La sous-traitance : guide d'aide à la décision

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Allée Emile Monso
ZAC du Palays - BP 34038 - 31029 Toulouse
+33 (0)5 34 61 52 74
www.icsi-eu.org/
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SOUS-TRAITANCE
GUIDE
D’AIDE À LA DÉCISION
GROUPE D’ÉCHANGE
“SOUS-TRAITANCE”
Allée Emile Monso
ZAC du Palays - BP 34038 - 31029 Toulouse
+33 (0)5 34 61 52 74
www.icsi-eu.org/

L’Institut pour une Culture de Sécurité Industrielle (ICSI) est une association de
loi 1901 dont la vocation est de faire progresser la culture de sécurité en France.
Il est né en 2003 de l’initiative de huit partenaires fondateurs (Airbus, Arcelor, CNRS,
Communauté d’agglomération du Grand Toulouse, EDF, Institut National Polytech-
nique de Toulouse, Région Midi-Pyrénées et Total) qui ont été rapidement rejoints
par d’autres industriels de branches diverses, des Instituts spécialisés, des Écoles et
Universités, des acteurs de la société civile (associations de Maires, organisations
syndicales, organisations non gouvernementales).
C’est donc l’ensemble des parties prenantes de la sécurité industrielle que l’ICSI
fédère, ce qui en fait son originalité.
Cet Institut poursuit trois objectifs principaux :
• rechercher, pour une meilleure compréhension mutuelle et en vue de l’élabo-
ration d’un compromis durable entre les entreprises à risques et la société
civile, les conditions et la pratique d’un débat ouvert prenant en compte les
différentes dimensions du risque ;
• contribuer à l’amélioration de la sécurité dans les entreprises industrielles
de toute taille, de tous secteurs d’activité, par la prise en compte du risque
industriel sous tous ses aspects ;
• favoriser l’acculturation de l’ensemble des acteurs de la société aux problèmes
des risques et de la sécurité.
Éditeur : Institut pour une Culture de Sécurité Industrielle
Association de loi 1901
http://www.icsi-eu.org/
6 allée Émile Monso – BP 34038
Téléphone : +33 (0) 534 32 32 00
31029 Toulouse cedex 4
Fax :
+33 (0) 534 32 32 01
France
Courriel :
contact@icsi-eu.org
iii

Abstract
Title
Issues to consider, with respect to safety, before deciding whether
to subcontract an activity
Keywords
contracting, subcontracting, outsourcing, safety management, oc-
cupational health and safety
Authors
ICSI’s discussion group on Subcontracting and Industrial Safety
Publication date
July 2006
The rise of subcontracting of certain activities on hazardous industrial sites raises questions concerning
the management of safety. Subcontracting increases the number of interfaces between people working
on site, which can hinder information flow and have a negative impact on safety. On the other hand,
subcontractors can develop their skills and expertise in certain activities, and allow for more flexibility
to cope with peaks of activity such as maintenance shutdowns.
These questions gave rise to ICSI’s discussion group on Subcontracting and Industrial Safety, which
included representatives from different industrial sectors (both Operators and subcontracting firms),
operators of public infrastructure, several French trade unions and local government representatives.
This document provides a synthesis of the group’s discussions.
The document proposes a number of issues to consider in order to make a safety-informed decision
concerning the possibility of subcontracting an activity. Its aim is to inform decision-makers and stake-
holders by highlighting a number of issues that should be taken into account. The primary scope of
the document is subcontracting on hazardous installations such as chemical and petrochemical plants,
refineries and steelworking sites. It aims to cover all activities that can be subcontracted: mainte-
nance, engineering and design, construction of new units, etc. While the focus of the document is the
management of industrial risk, the basic principles discussed are general, and are applicable to the
subcontracting of any activity.
Certain parts of the document, in particular those concerned with regulatory and legal aspects, are
specific to the French context.
To cite this document
ICSI (2006). À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter?,
number 2008-04 of the Cahiers de la Sécurité Industrielle, Institute for an Industrial Safety Culture,
Toulouse, France (ISSN 2100-3874). Available at http://www.icsi-eu.org/francais/dev_cs/
cahiers/
iv

Résumé
Titre
À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision
éventuelle de sous-traiter, pour maîtriser les risques identifiés ?
Mots-clés
sous-traitance, externalisation, sécurité industrielle, management
de la sécurité
Auteurs
Groupe d’Échange ICSI sur la Sous-traitance
Date de publication
juillet 2006
Le développement de la sous-traitance de certaines activités sur les sites industriels à risque d’accident
majeur est un thème qui a fait l’objet de nombreux débats dans les dernières années. D’un côté, la
sous-traitance augmente le nombre d’interfaces entre personnes intervenant sur les sites, ce qui peut
avoir un effet négatif sur la sécurité. D’un autre côté, la sous-traitance permet le développement de
compétences plus spécialisées dans certaines activités, et permet davantage de souplesse.
Ces questions ont donné naissance à un groupe d’échange Sous-traitance et Sécurité Industrielle de
l’ICSI, composé de représentants de différents secteurs industriels (donneurs d’ordre et prestataires), de
donneurs d’ordre du secteur public (communautés d’agglomération, ingénieurs territoriaux), de repré-
sentants de plusieurs organisations syndicales et d’élus. Le présent document constitue une synthèse
des échanges et des réflexions conduites par ce groupe et aborde les thèmes suivants :
• Pourquoi contracter ou pas ?
• Comment choisir ?
• Comment s’organiser ?
• Comment construire la coopération ?
• Au cas où . . .
Ce document propose des éléments d’aide à la décision concernant la sous-traitance d’une activité.
Il vise à informer les acteurs et les parties intéressées, préalablement à une décision, d’un ensemble
d’éléments qu’il convient d’examiner, afin d’éviter que certaines considérations puissent ne pas être
prises en compte à leur juste niveau.
Certaines parties du document, en particulier celles relatives aux aspects juridiques, sont spécifiques au
contexte français.
Pour citer ce document
ICSI (2006). À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
Numéro 2008-04 des Cahiers de la Sécurité Industrielle, Institut pour une Culture de Sécurité Industrielle,
Toulouse, France (ISSN 2100-3874). Disponible à l’URL http://www.icsi-eu.org/francais/dev_
cs/cahiers/
v

Table des matières
Introduction
1
1
Pourquoi contracter ou pas ?
5
1.1
Faire ou Faire-Faire
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
1.2
Le marché
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
1.3
Critères de décision
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
1.4
Sécurité et santé des travailleurs
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
1.5
Définir ce que l’on ne veut pas sous-traiter . . . . . . . . . . . . . . .
9
1.6
Définir les activités à sous-traiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
1.7
Analyse de risque/de criticité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
2
Comment choisir ?
11
2.1
S’organiser pour choisir les sous-traitants
. . . . . . . . . . . . . . .
11
2.2
Les critères de choix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
2.3
Grille de support du choix d’une entreprise extérieure . . . . . . . . .
12
2.4
Les acteurs du processus de décision
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
3
Comment s’organiser ?
15
3.1
Impact sur l’organisation du donneur d’ordre
. . . . . . . . . . . . .
15
3.2
Expliciter l’implicite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
3.3
Mettre en place une relation équitable
. . . . . . . . . . . . . . . . .
16
4
Comment construire la coopération ?
19
4.1
Développer des relations de coopération . . . . . . . . . . . . . . . .
20
4.2
Exemplarité du donneur d’ordre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
5
Au cas où . . .
25
5.1
Le contrat de sous-traitance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25
5.2
La perte d’exploitation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25
5.3
La réversibilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
Conclusions
29
A
Généralités et définitions
31
A.1
Références
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32
B
Interrogations juridiques
33
vii

C
Les principes de la coopération
35
C.1
Travailler ou l’intelligence au singulier . . . . . . . . . . . . . . . . .
35
C.2
Travailler ensemble ou l’intelligence au pluriel . . . . . . . . . . . . .
36
viii

Introduction
À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de
contracter, pour maîtriser les risques identifiés ?
Contexte
Le développement de la sous-traitance de certaines activités sur les sites industriels à
risque d’accident majeur est un thème qui a fait l’objet de nombreux débats dans les
dernières années. D’un côté, la sous-traitance augmente le nombre d’interfaces entre
personnes intervenant sur les sites, ce qui peut entraver la transmission d’information
et donc avoir un effet négatif sur la sécurité. D’un autre côté, la sous-traitance permet
le développement de compétences plus spécialisées dans certaines activités, facilite
le transfert de bonnes pratiques entre secteurs industriels, et permet davantage de
souplesse face aux pics de demande en main d’œuvre lors des grands arrêts des usines.
Ces questions ont donné naissance à un groupe d’échange Sous-traitance et Sécurité
Industrielle de l’ICSI, qui s’est réuni à une quinzaine de reprises en 2004 et 2005. Ce
groupe était composé de représentants de différents secteurs industriels (donneurs
d’ordre et prestataires), de donneurs d’ordre du secteur public (communautés d’ag-
glomération, ingénieurs territoriaux), de représentants de plusieurs organisations syn-
dicales et d’élus. Le présent document constitue une synthèse des échanges et des
réflexions conduites par ce groupe.
Objectifs
Ce document propose des éléments d’aide à la décision concernant la sous-traitance
d’une activité. Il vise à informer les acteurs et les parties intéressées, préalablement à
une décision, d’un ensemble d’éléments qu’il convient d’examiner, afin d’éviter que
certaines considérations puissent ne pas être prises en compte à leur juste niveau.
Le document s’intéresse principalement aux activités pouvant être sous-traitées sur
des installations industrielles à risque d’accident majeur, comme les sites chimiques
ou pétrochimiques, les raffineries, les sites sidérurgiques. Il vise à couvrir l’ensemble
des activités pouvant être sous-traitées : la maintenance, l’ingénierie, la construction
d’unité, etc. Bien que le document ait été rédigé dans une optique de maîtrise des
risques industriels, les principes évoqués sont généraux et peuvent être appliqués
à l’externalisation de toute activité. Certaines parties du document, en particulier
s’agissant des questions réglementaires, sont spécifiques au contexte français.
1

À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
Structure du document
Ce document est composé de cinq chapitres synthétiques rédigés par l’ICSI, correspon-
dant à une retranscription des échanges ayant eu lieu au sein du groupe. Il aborde les
thèmes suivants :
• Pourquoi contracter ou pas ?
• Comment choisir ?
• Comment s’organiser ?
• Comment construire la coopération ?
• Au cas où . . .
À titre d’exemple, on trouvera en annexe un recueil de contributions des différents
partenaires, représentant des points de vue divers et permettant d’expliciter la synthèse.
Votre avis nous intéresse ! Pour tout commentaire ou remarque permettant d’amé-
liorer ce document, merci d’envoyer un courriel à cahiers@icsi-eu.org.
2

