut considérer que CQC ne signifie pas, pour les routeurs et
les grands émetteurs de courrier, la fin de l’externalisation par La Poste des tâches
de préparation et de massification de courrier.
• En deuxième lieu, il apparaît clairement que les lourds investissements techniques
consentis par l’opérateur postal historique, transfèreront un certain nombre de
tâches, auparavant manuelles et réalisées soit par La Poste soit par les routeurs,
vers des systèmes automatisés. Tendanciellement la valeur des tâches sous traitées
devrait donc diminuer. Il est cependant impossible, dans le cadre de cette étude de
proposer une évaluation crédible de l’ampleur et du rythme de ce phénomène.
• En troisième lieu, enfin, CQC entraînera incontestablement, pour les routeurs, un
niveau d’exigence accrue de la part de La Poste (préparation au niveau des
machines de tris des PIC d’arrivée, qualité du stockage, fiabilité de la
préparation…).

Au-delà de l’énoncé de ces grandes conclusions, on peut s’interroger sur les modalités
concrètes d’évolution des relations entre La Poste et les routeurs. En particulier, il convient de
définir les perspectives relatives au devenir des contrats techniques. Le paragraphe suivant est
notamment consacré à cette problématique, qui concentre actuellement l’attention des
routeurs.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
1.4.2.2.
Les conséquences commerciales du déploiement de CQC

L’évaluation des conséquences commerciales de CQC doit se faire à partir de la prise en
compte du devenir des contrats techniques et du développement, à court terme, des offres de
La Poste. Plus largement, il est nécessaire de s’interroger sur l’accès des routeurs aux remises
commerciales et enfin sur l’enjeu de la relation client, qui peut faire l’objet d’une concurrence
entre La Poste et les routeurs. Ces quatre points sont successivement examinés.

Les contrats techniques : un mode de relation fragilisé ?

D’une façon générale, La Poste s’appuie sur les conclusions de la DGCCRF (Direction
Générale de la Concurrence, de la Consommation et de la Répression des Fraudes), de la
Direction Générale des Entreprises (DGE) du Ministère de l’Industrie (lorsque celle-ci
assurait la régulation du secteur postal)68 et enfin du Conseil de la Concurrence, pour affirmer
que les contrats techniques sont sujets à critique, du fait de la difficulté à assurer une pleine
transparence des conditions commerciales établies à l’occasion de la conclusion de ce type de
convention. L’enjeu des offres nettes (sans contrat technique) serait, selon La Poste, non pas
de discriminer 69 ses différents clients, mais de leur offrir une transparence accrue. Le client
final serait plus à même d’identifier, dans le trafic proposé par le routeur, ce qui relève de la
prestation postale et de la prestation de routage. Relativement au système antérieur des
contrats techniques, le Conseil de la Concurrence adresse ainsi les griefs suivants à La Poste
et aux syndicats professionnels du routage :

d [Grief 7] « à La Poste, au SNELPD et au SNCD, d’avoir, de 1995 à 1999, sur le
marché national de la préparation d’objets postaux pour le compte de La Poste, empêché
ou restreint la pénétration du marché par les entreprises nouvellement créées et cloisonné
l’accès au marché au détriment de certains concurrents par la création du label QRP et
de seuils d’accès sans justification économique objective, ce qui est contraire aux articles
L. 420-1 du Code de commerce et 81 du Traité» ;
d [Grief 8] « à La Poste, d’avoir, depuis 1999, sur le marché de la préparation d’objets
postaux pour son compte, instauré des seuils d’accès aux contrats techniques et une
autorisation de regroupement dans le contrat de préparation, qui sont arbitraires,
constituant un indice de traitement discriminatoire et instaurant des barrières à l’entrée
du marché de la préparation d’objets postaux pour son compte, ce qui est contraire aux
articles L. 420-2 du code de Commerce et 82 du Traité) »70.
Si ces différentes critiques pourraient logiquement conduire à penser que La Poste, dans la
continuité de la diminution du montant des prestations techniques versées aux routeurs et à
68 Entretien avec MM. O. Klargaard, M.X. Ambrosini, M.E. Moulle, M.S. Bernard, M.M. Pontet, M.B. Roy, La
Poste, 29/05/2007.
69 La Poste conteste que les prestations techniques soient négociées localement par les directions régionales
70 Source Conseil de la Concurrence, Décision n° 05-D-63 du 17 novembre 2005 relative d'une part, à des
pratiques mises en oeuvre par La Poste et certaines de ses filiales dans le secteur du traitement du courrier et
d'autre part, à des pratiques reprochées à La Poste et certains syndicats de routeurs dans le secteur de la
préparation des objets postaux
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Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
ses clients grands émetteurs au cours des années 2004 et 2005, s’apprête à supprimer
totalement ce type contrat, les entretiens réalisés avec ses responsables, indiquent que les
offres que La Poste présentera en 2008 continueront à intégrer le principe d’une rémunération
versée au titre d’une prestation technique réalisée par un routeur ou par un émetteur. Il n’y
aura donc pas suppression des contrats techniques.

En revanche, La Poste entend prendre en compte les critiques rappelées ci-dessus dans la
définition du contenu de ceux-ci. En particulier, La Poste entend éviter de s’exposer à une
critique d’application non homogène de ses tarifs sur l’ensemble du territoire national71. En
2008, de nouvelles offres seront annoncées et prendront en compte ces différents aspects.

L’évolution à court terme des offres de La Poste

En 2008, les offres de La Poste dans le domaine du courrier industriel prendront donc deux
formes distinctes.

Les « offres tarifaires », s’inscriront dans la continuité des offres actuelles de type Tem’post.
Un niveau de remise sera défini en fonction du niveau de préparation du courrier. Ces offres
seront accessibles à partir d’un dépôt de 1000 plis. Elles seront accessibles aux clients
émetteurs de courrier et aux routeurs. En 2008, à la demande du Selced, sera créée l’offre
nette multi émetteurs, permettant d’accéder à ces tarifs à partir de la consolidation des flux de
plusieurs clients.

Les éventuels « contrats de massification »72 pourront être conclus avec des routeurs ou des
grands émetteurs. Ces contrats feront bénéficier d’une rémunération les prestataires
techniques réalisant du traitement préalable de courrier, au niveau des PIC d’arrivée. Deux
niveaux de tris seront reconnus et porteront des niveaux de rémunération différents : soit le
niveau global de la PIC soit, au sein de la PIC, le niveau « machines de tri » (niveau TG1 ou
TG2 dans le tableau 53, page 89).

L’évolution vers la massification est par ailleurs contrainte par les coûts de contrôle du
courrier. Dans l’organisation tarifaire actuelle, les remises portant sur des plis homogènes, le
coût de contrôle est relativement limité, puisqu’il peut être procédé par échantillonnage et le
contrôle peut être automatisé. En revanche, dans l’hypothèse d’une consolidation de plis
hétérogènes, les contrôles en entrée dans le réseau seront beaucoup plus complexes à assurer
et feront appel à davantage de main d’œuvre. L’offre de La Poste dans le domaine de la
consolidation des flux prendra donc en compte l’ensemble de ces contraintes.

71 Cf. Point 68 de la Décision N° 05-D-63 du 17 novembre 2005, relative d’une part, à des pratiques mises en
œuvre par La Poste et certaines de ses filiales dans le secteur du traitement du courrier et d’autre part, à des
pratiques reprochées à La Poste et certains syndicats de routeurs dans le secteur de la préparation des objets
postaux .
72 L’expression « Contrat de massification » a été employée par M. Pontet, Responsable Marketing de la
Division Courrier de La Poste, lors d’un entretien. A l’époque de la réalisation de cet entretien (21/06/07) il
s’agissait d’une dénomination interne, qui ne préfigure pas nécessairement l’appellation commerciale définitive
de ce type de contrat.
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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
L’accès des routeurs aux remises commerciales

Le développement des « contrats de massification » est, pour La Poste, une réponse
apportée à la revendication d’accès aux remises commerciales exprimée par les routeurs.
Ceux-ci font en effet valoir que, apportant des volumes de courrier très importants à La Poste,
ils doivent être considérés comme des clients ordinaires et donc bénéficier des mêmes remises.

La Poste réfute cet argument et se refuse à donner suite à cette revendication. Les arguments
qu’elle développe ont trait à la fonction de la remise commerciale au sein de l’offre postale,
censée permettre un développement des volumes de courrier dans un contexte d’élasticité prix
non nulle. Cette offre s’adresse donc aux émetteurs, avec l’objectif, notamment dans le
domaine du marketing direct,73 de faire croître les volumes émis par une pratique de remise.
Pour La Poste, une telle offre ne saurait donc être proposée aux routeurs, puisque ceux-ci
n’ont pas vocation à générer du trafic.

Au-delà des raisons de principe, le coût financier pour La Poste serait important avec la
généralisation d’une offre, initialement conçue comme discriminante, à l’ensemble des
émetteurs de courrier. Cela reviendrait de fait à une baisse des revenus de l’opérateur postal
sans contrepartie d’augmentation des flux. Une telle pratique ne pourrait être maintenue et
une généralisation de l’offre de remise au volume reviendrait de fait à signer la disparition de
cette offre.

Il n’appartenait pas à cette étude de juger du bien fondé de l’argumentaire de La Poste.

L’enjeu de la relation client

L’un des objectifs affichés par CQC est de renforcer la relation entre l’opérateur postal et les
clients émetteurs. En effet, si les relations entre La Poste et les prestataires se sont tendues,
c’est également le cas entre l’opérateur postal et certains de ses clients.

S’agissant des banques, deux événements ont eu un impact négatif sur leurs relations avec La
Poste :
• la création de la Banque Postale, même si elle n’a, à priori, pas de rapport avec
l’activité de routage ou de gestion du courrier, conduit certaines banques à vouloir
« sanctionner » La Poste en lui retirant la charge de leur courrier,
• la hausse unilatérale du prix du courrier industriel a impacté les budgets des grands
émetteurs de manière importante et a été particulièrement mal ressentie par les
banques qui ont l’impression que La Poste a « forcé son chemin » sans égards pour
les clients.

Certains émetteurs partagent le souhait de créer une relation directe avec La Poste afin,
pensent-ils, de pouvoir mieux se faire entendre et comprendre de l’opérateur postal

73 Pour le courrier de gestion, La Poste considère que l’élasticité au prix est très faible. Source : Entretien avec
MM. O. Klargaard, M.X. Ambrosini, M.E. Moulle, M.S. Bernard, M.M. Pontet, M.B. Roy, La Poste, 29/05/2007.
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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Le développement d’une relation directe entre La Poste et ses grands clients, qui semble
souhaitée par les deux parties, aurait comme conséquence de repousser le routeur à la
périphérie de la négociation commerciale, en situation d’attendre la fin de celle-ci avant de
négocier son propre tarif de prestations avec le client émetteur. Il importe cependant de noter
que la volonté d’entrer en relation directe avec les grands clients n’est pas propre à La Poste,
mais est partagée par tous les grands opérateurs postaux. Il serait illusoire, pour les routeurs,
de penser pouvoir échapper à cette logique en concluant des partenariats avec des opérateurs
entrant sur le marché. Lors des entretiens réalisés avec des grands émetteurs, Basic a observé
que plusieurs d’entre eux, travaillant dans des domaines très variés (vente par correspondance,
opérateurs de télécommunications) ont été et sont démarchés régulièrement par des opérateurs
alternatifs.

1.4.3. Les relations entre La Poste et les routeurs : quelques conclusions pour le
moyen terme

Au terme de ces développements, il est possible d’avancer quelques conclusions sur
l’évolution des relations entre La Poste et les routeurs, à moyen terme (le moyen terme
pouvant être fixé ici aux échéances 2010, terme de CQC ou 2011, date désormais retenue pour
l’ouverture totale du marché postal).

Objectivement, le programme CQC devrait être un facteur d’évolution du marché du routage.
Il aura probablement pour conséquence une diminution absolue de la valeur des contrats
techniques, ceux-ci étant répartis sur un nombre plus restreints de routeurs, ceux qui auront su
intégrer les nouvelles contraintes techniques imposées par La Poste. Toutefois, ce programme
n’aura pas les conséquences considérables qui lui sont quelquefois prêtées. Les contrats
techniques, qui ne représentent plus, d’ores et déjà, que 5 à 10 % du chiffre d’affaires des
routeurs, ne devraient pas disparaître à court terme.

Par ailleurs, la nécessité, pour La Poste, de renforcer la relation directe avec ses clients est
trop forte pour qu’elle puisse remettre en cause cet aspect de sa stratégie.

Il est donc certain que la stratégie de l’opérateur historique contribuera, objectivement, à un
durcissement des conditions de l’activité du routage.

Pour autant, il paraît également assuré que La Poste souhaitera ne pas heurter trop
frontalement la profession des routeurs. Il y aurait, pour l’opérateur postal historique, un coût
certain à une stratégie trop agressive. La réaction des autorités de régulation et de contrôle de
la concurrence, mais également la capacité de nuisance des routeurs, qui pourraient faciliter
l’entrée sur le marché des grands concurrents, pourraient avoir des conséquences très
négatives pour La Poste.

A travers les nouvelles offres que La Poste annonce pour 2008, on peut percevoir sa volonté
de pérenniser la reconnaissance du rôle des routeurs et de leur apport. En maintenant, sous
une forme évoluée, les contrats techniques et en admettant le rôle des routeurs dans la
massification des flux, La Poste veut sans doute, entre autre, délivrer aux routeurs un message
rassurant quant à la pérennité de leur chaîne de valeur technique et à leur statut commercial
vis-à-vis de leurs clients.

L’activité de routage en France
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
On peut donc, sur la période de temps considérée, parier sur une évolution maîtrisée de la
relation entre La Poste et les routeurs. Si celle-ci utilisera sans doute son pouvoir de marché
pour insérer plus efficacement l’action des routeurs dans sa politique technique et
commerciale, ce qui se traduira pour ses acteurs par des contraintes plus fortes, elle n’entend
pas, pour autant, déstabiliser cette activité. Au-delà de 2010-2011, le contexte changera à un
point tel (terme de CQC, ouverture totale du marché) que toute prévision est vaine.

1.5. L’environnement réglementaire du secteur postal
1.5.1. L’équité

.
Les relations entre les routeurs et La Poste sont un point d’achoppement permanent et
constituent une problématique importante de l’activité de routage en France.

Les appréciations des routeurs rencontrés et de La Poste divergent très notablement sur ce
point.

Ainsi, certains des routeurs rencontrés ont fait état de relations commerciales très variables
selon les directions régionales de La Poste., pour des prestations identiques74 Selon ces
mêmes interlocuteurs, rien ne semble fait de la part des directions régionales de La Poste pour
améliorer les relations avec les leaders régionaux du routage de courrier. Il existe donc une
forte attente vis-à-vis du régulateur du secteur postal dans le domaine de la transparence de la
part des interlocuteurs de La Poste.

Face à ces critiques, La Poste met en avant l’existence d’une grille nationale de rémunération
des prestataires techniques. Par ailleurs, le groupe considère que, les dysfonctionnements
constatés par le passé avaient un caractère purement local. A l’appui de cette thèse, La Poste
cite le Conseil de la Concurrence, qui constate que ces dysfonctionnements relèvent de
pratiques locales limitées et non d’une stratégie nationale.

1.5.2. Les remises commerciales

Les clients peuvent bénéficier de remises calculées en fonction de leur chiffre d’affaires
annuel réalisé avec l’opérateur postal. Ces remises sont généralement calculées par tranches et
constituent un avantage pour les gros émetteurs. Plus le volume de courrier augmente, plus la
remise est importante et donc plus le prix à l’unité baisse75.
74. On peut se référer à la décision du Conseil de la Concurrence, Décision n° 05-D-63 du 17 novembre 2005
relative d'une part, à des pratiques mises en oeuvre par La Poste et certaines de ses filiales dans le secteur du
traitement du courrier et d'autre part, à des pratiques reprochées à La Poste et certains syndicats de routeurs dans
le secteur de la préparation des objets postaux On peut également se référer à la Décision du conseil de la
concurrence. Point 68
75 Cette pratique a été avalisée par le Conseil d’Etat lorsqu’il a statué sur les pratiques de prix TGV de la SNCF.
Le principe en est que l’attribution de remise incite les émetteurs à augmenter leurs flux de courrier sortant et
créé ainsi de l’activité et de la richesse.
L’activité de routage en France
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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
La Poste considère que les routeurs n’ont pas vocation à avoir accès à ces remises
commerciales. A l’inverse, les routeurs dénoncent le fait que cette pratique commerciale
introduit un biais concurrentiel, en avantageant les relations directes entre La Poste et ses
clients, au détriment du rôle commercial joué par les routeurs.

L’importance de cette remise commerciale a un effet économique certain. Elle représente un
élément de rémunération qui contribue à équilibrer de nombreuses opérations de marketing
direct. Sa suppression sans contrepartie amènerait donc une remise en cause de certains plans
de communication.76
1.5.3. Le régime de TVA applicable au courrier

1.5.3.1.
Le contexte général de l’application de la TVA au domaine postal
L’un des principes de base de la sixième directive relative à la taxe sur la valeur ajoutée
(TVA)77 réside dans le fait que les frais encourus par une personne assujettie sont déductibles,
pour autant que ces frais soient liés à l’offre, par ce dernier, de fournitures imposables.
L’article 13, section A, paragraphe 1, point a), et section B, point e), dispose que la fourniture
de services postaux publics et de timbres-poste est exonérée de la TVA. Si cette disposition
couvre les activités d’un opérateur, les biens et services fournis (extrants) sont exonérés de la
TVA, mais la TVA exigible sur l’acquisition par ce dernier de biens et de services (intrants)
n’est pas déductible.
Il est néanmoins vrai que cette exonération de la TVA accordée aux services postaux publics
et aux timbres-poste introduit des disparités au sein du marché postal, tel qu’il a été libéralisé
par la directive 97/67/CE. Les exonérations actuelles s’appliquent aux opérateurs historiques
alors que les autres opérateurs sont soumis à la TVA. La Commission a relevé des disparités
dans la façon dont cette dérogation est appliquée dans l’Union Européenne.
Pour apporter une réponse à cette situation, la Commission a proposé en 200378 de supprimer
l’actuelle exonération de la TVA accordée aux services postaux publics et aux timbres-poste,
tout en laissant la possibilité aux États membres d’appliquer un taux de TVA réduit à un vaste
éventail de services postaux. Ce dernier aspect pourrait contribuer à limiter l’impact de
l’augmentation des prix pour les clients privés, si les prix restaient inchangés dans le même
temps. Les États membres n’ont toutefois pas pu se mettre d’accord et la proposition reste
bloquée au Conseil. Cette proposition n’a pas eu de suite à la date d’aujourd’hui.
76 Entretien avec M.X. Jibidar, Diam Redcats, 29/03/2007
77 Sixième directive du Conseil (77/388/CEE) du 17 mai 1977, en matière d'harmonisation des législations des
États membres relatives aux taxes sur le chiffre d'affaires système commun de taxe sur la valeur ajoutée: assiette
uniforme, JO L 145, 13.6.1977, p. 1, modifiée en dernier lieu par la directive 2002/92/CE, JO L 331 du
7.12.2002, p. 27.
78 Proposition de directive du Conseil modifiant la directive 77/388/CEE en ce qui concerne le régime de taxe sur
la valeur ajoutée applicable aux services postaux, COM 2003 (234), 5/5/2003.
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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Dans le même temps, une application correcte de l’exonération de la TVA dans le secteur
postal s’impose. Le 10 Avril 2006, la Commission a été contrainte de lancer une procédure
d’infraction à l’encontre de plusieurs États membres (Royaume Uni, Suède, Allemagne) où
l’exonération actuelle de la TVA n’est pas, selon la Commission, appliquée correctement79.
Parallèlement, la Commission presse le Conseil de reprendre les discussions et d’adopter sa
proposition relative à la modernisation du régime de la TVA applicable aux services postaux.
Selon la Commission, « il est clair que la situation actuelle est insatisfaisante pour toutes les
parties intéressées80 », y compris pour les opérateurs exonérés du secteur, qui sont incapables
de récupérer la TVA sur des investissements et sur les consommations intermédiaires.

Figure 55 - Régimes de TVA en Europe suivant les pays

Statut des services postaux
Exemples de pays
Aucun service exonéré
Finlande, Suède,
Exonération limitée à des services dits réservés
Espagne
Exonération pour les services universels
Belgique, Allemagne, Pays Bas
Exonération pour tous les services fournis par
Irlande, Royaume Uni
l’opérateur historique
Source Main developments in the Postal sector (2004-2006), WIK, May2006

1.5.3.2.
L’impact de l’effet de la TVA cachée pour La Poste

Lorsqu'un opérateur postal effectue des prestations dans cette chaîne des livraisons exonérées
de la TVA, il ne pourra déduire la TVA qui a été appliquée sur ses achats intermédiaires et ses
investissements. Par contre cette TVA acquittée constituera un élément de coût que
l’opérateur sera amené à répercuter sur ses propres prix de vente (TVA dite cachée). Un
différentiel de prix toutes taxes comprises se trouve créé entre les opérateurs soumis à la TVA
et ceux exonérés. Les prix pratiqués toutes taxes comprises par l’opérateur seront inférieurs à
ce qu'ils auraient normalement été s'il avait appliqué la TVA sur ses ventes, étant donné que la
TVA cachée ne porte pas sur la valeur ajoutée propre de cet opérateur81. La TVA qu'il
applique est donc une TVA sur ses coûts et non une TVA sur ses ventes, ce qui a pour effet de
79 Le Royaume-Uni et l’Allemagne exonèrent de la TVA l’ensemble ou la plupart des services postaux fournis
par les anciens monopoles d’Etat, au prétexte qu’ils accomplissent des obligations particulières dans le cadre de
l’obligation de service universel. Cette situation créerait une distorsion de concurrence entre les opérateurs
postaux en place et les nouveaux entrants. Contrairement au Royaume-Uni et à l’Allemagne, la Suède n’applique
aucune exonération aux services postaux. Tous les opérateurs, y compris Posten AB, doivent prélever la TVA.
Bien que cette situation ne crée pas de distorsion de concurrence, elle va à l’encontre de la 6ème Directive TVA
(1977/388/EEC) selon laquelle les Opérateurs Postaux (OP) doivent être exemptés de TVA
dans le cadre de leur obligation de service universel. (Source PostEurop, 7 Septembre 2006)
80 Réponse de la Commission à la question orale du député Sean O Neachtain, Parlement Européen, Strasbourg,
28 septembre 2006
81 Postcomm estime l’avantage tarifaire de Royal Mail vis-à-vis de ses concurrents à environ 13% (Source :
Pistes pour l’évolution du régime tarifaire des envois en nombre, des activités de routage/consolidation et de
l’accès au réseau des opérateurs postaux, CGTI, rapport IX-A.2-2006, Novembre 2006, page 16).
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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
réduire l’assiette de taxation82. Cet effet est d’autant plus notable que le taux de valeur ajoutée
des opérateurs postaux est élevé. Pour La Poste, il s’établit ainsi à 72 %83.
1.5.3.3.
L’impact sur les acteurs privés du marché

L’effet sur les clients soumis à TVA

Lorsque l’entreprise assujettie à la TVA acquiert une prestation exonérée de TVA, elle aura à
supporter des coûts, et notamment la TVA cachée facturée par son fournisseur, qu'elle ne sera
pas en mesure de déduire. Il en résultera une augmentation de ses coûts. Lorsque l’entreprise
appliquera la TVA à ses propres ventes, le calcul de la valeur ajoutée prendra en compte la
TVA cachée. En conséquence, le consommateur final acquittera une taxe plus élevée, étant
donné qu'il payera une TVA sur la TVA cachée, ce qui contribue à accroître mécaniquement
l’assiette de taxation.

Un émetteur de courrier admis à déduire la TVA préférera les prix pratiqués par un opérateur
de distribution privé qui lui appliquera une TVA qu'il pourra à son tour déduire. Ces
émetteurs soumis à la TVA, qui actuellement représentent environ 50 % du chiffre d'affaires
des opérateurs publics postaux pour les services de courrier dans l’Union Européenne84,
s'adresseront de préférence à un opérateur appliquant la TVA puisqu'il n'y aura pas de taxe
cachée et que, finalement, le prix effectivement payé sera inférieur au prix payé auprès d’un
opérateur exonéré de la TVA sur ses prestations85.
L’effet sur les clients non soumis à TVA

Les prix pratiqués par l'opérateur non soumis à TVA seront plus avantageux lorsque les
services postaux sont fournis à des personnes ne bénéficiant pas du droit à déduction
(particuliers, banques, compagnies d'assurance, organisations caritatives, administrations
publiques etc.). Ces clients ne peuvent récupérer la TVA appliquée, de telle sorte qu'il est
actuellement plus avantageux pour eux d'acquérir ces services auprès d'un prestataire exonéré
de la TVA, parce qu'ils bénéficieront finalement d'un prix plus avantageux, en dépit de la taxe
cachée. Effectivement, le montant de la TVA qui s’appliquerait sur la valeur ajoutée de
l’opérateur représenterait un montant supérieur à la TVA caché qui est incluse dans le prix
payé et qui correspond à une TVA sur les investissements et les consommations
intermédiaires de l’opérateur.
82 Au plan français, il existe cependant une contrepartie fiscale pour l’Etat puisque La Poste est soumise à la taxe
sur les salaires qui représentait un montant de 575 millions d’euros en 2005 (Source : étude Frontiers pour
l’Arcep, 2006).
83 Source : Rapport d’activité de La Poste, page 19, http://www.laposte.fr/IMG/pdf/rapport_financier_2006.pdf
84 Source : Proposition de directive du Conseil modifiant la directive 77/388/CEE en ce qui concerne le régime
de taxe sur la valeur ajoutée applicable aux services postaux, COM 2003 (234), 5/5/2003. Selon le régulateur
britannique Postcomm, 40 % des entreprises clientes de Royal Mail sont exemptées de TVA (Source : Pistes
pour l’évolution du régime tarifaire des envois en nombre, des activités de routage/consolidation et de l’accès au
réseau des opérateurs postaux, CGTI, rapport IX-A.2-2006, Novembre 2006, page 16).
85 Cette comparaison entre opérateurs exonérés et non exonérés n’est naturellement vérifiable que pour des
structures de coûts et des marges identiques entre les deux types d’opérateurs.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
99
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
L’effet de l’exonération sur les routeurs

Les routeurs facturent les contrats de prestations techniques en incluant la TVA. C’est la
raison pour laquelle il existe un écart entre les revenus déclarés par les routeurs et les clients
(83 millions d’euros hors taxes) et les dépenses des contrats techniques versées par La Poste
(prés de 100 millions d’euros). Comme il est rappelé ci-dessus, ce montant de TVA
attribuable aux opérations de routage payées par La Poste contribue à alimenter la TVA
cachée de La Poste.

Les routeurs qui payent les coûts d’acheminement à La Poste pour le compte de leurs clients
se retrouvent dans la situation de refacturation à leur client au titre des débours, à savoir un
paiement pour le compte d’autrui sans possibilité d’appliquer de marge sur la somme versée86.
Cela signifie que, si la refacturation est à l’euro près (ce qui correspond à la non application
de marge sur le montant des affranchissements), cette refacturation peut rester hors TVA
conformément au code général des Impôts87. Il arrive, par contre, qu’en clôture d’exercice, un
écart comptable apparaisse entre les sommes versées pour le compte du client et les sommes
encaissées. Dans ce cas, un redressement peut être opéré sur la base de la prestation avec
application du taux de TVA de droit commun.

Un autre effet peut se produire. En cas de consolidation de courriers provenant de différents
clients, la refacturation par client n’est possible qu’après l’affranchissement de l’ensemble des
plis. La notion de débours devient difficile à appliquer entre le montant total payé pour
l’affranchissement et la refacturation qui sera finalement effectuée auprès du client,
l’administration fiscale demandant la justification du montant exact des débours.

Si l’ensemble des acteurs de la chaîne étaient soumis au régime de la TVA, la notion de
débours utilisée aujourd’hui pour éviter la prise en charge de la TVA par le routeur dans le cas
des paiements pour compte du client ne serait plus utile. La refacturation avec TVA pourrait
s’opérer de façon habituelle, les coûts des affranchissements ayant donné lieu pour leur part à
l’application d’une TVA.

L’enjeu pour les routeurs est de pouvoir bénéficier d’une règle qui permette de proposer une
facturation qui soit neutre quelque soit le statut du client par rapport à la TVA. Lorsque le
client n’est pas soumis à la TVA, la formule du débours est la plus adaptée. Lorsque le client
est soumis à la TVA, le routeur facture l’ensemble de ses prestations (y compris
l’affranchissement) en appliquant la TVA. Resterait néanmoins à résoudre le cas de la
consolidation de courriers pour les clients non soumis à la TVA qui constitue un frein au
développement de telles offres.
86 Selon La Poste, la règle des débours n’interdit pas à l’intermédiaire de prendre une marge, mais elle devient
visible car située dans un compte séparé des affranchissements.
87 Article 267 II 2° II du code général des Impôts : « Ne sont pas à comprendre dans la base d'imposition :
2° Les sommes remboursées aux intermédiaires, autres que les agences de voyage et organisateurs de circuits
touristiques, qui effectuent des dépenses au nom et pour le compte de leurs commettants dans la mesure où ces
intermédiaires rendent compte à leurs commettants portent ces dépenses dans leur comptabilité dans des comptes
de passage, et justifient auprès de l'administration des impôts de la nature ou du montant exact de ces débours. »
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
100
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
1.6. Les nouveaux entrants
1.6.1. Les entrants récents

Au cours des dernières années deux grandes catégories d’acteurs sont entrées sur le marché du
routage. Il s’agit, en premier lieu, des opérateurs postaux étrangers, qui peuvent considérer
que cette activité est de nature à leur permettre de fidéliser leurs clients, voire de se préparer à
la conquête de nouveaux clients, dans la perspective de l’ouverture totale du marché postal.
En second lieu, certains fabricants de matériels bureautiques et d’impression voient, dans une
offre de routage, un prolongement naturel de leur gamme d’équipements.

