|
Marketing stratégique , apports théoriques et exercices pratiques |
Téléchargement |
|
|
Publié par :
Brilet
|
|||
|
|
|
CHARLES BRILLET
MARKETING STRATEGIQUE
Apports théoriques et exercices marketing
Formation pratique
1 2011
FORMAPROASSUR
2011
LE MARKETING STRATEGIQUE
Plan
Introduction
1 . Méthode d’élaboration de la stratégie marketing :
1.1. le diagnostic : la matrice SWOT (Business Plan) « s’adapter ou périr ! »
1.2. L’analyse d’un portefeuil e d'activité : la matrice BCG :
Etude de cas : décisions marketing – Fruit and Form
1.3. la prise de décision stratégique : la matrice Mc Kinsey :
1.4. Le choix d’une stratégie par activité : la matrice de Porter :
2. Les 3 niveaux de décisions stratégiques :
2.1Les 3 stratégies principales de la matrice de Porter :
2.2. La matrice de confrontation SWOT :
3. les stratégies d’entreprise :
3.1. Les stratégies de développement (générique) :
3.1.1.les Stratégies de croissance interne :
3.1.2. Stratégie de croissance externe (externalisation) :
3.1.3. Stratégies de concentration ou de focalisation :
3.1.3.1. La concentration horizontale :
3.1.3.2. La concentration verticale :
3.1.3.2.1. Les stratégies d'impartition (ou d'alliance stratégique) :
3.1.3.2.2. Les stratégies d'intégration verticale (avec prise de participation) :
3.1.4. Stratégie de domination par les couts ou stratégie couts/volume :
3.1.5. Stratégie de spécialisation :
3.1.6. Stratégie de différenciation :
3.1.7. Stratégie d’internationalisation :
3.1.7.1.Les facteurs de l’internationalisation :
3.1.7.2.Les risques de l’internationalisation :
3.1.7.3.Le Marketing de L’exportation :
3.1.7.4. Les inconvénients de la démarche internationale
4.. les stratégies commerciales ou de développement :
4.1. Les stratégies de développement commerciales selon la matrice d’Ansoff :
4.2. Stratégie de fidélisation :
4.3. Stratégie de diversification :
4.4. Stratégie de pénétration du marché
4.5.stratégie d’extension de marché
4.6. Stratégie d’innovation ou de développement des produits :
Etude de cas : stratégie Apple
4.7. Stratégie internet :
4.8. Stratégie de rupture :
La stratégie Océan Bleu : W.Chan KIM et Renée Mauborgne :
5. les stratégies concurrentielles :
5.1. Stratégie push/pull:
5.2. Les stratégies de position sur le marché
1. stratégie de leader
2. stratégie de suiveur
2 2011
3. stratégie de challenger
4. stratégie de spécialiste
5.3. Stratégie low cost
5.4. Stratégie opérationnelle
1. Stratégie de survie
2. stratégie de défense ou défensive
3. stratégie d’attaque ou offensive
4. stratégie de confortement ou intensive
5. stratégie de redéploiement ou extensive
6. stratégie de souvenir
7. stratégie de retournement
5.5. Stratégie de prix
1 stratégie d’écrémage
2. stratégie de pénétration
3. stratégie de discrimination
Exemple du yeald management
4. stratégie d’alignement
6. les stratégies qui bousculent les autres stratégies
Analyse : deux stratégies opposées : Sephora et Marionnaud
Annexe 1 : correction des exercices :
Exercice page…. : stratégie d’innovation APPLE :
3 2011
LE MARKETING STRATEGIQUE
Introduction
Déterminer une stratégie consiste à se fixer des objectifs fondamentaux à long terme, à prendre des décisions et
à se donner les moyens de les atteindre, mais également de se positionner par rapport à l'environnement pour
atteindre ces objectifs.
La stratégie est un élément essentiel de la démarche marketing, qui est une démarche structurée et
chronologique.