Introduction
Remerciements
L’ICSI tient à remercier les personnes suivantes, qui, par leur participation aux débats
au sein du groupe d’échange, ont contribué à la réalisation de ce document.
Nom
Prénom
Organisme
BABELAERE
André
CGT-FO
BENETEAU
Alain
Conseil Régional Midi-Pyrénées
BERROCAL
Francis
CGT-FO
BEUCKELAERS
Jacques
TOTAL
BLANC
Jean-Jacques
Arkema
BOSQUET
Philippe
AREVA
BOUCHARDY
Michel
CFE-CGC
BROCHARD
Jean-Claude
ENDEL
CADOCH
Gérard
Arkema
CASAMATTA
Gilbert
INPT
CHAMARET
Philippe
ECOMAIRES
CHIOTTI
Alain
PONTICELLI
COLMELLERE
Cynthia
Université Technologique de Compiègne
DELEUZE
René
ICSI
DUHAMEL
Pierre-Marie
ANCMRTM
DURAND-ADER
Colette
Grand Toulouse
FABIANI
Gérard
SNCT
FAUCON
Didier
EDF
FOREST
Henri
CFDT
GARDES
Gérard
UFIP
GREDER
Bernard
ORTEC
HOFFMANN
Gilbert
Arcelor-Mittal
LECORRE
Georges
AITF
LEGALLAND
Jean-Pierre
UFIP
LOBINGER
François
SNCT
MARSDEN
Eric
ICSI
MIGAULT
Guy
Rhodia
MONEIN
Jean-Luc
Air Liquide
MONGENET
François
ICSI
NOIROT
Patrick
Airbus
PETITPAIN
Bernard
TOTAL
PICHOT
Claude
afiM
PIERRAT
Alain
UIC
PLANEIX
Michelle
Saipem
PSENICA
Claude
UFIP
PUECH
Christian
Air Liquide
RUEF
François
TOTAL
SOREAU
Philippe
ARKEMA
TAZI
Dounia
ICSI
VACHER
Gilles
ICSI
VALETTE
Jean-Claude
CGT
VALLES
Rémy
EDF
VAN EECKE
Jean-Pierre
ICSI / PACA
VEROT
Yvan
ICSI
VINCENT
François
CFE-CGC
3

À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
4

1
Pourquoi contracter ou pas ?
1.1
Faire ou Faire-Faire
Le recours à des entreprises extérieures peut s’avérer nécessaire et indispensable pour
effectuer des travaux qui ne sont pas du « cœur de métier » du donneur d’ordre. C’est
le cas, par exemple dans la pétrochimie, des métiers du bâtiment et des travaux publics,
ou encore de la métallurgie ou des transports.
1.1.1
Quelles peuvent être les motivations du donneur d’ordre ?
Différents contextes peuvent se présenter :
• L’activité est en développement (nouvel investissement, nouvelle activité, nou-
velle technologie, intensification de la demande), exigeant des ressources dont
on ne dispose pas en interne ;
• La situation économique est critique et il faut faire des économies et des gains
de productivité ;
• Possibilité de départ massif de salariés n’ayant pu être anticipé (pyramide des
âges) ;
• Application d’une stratégie d’entreprise voulue par une direction générale ;
• Créer un pôle régional de savoir-faire dans un métier à disposition de diffé-
rentes industries locales et ayant un potentiel de croissance à partir de cette
base locale : motivation d’intérêt général (la prospérité économique autour de
ses installations ayant des retombées économiques positives pour ses propres
activités : débouchés, services, . . .) ;
• Favoriser l’intégration locale en mutualisant des moyens permettant une
meilleure efficacité.
1.1.2
Quelles peuvent être les motivations du preneur de contrat ?
Les motivations sont là encore diverses :
• Appliquer une stratégie imposée par une maison mère ;
• Motivation stratégique : le secteur du client est porteur, la zone géographique
est attirante, marché européen.
• Chercher à croître dans son métier ou dans un métier connexe :
◁ promouvoir une nouvelle technique,
5

À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
◁ répondre à une sollicitation.
• Sécuriser un partenariat dans la durée pour asseoir un fond d’activités auprès
d’un donneur d’ordre supposé robuste ou de bonne réputation ;
• Attitude défensive pour employer son capital humain et matériel suite à une
perte d’activité ;
• Faire un coup opportuniste sans intention de lendemain.
1.2
Le marché
Comment le donneur d’ordre peut-il accéder aux compétences nécessaires ?
Observatoire du marché. Il peut être utile pour le donneur d’ordre (si son volume de
sous-traitance le permet) de maintenir une veille sur le marché des compétences dispo-
présélection
nibles. Cette recherche préliminaire de certaines informations auprès d’un ensemble de
prestataires potentiels, permet de présélectionner les prestataires qui recevront l’appel
d’offre. Les critères retenus pour cette présélection peuvent être par exemple :
• Références ;
• Taille de l’entreprise (chiffre d’affaire, effectif) ; solidité financière ; taux de dé-
pendance vis-à-vis du donneur d’ordre ; pourcentage, dans son activité globale,
des activités visées par l’appel d’offre ;
• Aptitude à satisfaire l’ensemble des besoins (sur le plan technique, études,
outils, . . .) ;
• Couverture locale, pluri-régionale, nationale, européenne ;
• Capacité d’intervention hors heures ouvrées, jours non ouvrés ; capacité à réali-
ser plusieurs opérations simultanément ;
• Existence d’un courant d’affaire avec un concurrent ;
• Chiffre d’affaire réalisé actuellement avec le donneur d’ordre potentiel ;
• Capacité d’innovation ;
• Expérience dans le secteur d’activité du donneur d’ordre.
Mais toujours :
• Existence d’une politique sécurité ;
• Existence de certification ISO 9001, 14001, UIC/MASE, etc. au niveau de l’entre-
prise, mais également habilitation de son personnel ;
• Les résultats sécurité : taux de fréquence des accidents du travail (TF1 et TF2) ;
• La formation sécurité du personnel.
Principe de proximité. Faut-il faire appel à un prestataire local, ou à un groupe d’en-
vergure nationale ? Le donneur d’ordre peut, en particulier pour les travaux de main-
tenance courante, privilégier la main d’œuvre locale, disponible à proximité des sites
industriels. En revanche, lorsqu’un chantier important dépasse la ressource locale, que
ce soit en quantité ou en qualité (spécialité), le recours à une main d’œuvre spécialisée,
venant de l’extérieur de la zone géographique considérée, s’impose.
Gestion des bassins industriels. On constate une forte variabilité au cours de l’année
sur les besoins d’appel à la sous-traitance. Sur la région Aquitaine par exemple, les
besoins varient entre 150 et 2000 personnes par jour.
6

1.3. Critères de décision
La présence de pics de demande en main d’œuvre est source de risque, puisque
le niveau d’exigence sur les qualifications peut être amené à baisser lorsque les
compétences manquent.
Il peut être judicieux de réfléchir entre industriels donneurs d’ordre à la planification
des arrêts d’unité afin d’équilibrer la demande par spécialité sur un bassin d’emploi
(sans toutefois risquer d’enfreindre les dispositions du droit de la concurrence interdi-
sant la collusion).
Certification et habilitation. Il est nécessaire, sauf exception dûment justifiée, de li-
miter l’appel d’offre aux prestataires habilités (par exemple les référentiels DT78 et
MASE). Il peut être utile de se concerter entre industriels sur la certification des com-
pétences, afin d’éviter que les employés d’entreprises sous-traitantes soient contraints
de passer des certifications multiples.
Les habilitations n’ont généralement qu’une portée locale ; ce n’est que la branche
locale d’un sous-traitant qui est habilitée et non son bureau national et l’ensemble
des agences. Il peut exister un problème pour habiliter des entreprises d’autres pays
européens, qui n’ont pas de filiale en France. La législation européenne ne permet
pas d’exiger une habilitation qui aurait une portée uniquement nationale, ce point
peut poser problème lors des grands appels d’offre. On constate des sources de conflits
entre les différentes législations et une bonne gestion du risque (cf. Annexe B). Cette
incohérence est préjudiciable à l’ensemble des parties : donneurs d’ordre, prestataires
et salariés.
Il est nécessaire de disposer, à terme, d’un processus d’habilitation reconnu au
niveau européen et inter-branche professionnelle.
Problème de la langue. Certaines entreprises sous-traitantes emploient des personnels
qui ne maîtrisent pas bien le français ; il peut être judicieux d’inscrire une bonne
compréhension du français dans les contrats, ou d’exprimer une exigence autant
que de besoin d’interprète pour s’assurer que l’ensemble des messages, et à minima
la sécurité, soient transmissibles et compréhensibles.
1.3
Critères de décision de la sous-traitance
Le recours aux entreprises extérieures est fondé sur la recherche de la performance
– y compris dans le domaine de la sécurité – dans chacune des fonctions de l’entre-
prise et de l’efficacité de l’ensemble des tâches pour être plus compétitif et pérenni-
ser/développer l’activité. Le donneur d’ordre recherche en priorité l’entreprise qui aura
les meilleurs résultats en matière de performance et de sécurité pour accomplir une
tâche.
Le donneur d’ordre choisit des entreprises extérieures pour leur savoir-faire, leur ex-
périence propre, et leur capacité à répondre à la demande. Leurs personnels sont spé-
cialisés, formés et habilités pour effectuer certains travaux pour lesquels le donneur
d’ordre ne dispose pas en interne des ressources humaines compétentes.
7