Deux opérateurs postaux étrangers ont d’ores et déjà procédé à des acquisitions. Il s’agit de
Deutsche Post Group, qui a racheté Koba en 2005, et de La Poste Belge, qui a acquis le
groupe Asterion en 2001. Une analyse du positionnement et de la stratégie de ces acteurs est
réalisée au cours de la partie relative à l’analyse stratégique88.
D’autres opérateurs étrangers cherchent actuellement à prendre position sur le marché français.
Nos entretiens ont ainsi mis en évidence que la Deutsche Post, par exemple, a contacté à
plusieurs reprises plusieurs routeurs, afin de les racheter. Les contraintes supportées par ces
routeurs dans leurs activités quotidiennes, leurs mauvaises relations avec La Poste les
conduisent à prendre en compte la proposition de cet opérateur. Les parties sont actuellement
en négociations89. A la lumière de cet exemple, on peut supposer que cet opérateur postal est
engagé dans un travail de prospection qui pourrait le conduire à racheter un certain nombre
d’entreprises de taille moyenne afin de constituer, sur le moyen terme, un groupe de routage
d’une taille significative.

D’une manière générale, les entretiens réalisés par Basic conduisent à penser qu’un nombre
significatif de dirigeants d’entreprises, approchant l’âge d’engager la transmission de leur
entreprise et, par ailleurs, entretenant des relations médiocres avec La Poste, envisagent de
vendre leur entreprise à des opérateurs étrangers. 90
Pour les constructeurs de matériel, l’entrée sur le secteur du routage relève d’une logique de
prolongation de leur chaîne de valeur vers le service. Cette stratégie est classique dans les
secteurs des matériels de traitement de l’information et vise tout à la fois à fidéliser les clients,
soumis à des offres de plus agressives en terme de prix, et à accroître la valeur ajoutée et les
marges réalisées. Ce sont plus particulièrement les offreurs de solution de traitement du
courrier (machines à affranchir, machines de mise sous plis) et les fournisseurs de solutions
d’impression qui peuvent prendre en compte l’opportunité d’offrir des prestations de routage.

La meilleure illustration de cette stratégie est fournie par le groupe américain Pitney Bowes.
C’est à partir de son offre de machines à affranchir que cet industriel se positionne sur le
marché du routage. Il décline de fait, sur le territoire national, une stratégie qui l’a conduit en
position de leader sur le marché américain du routage91. La société a créée Pitney Bowes
Management Services, structure destinée à proposer des solutions de gestion du document et
88 cf. dans la présente étude, Deuxième Partie, § 2.2.
89 Entretien avec M. H. Lebel, Publi Routage Normand, 19/04/2007
90 Idem.
91 Source : Entretien avec MM. O. Klargaard, M.X. Ambrosini, M.E. Moulle, M.S. Bernard, M.M. Pontet, M.B.
Roy, La Poste, 29/05/2007.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
de l’information. Parmi les prestations offertes figure la gestion du courrier. De plus, Pitney
Bowes est actuellement en cours de négociation avec Belgian Post Group, en vue d’acquérir
le groupe Asterion (Asterion, spécialiste du routage de courrier de gestion, et sa filiale
Asterion Direct, spécialiste du routage de courrier de marketing direct). Le groupe Asterion
est propriété de Belgian Post Group depuis 2001.

1.6.2. Les entrants potentiels

Outre les fournisseurs d’accès Internet, dont il est plus spécifiquement question dans les
points relatifs à la dématérialisation, les entreprises exerçant actuellement des activités en
amont (imprimerie, constructeurs de matériels, reprographie…) ou en aval (sociétés de
portage…) du routage, peuvent considérer l’opportunité d’une entrée sur le marché. Les
avantages et les inconvénients de l’intégration verticale ont été souvent analysés dans le cadre
de l’analyse stratégique.

L’accroissement de la valeur ajoutée, l’augmentation du pouvoir de marché, la fidélisation des
clients et la mise en place de barrières à l’entrée sont quelques uns des avantages les plus
souvent évoqués. A l’inverse, une intégration verticale est de nature à accroître les coûts de
sortie d’une activité et à amoindrir les capacités de réactions de l’entreprise face à son
environnement. Par ailleurs, une intégration verticale peut conduire à sous optimiser certaines
activités, exclusivement dépendantes de débouchés internes.

Pour les acteurs de l’imprimerie et de la reprographie, les activités de routage peuvent
apparaître comme une extension à leur activité actuelle. Confrontés à une concurrence forte
sur leur métier de base, en raison de l’évolution technique et de la facilité accrue de
délocalisation des productions, notamment vers les pays d’Europe centrale, ils peuvent
considérer ce type d’intégration comme une réelle opportunité. Mais il convient de noter
d’une part, qu’un nombre non négligeable d’entreprises du routage exercent d’ores et déjà une
activité d’imprimeur à titre principal ou accessoire92. On peut dès lors considérer que les
entreprises qui souhaitaient s’implanter sur ce marché l’on déjà fait. D’autre part, on observe
également des désengagements. Ainsi le groupe canadien Quebecor a-t-il revendu ses filiales
de routage récemment93. Il faut enfin noter que, lorsque des imprimeurs font état d’une
activité de routage, celle-ci représente généralement une part très faible de leur activité94, On
peut donc considérer que la l’entrée de nouveaux compétiteurs venus du monde de
l’imprimerie ne constitue pas une menace concurrentielle importante sur le moyen terme. Par
ailleurs les investissements requis constituent pour ces entreprises, déjà fragilisées par le
contexte de leur activité, une réelle barrière à l’entrée.

Parmi les offreurs de matériel, certaines entreprises, à l’instar de Xerox ou Ricoh sont
susceptibles de suivre le mouvement initié par Pitney Bowes. Elles disposent d’une
connaissance approfondie des activités liées à la production de courrier. Il convient
cependant de noter que les savoir-faire et les cultures de ces sociétés sont très éloignés de
ceux qui prévalent dans le domaine du routage. En particulier, le type de ressources humaines
mobilisées est totalement différent entre ces activités. Il est peu probable que l’on puisse
92 La base de données fournie par Basic à l’Arcep atteste de ce fait.
93 Il s’agit de Printor Direct, Leval Routage et Inter Routage reprise au sein du groupe Interval
94 Tel est par exemple le cas pour le groupe Maury, qui est recensé comme un routeur, mais qui nous a informés
à l’occasion d’une demande d’entretien que cette activité était marginale pour lui.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
assister à une entrée significative de ces sociétés sur les activités traditionnelles de routage,
dans leur stricte définition de préparation du courrier postal. Une entrée de ces sociétés se
conçoit davantage comme une prise de position sur le marché de la chaîne globale de
traitement du document.

Les spécialistes de la gestion électronique ont une problématique stratégique relativement
voisine. Connaissant bien les besoins de traitement des documents et courriers de leurs clients,
ils pourraient faire fructifier cette expertise en offrant des prestations de routage. Certains
proposent d’ailleurs déjà de telles prestations95.
En aval de l’activité de routage, les sociétés de portage sont susceptibles d’intégrer l’activité
de routage mais la probabilité d’un tel mouvement demeure faible. Les barrières à l’entrée
sont, en effet, réelles pour ces firmes. Si elles travaillent avec les routeurs, leur connaissance
du métier demeure cependant faible et peu d’entre elles semblent disposer de la capacité
financière nécessaire à une telle opération. Plus fondamentalement, elles exercent une activité
à faible intensité capitalistique et ne nécessitant que peu de compétences en terme
d’organisation industrielle, ce qui n’est pas du tout le cas du routage.

D’une manière générale, il semble donc que ce sont essentiellement les opérateurs postaux qui
constituent les seuls nouveaux entrants susceptibles de déstabiliser de manière significative
les structures concurrentielles de l’activité. Pour les autres acteurs, une entrée éventuelle
correspond à une logique de prise de position sur les marchés plus vastes du traitement du
document, bien davantage qu’à la volonté de venir concurrencer les routeurs sur leur activité
traditionnelle.

1.7. La dématérialisation, substitut à l’activité de routage traditionnelle ?
1.7.1. La diminution des volumes

La recherche d’une dématérialisation des flux de courrier sortant participe de la part des
clients émetteurs d’une volonté plus large de réduction des coûts et aboutit à une légère baisse
globale du volume de courrier de gestion. Des actions sont mises en place dans ce sens,
contribuant à la baisse des flux physiques de courrier de gestion, aussi bien dans le domaine
commercial (baisse du nombre de factures papier, diminution de la fréquence des envois
récurrents avec, par exemple, un relevé mensuel au lieu de deux), que financier (de moins en
moins de paiement par chèques ou TIP suite à la promotion du paiement par prélèvement).

Plusieurs prestataires96 s’accordent à dire qu’il s’agit là d’un des axes d’évolution du marché
les plus importants. D’ailleurs, certains prestataires perçoivent le danger que la
95 En France, c’est le cas de la société Archimed Group qui dispose d’outils (« Elise ») permettant la gestion
totale des courriers entrants et sortant. Ce produit autorise la gestion de flux papier et numériques, ce depuis leur
entrée jusqu’à leur archivage, ou depuis leur sortie avec des outils de reporting intégrés. D’autres entreprises
spécialistes de la Gestion Electronique du Document sont également présentes dans l’activité de routage
(Avanteam…).
96 Inforsud Editique, notamment, en fait un des facteurs-clés de succès pour les années à venir.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
dématérialisation des flux pourrait leur faire courir et proposent une offre numérique97. Il faut
toutefois discuter l’ampleur et les échéances de la dématérialisation du courrier de gestion.

La réalité de ce mouvement n’est pas contestée par les professionnels et les observateurs du
secteur postal. Ainsi M. Bailly, président de La Poste a-t-il confirmé, lors d’une récente
conférence, ce phénomène.98 En revanche il n’a pas été trouvé, dans le cadre de cette étude,
d’estimation quantitative précise sur l’ampleur de cette évolution.

On ne saurait conclure à une évolution uniforme à la baisse. Il existe en effet des contre
tendances à ce mouvement. D’une part, le courrier de gestion traditionnel évolue et devient
pour les émetteurs un support de communication avec leurs clients. Les coûts attachés à celui-
ci sont donc reconsidérés au regard de la valeur ajoutée relationnelle et commerciale qui peut
être apportée par ce type de support. Force est de constater, pour les émetteurs, que le courrier
de gestion peut constituer un support marketing d’une grande efficacité : en général, les
consommateurs ouvrent et prennent connaissance de leur relevé bancaire…D’autre part, des
retours d’expérience démontrent qu’une dématérialisation trop rapide des supports de gestion
peut constituer une erreur commerciale générant un fort mécontentement des clients99.
La position des acteurs du marketing direct sur le danger de substitution que représente la
dématérialisation est très nuancée.

Certains pensent que le document papier, notamment les catalogues, est incontournable. Le
premier argument évoqué est relatif à l’efficacité de la communication électronique. Les
filtres des messageries électroniques et la réticence croissante des internautes à ouvrir des
messages dont ils ne reconnaissent pas immédiatement l’émetteur peuvent conduire à la
suppression des messages avant lecture. Globalement, ces professionnels considèrent
davantage le support numérique comme un complément du support papier et non comme une
menace de substitution. Il peut être plus adapté que le papier pour atteindre certaines
populations cibles mais ne devraient pas remettre en cause la prédominance des courriers
physiques100.
Toutefois, d’autres opinions s’expriment. Ainsi, certains interlocuteurs ont fait valoir que la
dématérialisation du courrier de marketing direct est d’ores et déjà en cours. Certains
membres de la FEVAD (Fédération des Entreprises de Vente à Distance) sont en train de
diminuer de manière significative le routage physique et recourent de manière croissante
totalement à des flux électroniques, tant pour ce qui concerne leur courrier de gestion qu’en
marketing direct101.
D’une manière générale, le mouvement de dématérialisation des courriers et de la
communication n’est pas contestable sur le moyen terme. En revanche, le rythme et l’ampleur
97 C’est le cas, par exemple, de Inforsud Editique, qui diffuse mensuellement environ 1 million de documents. Le
numérique, au coût unitaire plus faible que le papier, représente actuellement 10 % du chiffre d’affaires de
l’entreprise pour une croissance annuelle de 40 % environ.
98« [le courrier de gestion]…tend à diminuer, un phénomène de substitution technologique (Internet) se mettant
en place. », Le modèle européen d’un service postal général est-il exportable ? , M Bailly, Banque Mondiale, 23
novembre 2005 . Sur ce même sujet, cf. également « Stratégie, réorganisation et compétences à La Poste »,
Philippe Zarifian, Revue de l'IRES, n°48, 2005/2, novembre 2005,
99 Les responsables de La Poste nous ont ainsi cité l’exemple de la Chase Manhattan Bank, contrainte de
rematérialiser ses relevés de banque, face au mécontentement de ses clients. Source : Entretien avec
MM. O. Klargaard, M.X. Ambrosini, M.E. Moulle, M.S. Bernard, M.M. Pontet, M.B. Roy, La Poste, 29/05/2007
100 Entretien avec M.B. Chevalier, Cifea-DMK, 13/04/2007
101 Entretien avec M.D. du Chatelier, FEVAD, 27/02/2007
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
de ce phénomène ne font l’objet d’aucun consensus. Sur la période considérée par l’étude
(horizon 2010), nous avons considéré que ce phénomène devrait jouer de manière limitée sur
le marché du routage, en conduisant, dans le cas le plus pessimiste, à une stagnation des
débouchés 102
1.7.2. L’opportunité d’entrée pour de nouveaux acteurs
France Telecom propose à ses abonnés de recevoir leur facture et les documents relatifs à leur
abonnement ainsi que des communications de marketing direct, soit sur support papier, soit
sur support électronique, à travers le portail Internet de l’entreprise.

Dès lors, on peut s’interroger sur l’opportunité pour les fournisseurs d’accès Internet de
former des partenariats avec les clients émetteurs afin de mettre à disposition des abonnés
et/ou des clients de ces derniers les informations (gestion et marketing direct) les concernant
sur Internet. Il s’agirait d’une activité d’hébergement de la part de ces fournisseurs d’accès qui
générerait pour eux une hausse de leurs revenus et, pour les clients, une économie importante.
Ce scénario ne permettrait cependant pas aux émetteurs de se passer de routage physique pour
atteindre les clients ne disposant pas de connexion Internet.

1.7.3. Le rapatriement de l’activité de routage

La tendance à la dématérialisation des flux, si elle devait se confirmer et prendre de l’ampleur,
pourrait conduire certains émetteurs à choisir de rapatrier le routage de leur courrier. Le
transfert de la valeur ajoutée vers le système d’information, au détriment des tâches
traditionnelles d’édition et de préparation du courrier physique, peut conduire ces entreprises
à considérer que l’édition de courrier sous forme électronique est un prolongement naturel de
leur système d’information. Dans ces conditions, et dès lors qu’ils choisissent de conserver en
interne la gestion de leur système d’information, les tâches de routage physiques qui
demeurent peuvent être rapatriées sur une base plus restreinte. Cette hypothèse est d’autant
plus plausible que les émetteurs peuvent livrer directement leurs courriers physiques aux
opérateurs postaux, en bénéficiant des tarifications adaptées.

Ce courant pourrait ne pas impacter uniquement le routage de courrier de gestion et concerner
le routage de courrier de marketing direct. Basic a ainsi observé que plusieurs émetteurs
envisagent cette opportunité dans une logique de réduction des coûts.

102 cf. §1.9., dans la présente partie de ce rapport,
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
1.8. Les projections du marché du routage

1.8.1. Détermination des indicateurs historiques « volume » et « valeur »

Préalablement à la projection des marchés du routage, des indicateurs de croissance en
volume et en valeur sont établis sur la période précédente. Ces indicateurs sont établis, soit à
partir des données 2004/2005 de l’Observatoire des activités postales de l’Arcep, soit à partir
des taux calculés dans la base « routeurs » élaborée par Basic pour le compte de l’Arcep.

Pour le routage de presse, les données en volume et en valeur diffèrent plus fortement des
données fournies par l’Arcep. Les données utilisées proviennent de l’OJD (Association pour
le contrôle de la diffusion des medias) et sont recoupées avec les informations obtenues au
cours des entretiens réalisés pour le compte de l’étude de l’Arcep.

Figure 56 - Panorama des marchés du routage (2000/2005)

Volume d’objets en
Croissance Croissance
part
millions*
Volume /Valeur routage 2005
annuelle
annuelle
routée
2005
2000-2005
2003-2005
Courrier de
Volume
gestion
1 516 *
(millions objets)
3,5 %
5 053
30 %
Valeur
239
5 %
(millions €)
Courrier
Volume.
3 759*
3,3 %**
marketing
(millions objets)
4 699
80 %
Valeur
750
2,5 %
(millions €)
Routage de
Volume.
1 278
0,7 %
Presse
(millions objets)
1 826*
70 %
Valeur
78
1,6 %
(millions €)
Marché total
Valeur
1 066
Valeur
(millions €)
Source : * données Arcep ** ; d’après données BIPE, Autres données, estimations Basic

Les volumes des routages de courrier de gestion et de marketing direct ont cru respectivement
de 3,5 % et de 3,3 %. Le volume routé de la presse a bénéficié d’une croissance beaucoup
plus faible. En valeur, l’estimation pour le routage du courrier de gestion est une hausse
annuelle de 5 % contre 2,5 % pour le routage de marketing direct.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
1.8.2. Explicitation des tendances qualitatives sur la période 2006/2010

Pour le routage du courrier de gestion, les éléments qui tendent à freiner le développement du
marché sont :
• La dématérialisation qui touche un certain nombre de documents à destination de
la clientèle grand public (relevés bancaires, factures d’énergie, factures de services
de communication…),
• L’internalisation des prestations confiées auparavant à des tiers prestataires, en
partie à cause d’une réduction des volumes routés.

Les éléments positifs sont :
• L’enrichissement du support de courrier de gestion avec l’adjonction d’impression
couleur….
• L’effet d’une captation des messages marketing dans les courriers de gestion qui
peut justifier le maintien d’une communication de gestion sur un support physique,
• L’approfondissement des prestations offertes à travers un accompagnement de la
dématérialisation (archivages, numérisation…)

Une hypothèse basse et une hypothèse haute sont retenues pour déterminer les indicateurs de
volume et de valeur.

En hypothèse haute, la croissance annuelle en volume pour le routage du courrier de gestion
est estimée à 2,50 % jusqu’en 2010, soit une croissance moindre que celle constatée sur les
années passées pour tenir compte de l’effet de la dématérialisation. En valeur, la croissance
serait soutenue compte tenu de l’enrichissement des prestations qui devrait se poursuivre.

En hypothèse basse, l’effet de la dématérialisation est plus prononcé, ce qui limiterait à 1 % le
taux de croissance en volume. En valeur, la croissance serait faible avec des difficultés à
valoriser des prestations complémentaires.

Pour le routage du marketing direct, les éléments négatifs sont :
• La perte de volume liée au développement du marketing par voie électronique,
• La maturité du marketing direct qui ne permet pas d’envisager une poursuite d’une
forte croissance.

La dynamique pourrait provenir du développement du courrier hybride (associant un envoi de
marketing direct et un contact électronique ou téléphonique).

Dans l’hypothèse haute, le volume du routage du courrier de marketing direct maintient une
certaine croissance. La croissance de la valeur reste équivalente à celle estimée sur les années
écoulées.

Dans l’hypothèse basse, le marché est totalement stabilisé en volume. Les prestations en
valeur régressent sous l’effet des surcapacités prévisibles dans le cas de la réalisation de cette
hypothèse.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Le routage de presse est soumis à un ensemble de facteurs négatifs :
• Le développement du portage dans la mesure où le marché est relativement peu
impacté par rapport au reste de l’Europe,
• La pénétration de la presse gratuite particulièrement active dans les grandes villes,
• L’importance des sites d’information sur le Web.

Pour le routage de presse, l’hypothèse haute est déjà extrêmement limitée avec un maintien
des volumes et une légère progression en valeur, ce qui correspond à une stabilisation du
marché. L’hypothèse basse se cale sur des taux négatifs. Les volumes régressent sous l’effet
de la conjonction des différents facteurs identifiés. La perte de valeur des prestations est due à
une surcapacité qui peut faire craindre une baisse du prix des prestations.

Figure 57 - Explicitation des tendances d’évolution du routage (2006/2010)

Croissance annuelle
Tendances
volume et valeur 2006-2010
Facteurs d’évolution par marché
Hypothèse
Hypothèse
Haute
Basse
Dématérialisation
--
Evolution
2,50%
1%
en volume
Internalisation des prestations
-
Courrier de Enrichissement courrier (Couleur…)
+
gestion
Captation message Marketing
+
Evolution
en valeur
4%
1,50%
Approfondissement prestation
+
(Archivage, numérisation…)
Développement E Marketing
--
Evolution
2,50%
0%
en volume
Courrier
Maturité Marketing direct
-
marketing
Evolution
Courrier Hybride
+
en valeur
2,5%
-0,50%
Développement du portage
-
Evolution
0%
-2%
en volume
Routage de
Presse gratuite
-
Presse
Evolution
Internet
--
1%
-1%
en valeur
Source : Basic

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Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
1.8.3. Projections des marchés à horizon 2010

Ces différentes hypothèses sont appliquées au marché du routage qui a été précédemment
reconstitué pour 2005.

En 2010, le marché du routage de courrier de gestion pourrait ainsi se situer entre 1 600 et
1 700 millions d’objets pour un chiffre d’affaires réalisé entre 257 et 285 millions d’euros.

Le marché du routage de marketing direct se situerait entre 3 760 millions et 4 250 millions
d’objets pour des revenus compris entre 730 et 850 millions d’euros.

Le marché du routage de presse correspondrait à un volume d’envois compris entre 970 et
1 075 millions avec des revenus s’échelonnant entre 62 et 69 millions d’euros.

En 2010, le marché global du routage atteindrait 1 050 millions d’euros en hypothèse basse et
1 200 millions d’euros en hypothèse haute.

Figure 58 - Projection des marchés du routage à horizon 2010

Marché Volume/valeur attendu
En 2010
Hypothèse Haute
Hypothèse Basse
Volume
(millions objets)
1715
1593
Courrier de gestion
Valeur
285
257
(millions €)
Volume
(millions objets)
4253
3759
Courrier marketing
Valeur
848
731
(millions €)
Volume
1827
1651
(millions objets)
Routage de Presse
Valeur
117
106
(millions €)
Valeur
Marché total
(millions €)
1250
1094
Source : Basic

L’activité de routage en France
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
2. Cartographie stratégique de l’activité de routage

Dans ce point, une analyse stratégique de l’activité des sociétés de routage est présentée, en
retenant la segmentation stratégique définie précédemment.103 Pour chacun des six profils
stratégiques identifiés, les données quantitatives issues de la base constituée par Basic sont
tout d’abord présentées. On met ainsi en évidence, pour chacun des profils, le poids sur le
marché, la croissance de l’activité, la concentration des entreprises, la rentabilité, la
productivité, l’effort d’investissement et le niveau d’endettement.

Dans un deuxième temps, les principaux acteurs et leurs stratégies sont décrits. On discute la
pertinence des positionnements et les perspectives offertes à chacun.

Enfin, dans un troisième point, une synthèse du profil stratégique est réalisée sous la forme
d’une matrice classique SWOT.104 Il s’agit, à travers cette matrice, d’identifier les facteurs
clés de succès internes aux entreprises, garants de leur pérennité (« Forces ») A l’inverse, les
« Faiblesses » identifiées sont les éléments internes effectifs, susceptibles de mettre en danger
l’entreprise. Les « Opportunités et Menaces » sont des facteurs externes sur lesquels
l’entreprise doit capitaliser ou dont elle doit se prémunir pour assurer sa pérennité.

103 Voir le § 2.3
104 Matrice SWOT : Strenght, Weakness, Opportunities, Threaten. La traduction française “FFOM” (Forces,
Faiblesses, Opportunités, Menaces) n’a pas été utilisée dans ce document car très peu présente dans la littérature
stratégique.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
110
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
2.1. Filiales de Grands Emetteurs

Il s’agit de sociétés filiales de grands émetteurs qui assurent la fonction de routage. L’activité
de routage concerne essentiellement le routage de courrier de marketing direct.

Ces sociétés se sont développées initialement pour répondre aux besoins de routage de
courrier et de colis de leurs maisons mères. En Europe, ce sont les sociétés de VPC
allemandes qui ont été les premières à mettre en œuvre des opérations de routage et à obtenir
de l’opérateur postal des conditions tarifaires avantageuses.

Ces acteurs sont désormais confrontés à un contexte stratégique en évolution notable. Dans le
contexte général de recentrage sur les métiers de base, leurs maisons mères s’interrogent en
effet sur la pertinence d’un positionnement sur ce type d’activité. Les problématiques sont
cependant quelque peu différentes selon le type de courrier considéré.

Les routeurs de courrier de marketing direct (essentiellement des filiales de sociétés de vente
par correspondance) voient leur rôle évoluer rapidement vers des prestations globales de
logistique (gestion du routage, stockage des colis, gestion des retours…). Cette évolution
entraîne des besoins en termes d’investissement et de financement très conséquents

Pour le courrier de gestion, les maisons mères arbitrent entre le maintien des flux de courrier
de gestion et une diminution drastique de ceux-ci, techniquement possibles en raison de la
dématérialisation des supports de communication. Dans le premier cas, c’est en considérant
l’apport, jugé précieux, du courrier de gestion dans la relation client que cette décision se
justifiera. Dans la seconde hypothèse, les contingences économiques l’emporteront sur les
considérations commerciales.

Quelque soit les hypothèses retenues, il apparaît clairement que la prise d’autonomie de ces
entreprises par rapport à leurs maisons mères constituent un point de passage obligé. Celle-ci
peut soit s’inscrire dans une continuité des relations capitalistiques ou au contraire passer par
la revente de la filiale à un spécialiste, voire à ses salariés (Exemple de Cortex Laser, ex filiale
de Groupama, désormais contrôlée partiellement par ses salariés)105
Figure 59 - Un modèle d’évolution stratégique de la fonction routage chez un grand
émetteur

Ser
S vi
v ce
ce
inte
nt rne
Filialisation
Mutualisation
Entreprise
rne
Filialisation
Mutualisation
Entrepris
Au
A ton
t
om
on
e
(RE
R S...)
S
Re
R ch
c e
h rc
r h
c e
h de no
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uv l es
l s
es ou
s
rc
r es
c d
es e rev
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ev u
en s et
ext
ex en
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o
e l’
e l act
ac ivité à d
e
nouve
v aux
a t
ux ype
y
s d
s e c
d
o
e c urr
r irers et
s
d
e nou
e n vea
v ux
ux c
lient
e s
Source Basic

105 Entretien avec MME A. Chevreau, Cortex Laser, 21 Mars 2007

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
111
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
2.1.1. Périmètre et quantification
Figure 60 - Le poids sur le marché des
du segment
filiales de grands émetteurs


Filiales
Le poids sur le marché de ces entreprises
émetteurs
est de 7%, soit un poids relativement limité.
7%
Bien que certains de ces acteurs bénéficient
d’une large renommée dans l’activité de
routage, leur contribution est limitée par le
potentiel de leur propre client interne.
Autres acteurs

93%
Figure 61 - Croissance de l’activité des
filiales de grands émetteurs

Chiffre d'affaires en M€
2001
2002
2003
2004
2005
70
83
86
86
90
La croissance (base 100 en 2001) du profil
135
130
stratégique est supérieure à la croissance
125
moyenne du marché et à la croissance des
120
115
autres acteurs. Les filiales d’émetteurs ont
110
manifestement moins subi le tassement de
105
100
l’activité globale de routage.
2001
2002
2003
2004
2005

Filiales grands émetteurs
Autres acteurs
Total Activité
Figure 62 - Indice de concentration des
filiales de grands émetteurs
Bien qu’en légère baisse, la concentration
7
E vo lu t io n
9
d e la t a ille m o y e n n e
sur ce profil stratégique est extrêmement
M €
M €
forte. En réalité, il existe peu d’acteurs
2 0 0 1
2 0 0 5
90%
100%
92%
ayant ce profil, ce qui explique l’indice de
80%
58%
concentration.
60%
60%

40%
20%
0%
Poids des 3 leaders
Poids des 7 leaders
2001
2005
L’évolution de la rentabilité des filiales
Figure 63 - Rentabilité des filiales de
d’émetteurs est une illustration des
grands émetteurs
questionnements stratégiques qui se posent
pour ce profil d’acteurs. Alors que la
7,2%
8,0%
rentabilité propre à ces entreprises était
5,
6,0%
4,
8% 9%
4,9%
5,0%
4,4%
presque le double de celle du secteur en
4,3%
3,4%
3,7%3,7%
4,0%
2001, en fin de période, la rentabilité est
2,0%
devenue au mieux équivalente, ce qui peut
affaiblir le maintien d’une stratégie de
0,0%
filialisation.
2001
2002
2003
2004
2005
EBE/CA Filiales emetteurs
EBE/CA activité
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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 64 - Productivité des filiales de
La productivité des filiales d’émetteurs est
grands émetteurs
constamment inférieure à l’indicateur

global sectoriel. Il s’agit d’un élément
1,32
1,35
1,3
supplémentaire de nature négative à
1,3
1,27
apporter au dossier de l’analyse stratégique
1,25
1,22
de ce profil d’acteurs sur la période.
1,2
1,16
1,15
Cependant, une légère tendance à
1,09
1,1
l’amélioration apparaît à partir de 2004.
1,05

1
2003
2004
2005
Moyenne de l'activité
Fililales émetteurs
Figure 65 - Effort d’investissement des
L’effort d’investissement des filiales
filiales de grands émetteurs
d’émetteurs est particulièrement significatif.