La démarche marketing
Jusque dans les années 80, la stratégie { une dimension fortement financière, c’est Mickael porter qui a permis
de focaliser l’attention de la pensée stratégique sur le jeu concurrentiel et les bénéfices apportés aux clients
Les facteurs clés de succès sont des éléments de compétence qu'il est nécessaire de maitriser sur un segment
de marché pour être performant (rentabilité, solvabilité) et concurrentiel (compétitivité, part de marche) :
Il peut s'agir d'un savoir faire particulier, d'une technologie unique et d'un réseau de distribution
particulièrement adapté au produit.
La stratégie doit prendre en compte le passé de l'entreprise, des hommes et des produits ou services, mais aussi
être cohérent avec ses valeurs et missions. Elle doit aussi prendre en compte l'analyse du cycle de vie, l'objectif
étant d'établir une relation croisée entre l’activité et le marché
L’analyse permet de se poser un certain nombre de questions en tant que décideur : Que constatez-vous? Êtes-
vous sur les créneaux porteurs? Est cette une bonne ou une mauvaise chose? Pouvez-vous changer la tendance?
4 2011
1 – méthode d’élaboration de la stratégie marketing
L’entreprise doit avoir une démarche cohérente des différents moyens (4P marketing mix) pour atteindre les
objectifs fixés.
Cela passe par la mise en œuvre de la politique globale de l'entreprise et la mise en place d'un plan
opérationnel (PAC plan d’action commercial)
1.1. Le diagnostic : la matrice SWOT (Business Plan) « s’adapter ou périr ! »
La stratégie se veut une démarche d’adaptation { l’environnement et aux contraintes placées sur l’entreprise.
C’est une démarche active. L’analyse SWOT ou matrice SWOT, est un acronyme dérivé de l'anglais : pour S-
trengths (forces), W-eaknesses (faiblesses), O-pportunities (opportunités), T-hreats (menaces). Son équivalent
français est donné par : analyse MOFF « M-enaces O-pportunités F-orces F-aiblesses » ou analyse AFOM « A-
touts, F-aiblesses, O-pportunités, M-enaces ».
Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui créent ou détruisent la valeur. Ils peuvent
inclure des actifs, des qualifications, ou des ressources qu'une entreprise a à sa disposition. Ils peuvent
être mesurés en utilisant des évaluations internes ou benchmarking externe, autour des points
suivants :
Nouveau produit ou service
Manque d'expertise
Bonne implantation de l'activité
Produits et service indifférenciés
Avantage coût / savoir-faire
Mauvaise implantation
Processus et procédures Qualité
Accès aux canaux de distribution
Marque ou réputation forte
Qualité des produits / services
Mauvaise réputation
5 2011
Les Opportunités et les Menaces sont des facteurs externes qui créent la valeur ou la détruisent. ils
émergent de la dynamique concurrentielle de l'entreprise / marché ou des facteurs Politiques,
Economiques, Sociaux, démographiques ou Techniques, (voir Analyse PEST).
Marché émergeant (Chine, Internet)
Nouveau concurrent sur marché
Fusions, JV, alliances stratégiques
Guerre des prix
Entrée nouveaux segments marché
Nouveau produit de substitution
Un nouveau marché international
Nouvelles réglementations
Réduction de la réglementation
Entraves aux échanges commerce
Suppression barrières commerciales
Nouvelle imposition sur produit
Etude de cas : SWOT MARS et le segment des barres chocolatées
L'analyse PEST est un outil de stratégie utilisé pour analyser le macro-environnement externe dans lequel une société opère.
Les facteurs PEST jouent un rôle important dans les opportunités de création de valeur d'une stratégie. Cependant ils sont
habituellement en dehors du contrôle de l'entreprise. A l'origine, l'analyse PEST est un acronyme pour les facteurs, Politique,
Économique, Social, Technologique.
6 2011
1.2. L’analyse d’un portefeuille d'activité : la matrice BCG
La matrice BCG est une méthode simple pour positionner le portefeuille de produits ou d’activités en fonction
du taux de croissance du marché vis-à-vis de ce produit et de la part de marché relative { l’entreprise.
La matrice BCG (activité/produit/canal) permet d’évaluer chaque activité, de définir ou l’entreprise se situe. On
y distinguera les produits poids morts, les dilemmes, les stars, les vaches à lait.