À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
Comment passer de l’impression, du sentiment, à la conviction ou la certitude
qu’un prestataire ferait mieux (moins cher, de meilleure qualité, plus sûrement)
que soi ? Il convient d’analyser globalement les avantages et les inconvénients de
contracter : Attention, même si d’autres ont un savoir-faire et un prix de revient
attractif, les conditions du marché de la sous-traitance peuvent être rédhibitoires.
L’ensemble des dispositions internes conséquentes à la décision de contracter sont
à bien identifier et peser : reconversions de personnels, structure achats, gestion
des interfaces. Le tableau passant de l’esquisse, au flou puis au précis, la balance
coûts/bénéfices peut se rééquilibrer différemment, et remettre en question les pré-
orientations.
Il convient de prendre en compte l’insertion de la sécurité prévue et organisée par
l’entreprise extérieure dans le système de management de la sécurité du site.
Limiter les niveaux successifs de sous-traitance. La sous-traitance
en cascade peut poser des problèmes de coordination et atténuer la
Limiter les niveaux de
perception de responsabilité. Limiter les niveaux de sous-traitance
sous-traitance contribue
contribue à éviter une dilution des responsabilités. Il y a cependant
à éviter une dilution des
des exceptions pour lesquelles il n’est pas possible de faire autrement.
responsabilités.
Certains travaux imposent le recours à plusieurs entreprises exté-
rieures par leur nature même (haute technicité, multitude de métiers
intervenants) : par exemple, la pose d’une ligne de pipelines nécessite des compétences
de tuyauterie, de peinture de calorifuge, etc. Dans ce cas, par souci de coordination,
un seul corps de métier est l’interlocuteur de l’entreprise utilisatrice. Une attention
coordination de corps de métiers
particulière doit être apportée à la coordination des différents corps de métiers. On
constate que cette coordination est quelquefois partiellement demandée par le donneur
d’ordre à une des entreprises sous-traitante (notion d’« entreprise pilote »).
Il faut se poser la question de privilégier (préserver) le long terme. Or, l’intérêt sur le
“court-termisme”
long terme est de rémunérer de manière attractive les contractants pour fidéliser les
meilleurs, les plus efficaces, les plus performants en termes techniques et en matière
de sécurité. Dans cette optique, faire des économies de court terme serait fondamenta-
lement contre-productif.
Il y a donc un équilibre à trouver entre la recherche permanente d’amélioration de
la productivité et la contractualisation sur une vision à moyen ou long terme.
1.4
Sous-traitance et sécurité/santé des travailleurs
L’externalisation n’exonère pas le donneur d’ordre de ses responsabilités correspon-
dant à la dangerosité des produits et des procédés de ses sites, même si la prévention
des risques spécifiques à l’activité contractée incombe effectivement à l’entreprise
prestataire. Le donneur d’ordre est responsable de la prévention des risques liés à la
« co-activité » du donneur d’ordre et des différentes entreprises sous-traitantes. Il devra
donc s’assurer que ceux-ci sont bien pris en compte par l’entreprise extérieure.
Par ailleurs, il devra se donner l’assurance que l’entreprise extérieure a bien pris en
compte, dans le contexte particulier de son intervention, la prévention des risques pour
son personnel.
8

1.5. Définir ce que l’on ne veut pas sous-traiter
L’esprit est de ne faire aucune distinction, aucune discrimination entre les person-
nels des entreprises extérieures et ceux de l’entreprise utilisatrice, et d’engager une
démarche de partenariat pour la sécurité avec ces entreprises, afin de fidéliser les
meilleures.
À titre d’exemple révélateur de cette reconnaissance, il y a lieu d’apporter une atten-
tion particulière à l’accès aux locaux annexes (cantines, douches, toilettes, etc.) et au
dispositif d’entrée sur le site.
Si l’on veut une bonne sécurité, de bons résultats en matière de sécurité, il faut bien
connaître son métier. Or, il y a des métiers que le donneur d’ordre connaît mal, car
ils nécessitent un savoir-faire et une technicité spécialisée (plongeurs sous-marins,
levageurs, monteurs de charpentes, d’échafaudages, etc.). Il faut alors d’autant plus
analyser les résultats sécurité de l’entreprise.
L’exigence de sécurité est intégrée non seulement dans le choix des entreprises, mais
encore tout au long du travail en commun. Par exemple, le personnel des entreprises
intervenantes peut être pris en compte dans le calcul des statistiques de sécurité au
même titre que le personnel de l’entreprise utilisatrice. Donc, si un « mauvais » presta-
taire est choisi, ce sont les propres résultats de sécurité de l’entreprise utilisatrice qui
s’en ressentent.
Dans tous les cas, les règles générales du Code du Travail s’appliquent et chaque
entreprise demeure responsable de sa sécurité, avec une exigence de coordination
confiée au donneur d’ordre, qui conserve donc une part de responsabilité.
1.5
Déﬁnir ce que l’on ne veut pas sous-traiter
Certains aspects de l’activité d’une entreprise ne peuvent pas être sous-traités, en raison
de contraintes législatives (par exemple, intervention d’intérimaires pour certaines
tâches dont la liste a été établie par le donneur d’ordre). Nota : la Loi sur les risques
technologiques demande à l’entreprise d’identifier les fonctions liées à la sécurité
qui ne peuvent être externalisées. Cette liste de postes doit être soumise à l’avis du
CHSCT1. Bien entendu, une analyse des tâches critiques peut amener l’entreprise à
aller au-delà des dispositions légales minimales.
Le donneur d’ordre peut également décider de ne pas sous-traiter certaines activités
pour des raisons de stratégie d’entreprise (dogme), par exemple :
• La planification de la production ;
• Ce qui pourrait révéler des secrets de fabrication à la concurrence ;
• Les opérations spécifiques propres au savoir-faire ;
• Les opérations à risque, sauf à conserver la maîtrise du risque (où une entre-
prise sous-traitante sera plus en mesure d’effectuer l’opération dans de bonnes
conditions de sécurité) ;
• Des opérations jugées essentielles à la maîtrise du risque technologique (par
exemple l’instrumentation).
Mais aussi dans certains cas :
• La formation ;
• La logistique ;
• Une partie de la maintenance.
1 Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail.
9

À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
1.6
Déﬁnir les activités à sous-traiter
Le donneur d’ordre doit bien définir les activités qu’il accepterait de sous-traiter.
Comme exemples d’activités qui sont fréquemment sous-traitées, citons :
• La construction : dans le cas d’un chantier à l’occasion d’un nouvel investisse-
ment (une nouvelle unité par exemple), il y a souvent recours à des entreprises
spécialisées dans la construction, dans la mesure où le cœur de métier du don-
neur d’ordre est l’exploitation de ces unités.
• La maintenance : des missions de maintien de l’outil de travail (nettoyage, élec-
tricité, informatique, mécanique, etc.). La sous-traitance permet d’accéder à des
spécialistes de chaque corps de métier, qui sont compétents et à jour des évolu-
tions technologiques dans leurs domaines.
• Le transport ; la propreté ; la restauration ; le gardiennage, les espaces verts.
1.7
Réaliser une analyse de risque et/ou de criticité
Au même titre que les employeurs se doivent d’évaluer les risques professionnels,
chaque entreprise se doit d’évaluer de façon globale les risques économiques, tech-
niques et sociaux liés au passage d’un contrat. Quelques exemples d’interrogations :
• Un sous-traitant peut-il réaliser 80% de son chiffre d’affaire avec un seul donneur
d’ordre ?
◁ risque pour le donneur d’ordre en cas de défaillance du sous-traitant (sui-
vant le marché) ;
◁ risque pour le sous-traitant en cas de baisse d’activité du donneur d’ordre.
• Peut-il y avoir dépendance technologique d’un donneur d’ordre vis-à-vis d’un
sous-traitant, en l’absence de solution de recours ?
• La quantité d’activités sous-traitées et la manière d’externaliser peuvent avoir
responsabilité sociale
une influence sur la perception du donneur d’ordre.
des entreprises
◁ ne pas oublier de prendre l’avis des instances représentatives du personnel
lors de changements organisationnels (en particulier, le CHSCT vis-à-vis
de la sécurité).
10

2
Comment choisir ?
2.1
S’organiser pour choisir les sous-traitants
Il apparaît nécessaire que le donneur d’ordre définisse et communique aux contractants
son processus interne présidant au choix de ceux-ci. Ce processus devra faire apparaître
le critère sécurité comme incontournable. À cet égard, le responsable Hygiène-Sécurité-
Environnement (HSE) doit contribuer à la définition du choix.
Pour permettre de régler les éventuels conflits de logiques entre les différents cri-
tères de choix de sous-traitant (compétences, garanties de sécurité, coût, etc.), il
apparaît nécessaire de prévoir une décision collégiale et/ou un lieu d’arbitrage pour
la décision finale.
Dans le processus de décision, il faut maintenir le juste équilibre entre le point de vue
du donneur d’ordre technique (connaissant les compétences et le professionnalisme
– y compris en matière HSE – du sous-traitant) et celui de l’acheteur.
Cette organisation doit faire l’objet d’une présentation au C H S C T, en particulier pour
l’intégration des aspects HSE.
2.2
Les critères de choix
Le donneur d’ordre établit un cahier des charges des activités qu’il souhaite sous-
traiter, et lance un appel d’offre.
Il est nécessaire de communiquer les règles générales et particulières de sécurité du
site lors de l’appel d’offre, et de laisser un temps de lecture et d’analyse suffisant
aux entreprises sous-traitantes.
Le cahier des charges devra expliciter les exigences du donneur d’ordre en matière de
niveau de sécurité. Celles-ci seront généralement exprimées sous forme d’une obliga-
tion de résultats, mais aussi, dans certains domaines, d’une exigence sur les moyens
(en particulier lorsque le risque identifié est spécifique à l’activité du donneur d’ordre).
Une fois l’appel d’offre publié, comment choisir la meilleure réponse ? La décision
portera sur plusieurs critères, qui sont détaillés ci-dessous. Il peut être utile pour le
donneur d’ordre de joindre ses critères de décision à l’appel d’offre, afin d’assurer
un certain niveau de transparence sur le mécanisme de prise de décision.
11