Il est prêt de deux fois et demi supérieur à
celui du secteur. Ceci confirme le fait que
20,0%
17,50%
les groupes clients continuent de maintenir
15,0%
une stratégie de développement de l’outil
industriel.
10,0%
7,2%

5,0%
0,0%
Moyenne de l'activité
Fililales émetteurs
Figure 66 - Niveau d’endettement des
Le niveau d’endettement est très supérieur à
filiales de grands émetteurs
la moyenne sectorielle. Il a toutefois

tendance à diminuer de façon significative.
Ce niveau d’endettement nécessiterait des
restructurations financières en cas de
247%
Fililales émetteurs
nouvelles orientations stratégiques
(cessions, partenariats).

Moyenne activité
166%
-25,00% -20,00% -15,00% -10,00%
-5,00%
0,00%
5,00%
10,00%
Var. taux endet.
Tx moyen endet. 2001-2005
2.1.2. Les principaux acteurs
Une grande partie des entreprises filiales des grands émetteurs est issue d’une activité de
routage de marketing direct. Il s’agit de filiales de VPCistes (Diam, La Cité Numérique,
Bretagne Routage, Camif routage).

L’activité de routage en France
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Certaines de ces entreprises ont parfois une activité mineure en routage de courrier de gestion
pour répondre à des besoins de clients internes du groupe auquel elles appartiennent. Pour les
grands émetteurs VPCistes, l’activité de routage de courrier de gestion ne justifie pas une
stratégie de filialisation. Soit le VPCiste garde en interne cette activité, soit il délègue cette
gestion à un routeur externe.

Certains grands émetteurs ont pour leur part développé une activité de routage orientée vers la
gestion (Crédit Agricole avec Inforsud et Defitech). Bien que prés de 60 % de l’activité
d’Inforsud répond à des besoins des de la banque et de l’assurance, la part du crédit Agricole,
voire désormais du Crédit Lyonnais, est néanmoins minoritaire dans le chiffre d’affaires de
Inforsud Editique.

Figure 67 - Les principales entreprises de routage filiales de grands émetteurs

CA
Routage
Principales
TOTAL
Marketing
Routage
Actionnaire
filiales de
Millions
Direct
Gestion
principal
Personnel
routage
€
% de l’activité
% de l’activité
2005
Bretagne
routage
Yves Rocher
17
300
100 %
Janzeenne
Vosgienne
La Redoute
Diam
23
300
95 %
5 %
La cite
3 SUISSES
16
200
100 %
numérique
Camif
CAMIF
5,4
Nd
100 %
Routage
France LOISIRS
Socprest
15,5
200
Nd
Nd
Defitech
14,4
150
100 %
Crédit agricole
INFORSUD
17
140
100 %
Source Basic à partir du rapport XERFI, autres sources documentaires et entretiens Basic

2.1.2.1.
Diam

Diam est le routeur intégré du groupe Redcats qui comprend La Redoute et les autres marques
distribuées par le groupe La Redoute. Diam emploie 300 personnes sur un seul site, à
Tourcoing. Le volume des envois annuels est égal à 300 millions d’objets (y compris l’envoi
des catalogues) représentant une activité de 23 millions d’euros en 2005. Le groupe ne
communique pas sur le nombre de colis envoyés, considérant que cela relève du secret des
affaires. Une partie non précisée des colis est envoyée en Colisimo, une autre partie est
déposée dans les points relais. Redcats considère que le dépôt en point relais est un service
client.
Diam effectue des prestations pour quelques clients externes sans que cela constitue une
priorité. La prestation pour tiers est considérée comme une nécessité en termes d’expérience
et d’apprentissage. Ce type de prestation représente 5 à 10% de l’activité totale.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
2.1.2.2.
Cité numérique

La Cité Numérique est une filiale du groupe « 3 Suisses ». Le chiffre d’affaires en 2005
s’élevait à 16 millions d’euros. Cité Numérique se définit comme une plate forme d’édition
multi supports avec 200 personnes et 3 pôles de compétence : conseil et création, production
graphique et image, « print management ».

L’activité de routage proprement dite correspond à 750 millions de documents routés par an
dont 50 % pour le groupe « 3 Suisses ».

2.1.2.3.
Bretagne Routage

Bretagne Routage est la filiale de routage de marketing direct du groupe Yves Rocher.
Bretagne Routage a elle même deux filiales : Janzeenne Bretagne Routage et Vosgienne
Industrielle de mailing.

Les trois sociétés réalisent ensemble un chiffre d’affaires d’environ 16 millions d’euros, à
80 % pour les 4 marques du groupe Yves Rocher, soit 300 millions de plis traités par an avec
300 personnes. 180 millions de plis concernent la France. 120 millions sont distribués sur le
reste de l’Europe. Ce volume représente 270 millions de mises sous plis et 30 millions de
mises sous film. Le groupe livre des fichiers entièrement préparés sur lesquels Bretagne
Routage n’intervient pas. Les outils de routage permettent de réaliser des mises sous pli
relativement complexes jusqu’à 13 documents par pli.

2.1.2.4.
Camif Routage

Camif Routage est la filiale routage de la CAMIF. La société a réalisé 5,4 millions d’euros de
chiffre d’affaires en 2005.

2.1.2.5.
Inforsud Editique

Inforsud Editique fait partie de la holding Inforsud Gestion, dont l’actionnaire principal est la
Caisse Régionale Nord Midi Pyrénées du Crédit Agricole. La société emploie de manière
constange 136 personnes mais les effectifs peuvent atteindre 180 personnes. Le chiffre
d’affaires en 2006 était de 17 millions d’euros. Inforsud Editique traite annuellement 126
millions de plis (100 % éditique courrier de gestion). La ventilation des revenus par type de
client est la suivante : 57 % pour la bancassurance, 32 % pour les administrations, 11 % pour
l’industrie.
Inforsud Editique se présente comme un spécialiste des « documents de gestion ».Son offre se
divise entre papier et numérique. La partie numérique représente un million de documents
différents diffusés chaque mois. Elle représente 10% des revenus pour une croissance
d’environ 40 % par an contre 10 % par an pour la partie édition papier.

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Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
2.1.2.6.
Defitech

Defitech est une filiale à 100 % du groupe Crédit Agricole. La société annonce 14,4 millions
d’euros de chiffre d’affaires pour 2005 avec 150 salariés. Cette activité correspond à 250
millions de pages de courrier de gestion éditées et 100 millions de plis diffusés. Les
principaux clients sont des établissements bancaires.

2.1.2.7.
Socprest

La Socprest est une filiale du VPCiste France Loisirs. La société a en charge le traitement du
courrier sortant et entrant, sous forme papier ou numérique. La société déploie des solutions
très évoluées en termes de gestion de documents pour son seul client, France Loisirs. La
société déclare un chiffre d’affaires de 15,5 millions d’euros en 2005.

2.1.3. La stratégie des acteurs

Les relations avec les distributeurs sont un élément essentiel de la stratégie de ces acteurs. Le
niveau de sensibilité des rapports avec les distributeurs dépend du niveau d’indépendance de
la filiale par rapport au groupe apporteur de trafic.

Dans le cas du routage de marketing direct, les systèmes d’information entre les routeurs et
les distributeurs seront de plus en plus intégrés pour bénéficier des avantages attendus de
l’automatisation et de la traçabilité des envois commerciaux. Les filiales des VPCistes sont
étroitement associées au plan CQC de La Poste. Cette association n’est pas dénuée de
critiques de la part de ces routeurs tant vis-à-vis des choix techniques que des modalités
tarifaires. Mais globalement, cette catégorie de routeurs estime que l’approche de La Poste
permettra à terme un résultat gagnant/gagnant pour les deux protagonistes.

L’avantage financier procuré par les remises commerciales aux émetteurs paraît
particulièrement important pour le modèle d’affaires de ces filiales. Les VPCistes calculent de
façon précise leur coût du contact client avec des marges très réduites. Si la remise
commerciale accordée par La Poste était supprimée sans compensation, l’activité de routage
de marketing direct serait réduite en proportion afin de dégager une économie dans la fonction
de routage dans le cadre d’un raisonnement à budget constant.

Les opérateurs alternatifs souhaitent pour leur part se rapprocher des filiales des grands
émetteurs dans la mesure où les volumes d’envois sont très importants. L’activité de routage
de marketing direct est spécialement démarchée car elle ne nécessite pas une obligation de
distribution quotidienne. Effectivement, la distribution du courrier de marketing peut reposer
sur des tournées relativement espacées. Qualité de la distribution et prix de
l’affranchissement sont les critères de sélection des clients émetteurs. Dans la mesure où le
niveau de qualité proposé par La Poste est considéré comme satisfaisant, la concurrence ne
porte que sur le prix. Une disparition des remises commerciales, alliée à une offre tarifaire
attractive pour la distribution, pourrait constituer un environnement particulièrement propice
pour démarcher ce secteur d’activité.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
116
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Ces éléments sont toutefois contrebalancés par des aspects qualitatifs et organisationnels.
Dans la mesure où ces routeurs sont plutôt associés à des projets impliquant des
investissements et ou de nouvelles organisations avec La Poste, le passage vers un opérateur
alternatif introduit des contraintes supplémentaires. D’autant plus que ces routeurs ne
confieront pas la totalité de leur trafic à un opérateur alternatif et qu’il sera de toute évidence
nécessaire de gérer plusieurs modes de distribution en parallèle.

Cet équilibre entre La Poste et les opérateurs alternatifs, favorables à La Poste dans l’état
actuel des réflexions, peut toutefois être remis en cause si La Poste adoptait une politique
tarifaire inadéquate avec des coûts d’affranchissement dont la diminution attendue ne
correspondrait pas aux investissements réalisés par les routeurs.

D’autres éléments de nature stratégique peuvent se greffer sur cette analyse des relations entre
filiales de routage des grands émetteurs et opérateurs de distribution. Les émetteurs peuvent
être intéressés à repositionner leurs filiales de routage en les associant avec un distributeur
postal. Bien qu’en dehors de l’activité de routage, la référence la plus évidente en la matière
est la reprise de la filiale de livraison de colis à domicile de Yves Rocher, Distrihome106 par
ADREXO à la fin de l’année 2006.

2.1.4. Le SWOT

2.1.4.1.
Les forces

La force des routeurs filiales des grands émetteurs tient à leur valeur stratégique pour
les émetteurs. L’activité de routage, spécialement dans la vente par correspondance,
est incontournable. Le recours à un tiers est a priori considéré comme un risque car
soumis aux aléas que peut subir ce tiers (manque de capacité, indisponibilité,
disparition). Il s’agit ensuite pour la filiale de justifier la pertinence de ce choix en
assurant une prestation de qualité avec des coûts correspondants aux coûts du marché,
ou, mieux, des coûts moindres. Par nature, la filiale bénéficie de coûts commerciaux
très réduits dans la mesure où la structure n’a pas à réaliser de manière systématique
un démarchage commercial.

Un avantage des filiales de routage est de pouvoir gérer les effets de substitution qui
apparaissent dans le courrier de marketing direct et de gestion. Proche de l’émetteur,
ces entreprises peuvent intégrer directement la stratégie de substitution de leur
actionnaire et mettent en œuvre des solutions permettant de répondre à cette évolution
(offre de courrier numérique, gestion des sites web…).

Un avantage des filiales de routage est d’éviter une course au routage de masse qui
peut paraître satisfaisant en termes d’économies d’échelle pour les grands acteurs du
106 Distrihome est un acteur significatif de la livraison à domicile. En 2006, l’entreprise employait 160 personnes,
distribuait 20 millions de colis (sur 16 plates formes régionales correspondant à 68 % de la population) ce qui
représente 20 % du marché du colis domestique. Le chiffre d’affaires était de 39 millions € en 2005.(Source
Yves Rocher).
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
117
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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
routage. Mais, actuellement, cette recherche d’un effet de volume exacerbe une
concurrence par les prix qui détruit les marges des acteurs du secteur.

2.1.4.2.
Les faiblesses

Les filiales des émetteurs ne sont pas pleinement confrontées à la concurrence
effective du marché dans la mesure où elles interviennent éventuellement sur les
marchés qui leur paraissent les plus favorables et où elles n’ont pas véritablement
d’obligation de résultats sur le marché ouvert à la concurrence. Cette situation peut
conduire à des choix d’investissements, des modes d’organisation qui ne sont pas
optimum. Les coûts peuvent s’en ressentir et remettre en cause le business model
adopté par le groupe pour l’activité de routage. Naturellement, ces éléments sont
contrebalancés par la dimension stratégique rappelée ci-dessus qui fera que des
réajustements internes seront mis en œuvre avant une éventuelle réorientation
stratégique.

Les filiales de routage ont une faiblesse qui tient à leur positionnement essentiellement
axé sur l’activité de routage traditionnel. Alors que les routeurs indépendants sont
amenés à diversifier leurs prestations pour accroître leurs revenus et améliorer leur
marge, les filiales de routage ne peuvent entreprendre d’éventuelles prestations de ce
type que si la demande du groupe utilisateur évolue vers de telles prestations. Or, il est
probable qu’au sein du groupe, d’autres acteurs soient amenés à réaliser les mêmes
prestations, ce qui annihile toute velléité de diversification. Même si la filiale était
amenée à délivrer ce nouveau service, il est également probable que le client interne
au groupe exigerait un embargo sur la fourniture du service à l’extérieur, au titre de la
préservation de l’avantage concurrentiel.

Une contrainte financière forte pesant sur ces structures tient au caractère cyclique de
l’activité de routage. A défaut de clients extérieurs suffisamment nombreux, la filiale
subit l’activité cyclique de son client interne. Une des premières caractéristiques de
l’activité de routage, à savoir la mutualisation des moyens, ne peut donc pas être mise
en œuvre. Il s’agit de la contrepartie au caractère stratégique de la filiale qui doit
précisément assurer en priorité les prestations au profit du client du groupe
d’appartenance. Dans la mesure où tout client de routage exige une garantie de délai
de traitement, la filiale est en situation de faiblesse sur le marché puisqu’elle ne peut
pas s’engager de manière aussi précise avec des clients externes.

Une faiblesse tient à la dépendance financière vis-à-vis des remises commerciales
accordées par l’opérateur postal historique. La remise commerciale est complètement
intégrée dans le modèle économique de la structure et contribue à assurer la rentabilité
des opérations de marketing direct en particulier. Une modification des conditions
d’attribution allant jusqu’à leur suppression impliquerait une remise en cause d’une
partie de l’activité de routage de ces entités.
2.1.4.3.
Les opportunités

Les filiales des groupes émetteurs peuvent établir des relations avantageuses avec
l’opérateur historique dans le cadre de la libéralisation du marché de la distribution
L’activité de routage en France
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118
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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
postale. Compte tenu de l’importance du trafic apporté, les groupes émetteurs
devraient pouvoir négocier de meilleures conditions. A défaut, ils pourraient établir
des relations avec des opérateurs alternatifs.

Les routeurs, filiales des groupes émetteurs, en étant associés de façon privilégiée avec
l’opérateur historique dans le plan CQC, ont la possibilité de mettre en œuvre de
manière rapide et approfondie les apports de l’automatisation et de la traçabilité
contenues dans un tel plan.

Certaines entités filialisées peuvent tirer profit de ce positionnement pour proposer des
prestations à l’extérieur du groupe si elles ont de façon ponctuelle des capacités
excédentaires.

2.1.4.4.
Les menaces

La principale menace qui pèse sur ces filiales est liée à un changement de stratégie de
leurs actionnaires. En cas d’application d’une stratégie de recentrage sur le cœur de
métier, l’activité de routage peut être considérée comme en dehors du périmètre
d’action du groupe. Une telle position remettrait en cause le postulat du caractère
stratégique du routage, en particulier dans le marketing direct. Certains groupes
émetteurs qui intégreraient ou qui subiraient plus vite que d’autres des effets de
substitution pourraient aller au terme du constat et considérer que le routage du
courrier postal n’est plus un élément clé de leur stratégie.

Une autre menace est de nature concurrentielle. L’opérateur historique, ou les autres
opérateurs, peuvent proposer des offres à des conditions tarifaires inférieures aux
coûts internes des filiales. Si la filiale n’arrive plus à justifier son différentiel de coût,
l’activité pourrait être cédée. Ces mêmes opérateurs peuvent même être amenés à faire
directement des propositions pour acquérir l’activité de routage du groupe. Cela
permettrait à de nouveaux entrants (opérateurs postaux étrangers en particulier) de
disposer d’une base industrielle sur l’activité de routage tout en se garantissant l’accès
à un client émetteur significatif.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
119
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 68 - Matrice SWOT des filiales d’émetteurs

Forces
Faiblesses
Position stratégique pour le groupe
Confrontation limitée avec le marché
client
ouvert
Faibles coûts commerciaux par
Economies d’échelle limitées pour la
rapport à la concurrence
mise en œuvre de solutions
Meilleur gestion des effets de
innovantes pour le seul groupe client
substitution initialisés par le groupe
Dépendances de l’activité cyclique
client
des clients appartenant au groupe
Protection par rapport à la course aux
Dépendance des remises
effets de volume initialisée par les
commerciales de l’opérateur
grands acteurs du routage
historique


Opportunités
Menaces
Partenariats forts avec distributeurs
Remise en cause du plan d’affaires de
postaux compte tenu des volumes
la filiale par manque de rentabilité ou
apportés et des évolutions
par changement de stratégie du
technologiques
groupe (recentrage sur le cœur de
Ouverture plus large vers des clients
métier)
extérieurs au groupe actionnaire
Positionnement de l’opérateur
Exploitation des solutions innovantes
historique sur la chaîne de valeur de
liées au programme CQC
la filiale
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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
2.2. Filiales d’opérateurs postaux

Si le nombre d’opérateurs postaux, français et étrangers, et de filiales actives dans l’activité de
routage reste faible (respectivement trois et six), il est intéressant de les étudier plus
précisément dans la mesure où ce profil stratégique regroupe des entreprises ayant un poids
important sur le marché et des maisons mères bâtissant leur stratégie autour de ces filiales. De
plus, certaines de ces entreprises jouent de fait un rôle de points d’entrée sur le marché pour
les opérateurs postaux qui les détiennent.

Sous ce profil se trouvent des acteurs proposant ou ayant vocation à proposer une offre
incluant au moins deux des trois métiers de l’activité de routage (les spécificités du routage de
presse ne rendent pas aisée son intégration) ainsi que la maîtrise des supports papier et
numérique. En outre, pour les principaux acteurs, le routage fait partie d’une offre plus large
articulée autour de l’archivage, voire de l’hébergement, de documents numériques ou
numérisés.

Les entreprises composant ce profil stratégique sont en nombre très limité et partagent les
caractéristiques d’avoir atteint la taille nécessaire à la bonne gestion d’une offre globale. En
ce sens, le courant de concentration qui touche actuellement l’activité de routage, et plus
spécifiquement le routage de courrier de gestion, n’a fait que renforcer la position de ces
acteurs107.
Les liens capitalistiques qu’entretiennent ces entreprises avec leurs maisons mères ont une
incidence sur leurs capacités financières et commerciales et revêtent une importance
essentielle pour analyser les forces et faiblesses de ces routeurs.

107 Ils sont également favorisés par la concentration se déroulant au niveau des émetteurs traditionnels qui, en se
regroupant, engendrent des flux de courriers toujours plus importants et réduisent de fait le nombre de routeurs
susceptibles de les traiter.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
121
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
2.2.1. Périmètre et quantification
du segment
Figure 69 - Le poids sur le marché des

filiales d’opérateurs
Le poids sur le marché de ces entreprises

Filiales
est de 16%, ce qui peut paraître limité
opérateurs
postaux
compte tenu de leurs moyens. Au-delà du
17%
prix, les relations forgées entre émetteurs et
routeurs reposent de manière importante sur
l’intuitus personae ; ce qui peut expliquer
une relative stabilité des relations
Autres acteurs
83%
commerciales. De plus, la proximité avec
les opérateurs peut rebuter certains
Figure 70 - Croissance de l’activité des
émetteurs.
filiales d’opérateurs


Chiffre d'affaires en M€
2001
2002
2003
2004
2005
143
188
185
209
217
La croissance (base 100 en 2001) du profil
stratégique est atypique ; elle n’est pas
160
150
continue mais accuse une baisse en 2002-
140
2003, les différentes périodes étant
130
120
rythmées par les rachats des différents
110
routeurs par les opérateurs (groupe
100
2001
2002
2003
2004
2005
Asterion, Koba, Aspheria.

Filiales opérateurs postaux
Autres acteurs
Total Activité
Figure 71 - Indice de concentration des
filiales d’opérateurs
Le degré de concentration sur ce profil

stratégique n’est pas extrêmement
18
31
Evolution de la taille moyenne
significatif compte tenu du faible nombre
M€
M€
d’acteurs.
2001
2005

120%
100%
97%
100%
65%
75%
80%
60%
Rentabilité
40%

20%
0%
Poids des 3 leaders
Poids des 7 leaders
La rentabilité faible des filiales d’opérateurs
2001
2005
postaux est impactée par les mauvais
Figure 72 – Rentabilité des filiales
résultats d’Asterion et confirme que ces
d’opérateurs
entreprises sont autant des investissements
6,0%
stratégiques que des sources de revenus à
4,9%
5,0%
5,0%
4,3%
4,4%
court terme. L’évolution observée entre
3,7%
4,0%
3,8%
3,1%
2,5%
3,0%
2004 et 2005 n’est pas significative dans la
2,0%
2,0%
mesure où, en 2005, Koba et Aspheria n’ont
1,0%
0,0%
pas publié leurs comptes.
-1,0%
2001
2002
2003
2004
-0,4
2%
005

EBE/CA filiales opérateurs postaux
EBE/CA activité
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
122
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Globalement inférieure à celle observée
Figure 73 – Productivité des filiales
pour l’activité en début de période, la
d’opérateurs
productivité apparente du travail a
1,35
1,32

1,32
1,3
progressé rapidement au cours de la période.
1,29
1,3
1,27
Il faut noter l’impact important des
1,25
performances de la filiale Maileva de La
1,2
1,14
Poste qui a très fortement amélioré ses
1,15
performances au cours de la période et
1,1
1,05
influe donc significativement sur le résultat.
1

2003
2004
2005
Moyenne de l'activité
Filiales opérateurs Postal
Figure 74 - Effort d’investissement des
Le fait que l’effort d’investissement des
filiales d’opérateurs
filiales d’opérateurs postaux arrive au
12,0%

deuxième rang (derrière celui des filiales
9,56%
10,0%
d’émetteurs) témoigne de la puissance
7,2%
8,0%
financière des maisons mères et de leur
6,0%
capacité à s’adapter aux nouvelles
4,0%
exigences de l’activité.
2,0%

0,0%
Moyenne de l'activité
Filiales opérateurs Postal
Figure 75 - Niveau d’endettement des
filiales d’opérateurs
A l’instar de l’effort d’investissement, le

taux d’endettement (plus faible que la
moyenne de l’activité) et son évolution (en
recul) montrent la capacité financière des
Filiales opérateurs
138%
Postal
maisons mères de ces entreprises
Moyenne activité
166%
-10,00%
-5,00%
0,00%
5,00%
10,00%
Var. taux endet.
Tx moyen endet. 2001-2005
2.2.2. Les principaux acteurs

Les opérateurs postaux disposant de filiales dans l’activité de routage sont au nombre de
trois : La Poste, Deutsche Post (poste allemande) et Belgian Post Group (poste belge).

Figure 76 - Les filiales d’opérateurs postaux dans l’activité de routage

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
123
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Raison
Maison
Part de la
Date
Métiers liés
Employés
Chiffre
Sociale
Mère
maison mère d’acquisition
au routage
d’Affaires 2005
Aspheria
La Poste
58 %
2005
Courrier de
500
46 millions
Gestion,
d’euros
Marketing
Direct
Asterion
Belgian Post
100 %
2000-01
Courrier de
700
57,4 millions
Group
Gestion
d’euros
Asterion
Belgian Post
100 % via
2000-01
Marketing
95
7,5 millions
Direct
Group
Asterion
Direct
d’euros
Koba
Deutsche
100 % via
2005
Courrier de
340
44 millions
Post
DHL Global
Gestion,
d’euros
Mail
Marketing
Direct
Maileva
La Poste
100 %
Marketing
65
15,5 millions
Direct,
d’euros
Courrier de
Gestion
Orsid
La Poste
100 % via
2006
Courrier de
450
41,5 millions
Sofipost
Gestion
d’euros
Il ressort de ce tableau que si toutes les entreprises présentent une « dominante », à savoir un
type de courrier sur lequel est plus spécifiquement basée leur offre de routage, toutes ont
également un savoir faire dans le domaine complémentaire du courrier de gestion ou du
marketing direct. Dès lors, tous ces opérateurs sont aptes à proposer des offres intégrées pour
une gestion exhaustive du courrier des entreprises.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
124
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 77 - Ventilation de l’activité de routage entre courrier de gestion et marketing
direct

100%
Mar
Ma ke
k ting
Dir
Di ec
e t
Ast
A eri
st
on
o
Direct
ec
75%
75
Mail
ai eva
Kob
Ko a
b 50%
25%
25
75%
75
100
10 %
0%
Cour
C
r
our ier
e
Asp
A
h
sp e
h ria
de G
e est
G
io
i n
Orsid
i
25%
25
Aste
t rion
o
0%
2.2.3. La stratégie des acteurs

On observe depuis quelques années, tant de la part des opérateurs postaux étrangers que du
groupe La Poste, des stratégies de rachat d’acteurs existants (croissance externe) et de
croissance interne, permettant à ces acteurs de proposer des prestations de production et de
traitement de courrier. Qualifier ces politiques « d’entrée sur le marché du routage », apparaît
cependant très réducteur, du moins si l’on s’en tient à une définition stricte de l’activité.

Au-delà, en effet, des prestations de production et de tris de courrier, ces acteurs visent des
objectifs bien plus larges que l’on peut globalement scinder en deux grandes catégories.

Il s’agit tout d’abord de contribuer à l’évolution du positionnement des maisons mères sur la
chaîne de valeur des activités de courrier, dans un contexte d’évolution rapide de celle-ci.
Globalement, les opérateurs postaux tendent aujourd’hui à définir leur métier comme l’offre,
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
125
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
à leurs clients professionnels, de prestations complètes de gestion du document en entreprise,
depuis sa création jusqu’à sa sauvegarde.

Un second objectif, dans le contexte d’ouverture annoncée du marché du courrier tient à la
captation et/ou à la fidélisation des clients. Cet objectif se déclinant évidemment de façon
différente selon que l’on se place du point de vue du groupe La Poste ou de ses concurrents.

Seront examiner successivement ces aspects de la stratégie des opérateurs postaux, avant de
discuter de la pérennité du positionnement de ces acteurs sur le marché du routage.

2.2.3.1.
Le positionnement sur la chaîne de valeur du document

Les opérateurs postaux constatent et anticipent un contexte défavorable quant à l’évolution de
leur métier de base. La dématérialisation des documents, l’évolution des formes de marketing
direct, la concurrence accrue sur la distribution du courrier sont autant de facteurs qui
conduisent à une stagnation voire à une régression du marché du courrier industriel sur le
moyen terme, tant en volume qu’en valeur.

Dans un tel cadre, ils observent également des évolutions différenciées entre, d’une part,
l’acheminement des documents physiques qui subit de plein fouet ces évolutions et, d’autre
part, des activités connexes, dont l’évolution est beaucoup plus favorable : la création de
document, la numérisation, l’archivage…108
Dès lors, tous les grands opérateurs postaux européens adoptent une stratégie relativement
comparable, consistant à se positionner en offreurs de solutions de traitement de documents
professionnels109. La Poste distingue ainsi, par exemple, 6 grandes étapes dans la chaîne de
valeur de traitement du document (gestion des données clients – conception du document -
fabrication – envoi – réception – archivage)110. Le constat d’un déplacement de la valeur, du
transport de courrier vers les autres stades de la chaîne de valeur, incite bien évidemment ces
acteurs à prendre position sur l’ensemble de ces activités. L’aboutissement d’une telle
stratégie est de proposer aux clients une externalisation globale de la gestion de leur chaîne de
traitement du document.

Cette offre globale n’est cependant pas perçue comme pertinente par l’ensemble des clients,
certains d’entre eux pouvant considérer que telle ou telle étape est intimement liée à leur
métier de base et ne saurait donc être externalisée. Ainsi, par exemple, sera-t-il difficile de
convaincre certaines banques de l’opportunité du traitement externe de leurs fichiers
clients.111
108 Ce contexte général a par exemple été décrit par nos interlocuteurs de La Poste. Entretien avec MM. O.
Klargaard, M.X. Ambrosini, M.E. Moulle, M.S. Bernard, M.M. Pontet, M.B. Roy, La Poste, 29/05/2007
109 Entretien avec MM. O. Klargaard, M.X. Ambrosini, M.E. Moulle, M.S. Bernard, M.M. Pontet, M.B. Roy, La
Poste, 29/05/2007et entretien avec M.T. Sonnenschein, DHL Global Mail, 15/03/2007 ; Cf également, par
exemple la présentation de ses métiers par La Poste.
http://www.laposte.fr/groupe_poste_metiers_courrier_cap_qualite_courrier_defi_commercial_409.html
110 cf. par exemple http://www.laposte.fr/groupe_poste_metiers_courrier_strategie_du_courrier_108.html
111 Source : entretien avec MM. O. Klargaard, M.X. Ambrosini, M.E. Moulle, M.S. Bernard, M.M. Pontet, M.B.
Roy, La Poste, 29/05/2007 ,et entretien avec MME A. Chevreau , Cortex Laser, 21/05/2007
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
126
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
La croissance externe est évidemment une opportunité d’entrée rapide sur les métiers peu
maîtrisés par l’opérateur postal. Ainsi, La Poste a pu se positionner très rapidement sur le
marché de la production et du routage du courrier de gestion (Orsid et Aspheria y réalisent la
majeure partie de leur chiffre d’affaires) et le routage de courrier de marketing direct (Maileva,
Mediapost).