Part de marché relative : rapport entre CA de l’entreprise et le CA du leader exprimé en %. Exemple : sur un produit, le
leader réalise un CA de 80 M€, un challenger 22 M€. la PDM(r) du challenger = pdm® = 22/80 = 27.5 %
Etude de cas : décisions marketing – Fruit and Form
Vous êtes responsable marketing de la gamme Fruit and form. Cette marque génère encore de bonnes ventes,
mais stagne depuis quelques années.
La part de marché relative d’une marque est égale à la part de marché volume ou valeur de la marque rapportée a la part de
marché en volume ou valeur du principal concurrent.
A partir du tableau (annexe ci-dessous), décrivez la situation du marché des biscuits aux fruits { l’aide du
modèle BCG.
D’après vous, quelles sont les actions qui pourraient être envisagées pour relancer le dynamisme de la
marque Fruit and form
Correction à la fin
7 2011
Annexes étude de cas Fruit and form
Marché en
Volume
Evolution
PDM absolues PDM relatives
volume 2010
Fruit and form
59.2
-6%
32%
114%
Marque
51.8
8%
28%
88%
concurrente 1
Marque
27.75
-21%
15%
47%
concurrente 2
Marque
22.2
-15%
12%
38%
concurrente 3
Marque
9.25
85 %
5%
16%
concurrente 4
Autres
14.8
14%
8%
25%
marques
total
185
-3%
100%
Marché en
Volume
PDM absolues
volume 2009
Fruit and form
63
33%
Marque
48
25%
concurrente 1
Marque
35
18%
concurrente 2
Marque
26
14%
concurrente 3
Marque
5
3%
concurrente 4
Autres
13
7%
marques
total
190
100%
8 2011
1.3. La prise de décision stratégique : la matrice Mac Kinsey
Mac Kinsey a élaboré une matrice de décision stratégique. Il a également créé la courbe de cycle de vie des
produits.
Vision stratégique par la dynamique produits/services en 4 phases (le cycle de vie ou courbe de maturité)
La matrice MC KINSEY (attraits/atouts) croise l’attrait du marché (faible { fort) avec l’atout de l’entreprise
(faible à fort)
Le Matrice Mc Kinsey est un modèle pour effectuer une analyse de portefeuille d'activités des Unités d'Affaires
Stratégiques (UAS) ou Strategic Business Units (SBU) d'une entreprise. Le but de l'analyse du portefeuille
d'activités actuel et de :
Décider quelles UAS devraient recevoir plus ou moins d'investissement,
Développer des stratégies de croissance pour ajouter de nouveaux produits et activités au portefeuille
Décider quelles activités ou produits ne devraient plus être conservés.
Il s’agit de positionner les marchés de l’entreprise en fonction de l’attrait qu’ils présentent pour l’entreprise
(rentabilité, taille, croissance, sensibilité aux conditions, environnement favorable, etc.….) et les atouts que
l’entreprise a auprès des clientèles et sur la concurrence (prix de revient, de vente, qualité du produit, qualité
de distribution, capacité d’innovation, compétitivité, image de l’entreprise, parts de marché, ampleur de la
gamme, qualité des dirigeants,…)
9 2011
La Matrice Mc Kinsey est plus sophistiquée que la Matrice BCG sur trois aspects :
- L'attraction du marché est utilisée comme dimension d'attraction de l'industrie, au lieu de la croissance du
marché.
- La Force concurrentielle remplace la part de marché comme dimension par laquelle la position
concurrentielle de chaque UAS est évaluée.
- L'Analyse des Activités s'appuie sur une matrice 3*3, alors que la Matrice BCG est une matrice 2*2. Ceci
permet également plus de sophistication.
1.4. Le choix d’une stratégie par activité : la matrice de Porter
La Matrice de Porter prend en compte les: fournisseurs, les nouveaux entrants, les clients, les produits et
services, le marché et les concurrents, ainsi que l’environnement
Elle regroupe l’ensemble des avantages concurrentiels sur ce marché en deux grands types : l’avantage de cout
(production à cout inferieur aux concurrents) et l’avantage de différentiation (différence des concurrents aux
yeux des consommateurs). Elle permet de déterminer la différentiation, la stratégie cout/volume et la
spécialisation.