À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
La présentation de l’offre. Il s’agit de quantifier la qualité de la présentation de l’offre,
sa cohérence, et le degré de prise en compte des attentes du donneur d’ordre. On
cherchera également à évaluer le niveau d’intérêt de chaque société ayant déposé
une offre pour la prestation demandée1. Cette évaluation s’appuie sur les documents
transmis au préalable et les relations avec les interlocuteurs de chaque société au cours
de la présélection.
L’organisation du contrat. Ce point doit s’intéresser également aux capacités d’enca-
drement. C’est un point clé pour lequel le niveau d’exigence doit être examiné avec
attention. On s’attachera à obtenir de façon formelle les missions du personnel d’exé-
cution (permanent, de renfort et d’astreinte) ainsi que leur profil (expertise, ancienneté,
expérience de contrat, niveau d’habilitation). La dimension HSE devra être traitée de
façon spécifique.
Le management et le fonctionnement du contrat. C’est le point le plus difficile dans
la mesure où il s’agit de définir, a priori, le plus précisément possible, comment les
personnes des deux sociétés vont travailler ensemble dans un nouvel environnement
aussi bien pour l’entreprise donneur d’ordre que pour le contractant.
Les processus de fonctionnement proposés doivent être présentés précisément, en
veillant à ce que les dimensions suivantes soient traitées :
• Expertise technique (diagnostic, exécution, contrôle) ;
• Préparation, planification, lancement et enregistrement des travaux ;
• Gestion des priorités ;
• Gestion des imprévus (nouveaux risques identifiés lors de la réalisation, etc.) ;
• Traitement du retour d’information (en interne, vers les clients) ;
• Analyse du retour d’expérience et actions d’amélioration.
L’éventualité de la sous-traitance en cascade devra faire l’objet d’une description sépa-
rée.
Les actions de progrès prévues par le sous-traitant. Sujet récurrent pour les entre-
prises : il faut s’assurer de sa prise en compte de manière effective et efficiente par
le management du sous-traitant. Il est donc important que soient définis, a priori, la
nature et les domaines qui seront à prendre en compte à cet égard par le sous-traitant
(et ses sous-traitants en cascade).
Le prix proposé. La définition des limites contractuelles est un exercice imposé et
on doit faire préciser, en particulier, ce qui ne figure pas dans le contrat. Une pra-
tique d’échange entre les partenaires devra être proposée pour réduire les points de
divergence possibles sur les affectations hors contrat.
2.3
Grille de support du choix d’une entreprise extérieure
La qualité attendue est difficile à évaluer, puisque dépendant de multiples facteurs.
À titre d’exemple, nous proposons ci-dessous une matrice de choix multicritères,
utilisée par un industriel, qui peut servir de support dans le processus de choix d’une
1 On constate parfois que des entreprises sous-traitantes soumettent des propositions essentiellement pour
être référencées dans les appels d’offre suivants, estimant que l’absence d’une réponse leur ferait courir
un risque de non-invitation à soumettre lors de futurs appels.
12

2.4. Les acteurs du processus de décision
entreprise sous-traitante. Cette grille intègre quatre grandes catégories de critères, avec
une pondération de chaque critère (la somme des différents critères est ici de 100).
Les auteurs de cette grille ont volontairement omis un critère « Performance
sécurité », estimant que cette considération est transversale, et qu’elle doit appa-
raître comme une composante intégrée à chaque catégorie ci-dessous. Il y a bien
sûr d’autres approches qui explicitent les facteurs HSE.
Catégorie
Poids
Présentation de l’offre
Qualité de la présentation (forme, moyens, supports . . .)
2
Cohérence de l’offre présentée
2
Compréhension de la demande (prise en compte des attentes du donneur d’ordre)
5
Positionnement et complémentarité des intervenants sur le contrat
3
Clarté et précision des réponses aux questions
3
Sous-total
(15)
Organisation du contrat
Cohérence de l’organisation du contrat (hiérarchique et fonctionnelle)
8
Capacité de l’encadrement sur le contrat
8
Synergie gestion contrat / entreprise (maîtrise et apports méthodologiques)
6
Phase de lancement du contrat (avant le démarrage)
8
Sous-total
(30)
Management et fonctionnement du contrat
Méthodologie générale
6
Gestion de la relation avec le donneur d’ordre
8
Management et motivation des équipes
5
Animation Qualité/Hygiène/Sécurité/Environnement
4
Efficience du fonctionnement
6
Suivi du contrat
6
Sous-total
(35)
Actions de progrès
Innovation
6
Traitement du retour d’expérience
6
Cohérence de la démarche d’amélioration et de progrès
8
Sous-total
(20)
Total
100
2.4
Les acteurs du processus de décision
Il convient de constituer une équipe pluridisciplinaire pour interpréter et évaluer
les critères évoqués dans la section précédente. Les acteurs qui doivent être impli-
qués, en particulier pour les contrats importants en volume ou en impact sécurité ou
organisationnel, sont :
• La direction d’activité concernée (référents métiers) qui doit, avec le bureau
d’étude ou le service technique, définir les besoins en établissant le cahier des
charges (particularité, technicité, expertise, compétences non présentes chez le
donneur d’ordre) ;
• Le service HSE, qui doit définir ses critères de choix en matière de compétences
nécessaires (formations, habilitations, etc.) ;
13

À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
• Le service achats.
Certaines tâches ne relèvent que de la décision du service achats quand les questions
liées à la sécurité ne sont pas prises en compte dans les activités et que la décision
n’implique que le point de vue économique. Néanmoins, l’équipe pluridisciplinaire
doit fixer les activités pouvant être sous-traitées directement par le service achat dans
les critères de décision.
arbitrage
Le mécanisme d’arbitrage final entre les aspects économiques et les considérations
liées à la sécurité dépendra des pratiques du donneur d’ordre.
Pour certaines activités sous-traitées, il peut être utile de respecter le principe de proxi-
mité (celui qui va travailler sur le terrain participe à la décision). Une centralisation
accrue de la décision peut engendrer des risques importants au niveau local.
14

3
Comment s’organiser ?
3.1
Impact sur l’organisation du donneur d’ordre
Tout le problème est de savoir « adapter l’organisation du donneur d’ordre à
la sous-traitance ». Les compétences « pour faire » sont différentes de celles
« pour faire-faire ».
Cette organisation doit permettre de :
• Définir précisément l’activité à sous-traiter ;
• Établir les contrats ;
• Choisir les contractants ;
• Mettre en place les conditions d’accueil du personnel sous-traitant, intégrant la
dimension sécurité ;
• Mettre en place un suivi des sous-traitants.
Il faut donc prévoir la gestion de ce changement interne et mettre en place les res-
sources nécessaires.
3.2
Expliciter l’implicite
Définir précisément l’activité à sous-traiter. Le cahier des charges décrivant l’acti-
vité sous-traitée doit être précis et documenté. Il doit clairement identifier les respon-
sabilités en fonction des tâches répertoriées à accomplir. En complément de cette des-
cription factuelle des tâches qui seront sous-traitées, une formalisation est nécessaire
afin de prendre en compte le travail et le relationnel informel lors du changement orga-
règles implicites
nisationnel induit par la sous-traitance de certaines activités. De nombreuses activités,
souvent liées à la connaissance entre personnes ou aux us et coutumes du donneur
d’ordre, ne sont pas factuellement identifiées dans le cadre de l’organisation du tra-
vail au sein de l’entreprise donneuse d’ordre. En cas de sous-traitance, la non-prise
en compte des ces activités (tâches, relations, circuits de transmission d’information)
risque de perturber la réalisation du travail.
Par ailleurs, il faut une acceptation chez le donneur d’ordre de la sous-traitance de
certaines activités. Cette acceptation passe par la transmission des pratiques de travail
et l’anticipation de la réalisation des tâches. Le donneur d’ordre doit, le cas échéant,
prévoir une assistance technique et financière en soutient de l’application du contrat.
15

À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
Dans ce cadre, des « gammes », ou descriptions détaillées du travail, doivent être for-
malisées et proposées comme outil de transmission des connaissances. Cependant, leur
apport doit être nuancé car ces « gammes », comme les règles de travail, ne sont pas
capitaliser le
toujours appliquées. Ces procédures établies par le donneur d’ordre, doivent intégrer
savoir-faire
les risques métiers qui devront être pris en compte par le sous-traitant. Il convient d’ex-
pliciter les spécificités de l’environnement et les règles générales qui seront à respecter
par le personnel sous-traitant.
Il est important que le donneur d’ordre fournisse ses analyses de risque concernant
l’activité en question (éléments ayant servi à l’élaboration du document unique,
etc.) au sous-traitant, afin de lui faire profiter de son expérience passée.
On peut s’interroger sur la possibilité d’envisager l’externalisation d’une activité pour
laquelle l’analyse des risques professionnels n’aurait pas encore été réalisée.
3.3
Mettre en place une relation équitable
Mettre en place et entretenir les bases d’une relation équitable entre sous-
traitant et donneur d’ordre. Ces relations semblent souvent fondées sur un rapport
de dépendance du sous-traitant vis-à-vis du donneur d’ordre. Elles reposent sur des
présupposés du côté des acteurs du site, qui peuvent considérer que les travailleurs en
sous-traitance ne pourront jamais faire aussi bien que le personnel organique. L’effet
taille du donneur d’ordre, entreprise souvent plus importante et plus structurée, ren-
force cette tendance. L’asymétrie dans la relation résulte également de l’imposition
aux entreprises sous-traitantes par les donneurs d’ordre de règles de fonctionnement
du site et de systèmes de management comme le DT 781 ou le MASE2. Enfin, les
conditions « socio-économiques », et en particulier les conditions matérielles au ni-
veau de l’accueil, conduisent parfois les acteurs de la sous-traitance à se trouver en
position d’infériorité et non de partenaire. Les relations contractuelles peuvent mettre
en exergue une forme de dépendance du sous-traitant par rapport au donneur d’ordre
(relation client/fournisseur), confortant ainsi la vision mutuelle des acteurs.
Le contrat doit être transparent sur la réalité de l’ensemble des activités sous-traitées,
les volumes horaires de main d’œuvre nécessaires, et les coûts correspondants. À
défaut, le sous-traitant se verra contraint de gérer seul les compromis entre le respect
des délais et un volume horaire mal évalué.
La nécessaire implication du donneur d’ordre pour entraîner le sous-traitant vers l’amé-
lioration continue, ne doit pas être un facteur de déséquilibre de la relation entre
donneur d’ordre et sous-traitant. Il faut donc développer le principe de vision mu-
tuelle entre sous-traitant et donneur d’ordre (audit conjoint, participation croisée, . . .)
et permettre un droit d’intervention ou d’ingérence dans les deux sens. À cet égard,
l’établissement d’un dialogue social de qualité, permettant notamment l’expression
des représentants des salariés tant du donneur d’ordre que du sous-traitant, est un
facteur d’équilibre de la relation entre ces entreprises du point de vue de la sécurité.
Mettre en place les conditions d’accueil du personnel sous-traitant intégrant la
dimension sécurité. Le donneur d’ordre doit mettre en place l’organisation nécessaire
1 Le référentiel DT 78 de l’UIC concerne l’habilitation des entreprises extérieures de l’industrie chimique.
Il constitue le document d’application nécessaire à la mise en œuvre de l’article 6 de l’accord sur la
sécurité du 4 juillet 2002, plus précisément l’habilitation des entreprises extérieures intervenant sur les
établissements « Seveso seuil haut« .
2 Le MASE (Manuel d’Amélioration Sécurité Entreprise) est une démarche d’organisation menant à la
certification du système sécurité des PME/PMI.
16