Cette croissance externe peut également répondre à la volonté d’acquérir des compétences a
priori relativement éloignées des savoir faire de base. Avec l’acquisition d’Orsid, La Poste
dispose désormais d’une solide compétence dans la numérisation et l’archivage des
documents, au cœur des métiers de sa filiale. Cela permet au groupe de se positionner
d’emblée en concurrent crédible face aux spécialistes de ce type de prestations (Archimed,
Avanteam…). C’est également une réponse aux stratégies d’intégration verticale de ces
sociétés vers le routage.

L’intégration de l’activité de routage peut également permettre une remontée vers des
activités à forte valeur ajoutée. Dans le domaine du marketing direct, le routage peut être
enrichi en proposant les services d’une agence de communication. L’offre de campagnes de
marketing clé en main devient dès lors accessible. C’est dans cette logique que se positionne
la filiale Maileva de La Poste. 112
Il faut enfin noter que cette intégration verticale peut correspondre à la volonté de capter de
nouvelles sources de revenus, en visant des clients auprès desquels l’opérateur postal réalise
traditionnellement une faible valeur ajoutée. Dans le cas précité, Maileva, en ciblant plus
spécifiquement une population de PME et en offrant une solution de marketing direct intégrée,
permet d’envisager la captation de marchés non accessibles à la maison mère (prestations
globales de marketing direct). Ces PME sont souvent en déficit de compétences commerciales
et peuvent se montrer sensibles à une offre intégrée clé en main, plus simple à gérer et
rassurante, quant le prestataire est une filiale de La Poste.

112 Pour une description de l’offre de Maileva, cf. http://www.maileva.com/offre.htm
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
127
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 78 - Les filiales d’opérateurs postaux sur la chaîne
de valeur de traitement du document

Gr
G oup
r
e
oup La P
L
ost
os e
t
Belgi
el a
gi n
a Post
os Gr
G oup Deutsche
roup Deutsch
Pos
Po t
Med
M i
ed apost
As
A ter
te ion
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Mai
M leva
ev
Cer
C titnom
no is
Seres
Sel
S isa
Asp
A he
h ria
Dynapost
Orsid
As
A ter
te ion
io
Koba
b
Direct
Traitement
de d
d
on
e d née
on
s
née
Concep
o
t
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Fabr
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Ach
A em
e ine
n ment
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Cour
u rier
Phys
y iqu
q e
Ach
A e
ch m
e ine
n ment
e
Cour
u rier
e
élect
él
ron
o ique
q
Gestion de
n
s
de
Ret
R our
o s
Ar
A chiva
hi ge
va
Prestation faisant partie du cœur de l’offre de l’entreprise

Prestation pouvant être réalisées, généralement à la demande du client

Entreprises faisant partie de l’étude


Entreprises hors étude
Source : Basic

Le tableau ci-dessus présente les activités des différentes filiales d’opérateurs postaux sur
l’ensemble de la chaîne de valeur de traitement du document.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
128
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Pour ce qui est des filiales se trouvant dans le champ de l’étude, il apparaît clairement que
toutes ont vocation, à l’exception peut-être de Mediapost, dont l’offre est clairement délimitée,
à devenir des prestataires de solutions intégrées. Ces solutions peuvent conserver une certaine
dominante (qu’il s’agisse du type de courrier routé, marketing direct ou courrier de gestion,
ou du support préférentiel – numérique ou papier) mais elles englobent l’ensemble des
possibilités offertes par l’activité de routage.

2.2.3.2.
Captation des flux de courrier et fidélisation des clients
Au-delà de la présence, sur une activité et des métiers appelés à se développer, les filiales des
opérateurs postaux peuvent permettre de capter des flux de courrier et/ou, de fidéliser des
grands clients.

Les cibles de ces routeurs sont des émetteurs industriels dont les flux de courrier représentent
des dizaines, voire des centaines de millions de plis annuels 113 . Dès lors, les capacités
financières des filiales d’opérateurs postaux, adossées à leurs maisons mères, constituent une
garantie sur leur capacité à réaliser les investissements indispensables pour gérer de tels flux.
Face à la puissance financière de ces acteurs, les entreprises indépendantes peuvent être
commercialement déstabilisées, les grands clients attachant une importance non négligeable
aux garanties relatives à la pérennité des entreprises et à leur capacité à réaliser les
investissements de modernisation nécessaires. Les émetteurs privilégient la capacité de
traitement pour limiter le nombre de leurs prestataires et d’interlocuteurs.

La volonté de fidélisation des grands clients se trouve au cœur de la démarche des opérateurs
postaux, lorsqu’ils se positionnent sur le marché du routage. Il s’agit, sur un marché sur lequel
règne une intense concurrence, d’établir une relation directe avec le client, en limitant les
intermédiaires, tant sur le plan de la communication que sur le plan de la réalisation de la
prestation.

Les filiales d’opérateurs postaux sont, dans ce contexte, les vecteurs des stratégies de leurs
maisons mères. Elles sont, au-delà des revenus qu’elles génèrent, un moyen pour les
opérateurs postaux de « mettre un pied » chez les émetteurs, afin proposer des solutions
globales, plus riches en terme de prestations, que celles des routeurs indépendants dont les
moyens sont plus limités.

Cette volonté de fidélisation des grands clients s’exprime de manière particulièrement forte
dans le domaine du courrier de gestion. En effet, la concentration des émetteurs de courrier de
gestion a pour conséquence d’accroître les volumes et le chiffre d’affaires réalisés avec
chacun d’entres eux. Les enjeux associés à la fidélisation de chaque client sont dès lors plus
importants, alors que, dans le même temps, le coût de conquête d’un nouveau compte est très
élevé (appels d’offres longs et complexes). Cette fidélisation peut se faire grâce à l’attrait
d’une offre intégrée ou par l’intermédiaire du routage, qui peut permettre, si les performances
du routeur sont optimales, d’abaisser les coûts globaux du courrier (obtention des meilleures
conditions commerciales, gains liés à la qualité du courrier…).

113 A titre d’exemple, Prisma Presse expédie près de 70 millions de magazines par an.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
129
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Pour les opérateurs internationaux, les filiales peuvent jouer un rôle de veille concurrentielle
et révéler des opportunités aux maisons mères. Ces acteurs, tout au moins pour les aspects
transfrontaliers du routage, n’hésitent pas à « capitaliser sur le mécontentement vis-à-vis de
La Poste »114 et utilisent leurs filiales pour les informer des opportunités se faisant jour.

Il convient de noter que la captation des flux à travers les filiales routage est une stratégie
délicate à mener. Elle peut en effet s’avérer porteuses d’effets pervers très pénalisants. Ainsi,
l’opérateur postal historique, si sa stratégie est perçue comme trop agressive par les sociétés
de routage, peut être victime de mesures de rétorsion, ses concurrents routeurs pouvant être
tentés de prescrire les prestations des nouveaux entrants. Les responsables de La Poste
déclarent ainsi qu’ils « n’oublient pas que leur métier de base reste le courrier 115». L’égalité
de traitement des filiales et des autres routeurs est, à minima, une condition pour que cette
stratégie ne se retourne pas contres ses promoteurs.

A travers les acquisitions de filiales, les opérateurs postaux étrangers ont d’emblée conquis
une position significative sur le marché du routage. Koba (Deutsche Post) ou Asterion
(Belgian Post)116, figurent en effet parmi les leaders de l’activité de routage en France.
Toutefois, on peut penser que l’objectif de captation de flux de courrier demeure secondaire
pour ces acteurs, face à l’opportunité de déployer, au plan international, une offre dans le
domaine du traitement des flux de documents. A travers ces filiales, c’est sans doute
davantage la capacité à prolonger internationalement les offres globales proposées aux grands
clients internationaux qui est visée. 117 De fait, La Poste dispose d’une histoire, d’une
connaissance et de savoir-faire tels sur le territoire français, qu’il sera très coûteux, pour un
opérateur alternatif, de prendre des parts de marché importantes dans la distribution du
courrier118.
Mais à défaut de conquérir des positions significatives sur la distribution du courrier sur le
marché intérieur, les opérateurs internationaux peuvent souhaiter utiliser leurs filiales pour se
spécialiser dans le courrier international. D’ores et déjà les postes étrangères proposent en
effet aux grands émetteurs des solutions relatives au routage et à la distribution de leur
courrier international.

114 Entretien avec M.J-P. Fetu, BNP-Paribas, 26/02/2007
115 cf. Entretien avec MM. O. Klargaard, M.X. Ambrosini, M.E. Moulle, M.S. Bernard, M.M. Pontet, M.B. Roy,
La Poste, 29/05/2007.
116 Sous réserve du processus de revente de Asterion engagé actuellement par la poste belge
117 Ditrimag a clairement indiqué, lors de notre entretien, que les opérateurs postaux étrangers n’étaient pas
destinés à jouer à priori un rôle important dans l’activité de distribution de courrier papier mais situeraient plus
vraisemblablement leurs activités dans le cadre d’un marché totalement ouvert, en amont de la distribution. La
Poste dispose de par son histoire (couverture du territoire, relations avec les routeurs et avec certains émetteurs
importants) de barrières à l’entrée sur le marché de la distribution qui sont jugées très importantes. Source :
entretien avec M.P. Lacourt , Ditrimag , 15/03/2007.
118 Notre interlocuteur au sein d’Inforsud Editique n’envisage pas que l’entrée, dans le routage et/ou la
distribution de courrier, d’opérateurs étrangers sur le marché français puisse remettre en question le leadership
de La Poste. Selon lui, l’ouverture du marché en 2009 risque de s’apparenter à ce que fut l’ouverture du marché
bancaire durant les années 1980 où une « invasion » des banques étrangères était redoutée et n’a jamais eu lieu.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
130
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
2.2.3.3.
L’évolution des filiales dans la stratégie des opérateurs postaux

La vente annoncée de la société Asterion par la poste belge est de nature à générer des doutes
quant à la pérennité des stratégies mises en œuvre. La poste belge serait en effet en train de
négocier la cession de sa filiale à Pitney Bowes.

D’une part, il apparaît clairement que, tant pour des raisons réglementaires (attention portée
par les autorités de régulation de la concurrence au maintien d’une situation de réelle
concurrence sur le marché du routage et, donc, volonté de limiter le poids des opérateurs
postaux) que commerciales (crainte des clients vis-à-vis d’une dépendance trop marquée,
mesures de « rétorsion » de la part des routeurs mécontentés par des stratégies trop agressives
des filiales d’opérateurs postaux), la part de marché des opérateurs postaux sur le routage ne
saurait être dominante. Ainsi, par exemple, le groupe La Poste déclare disposer d’une part de
marché de 10% sur le routage. Il s’agirait selon nos interlocuteurs d’une situation d’équilibre
qui ne serait pas souhaitable de modifier. 119
Face à de réelles craintes de dépendance de certains grands émetteurs vis-à-vis d’une offre
totalement intégrée, la séparation entre le routage et l’offre d’acheminement du courrier peut
quelquefois s’avérer un critère important dans l’attribution des marchés.

Enfin, il faut s’interroger sur l’évolution des métiers respectifs des routeurs et des opérateurs
postaux. Ces derniers investissant massivement dans des machines de tri automatiques. On
peut sans doute anticiper un certain recouvrement entre les prestations de préparation du
courrier au sein des entreprises de routage et la capacité des plates-formes postales à traiter
automatiquement des volumes considérables de courrier. Pour le courrier de gestion, a
minima, on peut s’interroger sur l’évolution de la valeur du tri préalable, qui constitue encore
une part importante de la valeur associée au routage. Ceci peut générer, à terme, un dilemme
dans la répartition de la valeur entre l’opérateur postal et ses filiales.

En tout état de cause, pour le groupe La Poste, sur le marché national120, le choix d’un
positionnement global sur la chaîne de traitement du document est clairement un choix
stratégique de moyen terme. Dans sa situation particulière (opérateur historique dominant), la
séparation entre la maison mère et les filiales perdurera durablement, ne serait-ce que pour
échapper aux griefs d’abus de position dominante et de confusion des rôles entre opérateur
postal et acteur de la gestion de document. Il serait sans doute risqué pour La Poste de
présenter une offre intégrée sous une marque unique.

Pour les opérateurs étrangers, l’annonce de la vente d’Astérion par la poste belge est de nature
à alimenter le débat. Au-delà, des difficultés spécifiques de cette filiale, il faut constater que
cette vente traduit pour partie une volonté de recentrage de la poste belge sur son métier de
base (cf. encadré).

119 Cf. Entretien avec MM. O. Klargaard, M.X. Ambrosini, M.E. Moulle, M.S. Bernard, M.M. Pontet, M.B. Roy,
La Poste, 29/05/2007.
120 Il n’appartenait pas à cette étude de considérer les aspects internationaux de la stratégie de l’opérateur postal
historique.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
131
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Le groupe Asterion et Belgian Post Group
En mai 2007, Belgian Post Group, actionnaire majoritaire du groupe Asterion
(comprenant Asterion et sa filiale Asterion Direct) depuis 2001 a entamé des
négociations avec le fabricant de matériel Pitney Bowes en vu du rachat par ce dernier
du groupe Asterion.
Cette opération peut sembler surprenante dans l’attente de la possible libéralisation
totale du marché postal, repoussée vraisemblablement à 2011. Le groupe Asterion
connaissait cependant depuis plusieurs années des pertes qui se sont amplifiées sur la
période 2003-2005121.
Contrairement aux autres principaux opérateurs postaux relevant de cette étude (La
Poste, Deutsche Post, Royal Dutch Post…), Belgian Post Group n’est détenu qu’à 50%
par l’Etat Belge, les autres parts (moins une) étant propriété de Post Invest Europe
s.a.r.l., entreprise créée par La Poste Danoise et C.V.C. Capital Partners.
Capital Partners étant un fonds d’investissements américain, Belgian Post Group se
trouve aujourd’hui dans une logique financière marquée, rendue nécessaire par les
mauvais résultats de l’opérateur belge sur la période 2001-2003122.
Belgian Post Group a également procédé à un recentrage de ses activités, explicité dans
le cadre du plan « Refocus ». Les membres du personnel employés dans les bureaux de
tri n’ont plus que deux activités qui sont le traitement et la distribution des plis et colis et
la vente de produits postaux.
La revente du groupe Asterion est donc la conséquence de trois facteurs : le recentrage
des activités de l’opérateur postal belge sur son cœur de métier de distribution de
courrier, la logique financière mise en place avec l’entrée dans le capital du consortium
poste danoise – C.V.C. et les mauvais résultats récurrents du groupe Asterion.
A court terme, dans le cas de l’opérateur allemand, rien n’indique une volonté de
désengagement. Dans la situation de préparation à l’ouverture totale du marché, le fait de
disposer, à travers Koba, d’une veille commerciale sur le marché et de pouvoir approcher
commercialement les grands émetteurs sont nécessairement considérés comme des atouts
précieux.

Au-delà de l’ouverture du marché, le raisonnement actuel des principaux acteurs du routage
se fait aujourd’hui davantage en termes de scénarios que de certitudes compte tenu du manque
de visibilité, souligné par tous les acteurs rencontrés, sur l’évolution de l’activité de routage
en123.
Le statut attribué aux filiales dépendra, sur le moyen et long terme, de la volonté stratégique
des maisons mères. Soit celles-ci souhaiteront affirmer leur marque, en tant qu’offreurs de
solutions globales de gestion des documents avec, à la clé, une intégration de la filiale, soit
elles privilégieront une approche plus modeste et plus discrète du marché et conserveront
l’autonomie de leurs filiales.

121 cf. base de données établie par Basic et transmise à l’Arcep.
122 Source : rapport annuel 2006 de Belgian Post Group
123 Entretien avec M.H Chatanay , APEM, 20/02/2007
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
132
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
2.2.4. Le SWOT

2.2.4.1.
Forces

Les filiales d’opérateurs postaux disposent d’une capacité technique et financière
considérable par rapport à leurs concurrents du marché du routage. Ces capacités leur
permettent de crédibiliser des réponses aux appels d’offres émanant des grands
émetteurs.
La capacité à traiter différents supports de communication liés à l’évolution de l’offre
de services développée par les filiales des opérateurs.
La capacité à prendre en charge les flux internationaux de courrier en s’appuyant sur
les interconnexions de réseaux de distribution des opérateurs postaux.

2.2.4.2.
Faiblesses

Les VPCistes semblent réticents à travailler avec des filiales d’opérateurs postaux pour
les mêmes raisons qui rendent ces filiales si attractives pour d’autres clients :
l’intégration de l’offre. En acceptant de confier l’intégralité de la chaîne de valeur
technique à un routeur, les VPCistes abandonnent tout contrôle sur cette chaîne et ils
ne le souhaitent pas.
L’appartenance à un opérateur postal peut, selon le type de management mis en place
au sein de ce binôme, entraîner des pertes de réactivité au niveau de la prise de
décision. Il appartient à la maison mère de définir clairement les procédures et le
cheminement de la prise de décision en évaluant les atouts et faiblesses de chaque
possibilité afin que sa filiale puisse s’adapter ou répondre de manière adéquate à tout
changement de son environnement.

2.2.4.3.
Opportunités

Le paysage de l’activité de routage est appelé à évoluer dans les années à venir, que ce
soit pour des raisons technologiques (plus de numérique ?), capitalistiques et
stratégiques (quid de l’action des opérateurs postaux et de leur implication ?) ou
démographiques (évolution du nombre de clients). En acquérant des routeurs, les
opérateurs postaux se sont donnés les moyens de « suivre » ces évolutions en temps
réel, voire de les influencer.
Le développement des activités de conseil et de veille auprès des clients émetteurs
peut également être une opportunité pour les routeurs. Afin de bien choisir entre
plusieurs solutions, les clients sont susceptibles d’avoir recours à un conseil
professionnel. Les routeurs qui seront capables d’assurer une veille et un
benchmarking sur leur activité et de restituer cela sous forme de conseil aux clients
peuvent dégager un véritable avantage concurrentiel. Cette dimension peut prendre
encore plus d’importance si, lors de l’ouverture du marché repoussée
vraisemblablement à 2011, une concurrence réelle s’installe entre plusieurs opérateurs
postaux.
Le fait de proposer une offre complète, tant au niveau des métiers que des supports,
est un atout pour diversifier le portefeuille de clients et de prestations et, le cas échéant,
pour recourir aux financements croisés pour soutenir, développer ou initier une
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
133
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
nouvelle prestation. Cette évolution semble avoir été identifiée et prise en compte par
les filiales des opérateurs postaux au travers de certaines solutions telles que ePost de
Koba.
La volonté des opérateurs postaux de mettre en place une relation directe avec le
routeur peut se révéler un atout pour les filiales dans la mesure où elles font dès lors
partie d’une offre intégrée. En démarchant les clients émetteurs, les opérateurs postaux
peuvent arguer du fait que les activités de routage seront prises en charge par leur
filiale et ainsi réduire le nombre de prestataires et d’interlocuteurs pour le client. Dans
certains domaines, notamment liés au courrier de gestion, où des délais stricts doivent
être respectés et où des informations confidentielles sont envoyées, le fait de limiter
les contacts peut être un argument commercial décisif.

2.2.4.4.
Menaces

Une menace d’ordre réglementaire peut exister. Les relations entre opérateurs postaux
et entreprises de routage peuvent conduire le régulateur à établir des règles de
séparation entre les différentes activités qui peut freiner la volonté d’intégration des
opérateurs postaux.
Des résultats économiques décevants de leurs filiales de routage peuvent conduire les
opérateurs postaux à revoir leur soutien financier.
Les opérateurs postaux inscrivent leur stratégie dans un environnement de fortes
évolutions des modes de communication (numérisation, dématérialisation, courrier
hybride…) qui impliquent des investissements importants. Cette stratégie peut se
révéler coûteuse si les grands émetteurs ne s’inscrivent pas rapidement dans de tels
schémas d’évolution.
Figure 79 - Matrice SWOT des filiales d’opérateurs postaux

Forces
Faiblesses
Capacité technique et financière liée à
La liaison avec l’opérateur postal
leur appartenance à des groupes de
n’est pas nécessairement un bon
taille importante
vecteur d’image, notamment auprès
Capacité à gérer des flux physiques et
des VPCistes
numériques
Perte possible de réactivité
Capacité à gérer des flux
internationaux de courrier
Opportunités
Menaces
Identifier de nouvelles activités ou de
Les obligations réglementaires en
axes de différenciation à exploiter
termes de séparation entre
Développement des activités de
distribution et routage
conseil auprès des clients
Résultats économiques conduisant à
Développement de la relation directe
la remise en cause du statut de la
entre l’opérateur postal et le client
filiale au sein du groupe
émetteur par le biais de la filiale de
Retard dans l’adoption de nouvelles
routage
méthodes de communication de la
part des grands émetteurs
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
134
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
2.3. Les indépendants
2.3.1. Périmètre et quantification du secteur

Les entreprises indépendantes de l’activité routage correspondent à des entreprises qui ne sont
pas liées à de grands émetteurs ou à des filiales d’opérateurs postaux. Par contre, les groupes
indépendants peuvent être indifféremment liés à des groupes financiers ou être détenus par
des groupes familiaux.

Le critère pour séparer les indépendants des structures plus réduites est le chiffre d’affaires.
Seules les entités ayant un chiffre d’affaires supérieur à 4 millions d’euros de chiffre
d’affaires en 2005 ont été retenues dans ce profil stratégique.

Ce choix se justifie par le fait que des acteurs réalisant un chiffre d’affaires un peu supérieur à
ce seuil sont cités comme des acteurs importants du marché et ne se caractérisent pas, du point
de vue d’une analyse stratégique du secteur, comme des « petits acteurs » (à titre d’exemple,
l’une des société citée comme l’un des leaders du marché du routage de presse réalise un
chiffre d’affaires de 5,9 millions d’euros).

Ce groupe est relativement concentré
Ces entreprises représentent près d’un tiers
puisque les 7 leaders réalisent prés de 40%
du marché, ce qui en fait le premier groupe
des activités.
de l’analyse. Cela confirme l’importance

stratégique de ce groupe face aux filiales
des opérateurs postaux et de grands
émetteurs.

La rentabilité de ce profil d’acteurs est
constamment supérieure à la rentabilité des
entités de l’ensemble du secteur. Le taux de
rentabilité est d’environ une fois et demie le
La croissance (base 100 en 2001) est
taux moyen du secteur.
légèrement plus faible que celle des autres
acteurs. Placé entre les filiales de grandes
entités et l’ensemble des PME, ces acteurs
sont soumis à une forte contrainte
concurrentielle.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
135
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 80 - Le poids sur le marché des
indépendants

Indépendants
32%
Autres acteurs
68%
Figure 81 - Croissance de l’activité des
indépendants
Chiffr
e d'affaires en M€
2001
2002
2003
2004
2005
342
360
387
395
410
130
125
120
115
110
105
100
2001
2002
2003
2004
2005
Indépendants
Autres acteurs
Total Activité
Figure 82 - Indice de concentration des
indépendants
7,5

9
Evolution de la taille moyenne
M€
M€
2001
2005
50%
41%
38%
40%
25%
30%
23%
20%
10%
0%
Poids des 3 leaders
Poids des 7 leaders
2001
2005
Figure 83 - Rentabilité des indépendants

7,3%
8,0%
6,3%
7,1%
6,8%
5,7%
6,0%
4,9%
5,0%
4,4%
4,3%
3,7%
4,0%
2,0%
0,0%
2001
2002
2003
2004
2005
EBE/CA indépendants
EBE/CA activité
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
136
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 84 - Productivité des
La productivité des indépendants est
indépendants
constamment supérieure à la rentabilité du
8,0%
7,3%
6,3%
7,1%
6,8%
secteur. Cette productivité tend à
5,7%
6,0%
4,9%
5,0%
s’améliorer sur les trois dernières années et
4,4%
4,3%
3,7%
4,0%
constitue en 2005 le meilleur taux de
2,0%
l’ensemble du panel. Le maintien des parts
de marché ne s’est donc pas effectué au
0,0%
2001
2002
2003
2004
2005
prix d’une réduction des marges.

EBE/CA indépendants
EBE/CA activité
Figure 85 - Effort d’investissement des
indépendants

7,8%
L’effort d’investissement est comparable à
7,7%
7,7%
7,6%
la moyenne du secteur. Il est par contre plus
7,5%
faible que celui des filiales d’émetteurs et
7,4%
7,3%
7,2%
surtout de celui des filiales d’opérateurs ce
7,2%
qui pourrait à terme menacer la capacité à
7,1%
7,0%
accompagner les projets des clients.
6,9%

Moyenne de l'activité
Indépendants
Figure 86 - Niveau d’endettement des
indépendants

Le niveau d’endettement est le plus faible
110%
du panel étudié. Il tend même à décroître,
Indépendants
contrairement à l’ensemble du secteur. Il
s’agit d’un indicateur de saine gestion qui
Moyenne activité
166%
rejoint les indicateurs positifs propres à la
rentabilité et à la productivité.

-20,00%
-15,00%
-10,00%
-5,00%
0,00%
5,00%
10,00%
Var. taux endet.
Tx moyen endet. 2001-2005
2.3.2. Les principaux acteurs
Les principales entreprises de routage indépendantes sont majoritairement détenues par des
groupes familiaux. Le groupe Diffusion Plus est prépondérant dans ce profil d’acteurs.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
137
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 87 - Les principaux groupes de routage indépendants

CA total
Métiers
Activité
Principales
Employés Millions €
liés au
Principaux
Principal de
Total
Filiales
Entités
2005
routage
Actionnaires
l’actionnaire
Groupe
routage
routage
principales
principal
Millions
filiales
DIFFUSION
Marketing
50,4
PLUS
direct
Courrier
DATAONE 14,6
GROUPE
de gestion
Dirigeants
DIFFUSION
82,1 1000
Courrier
Groupe (70 %)
EMISSAIRES 7,1
PLUS
de gestion
LA
Courrier
PARISIENNE
3,1
de gestion
DE ROUTAGE
Marketing
Gestion du
direct
Famille
groupe familial
RDSL
16
250
16
Courrier
Leonardi
(68 %)
DATAMAIL
de gestion
(mineur)
Fonds de
Marketing
Evolem
CIFEA DMK
13,8
185
13,8
placement
direct
ROUTEX
22,2
Routage
Gestion du
de presse
groupe Familial
Marketing
3 H
OFFICE
40-50
500
Hauchard (100
direct
FRANCE
8
%)
Courrier
MARKETING
de gestion
(mineur)
Structure de
Editique
contrôle familial
sécurisée
MULTIPAP
(100 % par
SATI 60
115 15
Groupe Papot
Capex
Investissement)
Courrier
Gestion
EDIPOST
12
120
8
Famille
de gestion
groupe familial
Mouret
ROUTAGE ET
Marketing
50
4
MARKETING
direct
Source Basic à partir du rapport XERFI, autres sources documentaires et entretins Basic

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
138
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
2.3.2.1.
Diffusion Plus

Le groupe Diffusion Plus réalise un chiffre d’affaires consolidé de 96 millions d’euros pour
son dernier exercice 2005/2006 avec environ 1000 personnes. Le groupe est contrôlé par ses
dirigeants et est coté au second marché. Diffusion Plus est historiquement marqué par une
activité de marketing direct. Sa filiale Data One réalise toutefois une activité principalement
dans le courrier de gestion. Le groupe propose des prestations à valeur ajoutée avec une filiale
dédiée à la logistique pour la vente à distance Dinexis et une filiale dédiée au conseil en
marketing direct (Fidback CRM). Le groupe est peu internationalisé avec une activité modeste
dans la péninsule ibérique en s’appuyant sur une filiale en Espagne ( Mailtec difusion) et une
filiale au Portugal (Porenvel) qui ont réalisé ensemble 7% du chiffre d’affaires du groupe
durant l’exercice 2005.

2.3.2.2.
Routex

Le chiffre d’affaires consolidé du groupe Routex se situe entre 40 et 50 millions d’euros pour
l’exercice 2005 avec environ 500 personnes et des entités dans plusieurs grandes villes
françaises. Axé essentiellement sur le marketing direct et le routage de presse, le groupe a
également une compétence dans le domaine du courrier de gestion. Le groupe est contrôlé par
la famille Hauchard à travers la structure 3H.

2.3.2.3.
Rdsl

Sous contrôle familial, RDSL, créée en 1984, a son origine dans le routage de presse et de
courrier de marketing direct. La société réalise un chiffre d’affaire de plus de 16 millions
d’euros en 2005. RDSL se développe depuis plusieurs années en Europe.