3.3. Mettre en place une relation équitable
pour informer et former aux risques spécifiques les travailleurs des entreprises sous-
traitantes (accueil sécurité, plans de prévention, coordination sécurité, etc.). Il peut être
utile de mettre en place des « personnes ressources » pour faire l’interface entre le
personnel du donneur d’ordre et celui des entreprises sous-traitantes.
Mettre en place un suivi. Au-delà des aspects contractuels, il est nécessaire de dispo-
ser de compétences et de méthodologies pour suivre les entreprises sous-traitantes. Il
convient de mettre en place un suivi des performances de l’entreprise sous-traitante
et donc de bien définir les critères de performance dans le contrat. Pour ce faire, l’or-
ganisation du site devra compter du personnel ayant les compétences pour évaluer le
travail de l’entreprise sous-traitante, le suivre, le contrôler et éventuellement proposer
des actions correctrices.
Il peut être utile de mettre en place des indicateurs pour permettre le suivi des per-
formances en sécurité des entreprises sous-traitantes, en particulier pour les métiers
ou postes à risque. Il convient alors, afin d’éviter des effets pervers de « triche à l’indi-
cateur », de suivre le nombre d’actions engagées par l’entreprise sous-traitante pour
faire évoluer la sécurité, et pas seulement les indicateurs de résultat, de type taux de
indicateurs pertinents
fréquence d’accident. Cette liste d’actions engagées, peut par exemple, inclure la pé-
riodicité des réunions sécurité, les actions de chasse aux anomalies, la suggestion ou la
mise en place d’innovations techniques ou organisationnelles pour améliorer la sécu-
rité, le nombre d’analyses de presque-accidents et des audits de terrain. L’évaluation
doit dans tous les cas prendre en compte les facteurs liés au donneur d’ordre qui au-
raient pu contrarier la bonne observation par l’entreprise extérieure des pratiques de
sécurité.
17

À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
18

4
Comment construire la coopération ?
Coopérer correspond à une volonté partagée par l’ensemble des acteurs : celle de
travailler ensemble, et donc de renoncer partiellement à soi pour réussir une action en
toute sécurité. Cette construction, processus jamais définitivement acquis, repose sur
un critère essentiel : la confiance.
Le conflit ouvert ou latent existant entre la relation commerciale et la recherche op-
timale de sécurité, sous-tend que la construction de la coopération « en confiance »
est toujours difficile et doit être basée sur des règles claires pour permettre de
dépasser cet antagonisme.
Dans le cadre d’une relation commerciale contractuelle, chacune des parties souhaite
retirer des « bénéfices » à court, moyen ou long terme de sa contribution, donc il peut y
avoir un conflit d’intérêts. Dans le domaine de la sécurité, la non-résolution du conflit
d’intérêts est synonyme d’échec collectif pour la sécurité : l’envers du « travailler
ensemble en toute éthique de sécurité ».
La coopération ne peut s’établir que dans la mesure où la nature de la relation contrac-
tuelle est explicite sur :
• la prestation attendue ;
• la durée du contrat ;
• l’évaluation et la reconnaissance du travail fourni et des performances (écono-
miques, HSE, sociales).
Il semble naturel d’exprimer que le niveau de contrôle vis-à-vis de la sécurité par le
donneur d’ordre devrait être inversement proportionnel à la durée du contrat.
Enfin, la coopération doit exister au sein de chaque entreprise contractante entre les
différentes composantes. Si la confiance, moteur de la coopération, fait défaut au sein
d’une des entreprises, son absence rejaillira sur les relations entre les composantes. Par
exemple, chez le donneur d’ordre, si la confiance sur le processus de sous-traitance
n’est pas établie, il y aura des difficultés à générer une attitude de coopération entre
les acteurs sur le terrain.
De même, si l’activité du sous-traitant s’inscrit dans le cadre d’une action type « coup
de poing sans objectif de poursuite de relation commerciale », la confiance dans la
qualité de la prestation chez le donneur d’ordre ne sera pas au rendez-vous et cela
freinera la coopération entre les acteurs.
En résumé pour que la coopération puisse exister, il faut :
19

À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
• Que la volonté de recherche de sécurité soit première ;
• Une politique de sous-traitance définie ;
• Des objectifs clairs ;
• Un suivi et un contrôle des performances.
Au-delà du cadre réglementaire qui structure commercialement, organisationnellement
et juridiquement les relations entre les acteurs, il y a lieu d’être très clair sur les objectifs
attendus et prescrits pour permettre l’établissement d’une coopération efficace entre
analyse des écarts
les acteurs. L’analyse qualitative de situations réelles de travail (le retour d’expérience,
l’arbre des causes) devrait être introduite dans le contrat afin de constater et d’évaluer
le décalage entre la situation réelle et l’objectif attendu prescrit.
Au-delà de l’entente sur les questions techniques, contractuelles, etc., la confiance
n’existe qu’entre personnes, mais entre personnes inscrites dans un cadre d’organisa-
tion de travail qui a sa propre histoire, sa propre culture, cadre autre que celui de la
vie personnelle ou privée.
La confiance cependant est un idéal éthique – c’est ce qui nous mobilise – un objectif
jamais totalement atteint (il en est de même pour la santé) dans la construction du
« vivre ensemble dans la sécurité ».
4.1
Développer des relations de coopération
Concrètement, à quoi faut-il penser pour mettre en place et faire vivre de véritables
relations de coopération entre donneurs d’ordre et entreprises sous-traitantes, de ma-
nière à s’inscrire dans une démarche de progrès continu des performances techniques
et économiques, et à améliorer ainsi les performances en HSE ? Comment s’assurer
que les intentions sont mises en pratique sur le terrain ?
Il s’agit ici de lister les éléments qu’il est souhaitable de prendre en compte parce qu’ils
impactent la qualité de la relation et permettent d’établir et de maintenir la confiance
indispensable à la coopération pour le bénéfice mutuel des acteurs. Ces différents
éléments sont à considérer et à adapter suivant la taille du contrat.
L’engagement des directions. Considérant que le partenaire a été soigneusement
choisi, cette phase préalable est indispensable à l’établissement des relations entre fu-
turs partenaires. Elle permet de définir les lignes directrices, la perspective stratégique
et les objectifs de chacun. C’est aussi le moyen de formaliser la volonté de réussir
collectivement et de coopérer dans la durée.
Les moyens nécessaires en temps et en hommes. Des ressources sont à prévoir pour
assurer le succès de chacune des différentes phases du contrat :
• Une équipe projet mixte nécessaire pour établir le contrat et le mettre en
œuvre ;
• Un recouvrement suffisant lors de la phase transitoire essentielle au démarrage
rapide du nouveau contrat ;
• Une structure d’expertise chez le donneur d’ordre pour suivre les indicateurs de
performances pendant la phase opérationnelle, assurer la fiabilité à long terme
et capitaliser le savoir-faire acquis.
20

4.1. Développer des relations de coopération
La construction ensemble du contrat. La phase préparatoire doit être consacrée à la
définition rigoureuse du contrat sous tous ses aspects : technique, économique, orga-
nisationnel, social, contractuel, planning de mise en œuvre, modalités de séparation.
Ainsi devront être mis en place les outils informatiques (préférentiellement, la GMAO1
du donneur d’ordre) et définis les indicateurs de suivi des performances.
Les problèmes techniques seront identifiés, leur externalisation ne permettant que
rarement leur résolution.
C’est le rôle essentiel de l’équipe projet mixte donneur d’ordre/entreprise intervenante.
Des exigences HSE claires. Les procédures HSE et les standards HSE en matière
d’équipements de protection individuels (EPI), le « reporting », les indicateurs, audits,
réunions de sécurité, actions correctives, etc. devront être clairement documentés vis-
à-vis de l’entreprise intervenante.
Une organisation et des responsabilités bien définies. Le rôle du donneur d’ordre
est de piloter et de contrôler. Celui de l’entreprise intervenante est de faire progresser
le donneur d’ordre par son professionnalisme et sa flexibilité.
Les organigrammes de chaque acteur devront être détaillés et les compétences ex-
plicitées. Une attention particulière devra être donnée aux postes d’interfaces
avec leurs responsabilités. Les besoins de formation complémentaire seront identi-
fiés. Les différentes réunions (opérationnelles, planification/coordination, suivi des per-
formances, sécurité, management, direction, etc.) seront planifiées et les participants
désignés. Du temps et des ressources y seront communément alloués contractuelle-
ment.
La dimension sociale. L’externalisation d’activité peut avoir des conséquences plus
ou moins importantes sur l’organisation du donneur d’ordre et son personnel. La
communication des objectifs, des impacts, des mesures d’accompagnement, doit être
soignée en prenant en compte les instances représentatives. C’est notamment le cas
lorsque du personnel doit être reclassé dans un autre service ou chez le sous-traitant.
Les cas particuliers doivent être identifiés et traités.
Tous les efforts sont à faire pour que l’externalisation soit acceptée par le personnel du
donneur d’ordre.
L’accueil de l’entreprise intervenante. C’est un aspect essentiel de la réussite de la
coopération. Il convient de prendre en compte :
• La sensibilisation des intervenants aux risques et moyens de prévention, aux
procédures d’autorisation de travail et aux différents procédures et standards
HSE ;
• La visite des lieux et la présentation technique des installations ;
• La présentation mutuelle des différents responsables et la rencontre des équipes
sur le terrain ;
• Les lieux de vie (ateliers, bureaux, vestiaires, restauration, sanitaires, accès, par-
king, etc.) en veillant à leur état.
1 GMAO : Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur.
21