2.3.2.4.
Cifea Dmk

Cifea DMK est contrôlé majoritairement depuis 2004 par le fonds d’investissement Evolem.
La société a réalisé un chiffre d’affaires de 19 millions d’euros en 2006 avec 185 personnes
environ. L’activité est entièrement orientée vers le routage de marketing direct avec le
traitement de 150 millions de plis annuels. Les principaux clients appartiennent au secteur des
services et de la grande consommation (hors VPC).124
124 Entretien avec M.Bruno Chevalier 13/04/2007
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
139
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
2.3.2.5.
Groupe Multipap

Le cœur de métier d’origine du groupe familial Multipap (60 millions d’euros, 450
collaborateurs) est l’impression « sécurisée », en particulier pour les activités bancaires. Avec
la filiale ICV, le groupe maintient un pole d’impression dans les formules de chèques (30 %
de part de marché en France). Avec l’acquisition de la société Sati en 2000, le groupe intègre
une composante d’éditique de gestion. SATI dépose 450 000 plis par an et édite 3 milliards de
chèques, ce qui en constitue le leader sur ce marché. Le chiffre d’affaires de Sati s’élève à 15
millions d’euros en 2005. Avec Dynamicard, le groupe complète son portefeuille de solutions
sécurisées avec l’édition de cartes privatives (fabrication et personnalisation).

Au total, le groupe Multipap réalise environ un quart de ses activités dans le routage de
l’éditique de gestion. Multipap est membre de l’APEM.

2.3.2.6.
Edipost

Le groupe familial Edipost/Routage et marketing réalise un chiffre d’affaires de 12 millions
d’euros avec 170 personnes. L’activité est répartie entre l’éditique et le marketing direct. Les
activités concernent également la relance d’abonnements et l’édition de cartes de fidélité.

2.3.3. La stratégie des acteurs

Les routeurs indépendants sont au cœur de la recomposition du panorama du routage en
France. Ils doivent d’une part gérer les relations avec l’opérateur historique (passage à la
tarification nette, non accès aux remises commerciales) et, d’autre part, subir la concurrence
des filiales des opérateurs de distribution.

Les relations avec La Poste semblent dépendre fortement des relations avec les entités
régionales. Dans certaines zones géographiques, les routeurs indépendants considèrent que La
Poste se comporte en prestataire de distribution et met en place des méthodes favorisant une
collaboration professionnelle. Dans d’autres zones, les relations sont manifestement très
difficiles suite à une série d’incidents entre les routeurs et l’opérateur postal tenant au respect
des règles de routage.

Les groupes indépendants subissent une concurrence frontale de la part des filiales des
opérateurs postaux européens qui opèrent dans le domaine du routage. La concurrence pèse
d’un poids important dans le domaine du routage de courrier de gestion où les opérateurs
disposent de filiales historiquement présentes sur ce segment de marché (Orsid, Aspheria,
Asterion, dans une moindre mesure Koba).

L’arrivée de nouveaux opérateurs est perçue de façon différente selon les indépendants. Une
pluralité d’offreurs peut légitimer une prestation de conseil vis à vis des clients de façon à les
aider à choisir le meilleur opérateur postal, selon la nature du courrier routé. Mais ces
entreprises représentent en tant que telles des cibles privilégiées pour des opérateurs postaux
qui souhaiteraient investir le marché français. La prise de contrôle d’entreprises de cette taille
permettrait d’asseoir une présence sur le marché.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
140
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Cette stratégie a déjà été adoptée par tous les grands intervenants du routage, postes
étrangères (La poste allemande avec Koba, poste belge avec Asterion) ou prestataires
étrangers (Arvato avec EMLS). Elle peut se reproduire avec de nouveaux entrants comme
d’autres postes étrangères (TNT Post, Royal Mail) ou d’autres types d’entrants (comme un
fabricant d’équipements de traitement de courrier, Pitney Bowes125).

Certains actionnaires de ces sociétés indépendantes pourraient être tentés de répondre à des
propositions d’acquisition afin d’éviter de mettre en œuvre une nouvelle stratégie à l’occasion
de l’ouverture du marché complet du de la distribution. Cette nouvelle stratégie pourrait
effectivement impliquer une nouvelle prise de risque avec de nouveaux investissements dans
un environnement qui ne paraîtrait pas assez stabilisé pour ces actionnaires privés.

2.3.4. Le SWOT

2.3.4.1.
Les forces

Les groupes indépendants de routage sont généralement bien introduits auprès des
grands donneurs d’ordre. Ils bénéficient d’une image de qualité auprès des clients. Ils
disposent d’un outil de production de qualité.

Ces entités ont développé des compétences sur des niches d’activité qui leur
permettent de maintenir leur présence dans un environnement fortement concurrentiel.

2.3.4.2.
Les faiblesses

La concurrence entre ces acteurs et d’autres concurrents comme les filiales postales,
les groupes de communication intégrés, est essentiellement axée sur les prix. Or les
groupes indépendants sont plus fortement axés sur le marketing direct sans disposer
généralement de produits accessoires permettant de compenser la perte de valeur liée à
la concurrence sur le prix des prestations de routage de courrier de marketing direct ce
qui affaiblit leur modèle d’affaires.

Les groupes indépendants n’ont pas nécessairement dégagé les ressources financières
qui pourraient leur permettre de faire évoluer leur offre. Leur diversification vers les
services évolués (archivage, prestations globales de courrier) et vers des solutions
électroniques paraît faible par rapport à d’autres acteurs (filiales des opérateurs
postaux, groupes de communication).

Les groupes indépendants disposent pour certains d’implantations locales, résultat
d’une politique d’acquisition d’entreprises au cours des dernières années. Mais
globalement, leur présence locale reste faible pour répondre à des demandes des
entreprises de taille moyenne et conquérir ainsi de nouveaux marchés.
125 La vente de Asterion à Pitney Bowes par la poste belge confirme d’une certain façon l’intérêt d’acquérir ce
type d’acteur même si dans le cas de la poste belge, cette stratégie s’est révélée apparemment non pertinente (cf
supra partie sur la stratégie des filiales postales).
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
141
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
2.3.4.3.
Les opportunités

Ces entreprises souhaitent évoluer vers une offre globale pour les grands comptes.
Elles pourraient ainsi se positionner directement en concurrence avec les offres des
filiales d’opérateurs postaux. Ce type d’offre intègre la gestion de courrier sortant et
entrant.

Les groupes indépendants représentent une alternative aux offres provenant des filiales
des opérateurs. Leur indépendance peut précisément leur faire jouer un rôle de conseil
pour le conseil dans le choix d’opérateurs alternatifs.

2.3.4.4.
Les menaces

Ces entreprises peuvent plus fortement subir l’impact de la dématérialisation. D’une
part parce qu’elles sont en relation avec de grands émetteurs dont la stratégie en la
matière peut rapidement évoluée dans les prochaines années, d’autres part, parce
qu’elles ne paraissent pas avoir suffisamment investi dans des offres numériques.

La menace concurrentielle de la part des filiales des opérateurs est particulièrement
importante sur ce groupe stratégique. La forte concurrence sur les prix peut conduire à
une réduction des ressources de ces acteurs ne permettant pas d’adapter leur outil
industriel.

Leur indépendance même est menacée dans le cadre des stratégies déployées par les
grands opérateurs de distribution postale. Bien que l’apport en termes de volumes de
plis ne représente pas un enjeu pour ces distributeurs, les routeurs indépendants
constituent une cible de choix pour affirmer leur présence sur le marché français
(visibilité pour les prospects, relations avec le régulateur du secteur, apprentissage des
pratiques nationales…).

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
142
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 88 - Matrice SWOT des indépendants

Forces
Faiblesses
Bonne image de marque auprès des
Des compétences et des outils
clients
marqués par le métier d’origine
Capacité à répondre aux attentes des
(marketing direct ou plus rarement
clients (qualité, rapidité)
courrier de gestion)
Peu de déconcentration au plan
national pour proposer des services
aux PME
Concurrence sur les prix exacerbée
dans la course à la taille
Faibles opportunités de subventions
croisées avec autres activités
Opportunités
Menaces
Offre globale pour les grands
Concurrence des filiales d’opérateurs
comptes
dédiées au routage
Développement de nouveaux services
Effet d’internalisation d’une partie du
pour courrier sortant et courrier
routage de courrier de gestion de la
entrant
part des clients suite à une réduction
Indépendance par rapport aux
des volumes traités liés aux effets de
distributeurs
substitution

Point d’ancrage potentiel pour des
opérateurs de distribution étrangers
ou des nouveaux entrants mettant un
terme à l’indépendance de ces
structures

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
143
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
2.4. Petites et moyennes entreprises
2.4.1. Périmètre et quantification du segment

Dans la présente étude, les « PME du routage » désignent les acteurs de petite et moyenne
taille présents sur l’activité. Ces entreprises ne sont pas caractérisées par les critères
habituellement utilisés par les organismes statistiques pour désigner ces entreprises (moins de
250 personnes…). Ainsi, le critère de classement utilisé dans ce groupe est un chiffre
d’affaires inférieur à 4 millions d’euros par an.

Les PME ne sont pas dans cette partie uniquement définies par un critère de taille. En effet,
les sociétés dont le chiffre d’affaires est supérieur à 3 M€ et qui sont intégrées dans un
groupe indépendant n’ont pas été considérées comme des PME, mais analysées dans le profil
« indépendants ».

De même, les petites entreprises travaillant exclusivement dans le domaine du routage de
presse n’ont pas été retenues dans le profil « Petites et moyennes entreprises », mais
considérées comme des routeurs de presse.

2.4.1.1.
Les petites et moyennes entreprises, des acteurs difficiles à cerner

Le poids et l’activité réelle des PME du secteur du routage demeure difficile à évaluer, en
raison de l’incertitude relative à la représentativité statistique du code 74.8G de l’Insee censé
recouvrir l’activité de ces entreprises. Ainsi, si plus de 700 sociétés figurent dans le
recensement du statisticien national, le Selced fait état de seulement 200 sociétés actives dans
ce secteur.

Face à cette contradiction entre les données statistiques officielles et les discours des acteurs
du marché, il est apparu indispensable de mieux cerner la réalité de ces PME, afin d’en
évaluer le poids économique et démographique réel. Un tel objectif supposait la réalisation
d’une enquête exhaustive qui ne relevait pas du champ de cette étude. Faute de disposer de
tels moyens, une évaluation de l’importance globale des PME sur le marché a cependant été
recherchée à partir :
• des données intégrées dans la base élaborée par Basic,
• pour les sociétés non recensées dans cette base, par un sondage sur environ 1/3 des
sociétés recensées par l’Insee sous le code 74.8G.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
144
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Le schéma suivant décrit la démarche adoptée et les résultats obtenus à partir de celle-ci.

Figure 89 - Une évaluation du poids des PME sur le marché

Fichier
e
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SI
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748
74 G
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7 s
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41 PME
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M€
M de
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0 K€
CA

CA
CA
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172 M
17
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293 m
3
€
m
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anti
t lilo
l n
o :
5
: 3
5 M
€
Source Basic

Cette estimation, réalisée à partir d’hypothèses plutôt conservatrices, octroie aux PME un
poids important sur le marché. Il conviendrait cependant de valider ces résultats à partir d’une
enquête directe permettant de valider la correspondance entre l’activité réelle de ces
entreprises et le code NAF sous lequel elles travaillent. Basic a réalisé, en fonction des
moyens dont il disposait un contrôle limité sur cet aspect : 20 sociétés parmi les 41 PME
identifiées comme « actives » dans le schéma ci-dessus, ont été contactées téléphoniquement
et il leur a été demandé de préciser leur activité. Parmi celles-ci, 19 réalisaient effectivement
une activité de routage à titre principal. On peut donc raisonnablement considérer que les
ordres de grandeurs mis en évidence ici sont valides.

Le poids des PME sur le marché paraît donc, en tout état de cause, important et sans doute
sous estimé par la plupart des observateurs.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
145
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Le poids des PME sur le marché du
routage est estimé par Basic à environ ¼ de
Figure 90 - Le poids sur le marché des
celui-ci
PME
Au cours des dernières années, le chiffre

PME
d’affaires de ces sociétés a connu une
23%
croissance sensiblement plus faible que
celle à laquelle sont parvenues les autres
acteurs du marché, avec 2,2 % en moyenne
sur la période 2001/2005, l’écart est
Autres acteurs
77%
important avec les autres profils
stratégiques qui ont crû à près de 6 %. Il
faut noter que la croissance des PME est
purement organique, ces entreprises ne
recourant pas à la croissance externe. .

Figure 91 - Croissance de
La base de données construite par Basic ne
l’activité des PME
prend pas par ailleurs en compte les

Base 100 en 2001
sociétés les plus petites. Il est possible que
Chiffre d'affaires en M€
la démographie des entreprises, et
2001
2002
2003
2004
2005
notamment la création de nouvelles
268
274
279
285
293
sociétés influe de façon favorable sur la
130
croissance de ce profil stratégique. En tout
125
état de cause, ce phénomène ne
120
115
concernerait que les TPE et ne pourrait
110
avoir qu’une influence marginale sur le
105
taux de croissance.
100
2001
2002
2003
2004
2005

PME
Autres acteurs
Total Activité
La taille moyenne des PME de notre
échantillon a connu une croissance
d’environ 15 % sur la période considérée,
passant de 1,3 M€ à 1,5 M€. Il convient de
Figure 92 - La concentration du groupe
noter que ce ratio ne prend pas en compte
des PME
les TPE, absentes de la base de données

construite par Basic. En faisant l’hypothèse
d’un CA moyen de 70 K€ pour les
1,3
1,5
M€
Evolution de la tail e moyenne
M€
entreprises unipersonnelles, le chiffre
d’affaires moyen pour l’ensemble des PME
2001
2005
passerait à 0,5 M € environ.

25%
23%
20%
Si la taille moyenne s’est accrue le poids
20%
des « leaders » du groupe a plutôt reculé au
15%
11%
9%
cours des dernières années, les 3 et 7
10%
5%
premiers acteurs ne représentant
0%
respectivement que 9 %et 20 % du CA
Poids des 3 leaders
Poids des 7 leaders
total en 2005, contre 11 % et 19 % en 2005.
2001
2005

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
146
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 93 - La rentabilité
Globalement, la rentabilité des PME
des PME
apparaît supérieure à celle des autres

7,6%
acteurs de l’activité. Cependant, d’une part,
8,0%
7,4%
6,2%
5,9%
5,7%
cette situation recouvre des situations
6,0%
4,9%
5,0%
4,4%
4,3%
3,7%
individuelles très disparates et, d’autre part,
4,0%
on observe une dégradation importante des
2,0%
résultats sur la période, avec une
0,0%
dégradation du taux moyen de rentabilité
2001
2002
2003
2004
2005
de près de 30%.
EBE/CA PME
EBE/CA activité

La productivité des PME apparaît,
curieusement, supérieure à celle observée
Figure 94 - La productivité des
au sein des autres acteurs du marché. Cet
PME
apparent paradoxe doit trouver son

explication dans le positionnement de
1,5
certaines entreprises sur des marchés
1,4
1,39
1,36
1,32
1,3
1,28
locaux, moins soumis à la pression sur les
1,3
1,27
prix. La productivité apparente élevée est
1,2
donc sans doute davantage la conséquence
1,1
d’une capacité à «
bien vendre
» ses
1
2003
2004
2005
prestations qu’a une efficacité économique
en termes absolus.
Moyenne de l'activité
PME

De fait, l’effort d’investissement des PME
Figure 95 - L’effort
au cours de la période apparaît en retrait
d’investissement des PME
d’environ 10 % par rapport à celui consenti

par les autres profils stratégiques. Ici
7,4%
7,2%
encore la composition de la base de
7,2%
données, qui prend en compte les acteurs
7,0%
les plus importants parmi les PME induit
6,8%
6,6%
sans doute un certain biais, dans le sens
6,40%
6,4%
d’une surévaluation.
6,2%

6,0%
Moyenne de l'activité
PME
L’endettement des PME a progressé de
près de 50 % au cours de la période et a
Figure 96 - Le niveau
représenté en moyenne 160% des capitaux
d’endettement des PME
propres. Ici encore, de très grandes

disparités existent entre les entreprises tant
PME
160%
en termes de degré que de nature de
l’endettement. « Vertueux » pour les PME
les plus dynamiques, cette croissance Moyenne activité
166%
traduit dans d’autres cas, à niveau de dette
égal, la dégradation des capitaux propres
liée aux pertes cumulées par les sociétés.
0,00%
10,00% 20,00%
30,00%
40,00% 50,00% 60,00%

Var. taux endet.
Tx moyen endet. 2001-2005
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
147
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
2.4.2. Stratégie et relations avec les distributeurs

Les entretiens en face à face réalisée par Basic ont essentiellement concerné des acteurs
leaders du marché, susceptibles de proposer une analyse globale de l’activité.

La perception des relations que les PME entretiennent avec La Poste peut néanmoins être
évaluée à partir du résultat de l’enquête réalisée à l’occasion de la constitution de la base de
données par Basic.

Le tableau suivant permet de mettre en évidence le fait que les PME ont une perception
globalement plus négative de la concurrence des filiales de La Poste que celle exprimée par
les autres profils stratégiques.

Figure 97 - Perception de l’impact de la stratégie de La Poste par les routeurs

Aucun impact
Un impact négatif
Un impact positif
PME
26 %
62 %
12 %
Autres profils
56 %
29 %
15 %
stratégiques
Source : Ces résultats proviennent de l’enquête Basic menée auprès des routeurs. La question posée était : « La stratégie de l’opérateur
postal historique a-t-elle sur votre activité ? aucun impact,un impact négatif en raison de la politique commerciale de ses filiales, un impact
positi »

2.4.3. Le SWOT

2.4.3.1.
La méthode utilisée

Les PME, cela a déjà été souligné, ne constituent pas un groupe homogène. Afin de réaliser
une sous segmentation de ce groupe, des analyses statistiques (classification hiérarchique
ascendante, AFC…) ont été tentées, avec des résultats relativement peu probants. Face à cette
difficulté, il a été décidé de procéder à une classification des PME selon les deux axes
apparaissant les plus pertinents :
• La rentabilité observée sur la période 2001/1005,
• La croissance moyenne du chiffre d’affaires sur cette période.

Ce classement a été réalisé à partir d’une hiérarchisation des performances, portant sur la
rentabilité en fin de période, sur la rentabilité moyenne sur la période et sur la croissance du
chiffre d’affaires. Les sociétés ont ensuite été classées individuellement dans des groupes
homogènes du point de vue de ces critères. 126
126 Les notes ont été calculées en attribuant respectivement 5, 3, 2 et 0 aux entreprises selon que la croissance
du chiffre d’affaires et la rentabilité s’établissaient à plus de 10 %, plus de 5 %, supérieure à 0 ou inférieure à 0.
Un score pondéré a été calculé en attribuant les coefficients de pondération 1, 0,33 et 0,67 respectivement aux
critères de croissance du chiffre d’affaires, de rentabilité globale sur la période 2001-2005 et de rentabilité pour
l’année finale 2005.
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Cette méthode a apporté des résultats plus satisfaisants que les méthodes statistiques précitées
et permet de faire ressortir des groupes relativement homogènes en interne et clairement
différenciés les uns par rapport aux autres.
Les données utilisées pour établir ces groupes figurent dans la base constituée par Basic, qui
comprend à l’origine 89 sociétés pour un chiffre d’affaires cumulé de 121 millions d’euros. Il
a fallu ne conserver de cette base initiale que les sociétés pour lesquelles l’ensemble des
données économiques et financière étaient renseignées. Cela a réduit la base à 63 sociétés,
pour un chiffre d’affaires cumulé de 95 millions d’euros. Ce nettoyage de la base ne remet pas
en cause la validité du travail de segmentation puisque avec 95 millions d’euros, nous
couvrons environ le 1/3 du chiffre d’affaires total des PME de routage, estimé par ailleurs à
293 millions d’euros.

2.4.3.2.
L’univers des PME : une analyse en six sous groupes

La méthode d’analyse décrite précédemment permet d’identifier six sous groupes, très divers
du point de vue de leurs performances en termes de croissance et de rentabilité. La matrice ci-
dessous présente les caractéristiques de chacun des groupes identifiés sur les critères de
croissance et de rentabilité.

Figure 98 - Le positionnement des différents sous groupes de PME.

25%
"Rentables"
20%
8 M€
"Performants"
01/05 15%
20 M€
oyenne 10%
m
"Viables"
5%
entabilité
"Statiques"
18 M€
R
"Dynamiques"
0%
25 M€
"Fragilisés"
15M€
8 M€
-5%
-15,0%
-10,0%
-5,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
Croissance du CA
Source : Basic.
Lecture du graphique : L’axe des abscisses présente le taux de croissance annuel moyen des différents sous groupes. Ce taux
a été calculé à partir de la croissance moyenne de la somme des chiffre d’affaires des sociétés du sous groupe, ce qui permet
d’éviter de fausser les données sous l’influence de petites société connaissant une croissance très élevée. L’axe des
ordonnées retrace l’évolution moyenne de la rentabilité des différents groupes. Cette rentabilité est également évaluée à
partir de la somme des EBE (excédent brut d’exploitation) des différentes entreprises rapportée à la somme de leurs chiffres
d’affaires pour les 5 années prises en compte. Le cumul des chiffres d’affaires des différents sous profils représente 94
millions d’euros et correspond aux données recensées dans la base et non au chiffre d’affaires total des PME du routage

Le tableau de la page suivante permet de faire apparaître l’ensemble des caractéristiques des
différents groupes analysés.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
149
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 99 - PME : Les caractéristiques économiques et financières des différents groupes identifiés.
%
%
Croissance
Variation
Effort
Taux de
Productivité
Taux
variation du
Nb
CA
du chiffre
Rentabilité
rentabilité
d'investis-
Frais de
valeur
apparente
d'endettement
taux
Ent.
PME
d'affaires
économique
économique
sement
personnel / CA
ajoutée
du travail
moyen
d'endettement
"Fragilisés"
11%
8%
--
--
--
**
**
*
-
*****
*****
"Statiques"
22%
26%
--
**
--
**
-
-
*
*
****
"Dynamiques"
19%
16%
*****
*
*
**
-
*
****
****
**
"Viables"
21%
19%
**
**
***
**
**
***
**
*
-
"Rentables"
9%
8%
--
*****
*
****
***
*****
*****
**
--
"Performants »"
18%
22%
*****
****
**
***
**
***
****
****
*
Source : Basic, d’après Base de données. Les données chiffrées ayant servi à construire ce tableau figure en Annexe XX « Caractéristiques des différents sous groupes de PME.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
150
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
• Les « fragilisés », représentent 11 % des PME de la base et 8 % de leur chiffre
d’affaires. Une analyse rapide de ces sociétés les qualifierait d’entreprises en sursis. Elles
semblent en effet cumuler les handicaps sur la période passée. Une décroissance importante
du chiffre d’affaires (-12 %), une rentabilité moyenne négative sur la période (-1,5 %) qui, de
surcroît, s’est dégradée. Si leur effort d’investissement peut apparaître soutenu, c’est sans
doute en raison d’un montant d’amortissement relativement contraint dans un contexte de
baisse du chiffre d’affaires, ce qui tend à augmenter mécaniquement ce ratio. La productivité
du personnel apparaît faible dans ce groupe, sans doute par la conjonction de la baisse du
chiffre d’affaires et de la valeur ajoutée associée, et du manque d’efficacité probable de ces
entreprises. Le taux d’endettement de ces entreprises s’est accru de manière importante sur la
période, notamment en raison de la baisse des capitaux propres, consécutive à
l’enregistrement des pertes. Le taux moyen d’endettement en fin de période est très important.
Une partie importante de ces entreprises semble appelée à disparaître sur le court terme.
• Les « statiques » constituent le groupe le plus important tant en nombre
d’entreprises (22 % du total) qu’en chiffre d’affaires (26 % du chiffre d’affaires cumulé). Ces
entreprises connaissent une croissance très faible et souvent négative au cours de la période
considérée. Pour l’ensemble du groupe, le chiffre d’affaires cumulé diminue de 2,5 % par an
pendant la période. Pour autant, ces entreprises parviennent à maintenir un niveau de
rentabilité légèrement positif sur la période. Le niveau de l’excédent brut d’exploitation
(EBE) est cependant faible et ne permettra pas sur le moyen terme de procéder aux
investissements de modernisation nécessaires. Moins précaires que celle du groupe précédent,
la situation de ces entreprises n’en reste pas moins préoccupante sur le moyen terme. Leur
poids dans l’ensemble du tissu des PME nécessite d’accorder à l’évolution des performances
du groupe une attention soutenue. Autant en effet, les difficultés ressenties par les
« fragilisées » peuvent apparaître comme la conséquence normale du jeu du marché et
relevant d’une logique de « destruction créatrice », autant la dégradation de la situation des
« traditionnelles » aurait pour conséquence un affaiblissement sensible du tissu de PME.
• Les « Dynamiques » semblent arbitrer leur développement au profit d’une forte
croissance de leur activité (19,9 % en rythme annuel) et au détriment de la rentabilité de leur
activité. Ces sociétés cumulent un taux de valeur ajoutée faible et une productivité apparente
du travail élevée. Cette situation renvoie à des pratiques de sous-traitance importante, avec
des compétences internes relativement pointues relayées, pour les tâches d’exécution par des
relations de partenariat. La faiblesse des coûts de personnel dans les comptes de résultat de
ces sociétés illustre également ces pratiques. Relativement endettées et en forte croissance, les
« Dynamiques » devrait connaître des évolutions structurelles fortes au cours des prochaines
années (intégration dans des groupes de routage, croissance externe…)
• Les « Viables », représentent 21 % des entreprises et 19 % du chiffre d’affaires
des PME. Ces entreprises se caractérisent par des performances économiques et financières
modestes mais solides : 2,4 % de croissance moyenne du chiffre d’affaires seulement au cours
de la période écoulée mais une rentabilité moyenne de 4,9 %. Très faiblement endettées et
ayant encore réduit leur niveau de recours à l’emprunt au cours de la période, ces entreprises
ont un taux de valeur ajoutée relativement important, sans pour autant s’appuyer sur une
productivité du travail très élevée. Leur niveau d’investissement reste limité. Il s’agit donc
pour la plupart d’entre elles d’entreprises qui exercent leur activité sur un mode traditionnel
mais bénéficient incontestablement d’une bonne visibilité sur leur environnement de court
terme.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
151
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
• Les « rentables » présentent le profil inverse des « dynamiques ». Ces entreprises,
peu nombreuses (10 % des entreprises et 8 % du CA), ont réussi à maintenir un niveau de
rentabilité élevée (22 % du CA), malgré une diminution en valeur absolue de leur chiffre
d’affaires (-2,2 % e moyenne sur la période 2001-2005). Cette performance apparemment
paradoxale relève très probablement d’un recentrage de ces entreprises sur les activités à forte
valeur ajoutée, quitte à laisser à d’autres les travaux les plus banals. L’effort d’investissement
consenti (les amortissements représentent 11 % du CA contre 7 % en moyenne), la très forte
productivité du travail combinée à un taux de valeur ajoutée très important illustrent cette
stratégie. Celle-ci ne s’est pas réalisée au prix d’un endettement important, le niveau de
rentabilité ayant permis sur la période de financer les investissements nécessaires. De fait, le
taux d’endettement a fortement diminué au cours de la période considérée.
• Les « performants » pèsent d’un poids non négligeable sur le marché : 11 % des
entreprises recensées mais plus de 20 % du CA. Avec une croissance moyenne annuelle du
chiffre d’affaires de près de 22 % sur la période, combinée à une rentabilité de 15 %, ces
entreprises pourraient à juste titre être qualifiées de « pépites ». Leur effort d’investissement
a été relativement soutenu au cours de la période (9 % du CA consacrés aux amortissements).
Leur taux de valeur ajoutée est relativement important, avec une productivité apparente du
travail légèrement supérieure à la moyenne.. La rentabilité de ces entreprises, outre l’influence
des deux facteurs précités, est renforcée par le poids relativement limité des frais de personnel
par rapport au chiffre d’affaires,. Cette stratégie a été conduite au prix d’un endettement
important, qui n’a pas été significativement réduit au cours des dernières années. C’est à ce
niveau que se situe la fragilité de ce profil d’entreprises.
*
2.4.3.3.
L’univers des PME : synthèse stratégique

Au regard des développements précédents, il apparaît clairement qu’un diagnostic stratégique
global ne peut être posé sur le groupe des PME. La matrice SWOT/FFOM ci-dessous reprend
les principales conclusions qui peuvent être avancée pour chacun des sous ensembles
identifiés.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
152
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 100 - Matrice SWOT/ FFOM des différents sous groupes de PME
Forces
Faiblesse
Opportunités
Menaces
Evolution probable
« Fragilisés »
•
•
Situation
très
•
•
Un grand nombre de défaillance probables
dégradée
•
Niveau
de
rentabilité
•
Croissance
de
•
Redynamisation
des
•
Passage
dans
le
•
Reprise
d’un
« Statiques »
maintenu
l’activité nulle ou
stratégies
groupe des fragilisés
certain nombre de
négative
société
•
Défaillance
de
certaines
•
Croissance
importante
•
Capacité
à
•
Partenariat
•
« Accident » dans la
•
Fusion acquisition
associée
à
un
bon
financer
la
•
Intégration
à
des
stratégie de croissance
à l’intérieur du sous
"Dynamiques"
positionnement
sur
le
croissance
groupes indépendants
profil stratégique
marché
•
Achats
par « indépendants »,
par exemple
•
Situation
financière
•
Dynamisme
•
Redynamisation
des
•
Perte de PDM, faute
•
Reprise
des
"Viables"
saine
limité
stratégies
d’un
positionnement
sociétés
par
de
•
Croissance limitée mais
dynamique
nouveaux dirigeants
régulière
•
Positionnement sur des
•
Pas
de
•
Utilisation des marges
•
Marginalisation
•
Quelques
rachats
"Rentables"
niches de marché rentables
croissance du CA
de manœuvre financières
progressive
par des sociétés du
profil
« indépendants »
"Performants"
•
Développement maîtrisé
•
Taille critique ?
•
Regroupement
avec
•
Capacité à financer la
•
Consolidation
du chiffre d’affaires
entre acteurs proches.
croissance
interne ou externe
Source : Basic
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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage

2.5. Prestataires de
communication intégrés
Les groupes de communication intégrés correspondent à des entreprises qui ont développé une
activité de routage à partir d’un cœur de métier appartenant au monde de la communication. Ce
métier d’origine peut renvoyer à une activité d’édition de presse, à des compétences en matière
de gestion de bases de données commerciales.

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage

2.5.1. Périmètre et quantification
du segment
Figure 101 - Le poids sur le marché des
Ces entreprises représentent 15% du
prestataires de communication intégrés
marché étudié. Cette part apparemment

faible constitue en fait un pôle d’activité
Prestataires de
non négligeable dans la mesure où il
communication
15%
correspond à des prestations à forte valeur
ajoutée.

Autres acteurs
85%
Figure 102 - Croissance de l’activité des
prestataires de communication intégrés
Chiffre d'affaires en M€

2001
2002
2003
2004
2005
La croissance (base 100 en 2001) est
154
170
176
183
196
légèrement plus forte que pour les autres
130
acteurs. Mais cette tendance est trop récente
125
pour donner lieu à un commentaire définitif.
120
115

110
105
100
2001
2002
2003
2004
2005
Prestataires de communication
Autres acteurs
Total Activité
Ce groupe est extrêmement concentré,
Figure 103 - Indice de concentration des
puisque les 7 leaders réalisent plus de 90%
prestataires de communication intégrés
des activités.
12,8

Evolution de la taille moyenne 91% 16,3

100% M€
90%
M€
80%2001
58%
2005
63%
60%
40%
20%
0%
Poids des 3 leaders
Poids des 7 leaders
2001
2005
Figure 104 - Rentabilité des prestataires
La rentabilité de ce profil d’acteur a
de communication intégrés
fortement évoluée au cours de la période
7, 0%
6,1%
analysée. Parti d’une rentabilité très faible
6,0%
4,9%
5,0%
4,7%
4,4%
5,0%
et largement inférieure à la moyenne du
4,3%
3,7%
4,0%
secteur, les entreprises de ce profil 3,0%
terminent la période avec une rentabilité
2,0%
1,8%
0,9%
1,2%
1,0%
supérieure à la moyenne.
0,0%
2001
2002
2003
2004
2005
EBE/CA prestataires de communication
EBE/CA activité
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
155
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 105 – Productivité des
prestataires de communication intégrés
La productivité des prestataires de
communication est défavorablement 1,35
1,32
1,3
1,3
orientée par rapport à celle des autres
1,3
1,27
1,24
profils stratégiques. Toutefois le taux est
1,25
1,21
1,2
relativement proche de la moyenne et peu
1,15
éloigné des résultats obtenus par les
1,1
meilleurs profils que sont les indépendants
1,05
et les PME.
1

2003
2004
2005
Moyenne de l'activité
Prestataires de communication intégrés
Figure 106 - Effort d’investissement des
prestataires de communication intégrés

L’effort d’investissement est légèrement
10,0%
supérieur à la moyenne de l’activité. Il est
8,80%
7,2%
deux fois plus faible que le taux des filiales
8,0%
d’émetteurs mais est très proche de celui
6,0%
des filiales des opérateurs postaux.
4,0%

2,0%
0,0%
Moyenne de l'activité
Prestataires de communication
intégrés
Figure 107 - Niveau d’endettement des
prestataires de communication intégrés

Le niveau d’endettement est extrêmement
élevé, le plus fort des profils étudiés - mais
289%
Prest. com. intégrés
il tend à se réduire de façon drastique.

Moyenne activité
166%
-60,00% -50,00% -40,00% -30,00% -20,00% -10,00% 0,00% 10,00% 20,00%
Var. taux endet.
Tx moyen endet. 2001-2005
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
156
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
2.5.2. Les principaux acteurs
Les acteurs dominants sont issus de différents métiers de la communication. Leur
positionnement commun est de développer une offre la plus intégrée possible en association
avec l’activité de routage.

Figure 108 - Les principaux prestataires de communication intégrés

CA
TOTAL
Métiers
Principaux
Principales
TOTAL
GROUPE
effectif
liés au
Actionnaires
filiales
Millions €
Millions €
routage
2005
ARVATO
ASF -

1500
SERVICES
200
(Arvato Services
78,7
(ASF)
Marketing
(Groupe
(Arvato
France)
(ASF)
direct
Bertelsmann)
Services)
BERTELSMAN
EMLS
35
500
INTERROUTAGE
22
Routage de
INTERVAL
28,4
presse
LEVAL
500
6,4
Marketing
ROUTAGE
direct
Conception
600
Impression
AGIR GRAPHIC
(groupe)
100
BRIO
18
routage
150 (Agir Marketing
Graphic)
direct
Gestion
base de
25
données
ACTIMAIL
BEECOM
5,7
Nd
(Monde)
Routage
marketing
direct
Source : Basic à partir du rapport XERFI, autres sources documentaires et entretiens Basic

2.5.2.1.
Groupe Bertelsmann

Arvato Services est le pôle logistique du groupe Bertelsmann. Celui-ci, premier groupe de
communication en Europe est organisé en six grandes lignes de produits : la presse écrite,
l'audiovisuel (RTL Group), les livres (Random House), l'imprimerie et les services (Arvato),
la musique (BMG Entertainment), les clubs et le e-commerce (Direct Group). En France, Le
groupe est notamment présent à travers Prisma Presse, Motor Presse, M6, RTL, France
Loisirs et BMG France. La filiale Prisma détient 18,9 % de parts de marché de la presse
magazine France (Géo, Femme Actuelle, Prima…), et gère un portefeuille de plus de deux
millions d’abonnés. Elle a réalisé un chiffre d’affaires de 584 millions d’Euros en 2006.

En France, Arvato Services regroupe 5000 personnes avec un chiffre d’affaires de 200
millions d’euros. Une société du groupe, ASF Arvato SCE France, répertoriée avec le code
NAF du routage 74 8 G réalise pour sa part un chiffre d’affaires de 79 Millions d’euros (en
2005) avec environ 1500 personnes, ce qui en fait la première entité économique de routage
en France.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
157
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
L’activité de routage du groupe Bertelsmann s’est enrichie au cours des dernières années par
le rachat du groupe EMLS qui réalise 35 millions d’euros de chiffre d’affaires avec 500
personnes supplémentaires.

2.5.2.2.
Interval

Le groupe Interval est composé de deux entités principales, Inter Routage et Leval Routage.
Le pôle routage de presse a été consolidé à partir du rachat d’anciennes sociétés du groupe
Quebecor (Printor, Inter routage et Leval routage). La stratégie du groupe est d’aller vers une
offre complète de marketing direct qui s’appuie sur de fortes capacités d’impression.

Le groupe réalise environ 30 millions d’euros de chiffre d’affaires avec environ 500
personnes. Le groupe traite 200 millions de plis en presse et 220 millions de plis en marketing
direct

2.5.2.3.
Agir Graphic

Le groupe Agir Graphic est un groupe de 600 personnes réalisant 100 millions d’euros de
chiffre d’affaires. Au sein du groupe co-existent deux pôles, l’un industriel (environ 60 % des
revenus) avec des sociétés telles qu’Imaye Graphic (impression offset), Print Alliance, Brio
(brochage/routage) ou Mail Mark (brochage) ; l’autre consacré à la communication (environ
40% des revenus en augmentation sur les dernières années). Ce pôle communication
développe deux activités principales : une agence de conseil en communication (Easycom
Solutions) et Cap’Hélia, une société spécialisée dans les objets de communication (agendas,
calendriers et cadeaux d’affaires). L’agence Easycom Solutions se déploie dans trois
domaines différents : la réalisation de catalogues papier (de la création à la livraison du
produit fini), la réalisation de catalogues Web et (de la mise en ligne au référencement
Internet). Un autre volet concerne la gestion de bases de données.

Agir Graphic gère 200 millions d’objets par an principalement pour la Vente à Distance qui
représente plus de 50 % de son chiffre d’affaires.

2.5.2.4.
Beecom

Beecom appartient au groupe suisse Actimail, présent dans 6 pays. Actimail réalise 25
millions d’euros de chiffre d’affaires dans le monde en traitant 250 millions de plis. Beecom
France a réalisé un chiffre d’affaires de 5,7 millions d’euros en 2005. Le groupe est spécialisé
dans le lancement d’opérations de marketing direct simultanément dans plusieurs pays.

2.5.3. La stratégie des acteurs

Ces acteurs définissent leur stratégie par rapport à leur cœur de métier, à savoir la
communication et la gestion client pour le compte d’entreprises. L’activité de routage est
perçue comme une composante dans une offre globale.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
158
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Les prestataires de communication intégrés n’ont pas de relations directes avec les opérateurs
postaux. Leurs prestations intègrent une forte valeur ajoutée par rapport à laquelle la part du
routage est relativement faible. Même si ces prestataires peuvent ressentir des contraintes vis-
à-vis des pratiques de l’opérateur historique, leur objectif est de rechercher une solution
optimale pour leurs clients.
Ces entreprises ont vocation à traiter souvent des flux de dimension européenne. Dans ce
contexte, l’opérateur historique n’est pas l’interlocuteur obligé.

Ces prestataires sont par contre naturellement portés vers la prise en compte des propositions
émanant des opérateurs alternatifs. Ceci d’autant plus que ces entreprises traitent
essentiellement du courrier de marketing direct qui est plus adapté, dans un premier temps,
aux offres alternatives.

2.5.4. Le SWOT

2.5.4.1.
Les forces

Les groupes de communication intégrés possèdent des atouts sur certaines briques de
la chaîne de communication (supports de communication de masse). Le fait de réunir
des compétences dans le domaine du conseil, de la conception des messages, de la
gestion des bases de données pour aller jusqu’au dépôt des envois représente une offre
incontournable pour des clients qui ne disposent pas de compétences internes.

Pour les groupes venant de l’impression de presse ou de catalogue, l’offre de routage
est venue compléter l’offre d’origine. La compétence et la capacité de production en
termes d’impression représentent un atout de ces groupes pour les grands donneurs
d’ordre du marketing direct.

2.5.4.2.
Les faiblesses

Les groupes de communication possèdent peu ou pas de compétence dans le domaine
du routage du courrier de gestion. Même si dans un contexte d’une convergence des
métiers du routage du marketing direct et du courrier de gestion, les acteurs peuvent
faire évoluer leur chaîne de valeur, la crédibilité d’un tel positionnement sera à
construire.

Bien que sensibles aux évolutions technologiques liées à la numérisation, ces
entreprises sont fortement marquées par une culture du support papier
(investissements réalisés, compétences internes) qui freine leur implication dans les
solutions dématérialisées. En cas d’évolution rapide vers une économie numérique,
ces entreprises pourraient perdre des marchés sans être en mesure de capter les
opportunités électroniques.

Enfin, le routage n’est pas perçu comme une prestation centrale à l’offre proposée, ce
qui peut affaiblir leur connaissance du domaine spécifique du routage.

2.5.4.3.
Les opportunités
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
159
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Les groupes de communication disposent d’une base clients particulièrement riche.
Les besoins de ces clients en prestations complémentaires (envois d’objets, prestation
globale) peuvent être délivrés par ces groupes qui disposent des ressources nécessaires
pour délivrer de tels services.

L’offre des prestataires de communication intégrés peut représenter une véritable
alternative à des prestations réalisées par des filiales de grands émetteurs. L’offre peut
être plus complète avec des coûts moindres. Les filiales de grands émetteurs, en
particulier des VPCistes, pourraient avoir des compétences insuffisantes pour
accompagner les politiques de communication de leurs clients internes.

2.5.4.4.
Les menaces

Ces groupes de communication sont directement concurrencés par les filiales des
opérateurs postaux et les groupes indépendants de routage. Ces concurrents peuvent
développées des offres plus complètes dans le domaine du routage, en particulier dans
le domaine du routage de courrier de gestion et des solutions de dématérialisation et
mieux répondre ainsi à des attentes d’offres globales de la part des clients.

Figure 109 - Matrice SWOT des groupes de communication intégrés

Forces
Faiblesses
Maîtrise de tout ou partie des outils
Pas ou peu de compétences dans le
de communication
routage de courrier de gestion
Outil industriel de production de
Activité de routage parfois accessoire
documents
par rapport à l’activité principale
Compétences dans le conseil en
Difficultés à évoluer vers des
communication
solutions numériques

Opportunités
Menaces
Positionnement pour accompagner
Offre globale des filiales d’opérateurs
l’évolution des besoins des clients
et des groupes de routage
Possible alternative aux filiales
indépendants
intégrées des grands émetteurs

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
160
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
2.6. Routeurs de presse
2.6.1. Périmètre et quantification du segment

Les routeurs de presse ont été définis à partir d’un critère d’activité et de stratégie : sont
incluses dans ce groupe les sociétés qui déploient une activité centrée sur le métier de routeurs
de presse, en considérant que cette activité est si spécifique qu’elle n’autorise pas de stratégie
de diversification vers d’autres activités. Cette définition stricte du domaine d’activité a
conduit a écarter dans la mesure de ce profil le groupe Interval, qui déploie une stratégie de
diversification très active et pour lequel l’activité de routage de presse tend à devenir moins
importante. Ce groupe a donc été considéré comme appartenant aux prestataires de
communication.

Une telle option se justifie du point de vue de l’analyse stratégique mais est évoquée car elle
touche sans conteste au périmètre de l’activité, en le réduisant de manière perceptible (environ
10 % à 15 % si l’on ne considère que l’activité purement dédiée à la presse au sein du groupe
Interval).

A l’inverse sont incluses dans ce groupe certaines sociétés dont l’activité est totalement
centrée sur la presse, mais au sein desquelles l’activité de routage ne génère qu’une partie des
revenus. Il en va ainsi par exemple de la société Abo presse, dont l’activité de routage est liée
au métier principal de la société, la vente d’abonnements de magazines.

La société d’édition et de diffusion du Parisien, recensée par l’Insee sous le code 74.8G n’a
pas été retenue dans l’analyse de l’activité bien qu’elle réalise sans discussion possible des
activités de routage. Celles-ci ont néanmoins été considérées comme accessoires, dans le
contexte d’une société dont le poids (plus de 800 salariés et 56,3 millions d’euros de chiffre
d’affaires) aurait totalement déformé la structure du groupe analysé.

La difficulté à établir de manière incontestable les frontières de ce groupe ne doit pas
dissimuler le caractère cohérent et l’existence d’un métier spécifique de routeur de presse,
comme nous nous attacherons à le démontrer dans les paragraphes suivants.

Le tableau suivant présente les groupes les plus importants du marché, en y incluant le
groupe Interval.

Figure 110 - Les principaux routeurs de presse

Routeur
Nombre d’exemplaires traités
France Routage
250 Millions
BHR
210 Millions
Interoutage (Interval) (*)
160 millions
Maury
120 Millions
Brio 60
Millions
Select Adresse
40 Millions
Routex 30
Millions
Alliance Routage
25 Millions
Pré Germain
20 Millions
(*) non inclus dans le profil stratégique« Routeur de presse »
Source : Basic, d’après entretien avec France Routage.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
161
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 111 - Le poids sur le marché des
Le groupe des routeurs de presse représente
routeurs de presse
environ 6 % du chiffre d’affaires total généré

par les entreprises de l’activité de routage. La
Routage de
croissance de cette activité au cours des
presse
6%
dernières années s’est inscrite en retrait par
rapport à l’évolution générale connue par
l’ensemble des acteurs. Le taux de croissance
moyen de ces acteurs n’a été que de 2,8 %
Autres acteurs
94%
contre plus de 5 % pour l’ensemble des
sociétés.
Si l’on peut y voir l’effet de la conjoncture
Figure 112 - Croissance de l’activité des
générale de la presse, il est également
routeurs de presse
incontestable que la forte spécialisation des
Base 100 en 2001
acteurs du routage de presse les rend
2001
2002
2003
2004
2005
beaucoup plus dépendants de leur métier de
69
67
69
76
77
base que les acteurs du courrier de marketing
130
direct, par exemple, qui trouvent des relais
125
120
de croissance dans des activités
115
110
complémentaires (location de fichiers…)
105
100

95
90
2001
2002
2003
2004
2005
Routage de presse
Autres acteurs
Total Activité
Figure 113 - La concentration du
groupe des routeurs de presse
Les professionnels du routage de presse

s’accordent à penser que cette activité est
2,1
2,3
Evolution de la taille moyenne
appelée à une concentration inéluctable au
M€
M€
cours des prochaines années, ce que la prise
2001
2005
en compte des données financières et
économiques ne valide pas, dans l’immédiat.
80%
69%
65%
54%
Le poids des leaders, que l’on considère les
60%
49%
trois ou les sept premiers, a connu une
40%
diminution au cours des 5 dernières années,
20%
même si la taille moyenne absolue des
0%
entreprises s’est accrue. Cette analyse en
Poids des 3 leaders
Poids des 7 leaders
valeur doit sans doute être relativisée en
2001
2005
volume. Il est clair que les grands routeurs,
par le jeu des appels d’offres, sont soumis à
une pression importante sur les prix qui limite
leur croissance en valeur. Les routeurs de
taille plus modeste, moins confrontés au
pouvoir des acheteurs, peuvent sans doute
mieux valoriser leurs prestations.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
162
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Cette situation tendue est illustrée par les

Figure 114 - La rentabilité des
performances en termes de rentabilité des
routeurs de presse
routeurs de presse. Leur rentabilité
6,0%
économique apparaît constamment en retrait
4,9%
4,3%

5,0%
4,4%
3,7%
4,0%
3,7%
4,0%
par rapport à celle de l’ensemble de l’activité,
2,3%
2,0%
avec des situations très fragilisées en 2002 et
-0,6%
0,0%
2005. Le contexte apparaît donc difficile pour
2001
2002
2003
2004
2005
-2,0%
ces acteurs, confrontés à un pouvoir de
-1,8%
-4,0%
marché très important de grands groupes de
presse eux-mêmes sujets à des difficultés
EBE/CA Routeurs de presse
EBE/CA activité
économiques structurelles.

Figure 115 - La productivité des
routeurs de presse
La productivité apparente du travail dans le

secteur apparaît en retrait par rapport aux
1,5
performances moyennes observées. Ici encore
1,4
1,32
1,3
le constat statistique s’oppose aux discours
1,3
1,27
1,19
mettant en évidence les efforts
1,17
1,2
1,19
d’investissement très importants consentis
1,1
pour intégrer les contraintes générées par
1
2003
2004
2005
l’application des accords de la presse avec La
Poste.
Moyenne de l'activité
Routage de presse

On peut certes objecter que la productivité
Figure 116 - L’effort d’investissement
apparente du travail est fortement influencée
des routeurs de presse
par les conditions de la négociation
7,2%
commerciale entre routeurs et clients, la
8,0%
7,0%

pression sur les prix réduisant mécaniquement
6,0%
le niveau de valeur ajoutée. Cependant, force
5,0%
4,0%
3,70%
est de constater que l’effort d’investissement
3,0%
2,0%
des acteurs de ce secteur apparaît en retrait
1,0%
par rapport à la situation générale. L’écart de
0,0%
Moyenne de l'activité
Routage de presse
productivité est donc, au moins pour une
grande partie des acteurs, associé à un
moindre effort d’investissement.

Cet effort limité en matière d’investissement
Figure 117 - L’endettement des routeurs de
est probablement la conséquence des
presse
stratégies de désendettement suivies par les

acteurs du groupe. Fortement endettés en
193%
Routage de presse
début de période, ceux-ci ont réduit de 15 %
en moyenne annuelle leurs engagements.
Dans un contexte de faible rentabilité, ceci ne
Moyenne activité
166%
pouvait se réaliser qu’au détriment des
investissements. L’examen des données
-20,00%
-15,00%
-10,00%
-5,00%
0,00%
5,00%
10,00%
financières esquisse donc, au total, un
Var. taux endet.
diagnostic relativement pessimiste de cette
Tx moyen endet. 2001-2005
activité.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
163
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
2.6.2. Un contexte stratégique spécifique

Il existe incontestablement un contraste saisissant entre la réalité des données économiques du
routage de presse, telles qu’elles ont été évoquées au point précédent, et les discours
volontaristes des responsables d’entreprises rencontrés. En proie à des difficultés
incontestables, les entreprises du routage de presse n’en déploient pas moins des stratégies
élaborées, avec l’objectif de s’adapter à un environnement en forte turbulence.

Les routeurs de presse sont confrontés à une demande en forte concentration, avec des grands
groupes de presse qui tendent à centraliser leurs achats de prestation de routage pour
l’ensemble des titres qu’ils distribuent. De fait, selon le responsable de Prisma Presse
rencontré, plus de 70 % du marché du routage de presse se distribuent à l’occasion des 3 ou 4
appels d’offres organisés par les principaux groupes de presse… et ceci quelquefois en
l’espace de quelques mois.

Dans ce contexte d’oligopsone, la nature et la qualité des relations entre les routeurs de presse
et leurs grands clients apparaissent évidemment très structurante.

Le type de comportement d’achat mis en œuvre par les grands groupes de presse exerce
évidemment une influence considérable sur la santé et la pérennité des routeurs de presse. De
ce point de vue, deux modèles s’opposent.

Certains groupes de presse sont engagés dans une logique de réduction des coûts à court terme
et procèdent systématiquement à des achats au moins disant, en faisant peser une forte
pression sur leurs prestataires de routage. Cette logique est surtout à l’œuvre quand les
marchés routage sont passés par des acheteurs.

Pour d’autres groupes, majoritaires sur le marché, la passation des marchés de routage répond
à une logique plus élaborée. Il s’agit dans ces cas-là de construire une relation partenariale
avec le routeur en raisonnant en coût global et non sur la simple facturation de la prestation de
routage :
•
Coût du routage proprement dit,
•
Taux de mise en liasse permettant d’optimiser les tarifs postaux,
•
Qualité de la préparation permettant de réduire les pénalités subies.

Dès lors que cette démarche est mise en œuvre, le client accepte de payer au prestataire un
prix plus élevé pour une prestation de meilleure qualité.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
164
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 118 - Les comportements d’achat sur le marché du routage presse

Comportement « acheteur »
Comportement « Partenaire »
Raisonnement en coût global : Routage
Objectifs
Réduction des coûts du routage
+ Affranchissement + Qualité de
services
Responsable abonnements, responsable
Décideurs
Responsables achats
marketing
1- Capacité technique
Choix des prestataires
Moins disant
2- Solidité financière
3- Coût de la prestation
Fidélisation de l’éditeur en raison de
Relation éditeurs /routeur
Remise en cause régulière
l’adaptation fine de la prestation aux
besoins de l’éditeur
Source : Basic, d’après entretiens.

Actuellement, le comportement « partenaire », basé sur le raisonnement en coût global est, de
l’avis des professionnels rencontrés, majoritaire au sein des grands groupes de presse. La
contrepartie d’une démarche plus élaborée d’achat est la dépendance qui s’instaure entre
l’éditeur et le routeur. Cette dépendance peut être vécue comme un risque par les grands
éditeurs.

Figure 119 - Trois exemples de comportement d’achat

Revue « Que Choisir »
« Le Monde »
« Prisma Presse »
Nombre d’objets
145 000 abonnements, soit
routés
5 millions / an
70 millions/an
environ 38 millions/an

Responsable du service
Responsable des
Principal décideur
Directeur de la diffusion
routage
abonnements
BHR
Routage interne sauf
Routex
Partenaires France
Routage
supplément « Le Monde
Intervalle
2 » : France Routage
France Routage
Productivité du routeur
Capacité à gérer les envois
Prix
au niveau « tournée
Perspectives de
Internalisation liée à un
Critère de choix
facteur »
développement
choix historique
Prise en compte des
Capacité de production
contraintes spécifiques au
Relations avec La Poste
titre
Confié à la société Presse
Marketing direct

Séparé du routage de presse
Informatique
Source : Basic, d’après entretiens.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
165
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Cette démarche partenariale trouve donc ses limites dans la crainte d’une dépendance vis-à-
vis du routeur, crainte qui se manifeste d’autant plus que le marché du routage de presse tend
à se concentrer du fait de l’effort d’investissement requis pour l’accès aux nouveaux modes de
tarifications postales.

2.6.3. Les relations entre la presse et La Poste : un facteur de structuration du
secteur

La constitution de La Poste en Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial
(EPIC), en 1991, a nécessité de reconsidérer les relations entre les éditeurs de presse et
l’ancienne administration. Alors que le budget annexe des Postes et Télécommunications
supportait 75 % du coût global du transport de presse, les différents accords passés entre
l’Etat, les éditeurs de presse et l’opérateur postal ont abouti à un système qualifié de façon très
schématique des « trois tiers », L’Etat, les éditeurs, et l’opérateur postal assumant chacun
environ 1/3 du coût réel du courrier de presse.
Les « accords Galmot » signés en juillet 1996, puis la mission confiée à M. Henri Paul, qui
s’est concrétisée par la signature de nouveaux accords en juillet 2004, ont fixé précisément le
cadre des relations entre l’Etat, La Poste et les éditeurs de presse. La baisse des subventions
publiques et la réduction des coûts ont conduit à une modification de la répartition de la prise
en charge des coûts de distribution qui s’établit désormais à 2/5 pour les clients, 2/5 pour La
Poste et 1/5 pour l’Etat. 127Actuellement, les caractéristiques essentielles de l’organisation du
transport postal de la presse sont au nombre de quatre.
2.6.3.1.
La péréquation entre activités postales et entre régions
Le transport postal de la presse fait l’objet d’une aide importante de l’Etat mais également de
l’opérateur postal dans le cadre de ses missions de service public. Ce système renvoie
largement à la notion de péréquation, d’une part entre les différentes activités postales, d’autre
part au niveau géographique, la presse devant pouvoir parvenir à l’ensemble des abonnés
français dans des conditions identiques pour un tarif équivalent quelle que soit le lieu de
résidence en France.

2.6.3.2.
Une structure tarifaire complexe, encourageant le développement
de la préparation du courrier et une segmentation tarifaire
La structure tarifaire qui a été mise en place vise à inciter les éditeurs et leurs partenaires
routeurs à prendre en compte les contraintes de l’opérateur postal dans la préparation de leurs
envois et dans le choix des modalités d’expédition. Le coût de l’envoi postal de presse sera
d’autant moins élevé que sa préparation sera importante, que le dépôt dans le réseau postal
sera précoce et, enfin, que les délais de distribution seront moins rigoureux. En termes de
préparation du courrier postal, les accords prévoient 4 niveaux possibles, « France »,
« département », « code postal », « tournée facteur ». Les enjeux sont importants pour les
éditeurs de presse. Ainsi, si l’on considère un objet postal d’environ 250 g, correspondant à un
magazine moyen, le passage d’une préparation du niveau « Code Postal » au niveau tournée
127 Répartition communiquée par La Poste.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
166
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
de facteur, génère une économie pour l’éditeur de 22,5 € pour mille exemplaires. Ce niveau
est à comparer au niveau de rémunération du routeur, de 18 à 35 € pour mille selon la
complexité de la préparation.

Figure 120 - Exemple de tarifs postaux pour des objets de 240 à 260 g.
(euros pour 1000)
(Distribution en J+4, Avril 2007)
Poids en Gr.
Toute France A trier
Département A
Direct Code Postal
Direct Facteur
Multiples
Non Mécanisable
Trier Non
(Prix à l'objet)
(Prix à l'objet)
(Prix à l'objet)
Mécanisable
240 523,8
390,9
322,5
299,9
322,5
250
535,2
399,4
329,6
306,5
329,6
260 546,6
407,9
336,6
313 336,6
Source http://www.presse-poste.com/article.php3?id_article=33

Parallèlement au niveau de préparation du courrier, La Poste segmente désormais son offre
selon le niveau d’urgence de la distribution en distinguant les délais de distribution J+1 / J+4 /
J+ 7. La différenciation tarifaire selon ces différents niveaux de contrainte est surtout marquée
lors du passage du J+1 au J+4, comme en atteste le tableau suivant.

Figure 121 - Exemple de tarifs postaux, selon le délai de distribution
(Toute France A trier Non Mécanisable - Avril 2007 - euros)

Poids en Gr.
J+1
J+4
J+7
240 658,3
523,8
506,2
250
672,7
535,2
521,7
260 5687,1
546,6
528,3
Source http://www.presse-poste.com/rubrique.php3?id_rubrique=40
Basic a cependant observé que certains éditeurs de presse considèrent que la différenciation
entre le J+4 et le J+7 n’est pas suffisante pour justifier la réorganisation de la chaîne de
fabrication qui serait nécessaire pour que, in fine, l’abonné continue à recevoir son magazine
dans les mêmes conditions.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
167
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
2.6.3.3.
Des tarifs postaux bon marché

Il ne semble pas exister de comparaisons récentes des tarifs postaux proposés à la presse dans
les différents pays européens. En 2001, lors des discussions qui ont alimentés les réflexions
qui ont conduit à la réactualisation des accords « Galmot », les données communiquées par
La Poste et présentées par le Ministère des Finances faisaient ressortir une forte compétitivité
des tarifs nationaux par rapport aux conditions observées dans les pays voisins.

Figure 122 - Exemple de tarifs postaux dans quelques pays européens, selon le poids et le
délai d’acheminement
(2001- euros pour 100 exemplaires)

Source : Ministère des finances, Données communiquées par La Poste, http://www.industrie.gouv.fr/poste/docs/benchmark.pdf

Depuis cette date, et en se fondant sur les entretiens réalisés par Basic en face à face, on peut
considérer que cette situation a perduré, malgré les augmentations de tarifs observées. 128
2.6.3.4.
Les relations entre La Poste et les éditeurs de presse: un facteur de
concentration de l’activité de routage de presse

La structure tarifaire des offres postales en direction des éditeurs de presse joue sans conteste
un rôle d’organisation de l’activité de routage de presse.