À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
Les réalités techniques et économiques. La période de démarrage du contrat est une
période difficile et très exigeante. L’adaptation n’est jamais instantanée. Les perfor-
mances en souffrent d’une manière générale. Aussi est-il régulier de constater une
augmentation sensible des coûts pendant un certain temps. La patience, associée à une
extrême vigilance, est donc nécessaire.
Par ailleurs, il est prudent, pour les contrats de longue durée (supérieure à 5 ans), de
prévoir une période d’essai d’un an, d’en faire le bilan et d’apporter les aménagements
contractuels, organisationnels et techniques.
La confiance. Le traitement en partenaires ouverts des différents thèmes évoqués
ci-dessus, contribuera à la mise en place initiale d’un climat de transparence et de
confiance. Cette confiance devra cependant être confortée et entretenue dans la relation
de tous les jours par des supports concrets tels que des documents d’information sur
les performances, des réunions où chaque représentant a la possibilité de s’exprimer et
de faire part de ses difficultés et de ses succès.
Pour échanger et se comprendre, il faut un vocabulaire commun. La formation
mixte des chefs d’équipe de l’entreprise sous-traitante et du donneur d’ordre sur
l’analyse des risques de co-activité d’une part, le processus d’autorisation de travail
d’autre part (ouverture, clôture), représentent également une opportunité pour faire
connaissance et développer un respect mutuel.
Il est à noter que le contrat de type « au forfait » ne parait pas favoriser la transparence.
En effet, l’absence de lien direct avec les travaux effectués peut conduire à ce qu’ils ne
soient pas suivis en détail.
La qualité de la relation et de la communication à chaque niveau hiérarchique.
L’excellence des relations au niveau hiérarchique le plus élevé est essentiel et condi-
tionne la qualité des relations aux autres niveaux.
Il est important de veiller à la bonne intégration des équipes au travers de communica-
tions communes, de participation à des événements communs, d’actions de formation
destinées au personnel du donneur d’ordre et de l’entreprise intervenante.
4.2
Exemplarité du donneur d’ordre
L’exemplarité doit s’exercer à tous les niveaux ; elle peut donner lieu
à un certain nombre d’engagements du donneur d’ordre. On trouvera
Le donneur d’ordre doit
ci-dessous trois thèmes majeurs à prendre en compte.
être exemplaire afin de
pouvoir exercer son lea-
Management du donneur d’ordre vers le management du sous-
dership de manière cré-
traitant. Quelle est la politique de l’entreprise ? Est-elle affichée ? Des
dible.
réunions sont-elles organisées avec les chefs des entreprises sous-
traitantes ? Quels messages y sont passés concernant la sécurité ?
Sont-ils cohérents avec la situation ?
Relations contractuelles. Comment est prise en compte la sécurité dans le contrat ?
Pour les intervenants du donneur d’ordre. Le donneur d’ordre doit être capable de
faire ce qu’il exige des entreprises extérieures pour être crédible et écouté.
1. Le cadre de travail
22

4.2. Exemplarité du donneur d’ordre
• Propreté des locaux ; ambiance (bruits, nuisances, odeurs, . . .) ;
• Attitude des salariés du donneur d’ordre (chef d’équipe, opérateurs) ;
• Connaissance des risques au poste par le personnel ;
• Communication au personnel du sous-traitant ; affichage dans les locaux ;
• Respect des consignes de sécurité et port des EPI ;
• Accueil du personnel sur le site ;
• Information sur les risques et les procédures en cas d’urgence (sirènes, . . .).
2. Le Management de la sécurité
• Plans de Prévention et leur application concrète sur le terrain ;
• Gestion de la co-activité ;
• Procédures (gestion des consignations, . . .) ; passage de consignes ;
• Coopération avec les salariés du donneur d’ordre sur les problèmes sécu-
rité ;
• Détection des problèmes et leur traitement ;
• Visites de sécurité participatives ;
• Organisation d’audits de sécurité, de concours sécurité, analyse de presque-
accidents ;
• Présence du management sur le terrain, dans une relation de confiance ;
• Sécurité dans le suivi du chantier, dans les réunions.
3. Les résultats / indicateurs
• Suivre et communiquer sur les indicateurs et leur évolution (combien, com-
ment, . . .) ;
• Position par rapport à la moyenne, aux concurrents ;
• Intégration des résultats des sous-traitants ;
• Comparaison des résultats du donneur d’ordre et des sous-traitants ;
• Affichage des objectifs et des plans d’actions.
23

À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
24

5
Au cas où . . .
5.1
Le contrat de sous-traitance
On trouvera ci-dessous une liste non-exhaustive de thèmes à considérer lors de la
réalisation du contrat de sous-traitance. Ceux-ci sont sources de litige pour les deux
parties, et leur non prise en compte peut être lourde de conséquences.
• Considérer l’éventualité d’un changement d’opérateur en cours de contrat ;
• Clarifier la fin de contrat (« prévoir le divorce ») ;
• Clarifier la propriété du savoir faire ;
• Prendre en compte des imprévus : comment renégocier le contrat et les
échéances ; comment intégrer des risques qui n’ont pas été identifiés lors de
la rédaction du contrat ?
• Utiliser des pénalités en cas de non-respect des consignes de sécurité (par
exemple le port des EPI) ?
L’analyse globale des risques effectuée préalablement à l’externalisation permettra
d’enrichir cette liste.
5.2
La perte d’exploitation
Quel partage de la responsabilité faut-il prévoir au cas où une erreur survenue lors de
l’intervention d’une entreprise sous-traitante provoquerait des dommages importants ?
Ceci concerne autant des pertes financières, des dommages à l’équipement ou une
pollution en cas d’accident majeur, que des pertes « quotidiennes », lorsque le sous-
traitant n’a pas atteint les objectifs fixés (exemples : utilisation d’une pompe trop
peu performante, entraînant une moins bonne performance de l’unité ; retard plus
important que prévu dans la fin de travaux ; « panne du vendredi soir »). Les enjeux
peuvent être très disproportionnés lorsque la valeur du chantier est bien inférieure à la
perte d’exploitation, au dommage à l’équipement ou au dommage à l’environnement.
Dans certaines situations, le donneur d’ordre n’aura que peu de possibilités de re-
cours en cas de non atteinte des performances contractualisées (exemples : projet long
impliquant une forte proportion de connaissances ; niches particulières où un seul
sous-traitant est compétent).
Dans tous les cas, le litige sera résolu par négociation entre les parties ; cette négociation
sera basée sur ce qui est spécifié dans le contrat. D’où l’importance de prendre en
compte ces questions dès l’établissement du contrat.
25

À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
5.3
La réversibilité
Construire une relation saine conduit à prévoir les différentes évolutions de la relation
liant l’entreprise utilisatrice et l’entreprise sous-traitante.
Partant du principe qu’un contrat a été établi pour définir le champ de la prestation et
ses conditions, celui-ci doit prévoir les conditions d’arrêt de la relation.
La notion de la réversibilité va au delà de l’évolution de la relation liant l’entre-
prise utilisatrice et une entreprise sous-traitante. Elle est examinée ici, non pas
sous l’angle « changement de partenaires » (évolution contractuelle et commerciale
classique conduisant à une évolution des relations clients-fournisseurs) mais sous
l’angle de l’évolution de la décision de sous-traiter ou non.
La réversibilité est-elle possible ? Différents exemples illustrent qu’il est possible
de répondre affirmativement à cette question. Ceci concerne autant les entreprises
(ré-internalisation du service informatique), que les collectivités locales (reprise de
l’exploitation d’un équipement de traitement des eaux ou d’élimination des déchets
par exemple).
La capacité à illustrer la réversibilité de la sous-traitance montre que le choix de la
sous-traitance ne correspond pas à une approche dogmatique, mais qu’il répond à une
analyse raisonnée qui n’est donc pas figée.
Les raisons conduisant au choix de la réversibilité. Différentes raisons peuvent être
à l’origine de ce choix du donneur d’ordre :
• Prestations jugées non satisfaisantes tant sur le plan technique qu’économique ;
• Non-respect de règles de sécurité ;
• Niveau d’accidentologie élevé.
Dans ces cas, la réversibilité, au sens préalablement défini, n’est pas forcément le pre-
mier choix. L’entreprise utilisatrice engagera d’abord des actions vis-à-vis de son par-
tenaire pour améliorer le niveau de prestation (compétences, qualité de la réalisation,
aspects économiques, . . .), voire pour identifier un autre partenaire.
Une autre raison pouvant conduire à la décision de réversibilité est la disparition de
partenaires pertinents sur le marché :
• Défaillance d’une entreprise importante ;
• Réduction du nombre d’entreprises concurrentes permettant de disposer de prix
de marché pertinents.
Cette situation peut conduire l’entreprise utilisatrice à acquérir l’entreprise sous-
traitante ou à se doter de compétences internes permettant d’assurer la mission sou-
haitée.
La mise en œuvre de la réversibilité. La réintégration d’une activité peut se réaliser
lors d’une échéance contractuelle, ce qui permet de limiter les éventuels dédomma-
gements pouvant être demandés par l’entreprise sous-traitante. Alternativement, elle
peut être mise en œuvre par rupture de contrat ; la définition de situations pouvant
26

5.3. La réversibilité
conduire à une telle rupture est à intégrer dans le contrat afin de respecter les condi-
tions prévues et de limiter les éventuelles pénalités et versement d’indemnités.
Les conséquences du choix de la réversibilité. La décision de cesser de sous-traiter
une activité nécessitera que l’entreprise utilisatrice réinvestisse (en termes de res-
sources humaines, de compétences, de matériel, . . .) :
• Reprise de l’activité du sous-traitant ;
• Affectation à l’activité de ressources internes disponibles ;
• Investissement pour acquérir les moyens nécessaires.
Si la décision intervient au terme d’une période contractuelle (échéance du contrat,
période de renégociation), selon les termes du contrat, une obligation de reprise de
certains salariés de l’entreprise prestataire peut être prévue.
Le savoir faire, acquis par l’entreprise prestataire, lui appartient1. L’entreprise utilisa-
savoir faire
trice ne dispose que de peu de moyens pour revendiquer le transfert de cette expertise.
L’intégration de ce savoir faire est à anticiper par l’entreprise utilisatrice si elle envisage
la décision de ne plus sous-traiter.
1 Sauf si des modalités particulières sont prévues dès l’élaboration du contrat. Exemple : obligation pour
les sous-traitants ayant des activités liées à la maintenance d’utiliser la GMAO du donneur d’ordre.
27

À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
28

Conclusion
Ce document n’a pas la prétention d’apporter toutes les solutions aux problématiques
de Sécurité et Sous-traitance. Il s’agit d’un guide non-exhaustif dont l’objectif est
d’informer sur les points importants d’un processus d’externalisation. Il résulte de la
réflexion d’un ensemble de parties prenantes (entreprises donneurs d’ordre, entreprises
sous-traitantes, organisations syndicales, etc.). Chaque entreprise se doit cependant
d’analyser sa situation particulière au regard de ces points et les adapter à son contexte.
Au cours des discussions, sont apparues d’autres pistes de progrès, suite au retour
d’expérience de multiples opérations de sous-traitance, et en particulier :
• L’efficience des processus d’échange d’information entre les partenaires ;
• L’esprit du plan de prévention (décret de 1992) : les acteurs s’intéressent beau-
coup aux aspects formels de la loi, compte-tenu du risque juridique. Ceci peut
entraîner une dérive vers une mise en œuvre sous forme de « checklist » des
plans de prévention, en minimisant les aspects analyse de risque ;
• L’antagonisme juridique entre différentes sources de droit et leur impact sur la
sécurité (cf. Annexe B).
Ces derniers thèmes feront l’objet de propositions de groupe d’échange, de réflexion et
d’analyse au sein de l’ICSI.
29