En premier lieu, les contraintes de préparation du courrier imposées par La Poste ont nécessité
de la part des routeurs de presse un effort soutenu d’investissement afin de maintenir un bon
niveau de productivité. La préparation des envois jusqu’au niveau de la tournée facteur a
imposé l’achat de machines automatiques permettant de conditionner les liasses avec un
moindre ralentissement des chaînes de production.

Parallèlement, la capacité du routeur à optimiser la préparation du courrier, en réalisant le
taux le plus important possible de regroupement grâce à la sélectivité au niveau de la tournée
du facteur devient un vecteur essentiel d’économie pour les éditeurs. A titre d’exemple, un
128 Entretien avec Prisma Presse, 13/03/2007.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
168
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
leader du routage de presse avance un taux de préparation, suivants les fichiers, pouvant aller
jusqu’à 75% de liasses facteurs contre 55% à 60% pour la moyenne de la profession. Sur ces
20 % supplémentaires l’éditeur bénéficie d’une remise importante (cf. tableau ci-dessus), qui
justifie un éventuel surcoût de la prestation du routeur. Cette optimisation passe par le
développement de logiciels spécifiques permettant le suivi, sur la chaîne de préparation, des
exemplaires au niveau de l’abonné. La capacité, par exemple, de regrouper dans une même
tournée de facteur des abonnés pour lesquels les envois sont différents (présence ou non de
supplément, de relance d’abonnement…) va, in fine, accroître considérablement le taux de
regroupement par tournée.

Enfin, la qualité de la prestation délivrée par le routeur constitue également un facteur
essentiel d’optimisation des coûts pour les éditeurs. Ceux-ci sont en effet pénalisés dès lors
que la préparation de l’envoi n’est pas optimale. Le routeur doit fournir à La Poste une
information précise sur le taux de préparation, sur les erreurs intervenues lors de la fabrication
et nécessitant par exemple un tri manuel. Si cette information n’est pas fiable, l’éditeur subit
des pénalités importantes.

Dans ces conditions, l’évolution des relations Presse/La Poste conduit donc à un
accroissement de l’investissement matériel et logiciel, à une organisation industrielle de plus
en plus sophistiquée et à la définition et au suivi de procédures qualité de plus en plus
rigoureuses. L’ensemble de ces facteurs convergent pour conduire à diagnostiquer une
concentration du secteur, avec à terme, de l’avis de tous les opérateurs, un oligopole de 4 à 5
routeurs pouvant prétendre pérenniser leur activité sur le marché.

2.6.3.5.
Le développement du portage de presse

Le développement du portage de presse constitue un substitut à la distribution de la presse par
le canal postal. D’ores et déjà ce canal de diffusion constitue pour la presse grand public, un
vecteur de diffusion dont le poids est comparable à celui des abonnements, comme en
témoigne le graphique suivant.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 123 - La répartition de la diffusion de la presse grand public par canal
(2006)

Source OJD, 17ème observatoire de la Presse. http://www.ojd.com/engine/event/index.php

Ce développement du portage concerne, pour l’essentiel, la diffusion de la presse quotidienne
régionale ainsi que quelques quotidiens nationaux dans des zones particulières (Paris et Hauts
de Seine pour Le Monde, par exemple)129.
Les professionnels, et notamment les éditeurs de la presse magazine, n’excluent pas
cependant l’extension de cette formule à un spectre plus large de publications. Pour les
magazines, le portage présenterait l’avantage d’une plus grande ponctualité de distribution, ce
qui est un facteur important de satisfaction des clients.

La barrière à cet essor tient évidemment à l’équation économique, dans un contexte où le coût
du portage est relativement important face à des tarifs postaux dont on a noté le faible niveau.
Cependant, la tentation existe pour un certain nombre de responsables de diffusion de presse
de recourir au portage dans une logique d’écrémage du marché, les zones les plus denses étant
couvertes par le portage, alors que les zones d’habitat diffus resteraient couvertes par le
courrier postal. Une telle logique si elle venait à s’exprimer, pourrait fragiliser les équilibres
actuels, dans la mesure où elle conduirait à une dégradation de la rentabilité de l’envoi postal
de presse, celui-ci devant gérer les envois les plus coûteux et ne pouvant bénéficier d’une
péréquation avec les zones pour lesquelles les coûts de distribution sont faibles.

2.6.4. Le SWOT

L’évolution des chaînes de valeur techniques associée aux évolutions des relations entre la
presse et La Poste a été présentée par les routeurs comme une contrainte forte. Elle est surtout
un élément de reconfiguration stratégique du secteur au profit des entreprises les plus
performantes, en mesure d’adapter leur outil de production.

Les obligations pesant sur la préparation du courrier peuvent, comme cela a déjà été
mentionné, permettre, du moins à court terme, de relâcher quelque peu la pression sur les prix
subie par les routeurs.
129 Entretien en face à face avec Le Monde, Entretien avec Prisma Presse.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
L’évolution de la tarification postale a incité les routeurs à plus de flexibilité de leur outil de
production et à envisager de nouvelles prestations, notamment une personnalisation beaucoup
plus importante des envois. Dans ces conditions, les routeurs de presse les plus dynamiques
proposent, par exemple, l’intégration de certains supports de communication de marketing
direct dans leurs envois en valorisant ainsi les retombées financières pour les éditeurs. Les
limites de ces offres tiennent bien évidemment aux contraintes que font peser La Poste et les
pouvoirs publics sur le contenu des envois, en limitant le contenu non directement relatif à la
presse dans les envois bénéficiant des tarifs négociés.

Au regard de la chaîne technique décrite ci-dessus, il apparaît clairement que les conditions
dans lesquelles les routeurs effectuent le travail de préparation du courrier constituent les
facteurs clés de succès essentiels sur ce segment.

L’organisation industrielle, la gestion logistique des flux entrant et sortant est cruciale dans le
respect des délais de fabrication et de dépôt dans le réseau de La Poste. Si le dépôt effectif
n’est pas réalisé le jour prévu, l’éditeur supporte des pénalités importantes de la part de La
Poste. Depuis la récupération des cahiers auprès de l’imprimeur jusqu’au dépôt dans le réseau
postal, l’organisation des flux est donc extrêmement contrainte et ne supporte aucun écart.
L’activité du routeur de presse est donc une course contre la montre constante, avec une
intensité du travail extrêmement forte, qui bien évidemment ne peut se faire au détriment de la
qualité de la préparation. Dans ce contexte, tout retard, tout dysfonctionnement dans l’outil de
production se traduit par un alourdissement des coûts supportés, soit par le routeur, soit par
son client éditeur.

L’asservissement de l’outil de production à l’outil informatique constitue également une
contrainte forte. L’individualisation de la préparation fait que chaque exemplaire est
désormais personnalisé en entrée de machine, celle-ci devant préparer un pli conforme au
profil de l’abonné traité. Les routeurs les plus importants ont développé des logiciels ad hoc,
le plus souvent à partir d’une équipe interne d’informaticiens. La performance de ces logiciels
détermine directement la qualité de la prestation rendue au client éditeur.

Dernier critère de compétitivité industrielle, l’automatisation flexible des chaînes de
production est la conséquence des deux points précédents. La contrainte de mise en liasse a
encore renforcé l’impact des solutions automatiques, puisque celles-ci permettent de répondre
aux contraintes de l’opérateur postal sans diminuer la cadence de préparation des envois.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 124 - Matrice SWOT des routeurs de presse

Forces
Faiblesses
• Savoir faire spécifique associé aux • Pouvoir de marché face aux grands
contraintes posées par La Poste
groupes de l’édition de Presse
• Connaissance de la tarification postale
• Situation économique fragile
• Maîtrise d’un métier très spécifique
(respect des délais, informatisation…)
• Pour les leaders
: stratégie
d’investissement
Opportunités
Menaces
• Massification (semble exclue par La • Développement du portage
Poste)
• « Prise de pouvoir » par les services achat
• Valeur ajoutée associée au marketing
des éditeurs
direct et à la VPC.
• Dégradation de la situation des grands
Gestion des abonnements (considérée comme
clients
cœur de métier par la plupart des éditeurs).
• Evolution des relations Presse /La Poste
A la lumière des développements précédents, deux scénarios d’évolution de l’activité du
routage de presse peuvent être évoqués :
•
Dans un scénario favorable, une évolution « vertueuse » est à l’œuvre avec le
déploiement d’une logique partenariale entre les éditeurs de presse et leurs routeurs,
la juste rémunération des prestations de routage permettant des gains de
productivité et de qualité permettant l’expression d’une logique du « gagnant-
gagnant »,
•
Un scénario « noir » voit au contraire s’imposer une logique déflationniste où la
pression sur les prix est d’autant plus forte que les éditeurs de presse sont
confrontés à un contexte en dégradation rapide (baisse des revenus publicitaires,
baisse de la diffusion, concurrence avec les nouveaux médias…).

Si les entretiens réalisés avec les professionnels semblent indiquer que la première voie
prévaut pour l’instant, la prise en compte des données financières et économiques du secteur
relativise considérablement cette vision optimiste. L’évolution la plus probable pour l’activité
du routage de presse nous semble résider dans un moyen terme entre les deux scénarios
évoqués dont la dominante serait un « gris assez soutenu » :
• Phase de concentration des principaux routeurs de presse, avec un certain nombre
de défaillance,
• Organisation d’une concurrence relativement intense entre les grands acteurs du
routage de la part des groupes de presse leaders, de manière à ne pas tomber sous
la dépendance d’acteurs en situation d’oligopoles,
• Pression accrue sur les prix,
• Leadership de quelques acteurs pesant quelques dizaines de millions d’euros et
dont les gains de productivité bénéficieraient essentiellement à leurs grands clients.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
172
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Dans cette évolution, les pouvoirs publics et La Poste peuvent jouer, nous l’avons vu, un rôle
structurant majeur, lorsqu’interviendra la renégociation des accords liant La Poste et la presse.

2.7. Synthèse de l’analyse stratégique

A l’issue de l’examen des différents profils stratégiques, il est apparu utile d’en donner un
vison synthétique à travers deux types de données. Dans un premier tableau, on présente les
données relatives aux situations financières des différents profils.

Dans un second tableau, les principales conclusions de l’analyse stratégique sont synthétisées
à travers la présentation d’une matrice SWOT globale.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
173
Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 125 Synthèse des données économiques et financières des différents profils
Croissance
Variation
Effort
Productivité
Taux
variation du
Rentabilité
du chiffre
rentabilité
d’investis-
apparente du d’endettement
taux
Logique de développement
économique
d’affaires
économique
sement
travail
moyen
d’endettement
filiales des grands
Maintien des avantages attendus pour le groupe « client »
7%
3,70%
-3,70%
17,50%
1,15
247%
-20%
émetteurs
(compétence, disponibilité, évolutivité,rentabilité)
filiales
Intégration des prestations, aussi bien en marketing direct (offre
des opérateurs postaux
11%
-0,40%
-2,40%
9,60%
1,32
118%
-9%
marketing intégrée, voire de communication), qu’en courrier de
gestion (archivage, numérisation, hébergement). Mais demeurent
enrichissement des prestations positionnement d'intermédiation
Indépendants
5%
5,70%
-0,60%
7,70%
1,39
110%
-18%
entre clients et opérateurs postaux
Stratégie de proximité
PME
2%
5,70%
-1,90%
6,40%
1,36
160%
47%
Quelques «success stories »
Structuration de groupes moyens
Prestataires de
évolution vers des solutions numériques; gestion d’actions multi
communication intégrés
6%
4,70%
5,60%
pays
8,80%
1,24
290%
-50%
Spécialisation sur le métier pour la plupart des acteurs etde façon
minoritaire diversification vers le MD.
Routeurs de presse
3%
-1,80%
-4,10%
3,70%
1,17
193%
-15%
Optimisation des conditions tarifaires postales pour les clients
Elargissement des prestations associées (Regroupement,insertion
catalogue VAD…)
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
Figure 126 - Tableau de synthèse de l’analyse SWOT
Profils
Forces
Faiblesses
Opportunités
Menaces
Evolution attendue
Filiales des grands
Importance
Confrontation
Remise en cause de
Remise en cause
Possibilité
émetteurs
stratégique pour le
limitée avec le
la stratégie de
stratégique : partenariats,
d’innovations
groupe actionnaire
marché
filialisation
cessions, reprises
nouvelles méthodes,
importance
dépendance vis-à-
bénéficie de la
Filiales d’opérateurs
mauvaise
Incertitudes relatives à
stratégique pour le
vis de l'opérateur,
relation directe entre
postaux
considération par
l’ouverture du marché
groupe postal,
perte éventuelle de
émetteur et
certains clients
offres intégrées
réactivité.
opérateur.
(VPCistes)
Indépendants
indépendance par
diversification
concurrence filiales
souplesse
rapport aux
potentiel d'investissement
tardive en dehors
opérateurs
d'adaptation aux
opérateurs
pour de nouveaux entrants
des activités pures
contraction du
demandes clients
développement de
sur le marché français
de routage
marché
nouveaux services
Forte asymétrie de
Proximité
la relation avec les
Moindre exposition
opérateurs
Essentiellement
Disparition des entreprises
à la pression sur les
dans le marketing
Relation directe
les plus fragiles
PME
prix
Capacité
direct, dans les
entre La Poste et les
Relations
d’investissement
offres multicanaux
clients PME
Montée en puissance des
personnelles
limitée dans un
pour des clients
PME les plus dynamiques
opérateurs et clients
contexte de
moyens ou petits
convergence des
métiers
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Deuxième partie – L’analyse stratégique de l’activité du routage
- Tableau de synthèse de l’analyse SWOT (Suite)
Profils
Forces
Faiblesses
Opportunités
Menaces
Evolution attendue
Prestataires de
évolution vers
attractivité du
communication
services intégrés;
activité de routage
l'amont des offres
solutions
positionnement (marges des
intégrés
outil industriel;
non stratégique par
des filiales
alternatives aux
prestations à valeur ajoutée)
dimension souvent
rapport aux autres
opérateurs et des
filiales opérateurs
avec de nouveaux entrants
européenne
prestations
indépendants du
dans ce profil
routage
Routeurs de Presse
Regroupement
Position
Dualisme accru du secteur :
Connaissance d’un
économique
Comportement
grands acteurs performants
métier complexe
Enrichissement des
fragilisée
d’achat plus agressif et très contraints par leurs
(urgence, gestion
prestations
des grands clients
clients
des tournées
(insertion de
Faible capacité
Portage
PME du routage de presse
facteurs…)
supports
d’investissement
sur les marges du marché
publicitaires…)
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Troisième partie
Prospective et propositions de
recommandations
L’activité de routage en France
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Troisième partie - Prospective et propositions de recommandations
1. Les scénarios de structuration du marché

1.1. Une prospective d’évolution du marché en 5 scénarios
1.1.1. La projection des scénarios

Les scénarios s’appliquent au marché français du routage. La projection est réalisée à moyen
terme (3 à 5 ans).

Présentation des paramètres des scénarios

Les scénarios sont structurés suivant 7 composantes :
• L’état de l’offre dans le domaine du routage des différents courriers,
• Les stratégies et positionnements spécifiques aux opérateurs postaux historiques
ou nouveaux entrants sur le marché français,
• L’évolution de la concentration dans le domaine du routage,
• Les éléments techniques structurants,
• Les effets des substitutions impactant le volume de l’activité de distribution
postale,
• Les éléments propres aux logiques de la demande,
• L’effet des actions réglementaires.

Chacune de ces composantes est déclinée selon un certain nombre de variables considérées
comme éléments d’explication des scénarios.

Un scénario peut se référer à plusieurs variables au sein d’une composante. Toutefois des
niveaux d’intensité différents peuvent s’appliquer aux différentes variables.

La composante offre

Les variables de la composante offre portent sur les développements des offres
multicanaux (courrier papier, courrier hybride, courrier électronique) et des offres de
communication (approfondissement des logiques d’offre intégrée dans le domaine du
marketing direct),
Une autre variable est l’affirmation des offres de routages pures au sens d’un maintien,
voire d’un développement, d’une offre spécifiquement axée sur la fonction de routage,
L’affirmation d’offres de proximité (offre en adéquation avec une demande au niveau
local) est une variable complémentaire,
L’offre dite bureautique correspond à des solutions de stockage, d’archivage, de
numérisation complémentaires à une activité relative au courrier de gestion,
L’offre peut être enfin structurée par des effets de délocalisation ;

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Troisième partie - Prospective et propositions de recommandations
La composante opérateurs postaux

Les opérateurs postaux peuvent adopter une stratégie d’intégration verticale en
incluant en particulier les fonctions du routage,
Les opérateurs peuvent adopter une politique de relations équilibrées entre l’opérateur
de distribution postale, le client et le routeur,
Les opérateurs peuvent construire une stratégie basée sur une expression de pouvoir de
marché, éventuellement remise en cause par l’ouverture du marché de la distribution.

La composante « concentration »

La concentration de l’offre peut se réaliser (ou plus précisément se poursuivre) sous trois
formes :
• Une croissance externe en conservant le métier de base et en captant donc des parts
de marchés en rachetant les concurrents et leurs clients,
• Une croissance externe sur des activités connexes permettant principalement
d’enrichir un portefeuille de services,
• Une croissance interne à partir de la maîtrise des métiers d’origine.

La composante technologique

Deux composantes paraissent structurantes sur le moyen terme au-delà des évolutions
technologiques déjà intégrées dans les chaînes de valeur :
• L’intégration des systèmes d’information entre l’opérateur postal, le routeur et le
client, qui permet de capitaliser les investissements techniques opérées par
l’opérateur postal,
• Le développement de la communication personnalisé multisupport qui correspond
à des investissements dans des plates-formes de communication indépendantes du
support.

Les effets des substitutions touchant l’activité de distribution postale

La variation des trois marchés de base du routage est analysée :
• Un effet de substitution rapide dans le courrier de gestion,
• A l’opposée, une substitution limitée sur le courrier de gestion,
• Très peu de substitution sur le courrier de marketing direct,
• A l’opposée une substitution limitée sur ce même courrier,
• Un développement du portage dans la presse quotidienne au détriment du routage
de presse,
• Un développement du portage dans la presse hebdomadaire et mensuelle.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Troisième partie - Prospective et propositions de recommandations
La composante demande

Plusieurs variables sont prises en compte :
• Un phénomène d’internalisation des taches de routage en reprenant l’activité
confiée à des prestataires extérieurs ;
• Le développement de la prestation courrier par un tiers, opération dans laquelle le
client délègue la gestion des flux entrants et des flux sortants ;
• Une logique d’économie de coûts drastique « cost killer » conduisant les offreurs à
adopter eux-mêmes des solutions peu coûteuses ;
• Une logique de partenariats entre émetteurs et routeurs permettant d’envisager un
partage des gains de productivité ou d’efficience.

Le contexte réglementaire

La surveillance de la relation entre opérateur postal et routeur paraît constituer un
élément important de structuration des scénarios.
Par ailleurs la surveillance de la relation entre l’opérateur postal et ses filiales participe
à la structuration des scénarios dans la mesure où les conditions de la concurrence
peuvent être modifiées en fonction des modalités de régulation.
La question des conditions d’obtention des remises commerciales représente un
élément important de structuration des scénarios.

1.1.2. Présentation de la méthode de hiérarchisation des scénarios

Les différentes variantes des composantes sont pondérées sous la forme d’une probabilité
d’occurrence de 1 à 5. Par ailleurs, dans chaque scénario, les variantes sont pondérées de 0 à 5.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
180
Rapport Final - 22 juin 2007

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Troisième partie - Prospective et propositions de recommandations
Figure 127 - Présentation des différents scénarios
Scénario
Scénario
Scénario
Probabilité
Scénario
Scénario
captation par
dilution du
affirmation
occurrence
tendanciel
élargissement
opérateurs
métier
du métier
postaux
La composante offre
Développement des offres multicanaux
3
Développement des offres communication
5
Affirmation des offres routage pure
2
Affirmation des offres de proximité
3
Offre "bureautique"
2
Délocalisation du routage
2
La composante opérateurs postaux
Intégration verticale
4
Relation tripartite équilibrée
2
Expression du pouvoir de marché
4
La composante concentration
Par croissance externe sur métier de base
2
Par croissance externe sur activités connexes
3
Par croissance interne
4
La composante technologique
Intégration des systèmes d'information opérateur/routeur/émetteur
5
Développement de la communication « one to one » multisupport
2
L’activité de routage en France
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Troisième partie - Prospective et propositions de recommandations
Figure 127 Présentation des différents scénario (Suite)
Scénario
Scénario
Scénario
Probabilité
Scénario
Scénario
captation par
dilution du
affirmation
occurrence
tendanciel
élargissement
opérateurs
métier
du métier
postaux
Les effets de substitution touchant l’activité de distribution postale
Rapide dans le courrier de gestion
4
Limité dans le courrier de gestion
1
Très peu de substitution sur le courrier commercial
3
Substitution limitée sur le courrier commercial
2
Développement du portage presse quotidienne
4
Développement du portage presse hebdo et mensuelle
2
La composante demande
Internalisation des tâches de routage
3
Développement du « Facilities management »(*) courrier
2
Logique économie drastique des coûts
3
Logique partenariale avec partage des gains de productivité
2
Le contexte réglementaire
Surveillance de la relation opérateur postal/routeur
1
Surveillance de la relation entre opérateur postal et filiales
2
Affectation des remises
4
Décalage dans le temps du processus d'ouverture du marché
3
Score absolu
Score théorique maximal
Indice final
Source Basic
(*) Facilities Management courrier : Délégation totale de la fonction courrier à un tiers
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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1.2. Le scénario « Tendanciel »

Logique et contenu du scénario

Le scénario tendanciel, comme son nom l’indique, envisage la poursuite des activités de
routage dans les conditions qualitatives et quantitatives constatées sur les dernières années.
Cela signifie que dans le cadre des échéances fixées pour les scénarios (3 à 5 ans), les
équilibres actuels évolueront peu.

Au niveau de l’offre, les offres de proximité profitent de ce scénario. A l’opposé les offres
spécialisées dites de bureautique ne se développent pas. Par contre les autres offres restent
pertinentes sans qu’une offre s’impose par rapport aux autres. Chaque offre est adéquate avec
une base clients sans conquête significative en termes de pénétration sur le marché. La
délocalisation se poursuit de manière ponctuelle.

Dans ce scénario, l’opérateur postal peut exprimer son pouvoir de marché de la même façon
qu’il a pu le concrétiser aux cours des dernières années.

La croissance externe sur le métier de base a tendance à se poursuivre de la part des acteurs
les plus dynamiques sur chaque segment de marché.

L’intégration des systèmes d’information entre opérateur postal, routeur et émetteur
s’approfondit avec les acteurs (routeurs et émetteurs) les plus aptes à accompagner les
évolutions planifiées par l’opérateur postal.

Dans le scénario tendanciel, la dématérialisation dans le courrier de gestion est rapide en
confirmant les projections qui peuvent être réalisées actuellement. La substitution dans le
domaine du courrier commercial reste très faible. Le développement du portage dans la presse
quotidienne apparaît être une composante structurante du scénario tendanciel.

La demande s’inscrit plutôt dans une logique d’internalisation, du moins pour les taches
relevant du courrier de gestion. A l’occasion d’une baisse des volumes des courriers postaux,
les émetteurs récupèrent l’ensemble des taches de routage de l’éditique.

Dans le contexte réglementaire, la question des règles d’obtention des remises commerciales
le décalage dans le temps de l’ouverture totale du marché postal (courrier de moins de 50 g)
accompagnent ce scénario.

L’impact du scénario sur les acteurs

Le scénario tendanciel renforce les tendances actuelles. Si une partie des entreprises de
routage sera restructurée à l’occasion de disparitions, de rachats, de fusions, ces mouvements
ne devraient pas modifier l’équilibre général des offreurs.

Le cas du routage de presse est différent dans la mesure où la tendance naturelle au portage
pour la presse quotidienne représente objectivement une menace sur la situation des routeurs
spécialisés sur ce segment.
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Troisième partie - Prospective et propositions de recommandations
1.3. Le scénario « Dilution du métier »

Logique et contenu du scénario

Le scénario de dilution du métier de routage correspond à la perte de la spécificité de la
fonction de routage qui se trouve être intégrée dans des offres plus génériques.

Au niveau de l’offre, il est certain que le scénario est porteur pour le développement des
offres dites multicanaux et des offres de communication.

Le phénomène d’intégration verticale des opérateurs postaux profite de ce scénario
puisqu’une telle stratégie correspond à une réappropriation des fonctions de routage dans
l’activité postale.

Une croissance externe par acquisition d’activités connexes peut contribuer au scénario en
situant l’activité de routage dans un portefeuille d’offres

Sur le plan technologique, le développement de la communication personnalisée multisupport
avantage les solutions non liées au courrier traditionnel et fait perdre sa substance à l’activité
de routage proprement dite.

La substitution rapide du courrier de gestion accélère la perte de volume traité en routage et
diminue d’autant la pertinence du routage dans cette activité. Une certaine substitution se
réalise sur le courrier commercial. Le portage dans la presse hebdomadaire et mensuelle
supprime une partie de l’activité de routage de presse.

Le développement des prestations de service dans le courrier, la réintégration des tâches de
routage, tendent également à faire perdre au routage sa spécificité économique ; dans le
premier cas, l’activité de routage est réorganisée en fonction des impératifs définis par le
prestataire qui n’a pas nécessairement vocation à développer une activité de routage. Dans le
second cas, l’organisation du routage est intégrée dans les fonctions administratives et
logistiques de l’émetteur.

Une pression sur les coûts de la part de la demande contribue à diluer également le métier. La
recherche d’économie induit des réorganisations drastiques chez les offreurs et au sein même
des clients que la fonction de routage peut elle-même être remise en cause en tant que telle au
profit de solutions intégrées.

La composante réglementaire dans ce scénario n’a pas de spécificité. Il peut être considéré
que le régulateur n’a pas vocation à diluer le métier de routage à travers telle ou telle mesure.
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Troisième partie - Prospective et propositions de recommandations
L’impact du scénario sur les acteurs

Les prestataires de communication intégrés tirent profit d’un tel scénario. Etant positionnés
sur un portefeuille d’offre, ces acteurs sont les mieux placés pour récupérer les prestations de
substitution et les prestations connexes au routage.

A l’opposé, les offreurs qui sont orientés de façon spécifique sur le routage traditionnel
subissent de plein fouet la perte de valeur du métier du routage.

1.4. Le scénario « Elargissement du métier »

Logique et contenu du scénario

Le scénario d’élargissement du métier correspond à une logique d’évolution générale du
métier de routage vers un ensemble de prestations complémentaires. Cette évolution,
contrairement au scénario de dilution du métier, ne fait pas perdre de valeur à la fonction.

Les offres de communication sont parfaitement adaptées à ce scénario dans la mesure où
celui-ci rapproche de la notion d’intégrateur qui est souvent utilisée pour des acteurs du
marketing direct, offrant un ensemble de prestations associées au routage. Les offres de
proximité sont compatibles avec ce scénario dans la mesure où la déclinaison d’une offre
élargie au niveau local est tout à fait pertinente. L’offre de type bureautique participe de cette
logique d’enrichissement du portefeuille de services.

En ce qui concerne la stratégie des opérateurs postaux, ce scénario n’est viable que dans le
contexte d’une relation tripartite (opérateur, routeur, client) équilibrée qui permet aux routeurs
et aux émetteurs de construire des stratégies à moyen terme avec cette vision de
l’élargissement de l’offre.

Le scénario associe naturellement une croissance externe sur des activités connexes au
routage. L’élargissement peut s’accompagner d’une intégration entre systèmes d’information
dans la mesure où le routeur souhaite tirer profit des investissements technologiques de
l’opérateur pour enrichir sa prestation.

La substitution au courrier traditionnel est limitée surtout dans le courrier de marketing direct.
L’activité de routage en volume reste soutenue pour garantir un socle stable au déploiement
sur des activités complémentaires. La demande évolue en partie vers de la prestation de
gestion de courrier. Mais la demande s’inscrit dans une logique partenariale de façon à
rétrocéder aux acteurs du routage les gains de productivité ou d’efficience propres à la
distribution postale.130
Le régulateur contribue à l’existence de ce scénario en s’attachant à maintenir une
concurrence loyale et un accès non discriminatoire au réseau de distribution.
130 Ces gains de productivité sont sensés se traduire par une baisse du tarif de l’affranchissement au profit direct
du client qui serait amené à partager cet avantage financier avec son prestataire de routage.
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Troisième partie - Prospective et propositions de recommandations
L’impact du scénario sur les acteurs

Les prestataires de communication, les filiales de groupes postaux et les indépendants sont en
situation privilégiée dans ce scénario puisque ce sont les acteurs qui disposent de l’offre la
plus appropriée pour répondre aux évolutions du marché.

Les PME généralistes pourraient subir négativement ce scénario s’il est considéré que
l’élargissement de l’offre implique des investissements et des ressources supplémentaires, que
ces structures pourraient avoir des difficultés à mobiliser.

1.5. Le scénario « Captation par les opérateurs postaux »

Logique et contenu du scénario

Les opérateurs postaux (l’opérateur historique, les opérateurs alternatifs nationaux, les autres
opérateurs historiques européens) s’inscrivent dans une logique de captation de l’ensemble de
la chaîne de valeur relative au traitement du courrier, y compris les phases amont du tri et de
la préparation. Cette stratégie a nécessairement des conséquences sur les routeurs non
impliqués dans une telle stratégie.