À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
30

A
Généralités et déﬁnitions
Maître de l’ouvrage : entreprise propriétaire ou exploitant du site industriel. Le maître
d’ouvrage peut avoir recours à la sous-traitance, en confiant l’accomplissement d’une
prestation à une autre entreprise. Le maître d’ouvrage peut alors être désigné par les
termes de donneur d’ordre ou encore d’entreprise utilisatrice.
Entreprise contractante : titulaire d’un contrat avec le maître de l’ouvrage pour la
fourniture de matériel ou des prestations de service dont elle assurera l’exécution par
ses propres moyens ou en faisant appel à des entreprises de sous-traitance ; dans ce
dernier cas, elle s’intitulera entreprise principale. Le terme entreprise pilote est réservé
à la situation de co-traitance.
Si l’objet du contrat se situe dans un cadre prédéfini d’entretien global et conduit pour
l’entreprise contractante à une obligation de résultat, on la désignera par l’appellation
Entreprise Générale de Maintenance (EGM).
L’expression entreprise extérieure, qui suggère un certain degré d’autonomie et de
responsabilité, est plus appropriée sur le plan juridique.
On utilise parfois l’expression entreprise intervenante, qui a la même signification
qu’entreprise extérieure.
Un dernier terme couramment employé comme synonyme d’entreprise contractante,
en particulier dans la législation française, est celui d’entreprise sous-traitante :
• Art. 1 du titre 1 de la loi du 31/12/1975 : « La sous-traitance est l’opération par
laquelle un entrepreneur confie par un sous-traité, et sous sa responsabilité, à
une autre personne appelée sous-traitant tout ou partie de l’exécution du contrat
d’entreprise ou marché public conclu avec le maître de l’ouvrage ».
• Art. Il : « Le sous-traitant est considéré comme entrepreneur principal à l’égard
de ses propres sous-traitants ».
L’externalisation (externaliser = faire face à l’extérieur) est le fait de confier un travail,
voire une activité, dans son intégralité à une tierce entreprise. Par exemple, certaines en-
treprises confient à des entreprises extérieures des missions de maintenance, dépassant
le cadre de simples travaux ponctuels, sur les sites qu’elles exploitent. L’externalisation
peut conduire à un transfert de responsabilité des missions confiées. Concrètement, on
externalise la maintenance d’une photocopieuse, ce qui veut dire qu’on ne se préoccupe
que de la comptabilité du papier et pas de l’entretien de la machine.
31

À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
A.1
Références
• Loi n° 75-l334 du 31/12/1975 (modifiée par les lois du 02/01/1981, du 24/01/1984,
du 06/01/1986, du 10/06/1994, du 25/07/1996 et du 06/02/1998) ;
• Loi du 30 juillet 2003 ;
• Loi du 31/12/1975 ;
• Loi n° 91-1414 du 31/12/1991 et décret du 20/02/1992 ;
• Loi du 31/12/1991 ;
• Norme AFNOR NF P03-001 concernant les clauses administratives générales
applicables aux travaux de bâtiment faisant l’objet de marchés privés ;
• Charte conclue entre entreprises principales et entreprises sous-traitantes sous
l’égide du GMIF le 26/04/1996 1
• Loi sur les risques technologiques majeurs du 30 juillet 2003 ;
• Accord sécurité UIC du 4 juillet 2002 et avenant du 18 décembre 2003 à l’accord
sécurité UFIP.
1 http://www.maintenance-entreprises.com/pdf/GMIF-2005_Charte_Partenariat_
Relations_Contractuelles.pdf
32

B
Interrogations juridiques
Toute relation contractuelle de sous-traitance s’inscrit dans le cadre juridique national
et européen. En France, il faut en particulier prendre en compte :
• Le Code du Travail et toutes les dispositions complémentaires, notamment en ce
qui concerne le travail dissimulé, l’hygiène, la sécurité et la santé (dont le Décret
n° 92-158 du 20 février 1992 traitant des plans de prévention des risques induits
par les co-activités) ;
• La circulaire n° 6 de la Direction des relations du travail du 18 avril 2002 ;
• La réglementation en matière d’environnement ;
• La loyauté de la concurrence et la liberté des transactions commerciales ;
• La confidentialité des informations recueillies ;
• La loi du 31 décembre 1975 relative à la sous-traitance, ainsi que toutes les
dispositions légales complémentaires et ultérieures ;
• La loi sur les Risques Technologiques Majeurs (dite « Loi Bachelot ») du 30 juillet
2003.
L’Évaluation des Risques Professionnels (EvRP) est un concept issu de la directive cadre
européenne du 12 juin 1989, qui fonde les principes généraux de prévention.
En France, l’obligation générale de sécurité qui incombe à l’employeur, doit le conduire
à prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé
des travailleurs (article L. 230-2 du Code du travail). Conçue comme une véritable
« boîte à outils », cette disposition générale prévoit la mise en œuvre de mesures de
prévention, fondées sur des principes généraux qui doivent aider et guider l’employeur
dans sa démarche globale de prévention.
Figurant au nombre de ces principes généraux, l’évaluation des risques constitue un
élément clé de cette démarche. Elle en est le point de départ et permet, dans un en-
vironnement à évolution rapide, de choisir des actions de prévention appropriées et
d’apporter, face à des risques déterminés, des réponses et des solutions complètes qui
ne soient pas uniquement « techniques ».
Le décret n°2001-1016 du 5 novembre 2001 a introduit dans le Code du travail une nou-
velle disposition réglementaire destinée à « formaliser » l’étape cruciale de la démarche
qu’est l’évaluation des risques : désormais, les résultats de cette évaluation doivent être
transcrits dans un « document unique ».
La circulaire n°6 de la Direction des relations du travail du 18 avril 2002 est venue
apporter quelques précisions utiles.
33

À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
Les Plans de Prévention sont une bonne pratique exigée suite à la transcription de
la directive européenne n° 89/391, en particulier par le décret du 20 février 1992. Ils
consistent en la réalisation d’une analyse des risques préalablement à la réalisation
d’une opération par une entreprise sous-traitante chez un donneur d’ordre. Les Plans
de Prévention doivent être réalisés par écrit dans les entreprises à risques. Des adap-
tations spécifiques des textes ont été rédigées pour les chantiers de bâtiment et de
génie civil et pour les opérations de transfert de matière (protocole de sécurité). Les
employeurs doivent analyser les risques liés à la co-activité des acteurs pour la réalisa-
tion d’une opération. L’employeur, ou son délégataire, doit s’assurer que les mesures
de prévention et de protection définies lors de l’édition du plan de prévention sont
appliquées : fonction de coordination. Au-delà des aspects formels liés aux exigences
réglementaires, il y a lieu de s’assurer que la réflexion et la vigilance nécessaires à
l’analyse des risques perdurent dans les organisations.
La législation est parfois en conflit avec les bonnes pratiques pour la sécurité. Citons
quatre exemples où ce type de conflit peut se produire :
1. Délit de marchandage. Le Code du Travail établit une distinction entre le tra-
vail effectué dans le cadre de l’intérim, et le travail réalisé dans un cadre de
sous-traitance. Dans le cas de l’intérim, le travailleur agit sous l’autorité hiérar-
chique de l’exploitant du site. Dans une relation de sous-traitance, les employés
de l’entreprise sous-traitante travaillent sous l’autorité hiérarchique de l’entre-
prise sous-traitante, et le donneur d’ordre ne peut normalement pas leur donner
des ordres directement.
2. Atteinte au marché. Il peut être utile pour des donneurs d’ordre de se concerter
(en particulier en planifiant les grands arrêts dans un même bassin d’emploi) afin
d’éviter des pics de demande en main d’œuvre, qui peuvent nuire à la sécurité.
Toutefois, cet échange d’informations peut être interprété comme une collusion
entre donneurs d’ordre, et une atteinte au droit de la concurrence.
3. Externalisation de la fonction de coordination. La loi de 1992 précise que le
donneur d’ordre doit coordonner l’activité de l’ensemble des entreprises sous-
traitantes qui interviennent dans son établissement, en particulier concernant
le plan de prévention. On constate actuellement une tendance à l’utilisation
d’entreprises générales de maintenance ou « entreprises pilotes », qui proposent
une offre intégrée. On peut s’interroger sur la limite à la « sous-traitance » d’une
partie de la coordination des entreprises de sous-traitance.
4. Principe de proximité. Le code des marchés publics contient des dispositions
interdisant l’application de ce principe.
34

C
Les principes de la coopération
La coopération n’est pas de l’ordre de l’obligation. Elle repose sur un accord des
volontés humaines. Elle oblige chacun (e) s des « coopérateurs (trices) » à renoncer
quelque peu à sa propre vérité pour pouvoir travailler avec l’autre afin d’être au plus
près de l’action juste, celle qui offrira la meilleure garantie de maîtrise du risque lié à
la sous-traitance.
Comprendre et promouvoir la coopération demande d’en passer par la connaissance
du « facteur humain » au travail, travail pouvant se définir comme « une activité co-
ordonnée utile, pour, et par laquelle le sujet mobilise son corps, son intelligence, bref
toute sa personne ».
Le texte qui suit expose les chaînons intermédiaires propres à créer les conditions
coopératives dans le travail.
C.1
Travailler ou l’intelligence au singulier
Travailler, c’est faire l’expérience de l’échec. Travailler, c’est faire face au réel, c’est-
à-dire à ce qui résiste à la maîtrise, aux savoir-faire, aux situations inédites, imprévues,
inconnues . . . dont les sujets ne connaissent pas d’emblée les solutions. Travailler, c’est
donc, fondamentalement :
• Faire l’expérience de l’échec et de l’impuissance ;
• Mais aussi de ce qu’il faut inventer, imaginer, rajouter au savoir-faire déjà connu
pour surmonter l’obstacle. Ceci est vrai dans toutes les situations de travail.
La tâche se définit comme des objectifs à atteindre, des prescriptions, consignes, pro-
cédures, règlements, circulaires, directives, lois, . . . Tâche conçue la plupart du temps
par ceux qui ne font pas le travail. Or les sujets ne respectent jamais ce qui leur est
prescrit – ce que l’on nomme le travail prescrit – et font tout à fait autre chose, que
l’on nomme l’activité. Celle-ci se définit comme le travail réel, c’est-à-dire ce que les
sujets font réellement.
L’expérience du réel est d’abord une expérience de souffrance. On est irrité, agacé,
découragé, embêté, . . . face à une situation que l’on n’arrive pas à résoudre. Tous ceux
qui travaillent rencontrent cette mise en échec. Le travail se fait donc connaître au
sujet par sa dimension sensible, affective, subjective. Toute la subjectivité de chacun
est ainsi engagée dans le travail.
Travailler, c’est « tricher ». Si les sujets ne respectent pas ce qui leur est prescrit, ce
n’est nullement par plaisir du non-respect du travail prescrit, par mauvaise volonté, par
refus d’obéir ou par goût de la fraude, . . . Il n’y a aucun plaisir à enfreindre. C’est même
35