La captation du marché par les opérateurs postaux s’inscrit dans l’offre multi-canaux à savoir
la possibilité de pouvoir diffuser les messages quel que soient les supports (papier,
électronique, téléphonie fixe et mobile, SMS). Cette évolution est réalisée par le biais d’une
intégration verticale de la part de l’opérateur de distribution postale. Cette stratégie
s’accompagne de l’expression d’un pouvoir de marché permettant à la fois de capter les
clients émetteurs et marginalisant les prestataires routeurs de ces mêmes clients.

Des phénomènes de délocalisation peuvent se produire lorsque les opérateurs postaux sont
extérieurs au marché national. La concentration des activités sur des plates-formes
européennes déjà gérées par les opérateurs représente des économies d’échelle (velléité de
Deutsche Post avec ses plates-formes arrière situées en Allemagne). Il ne s’agit donc pas
d’une délocalisation pure à la recherche d’économies de coût de main d’œuvre mais de la
recherche d’économies d’échelle.

Il s’agit typiquement d’une croissance externe sur des activités connexes. Mais le stade de
développement d’une telle stratégie peut se situer à des degrés divers selon les opérateurs
(filiales existantes dans certains métiers du routage continuant leur progression dans l’activité
de routage, recherche d’entités de routages locales pour constituer des points d’ancrage…).

L’intégration des systèmes d’information entre opérateur postal, routeur et émetteur est partie
intégrante du scénario dans la mesure où l’opérateur postal présente une offre intégrée à
l’émetteur. Les conditions dans lesquelles l’accès au système d’information de l’opérateur
postal est possible dans des conditions non discriminantes dépendent d’un pouvoir de marché,
de la concurrence entre opérateurs postaux sur un marché libéralisé, de l’intervention
éventuelle du régulateur sur de telles questions.

Le scénario se situe dans un contexte de forte substitution de courrier de gestion, l’opérateur
postal disposant de l’offre adéquate ne se sent pas menacé par la disparition d’un volume de
courrier. Le développement de la prestation courrier participe de la même démarche. Dans
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Troisième partie - Prospective et propositions de recommandations
une stratégie tous azimuts de captation de la valeur courrier, l’opérateur postal propose un
portefeuille complet d’offres de services en direction du client professionnel.

Ce scénario est fortement structuré par le contexte réglementaire. Dans la mesure où les
acteurs qui lancent de telles stratégies sont dominants en tant qu’opérateur historique sur leur
marché respectif, leur force d’intervention peut susciter des analyses de la part du régulateur.
Les relations entre opérateur et filiales du même groupe, entre opérateur et autres acteurs du
routage, les conditions de changement d’opérateur et de routeur intégré pour le client sont
autant de questions qui émergent d’une observation d’un marché postal en voie de
libéralisation sur l’ensemble des activités.

A ce stade de la régulation du secteur, il n’est pas possible d’identifier de façon certaine les
éventuels modes de régulation. Mais en tout état de cause, les opérateurs postaux concernés
pourraient être amenés à moduler leur stratégie en fonction d’une éventuelle intervention du
régulateur.

L’impact du scénario sur les acteurs

Il est certain que le scénario est entièrement centré sur la stratégie des opérateurs postaux qui
se situent dans une logique d’intégration ; il est donc naturel que ces opérateurs en tirent profit
au détriment d’autres acteurs du marché.

Il faut toutefois introduire une réserve pour un opérateur historique comme La Poste qui peut
se retrouver en difficulté pour se déterminer entre deux stratégies, l’une relative à la mise en
œuvre d’investissements importants correspondants à des prévisions de volumes de routage
(conforme par exemple à un scénario tendanciel), l’autre relative précisément à une stratégie
intégrée qui ne doit pas être freinée par une politique de maintien des volumes physiques.

Les routeurs indépendants sont directement en concurrence avec les offreurs intégrés des
opérateurs postaux. Mais ils représentent également une opportunité d’investissement pour les
opérateurs nouveaux entrants. Au delà de cet horizon, l’indépendance de ces acteurs n’est de
toute façon plus garantie. La concurrence entre opérateurs postaux intégrés risque elle-même
de concourir à l’aggravation de la situation dans la mesure où le poids de tels acteurs sur le
marché du routage tend à exclure les indépendants.

Les filiales des émetteurs sont directement menacées par cette stratégie. La volonté de
conquérir des parts de marchés des opérateurs intégrés, leur puissance financière, leur savoir-
faire, peuvent les placer dans l’impossibilité de concurrencer une telle stratégie.

Les éléments favorables aux acteurs indépendants se situent au niveau du marché (offre de
niches) et au niveau de la régulation (surveillance du marché pour atténuer les effets de
pouvoir de marché).

Les prestataires de communication intégrés ne devraient pas subir directement d’impact dans
un tel scénario, l’étendue de leur offre leur permettant d’éviter une concurrence frontale sur la
prestation de routage.
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Troisième partie - Prospective et propositions de recommandations
1.6. Le scénario « Affirmation du métier »

Logique et contenu du scénario

Le scénario de l’affirmation du métier du routage correspond à un approfondissement de
l’activité de routage à partir des offreurs et des compétences existantes. Le scénario est
naturellement opposé au scénario de dilution du métier. Il se distingue du scénario
d’élargissement par la priorisation du métier de base et non des activités annexes. Il est enfin
différent du scénario tendanciel car, dans ce dernier scénario, la composante métier n’est pas
privilégiée; si certains acteurs peuvent en faire un axe de développement, les tendances restent
à moyen terme relativement ouvertes, hormis les phénomènes de concentration.

Les stratégies d’offres de routage pures sont donc au cœur du scénario. Des offres de
proximité peuvent se greffer sur ce scénario dans la mesure où ces offres locales peuvent être
en adéquation avec la demande des clients. Une délocalisation des activités de routage n’est
pas non plus contradictoire avec ce scénario. Il apparaît en effet qu’une activité de routage
délocalisée est d’autant plus facile à gérer à l’extérieur qu’elle met en œuvre une chaîne de
valeur technique facilement contrôlable en termes de contrôle de qualité.

Ce scénario est facilité par la mise en œuvre d’une relation tripartite équilibrée permettant à
l’offreur d’avoir une viabilité économique.

L’affirmation du métier se traduit en termes structurels par une concentration sous la forme de
croissance interne.

L’intégration des systèmes d’information entre opérateur postal, client et routeur contribue à
étayer le scénario. L’utilisation des solutions d’échanges entre acteurs permet de valoriser la
contribution dans la chaîne de valeur.

L’environnement de substitution reste limité à la fois sur le courrier de gestion et sur le
courrier de marketing direct. L’affirmation du métier se doit de s’appuyer sur un marché
relativement mûr sur lequel les offreurs ne sont pas déstabilisés.

La demande s’inscrit dans une logique de partage des gains de productivité permettant de
garantir la viabilité du modèle économique de l’offreur.

En termes réglementaires, le scénario a besoin d’une surveillance du marché permettant
d’éviter tout phénomène d’exclusion.

L’impact du scénario sur les acteurs

Dans ce scénario, les offreurs traditionnels du routage (filiales d’émetteurs, PME généralistes,
indépendants) accroissent leur place sur le marché. Ces acteurs bénéficient d’un
positionnement commercial et d’un outil technique appropriés.

Le scénario peut être défavorable aux filiales des groupes postaux car leur positionnement
pourrait apparaître comme un obstacle structurel pour bâtir une offre crédible.
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Troisième partie - Prospective et propositions de recommandations
1.7. Synthèse de l’approche par scénarios
1.7.1. Hiérarchie des différents scénarios

Les différents scénarios sont hiérarchisés à partir de la probabilité d’occurrence de la variable
et le poids de cette variable dans le scénario. Dans la mesure où, plus le scénario fait
intervenir de variables, plus il est valorisé, le résultat est comparé à un score théorique
maximal.

Avec cette approche, le scénario qui s’impose est le scénario tendanciel. Le scénario de
dilution du métier apparaît en deuxième rang devant le scénario de captation par les
opérateurs postaux. Le scénario d’élargissement du métier paraît peu probable. Le scénario
d’approfondissement du métier obtient le moins bon score.

Le scénario tendanciel représenterait donc l’évolution la plus probable. Cette situation ne
s’apparente toutefois pas à l’immobilisme puisque les forces en action actuellement se
poursuivent (concentration, développement des stratégies des opérateurs alternatifs, des
opérateurs postaux, poursuite de l’intégration en marketing direct, mise en place de solutions
numériques complémentaires au routage…). Mais à l’horizon fixé pour le scénario (3 à 5 ans),
aucune de ces tendances ne s’impose comme structurante à elles seules, d’où la poursuite des
évolutions parallèles des différentes orientations.

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Troisième partie - Prospective et propositions de recommandations
Figure 128 : Caractérisation et hiérarchisation des différents scénarios
Captation par
Probabilité
Dilution du
Elargis-
Affirmation du
Tendanciel
opérateurs
occurrence
métier
sement
métier
postaux
La composante offre
Développement des offres multicanaux
3
2
3
4
Développement des offres communication
5
2
3
5
Affirmation des offres routages pures
2
2
5
Affirmation des offres de proximité
3
5
2
2
Offre "Bureautique"
2
2
Délocalisation du routage
2
2
2
2
La composante opérateurs postaux
Intégration verticale
4
2
5
4
Relation tripartie équilibrée
2
2
5
Expression du pouvoir de marché
4
5
4
La composante concentration
Par croissance externe sur métier de base
2
2
2
Par croissance externe sur activités connexes
3
2
5
4
Par croissance interne
4
2
5
La composante technologique
Intégration des systèmes d'information Poste/routeur/émetteur
5
2
2
5
5
Développement de la communication one to one multisupport
2
4
2
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Troisième partie - Prospective et propositions de recommandations
Figure 128 - Caractérisation et hiérarchisation des différents scénarios (Suite)
Captation par
Probabilité
Dilution du
Elargis-
Affirmation du
Tendanciel
opérateurs
occurrence
métier
sement
métier
postaux
Les effets de substitution touchant l’activité de distribution postale
Rapide dans le courrier de gestion
4
5
5
4
Limité dans le courrier de gestion
1
2
2
Très peu de substitution sur le courrier commercial
3
5
5
4
5
Substitution limitée sur le courrier commercial
2
2
Développement du portage presse quotidienne
4
5
Développement du portage presse hebdo et mensuelle
2
2
La composante demande
Internalisation des tâches de routage
3
2
2
Développement du « Facilities Management » courrier
2
2
2
4
Logique "cost killer"
3
2
Logique partenariale avec partage des gains de productivité
2
5
5
Le contexte réglementaire
Surveil ance de la relation opérateur postal/routeur
1
2
5
5
Surveil ance de la relation entre opérateur postal et filiales
2
2
5
5
Affectation des remises commerciales
4
5
2
5
5
Décalage dans le temps du processus d'ouverture du marché
3
2
5
Score absolu
168
102
117
175
141
Score théorique maximal
240
160
200
285
265
Indice final
70
64
59
61
53
(*) Facilities Management courrier : Délégation totale de la fonction courrier à un tiers
Variable sans impact
0
Variable avec impact limité
2
Variable avec fort impact
5
L’activité de routage en France
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Troisième partie - Prospective et propositions de recommandations
Figure 129 - Synthèse de la pondération des scénarios
75
70
65
60
55
50
Tendanciel
Dilution du métier
Elargissement
Captation par les
Af irmation du
opérateurs
métier
postaux
Source : Basic

1.7.2. Impact des scénarios sur les acteurs

Les scénarios qui ont les impacts les plus forts sur le secteur sont les scénarios « dilution du
métier » et « captation par les opérateurs postaux ». Dans le premier, les acteurs touchés
perdent de la valeur de marché. Dans le second, les acteurs touchés voient la valeur du marché
appropriée par un autre acteur.

Au total, les PME généralistes paraissent les entités les plus souvent menacées. A l’inverse,
les indépendants peuvent tirer profit de trois scénarios.
Figure 130 - Synthèse de l’impact sur les acteurs
Captation par
Dilution du
Affirmation du
Tendanciel
Elargissement
les opérateurs
métier
métier
postaux
Prestataires de
communication
intégrés
Filiales émetteurs
PME généralistes
Filiales groupes
postaux
Routeurs de presse
Indépendants

Neutre
Peu favorable
Plutôt favorable
Source : Basic
L’activité de routage en France
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Troisième partie - Prospective et propositions de recommandations
2. Propositions de recommandations

Les recommandations sont de deux natures : une approche de nature réglementaire et une
approche de suivi du marché.

L’approche de nature réglementaire n’est abordée ici que dans le contexte de l’économie de
l’activité globale du secteur du routage, l’étude n’ayant pas pour objet la rédaction de
propositions de régulation du secteur postal. Les points traités ne sont visés qu’au titre de leur
impact économique sur le secteur.

L’approche du suivi du marché consiste à identifier les points d’observation de l’activité du
routage qui pourraient être adaptés à l’évolution constatée du secteur.

2.1. La régulation du secteur

2.1.1. Le niveau d’accès au réseau

La problématique : les conditions de dépôt en termes de volume par dépôt sont fixées par La
Poste à des niveaux relativement élevés qui peuvent de fait limiter le développement d’une
partie du marché du routage.
La dimension économique : ces dispositions ont directement pour effet d’exclure de l’activité
de routage les petits déposants, qu’ils soient routeurs ou regroupeurs. Un abaissement des
seuils de dépôt peut permettre de maintenir ou de développer une activité économique de
routage pour les petites entreprises.

La recommandation : par le biais d’une analyse fine des coûts induits par l’effet de taille des
dépôts, les conditions de dépôt pourraient être élargies en associant éventuellement des grilles
tarifaires différenciées.

2.1.2. La remise commerciale

La problématique : La Poste accorde une remise commerciale à ses seuls grands clients
émetteurs au vu du chiffre d’affaires réalisé. Cette remise n’est pas accordée aux routeurs. La
Poste considère que la nature même de cette remise exclut une application aux routeurs dans
la mesure où cet avantage a pour objectif de stimuler un apport d’affaires en volume et que le
routeur n’a pas vocation à intervenir dans la détermination du volume déposé pour le compte
de son client émetteur.
La dimension économique : l’impact économique est très important puisque se situant environ
à 5 % du chiffre d’affaires postal généré par le client. A l’inverse, l’application de la remise
commerciale à l’ensemble des déposants eu égard au seul volume déposé aurait un impact
important sur la rentabilité de La Poste.

L’activité de routage en France
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Troisième partie - Prospective et propositions de recommandations
La recommandation : l’impact économique de l’éventuelle suppression de la remise
commerciale devrait être analysé vis à vis de l’équilibre économique des dépôts des grands
émetteurs.

2.1.3. La qualification de la nature du courrier déposé

La problématique : la différence tarifaire existant entre le courrier de marketing direct et le
courrier de gestion est une donnée essentielle de la construction de la grille tarifaire des tarifs
de courrier industriel en France.

La dimension économique : même si le routeur n’est pas directement impacté par cette
différenciation, il subit continuellement les incidents liés à la classification des envois dans
telle ou telle catégorie. La distinction apparaît par ailleurs comme une Source potentielle de
discrimination suivant l’interprétation qui peut être donnée à la nature de l’envoi. Au total, les
pénalités qui peuvent s’appliquer suite à une requalification des dépôts peuvent représenter
des montants excédants largement la valeur de la prestation de routage.

La recommandation : une suppression de cette différenciation introduirait de la fluidité et
éviterait tout débat relatif à des traitements éventuellement privilégiés entre les courriers
déposés par les routeurs d’une part, par les clients émetteurs et les filiales de l’opérateur
historique d’autre part.

Dans le contexte d’une convergence plus ou moins affirmée entre les différents modes de
routage, la proposition correspond à une approche cohérente d’une réalité économique.

2.1.4. Les relations entre La Poste et les routeurs

La problématique : dans la gestion quotidienne de l’activité de routage, les déposants sont
amenés à être en relation quasi exclusive avec les directions locales de La Poste. N’ayant pas
la possibilité de référer directement à un niveau supérieur, les routeurs sont confrontés à des
décisions pour lesquelles il n’est pas possible d’obtenir de recours, sauf en entreprenant une
action judiciaire contre La Poste. Les discussions ont trait le plus souvent aux caractéristiques
des dépôts et aux interprétations qui peuvent être faites des dispositions édictées par La Poste
elle-même.

La dimension économique : l’absence de gestion hiérarchisée des incidents entre routeurs et
interlocuteurs locaux de La Poste (sous la forme d’une gestion en escalade qui permet de
progresser d’un niveau N à un niveau N+1) introduit des comportements non nécessairement
conformes à une relation professionnelle de qualité entre client et fournisseur.

La recommandation : les relations entre La Poste et les routeurs devraient faire l’objet d’une
réflexion tendant à éviter les conflits directs entre les deux parties.

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Troisième partie - Prospective et propositions de recommandations
2.1.5. Les relations entre La Poste et ses filiales routeurs

La problématique : les relations existant entre La Poste et ses filiales intervenant dans
l’activité de routage sont considérées par les autres acteurs du routage comme des avantages
au profit des filiales. Certains routeurs dénoncent des comportements qui seraient la preuve
d’une relation étroite entre l’opérateur postal et ses filiales visant à capter des clients
émetteurs à leur détriment.

La dimension économique : par nature, ces comportements ne sont ni vérifiables ni a fortiori
quantifiables. L’impact est toutefois différent entre un grand ou moyen routeur qui dispose de
plusieurs lieux de dépôts avec un large portefeuille de clients et une PME qui dépend
fortement de quelques clients sur une localité précise.

La recommandation : au même titre que les relations entre routeurs et La Poste, les
interrogations de certains routeurs devraient pouvoir être prises en compte au titre de la
transparence du marché du routage.

2.1.6. Les relations entre les routeurs et les opérateurs alternatifs

La problématique : Les relations entre les routeurs et les opérateurs alternatifs peuvent se
révéler à terme tout aussi conflictuelles que les relations existantes parfois entre La Poste et
certains routeurs.

La dimension économique : l’impact est limité à court terme car le poids des opérateurs
alternatifs est limité dans la distribution nationale. A partir de la libéralisation du courrier de
moins de 50 grammes, l’enjeu devrait naturellement s’accroître.

La recommandation : au même titre que les relations entre les routeurs et La Poste, le
règlement d’éventuels conflits entre les routeurs et les opérateurs alternatifs devrait pouvoir
être discuté.

2.1.7. Le suivi de l’évolution du routage de presse

La problématique : par delà la situation économique de la presse écrite, l’activité de routage
de presse est fortement touchée par l’activité de portage de presse. Le portage de presse tend à
se développer dans les zones denses où la rentabilité économique de ce type de distribution est
mieux assurée.

La dimension économique : un approfondissement de cette tendance laisserait au routage de
presse les zones les moins denses. Le déséquilibre économique pour l’opérateur postal
historique dans l’activité de distribution de presse s’en trouverait aggravé. Les diffuseurs qui
ont une base d’abonnés situés principalement dans les zones les moins denses s’inquiètent
pour leur diffusion.

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Troisième partie - Prospective et propositions de recommandations
La recommandation : la question de l’équilibre entre les deux formes de distribution étant
posée, une réflexion sous la forme d’une contribution des activités de portage au titre d’un
service universel de la distribution de la presse écrite paraît correspondre aux attentes de
certains éditeurs de presse, clients de prestations de routage de presse.

2.2. Le suivi des activités de routage

2.2.1. Les limites d’une quantification par le biais des entreprises exerçant une
activité de routage

La problématique : la démographie des entreprises exerçant une activité de routage ne
correspond pas à un seul code NAF, le code 74 .8G en l’occurrence. Actuellement,
l’adjonction d’entreprises provenant d’autres secteurs est réalisée de façon empirique à partir
du déclaratif des entreprises.
La dimension économique : la difficulté du suivi de l’activité de routage à travers l’activité de
sociétés appartenant à un même code NAF est révélateur d’une évolution plus fondamentale
de cette activité avec une imbrication très poussée entre différents types de prestation et des
échanges réciproques de prestations sous forme de sous-traitance croisée entre entreprises.

La recommandation : A terme, l’activité de routage ne pourra plus être dissociée de
l’ensemble d’une chaîne de valeur relative à l’envoi de courrier industriel, quelle que soit sa
nature. Le suivi de l’activité de routage en tant qu’objet de réglementation devrait être
déconnecté d’un suivi de l’activité économique des entreprises délivrant une prestation de
routage.

2.2.2. L’estimation des activités de routage au niveau national
La problématique : la diffusion de la prestation de routage dans des entreprises de différente
nature et l’association du routage avec des prestations diverses nécessitent une approche
innovante pour estimer la valeur des marchés correspondants. Des solutions alternatives
doivent donc être recherchées si un objectif d’évaluation économique est poursuivi.

La dimension économique : l’approche par branche au sens de la statistique nationale serait la
meilleure méthode pour consolider l’activité de routage. Elle n’est toutefois pas envisageable,
compte tenu de l’importance économique relative de l’activité de routage dans la comptabilité
nationale.

La recommandation : l’application de ratios correspondant à la chaîne de valeur applicable
aux profils d’entreprises impliquées dans l’offre de prestation de routage permettrait d’estimer
la part de l’activité revenant précisément aux prestations de routage.

L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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ANNEXES
Annexe 1 : la méthode de réalisation de l’étude

Annexe 2 : entretiens réalisés dans le cadre de l’étude sur les activités de routage
en France

Annexe 3 : répartition des envois de correspondances routés en 2005

Annexe 4 : la diffusion de la presse en France

Annexe 5 : les principaux groupes de presse français

Annexe 6 : caractéristiques économiques et financières des différents sous-
groupes de PME
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Annexes

Annexe 1 : la méthode de réalisation de l’étude

Basic se propose donc de répondre à l’attente de l’Arcep en mobilisant son savoir faire sur
l’analyse sectorielle dans des environnements soumis à de fortes évolutions réglementaires et
technologiques.

Ce savoir faire comprend une compétence en termes d’analyse stratégique couplée avec des
moyens d’enquêtes et d’entretiens en face à face qui assure une qualité et une précision dans
les résultats obtenus.

L’Arcep a communiqué au début de cette étude un ensemble de documents et demandé à
Basic d’en réaliser une consolidation et d’en retirer les données et informations pouvant être
utilisées dans le cadre de cette étude.

Une trentaine d’entretiens en face-à-face a été menée par Basic auprès de différents acteurs de
l’activité de routage (cf. Annexe 2). Il s’agissait de recueillir, auprès des routeurs, opérateurs
et émetteurs, aussi bien des informations quantitatives (chiffre d’affaires, volumes des flux de
courrier…) que qualitatives (qualité de la relation avec les opérateurs, impact de la
dématérialisation…) destinées à étayer et enrichir notre rapport.

Parallèlement à ces entretiens, Basic a réalisé une base de données des entreprises de routage
(environ 200 références) comprenant les informations identitaires des entreprises (raison
sociale, adresse, dirigeants), ainsi que leur activité, leur structure capitalistique et des
informations économiques et financières.

Enfin, une enquête a été menée auprès de 70 entreprises de routage de courrier dont les
résultats, traités informatiquement, ont été utilisés dans le cadre de l’analyse stratégique et
financière du secteur d’activité.
L’activité de routage en France
Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Annexes

Annexe 2 : entretiens réalisés dans le cadre de l’étude sur les activités de routage en France
Nature
Raison Sociale
Date
Interlocuteur
APEM
20/02/2007 M Hervé Chatanay
Syndicats et Organisations
Selced
14/02/2007 M Alain Juillet
Professionnelles
SNCD 20/02/2007
M.Jacky
Bertrand
Bretagne Routage
05/03/2007 M Jean-Marc Messerschmidt
Cifea-DMK
13/04/2007 M Bruno Chevalier
Cortex Laser
21/05/2007 Mme Annie Chevreau
DIAM / Redcats
29/03/2007 M Xavier Jibidar
M Frédéric NAEPLS
Ditrimag
15/03/2007 M Patrick Lacourt
France Paquets
15/03/2007 M Patrick Lacourt
Routeurs
France Routage
14/03/2007 M Pierre Jost
Gefimark
10/05/2007 M Philippe Neubrunn
Inforsud Editique
22/02/2007 M Philippe Cosset
12/03/2007 M Dominique Rigal
Koba 15/03/2007
M
Thomas
Sonnenschein
Publi Routage Normand
19/04/2007 M Hervé Lebel
Adrexo
15/03/2007 M Philippe Thomas
Deutsche Post
15/03/2007 M Thomas Sonnenschein
IMX
09/05/2007 M Dennis Cayet
M Laurent Cayet
Opérateurs
La Poste
29/05/2007 M Olaf Klargaard
M Xavier Ambrosini
M Edouard Moulle
M Stéphane Bernard
M Marc Pontet
M Bernard Roy
Archivalpha
25/05/2007 M Thierry Formel
Spécialistes GED
Archimed
07/06/2007 M Dievart
BNP
26/02/2007 M Jean-Paul Fetu
FEVAD
27/02/2007 M Hervé du Chatelier
France Loisirs
23/04/2007 Mme Claudie Jeandel
France Telecom
19/04/2007 M Claude Raynal
Clients Emetteurs
Le Monde
19/02/2007 M Gilles Boitte
PSA Peugeot Citroën
21/05/2007 M Michel Lemelin
Prisma Presse
13/03/2007 M Axel Lefranc
Que Choisir
23/02/2007 M Thierry Duqueroy
UNICEF
17/04/2007 Mme Bénédicte Roger
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Etude réalisée pour le compte de l’Arcep
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Rapport Final - 22 juin 2007

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Annexes

Annexe 3 : répartition des envois de correspondances routés en 2005

Figure 131 - Répartition des envois de correspondances routés en 2005

Millions d’objets
%
Envois de correspondance routés
5 275 100
%
Dont courrier de gestion
1 516
29 %
Dont marketing direct
3 759 71
%
Source : Observatoire des activités postales 2005

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Annexes

Annexe 4 : La diffusion de la presse en France

Figure 132 - L’évolution de la diffusion de la presse quotidienne par type de diffusion

Source OJD : Synthèse Presse, cité par les Echos, http://www.lesechos.fr/medias/2006/0602//200077118.pdf
Figure 133 - L’évolution de la diffusion de la presse magazine par type de diffusion

Source OJD : Synthèse Presse, cité par les Echos, http://www.lesechos.fr/medias/2006/0602//200077118.pdf
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Annexes

Figure 134 - L’évolution de la diffusion de la presse professionnelle

Source OJD, cité par Les Echos, http://www.lesechos.fr/medias/2006/0602//200077122.pdf
L’activité de routage en France
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Annexes

Annexe 5 : Les principaux groupes français de presse

Figure 135 - Les principaux groupes français de presse

CA 05
(millions
Groupes
d’euros)
Activités
Hachette filipacchi
Leader mondial de la presse magazine, 260 titres, TV,
médias
1900
Multimédias - Groupe Lagardère
Socpresse repris par
Dassault
communications
1450 (2004) PQN, Loisir, vie pratique
Ouest France
952
PQR, Mutimédia, régie publicitaire, hebdos régionaux
Editions Philippe
PQN, imprimerie, télématique et Internet, événements
Amaury
650
sportifs
Le Monde
638
PQN, presse magazine
Groupe Hersant Media
Presse régionale, Gratuit, Agence de publicité,
(Ex France-Antilles)
619 (2004) Imprimerie
Prisma Presse
Groupe Bertelsmann
582
Magazine loisirs, TV…
Emap France
(Mondadori)
534
Presse TV, Loisirs
Presse loisirs, voyages…PQN, Presse jeunes, Imprimerie,
Bayard Presse
433
Multimédia
Presse loisirs, voyages…PQN, Presse jeunes, Imprimerie,
Milan Presse
64
Multimédia
Sud Ouest
311
PQR, Gratuit, Hebdos régionaux
Groupe Marie Claire
192 (2002) Presse féminine
IDG
190 (2004) Presse professionnelle informatique
Groupe Perdriel
150 (2002) News magazine (Le nouvel Observateur…)
Groupe Express
Expansion
146 (2001) Presse économique, News Magazines, Loisir
Les Echos
121
Presse économiques, Lettres professionnelles
Liaisons
100 (2000) Presse professionnelle, salons.
Tests
75
Presse professionnelle informatique
Source : Les Echos, site Web

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Annexes
Annexe 6 : Caractéristiques économiques et financières des différents sous groupe « PME »
Figure 136 - Caractéristiques économiques et financières des différents sous groupe « PME »
Effort
Taux
d'investis-
d'endet-
Variation
Rentabilité
Variation de
sement
Frais de
Taux de
tement
du taux
Groupe
économique cumulée la rentabilité (Amortis-
personnel
valeur
moyen 01-
d'endet-
Stratégique
Croissance CA
(EBE/CA)
économique sement / VA) sur CA
ajoutée
05
tement
Moyenne
des
Moyenne
Moyenne
Moyenne
Nb
%nb
CA 05 (k€)
% CA
entreprises
pondérée
Brute
pondérée
"Fragilisés"
7
11%
8 092
8%
-12%
-11,8%
-1%
-1,5%
-20%
6%
42%
43%
369%
219%
"Traditionnels"
14
22%
24 888
26%
-3%
-2,4%
3%
2,4%
-2%
5%
29%
35%
61%
141%
"Dynamiques"
12
19%
15 518
16%
62%
19,9%
1%
1,7%
0%
5%
30%
47%
242%
5%
"Viables"
13
21%
18 247
19%
1%
2,4%
5%
4,9%
3%
6%
40%
53%
51%
-5%
"Rentables"
6
10%
7 614
8%
-2%
-2,2%
27%
22,2%
1%
11%
50%
81%
127%
-18%
"Performants"
11
17%
20 889
22%
25%
21,9%
14%
14,9%
2%
9%
38%
52%
226%
0%
Source : Basic d’après base de données.
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