À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
le plus souvent source de peur, de crainte et de culpabilité. Ils ont fondamentalement
le désir de faire du bon travail et d’apporter une contribution à leur entreprise. L’in-
fraction est au service du bien-faire, de la gestion de l’écart entre le travail prescrit
et le travail réel. Et si le plaisir est au rendez-vous, il n’est pas dans l’infraction même,
mais dans un second temps, parce que l’infraction a permis de surmonter la difficulté
rencontrée, d’atteindre le résultat escompté.
Le travail prescrit contenant toujours des situations imprévues, inattendues, . . . les
sujets doivent trouver alors un autre chemin, c’est-à-dire redéfinir la tâche pour arriver
au plus près du travail prescrit. Travailler, c’est toujours être amené à s’aventurer
hors des procédures et du prescrit. Pour faire son travail le mieux possible, il faut
constamment commettre des infractions, . . . c’est-à-dire contrevenir, manquer à, tricher,
. . . En langage courant, c’est bidouiller, s’arranger, trouver des ficelles, . . .
Travailler, c’est déployer son intelligence. C’est ici qu’intervient l’intelligence au
travail, c’est-à-dire ce que le sujet se mobilise pour bien travailler : ne pas se décourager,
insister, recommencer, chercher, inventer, imaginer, expérimenter, . . . L’intelligence
qu’il faut mettre en œuvre, pour faire face aux contraintes du réel, engage ainsi la
personnalité entière.
Cette souffrance n’est pas qu’une conséquence des résistances rencontrées, c’est égale-
ment la cause qui pousse le sujet, en échec par rapport à son savoir-faire, à la recherche
de solutions afin de dépasser et de surmonter la difficulté. Elle est donc dépassement
de soi et accroissement de la subjectivité.
Travailler est une activité créatrice. Ainsi l’intelligence qui invente, l’ingéniosité, l’ha-
bileté sont la créativité même, cette dernière étant fondamentalement enracinée dans
la souffrance. Contrairement à ce que suppose le sens commun, la souffrance n’est
pas seulement le terme d’un processus malheureux, elle est aussi point de départ et
origine de l’ingéniosité, c’est-à-dire cette capacité d’inventer des solutions inédites à
des situations jusqu’alors inconnues du sujet.
Or cette intelligence au travail est, socialement, injustement sous-estimée. Le sujet
qui travaille ne peut être qu’un exécutant. Le travail n’est jamais uniquement qu’une
activité de production ou de services, c’est aussi se transformer soi-même. le travail
porte en lui la promesse de l’accroissement et de l’accomplissement de la subjectivité.
Réciproquement, quand la subjectivité ne peut plus se déployer, le travail peut être un
vrai malheur.
C.2
Travailler ensemble ou l’intelligence au pluriel
Organisation prescrite du travail et organisation réelle. L’intelligence de chacun,
qui se déploie dans la discrétion ou dans la clandestinité, est le plus souvent invisible.
La somme des infractions ordinairement associées au travail comporte des risques de
divergences et de conflits entre les modalités de travail des uns et des autres.
Comment alors travailler ensemble ? Ceci pose la question du déca-
lage irréductible existant entre l’organisation prescrite du travail et
On sait prescrire la coor-
l’organisation réelle du travail. Ce décalage est source de souffrance
dination des tâches, mais
individuelle et se gère selon les équipes et les collectifs de travail.
on ne sait pas prescrire la
Les sujets doivent coopérer, la coopération est le fait de travailler
coopération
ensemble.
La coopération dans le travail. On sait prescrire la coordination des
tâches, mais on ne sait pas prescrire la coopération car celle-ci repose sur la volonté
de ceux qui travaillent. Quelles sont alors les conditions pour qu’une coopération soit
possible ?
36

C.2. Travailler ensemble ou l’intelligence au pluriel
La coopération nécessite :
• La mise en visibilité de son travail, c’est-à-dire l’effort déployé et constant du
sujet pour rendre intelligible aux autres le travail qu’il fait réellement 1 ;
• La confiance : on ne peut rendre son travail visible que si on a confiance dans le
regard de l’autre. La confiance est fondamentale puisqu’en montrant son travail,
on montre aussi des situations que l’on ne maîtrise pas, où l’on rencontre des
difficultés, des choses que l’on ne sait pas faire . . . ;
• La discussion et l’arbitrage : apparaissent alors des façons de travailler et des
habiletés propres à chacun. Il va falloir ainsi débattre, argumenter, se justifier
quant à sa façon de travailler et considérer qu’il y a des façons acceptables ou
non de travailler. Il devient donc nécessaire de procéder à des arbitrages et de
parvenir à des accords. Les sujets se mettent d’accord entre eux sur une méthode
de travail qui soit juste et efficace.2 La somme de ces accords normatifs conduit
à des règles de travail, des règles de métier ;
• Les règles de travail portent sur :
◁ la dimension technique du travail : comment travaille-t-on ?,
◁ la dimension psychique psychique du travail, compte tenu de l’âge, du
sexe, des enjeux de santé, de l’histoire de travail de chacun,
◁ la dimension sociale du travail : les règles relatives aux rapports de pouvoir,
au savoir-vivre, au respect dû aux autres,
◁ la dimension éthique du travail : ce qui est juste ou injuste, bien ou mal. . .
Cette dimension s’inscrit donc dans le registre des valeurs.
Ces règles de travail, élaborées ensemble, constituent une seconde organisation
du travail, l’organisation réelle du travail. La coopération est donc la transfor-
mation de la prescription, construite par tous les sujets ensemble. Elle repose sur
leur volonté et leur liberté.
• Un espace de communication : celui-ci n’est possible que s’il existe un espace
public où les sujets peuvent discuter, formuler ou défendre des opinions sur leur
lieu de travail. 3
La dynamique de la reconnaissance. Pourquoi les sujets coopèrent-ils, s’engagent-ils
dans cet espace de discussion alors que celui-ci comporte de nombreux risques ?
Ils ne peuvent s’engager dans cet espace que, si en échange de leur contribution à
cette discussion – en fait à l’organisation du travail et à son évolution et sa transfor-
mation – ils peuvent attendre une rétribution. Ils attendent une reconnaissance, celle
1 Elle suppose donc de prendre des risques, en se montrant aux autres, en montrant son intelligence mais
aussi en montrant ses propres difficultés ou incompétences dans certaines situations. Le sujet peut ainsi
devenir la cible d’une contestation de la part des autres. Mais il y a aussi prise de risque pour ceux qui
écoutent, c’est-à-dire qu’ils peuvent être amenés à remettre en question leurs propres pratiques et leur
jugement sur le travail. Les sujets passent beaucoup plus de temps qu’ils n’en ont conscience à rendre
visible leur travail, sinon ils passeraient pour des paresseux. Sans cet effort constant, il ne peut y avoir de
coopération.
2 Ces accords passés prennent alors une valeur normative, c’est-à-dire que la somme de ces accords
s’impose, non seulement pour réguler les modes de travail du côté de l’efficacité, mais surtout s’impose
aux personnes comme des obligations.
3 Ainsi les règles de travail, élaborées ensemble sont aussi des règles sociales qui confèrent à l’espace de
communication des prérogatives d’apprentissage et d’exercice de la démocratie dans l’entreprise. Il n’y a
donc pas de neutralité du travail par rapport au politique car plus les sujets sont engagés dans l’espace
public interne à l’organisation du travail, plus ils sont impliqués dans la vie de la cité et s’ouvrent aux
questions qui mettent en jeu autrui et le bien commun. Lorsque cet espace de communication n’existe plus,
ou lorsque les sujets renoncent à l’investir, la voie est alors ouverte à l’individualisme, à la soumission,
au consentement à des actes que l’on réprouve, à l’injustice.
37

À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
de la réalité de leur prise de risques et de leur souffrance. C’est cette reconnaissance
qui engage la question de l’identité et de la santé. En effet, le sujet ne tient pas son
identité de lui-même mais du regard d’autrui. C’est dans ce regard que se construit, se
développe, se confirme, s’accomplit le sentiment d’identité.
Cette reconnaissance passe par des formes de jugement spécifiques de la part d’autrui :
• Le jugement d’utilité qui porte sur l’utilité du travail accompli, jugement pro-
féré par les supérieurs hiérarchiques, mais aussi par les subordonnés ou encore
par les clients, les usagers . . . Les subordonnés savent très bien si le travail de
leur supérieur hiérarchique est utile ou non : « c’est quelqu’un qui fait du bon
travail, qui prend ses responsabilités » par exemple. Cette utilité indexe le tra-
vail du sujet comme une contribution à l’organisation du travail mais aussi à la
société tout entière.
• Le jugement de beauté qui porte sur la conformité, suscitant ainsi le respect
du travail effectué. Il porte aussi sur l’originalité, le style singulier du travail
qui le distingue des autres. Ce jugement est proféré par les collègues, eux seuls
pouvant reconnaître les règles de conformité d’un travail, puis son originalité.
« C’est du beau travail! »
Ces jugements confèrent au sujet l’appartenance à une communauté de travail, à un
collectif de travail, à un métier, à la société.
• Lorsque le sujet bénéficie de reconnaissance, il découvre le plaisir dans le travail.
Il y a accomplissement et accroissement de la subjectivité. La souffrance dans le
travail prend alors un sens puisqu’elle a permis au sujet de prendre place dans
sa communauté de travail et, au-delà, dans la société.
• A contrario, quand il ne peut en bénéficier, le sujet ressent douloureusement
l’injustice. Il ne reste alors que la souffrance qui s’accroît et le conduit lentement
à la déstabilisation, à l’« épuisement professionnel », à l’épuisement des capa-
cités émotionnelles, au découragement, à la perte de l’estime de soi jusqu’à la
désorganisation des relations familiales, voire à la maladie. En effet, le sujet est
alors atteint dans son identité, dans son sentiment d’appartenance au social. Il y
a perte du sens du travail.
Il est très important de souligner que cette reconnaissance porte sur le faire, sur le
travail accompli et non sur le soi, sur la personne4. Ce n’est que dans un second
temps que le sujet peut rapatrier cette reconnaissance dans le registre de l’être, de
l’accomplissement de soi dans le travail.
4 Le jugement sur la personne est le point de départ de toute injustice. La reconnaissance du travail permet
justement d’éviter ces jugements. Par exemple : « Je n’apprécie pas cette personne mais elle fait un bon
travail, je peux travailler avec elle. »
38

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