10 2011
Etude de Cas : analyse du marché du livre
2. Les 3 niveaux de décisions stratégiques
11 2011
Définition : plan de marchéage
Le plan de marchéage regroupe l’ensemble des décisions et actions marketing prises pour assurer le succès d’un produit,
service, marque ou enseigne sur son marché.
Les décisions et actions relatives au plan de marchéage sont prises dans 4 grands domaines (les 4P) qui sont :
la politique produit (product)
la politique de prix (price)
la politique de communication (promotion)
la politique de distribution (placement)
Des "P" complémentaires (People, Process, Physical support) ont parfois été proposés pour élargir le champ du marketing mix,
mais on peut considérer qu’ils étaient déjà inclus dans les 4 P initiaux.Le plan de marchéage est appelé en anglais marketing
mix.
Le plan de marchéage
12 2011
2.1. Les 3 stratégies principales de la matrice de Porter
Avantage
concurrentiel
Spécificité
Capacité à
valorisée par le
produire moins
client
cher
Cible stratégique
Ensemble du
différenciation
Stratégie
marché
couts/volume
Segment
spécialisation
spécifique
2.2. La matrice de confrontation SWOT
La stratégie a pour objectif de réussir l'alignement des 2 colonnes SWOT, car elles peuvent, dans la réalité,
s’orienter dans des directions opposées. La matrice SWOT est un outil permettant de combiner facteurs
internes et facteurs externes.
Ceci peut être fait par l'intermédiaire de la formulation de la stratégie de l'extérieur vers l'intérieur (stratégie
de marché) ou de la formulation de la stratégie de retournement (guidée par les ressources).
Par exemple
En cas de menaces fortes et de faiblesses importantes : l’entreprise pourra mettre en place une stratégie
de survie, qui permettra de contourner les difficultés
En cas d’opportunités fortes mais de faiblesses fortes, l’entreprise pourra mettre en place une stratégie
de défense, en surveillant la concurrence
En cas d’opportunités fortes et de forces importantes, l’entreprise pourra mettre en place une stratégie
d’attaque
En cas de menaces importantes mais de forces importantes, l’entreprise pourra mettre en place une
stratégie d’ajustement en rétablissant les points forts
13 2011
Conclusion : Tous ces outils permettent de formuler un examen critique de la situation de l’entreprise sur son
marché et face à ses concurrents. La stratégie marketing actuelle de l’entreprise. fera apparaitre au
responsable marketing les principaux problèmes { résoudre et lui permettra d’effectuer les bons choix
stratégiques et de définir les objectifs généraux.
3. les stratégies d’entreprise
3.1. Les stratégies de développement (générique)
3.1.1.les Stratégies de croissance interne
Définition: c’est un processus par lequel des unités économiques se développent en créant des capacités
nouvelles de production et de vente grâce aux ressources propres. C’est le mode principal de croissance de
l’entreprise.
Avec cette stratégie, l’entreprise s’appuie sur ses métiers traditionnels.
L’objectif est de profiter :
d’une demande forte pour ses produits : dominer les segments de marché
de ses efforts de recherche et développement : comme la création de nouveaux produits pour
compléter ou rééquilibrer son portefeuille d’activités
de ses capacités financières : « la croissance finance la croissance, les marges d’autofinancement et la
capacité d’endettement »
de son potentiel humain : en effet, la qualité des hommes favorise la croissance interne et les projets
nouveaux
C’est le mode de développement privilégié des PME et la seule forme de croissance possible, car les PME ont
une surface financière trop faible pour songer { se développer en absorbant d’autres entreprises. Elles
manquent souvent de ressources propres pour assurer leur développement et être crédibles auprès de
l’extérieur.
14 2011
3.1.2. Stratégie de croissance externe (externalisation)
Définition : processus par lequel des unités économiques croissent en acquérant la propriété ou le contrôle de
capacités de production existantes et déjà en fonctionnement. Par exemple : le regroupement de 2 ou plusieurs
entreprises qui décident d’associer leurs actifs.
Objectifs : les motivations sont essentiellement économiques (sauf craintes et causes non économiques) :
augmenter les parts de marché (augmenter le chiffre d’affaires, accès { des marchés extérieurs…)
profiter des effets de synergie (installations techniques, recherche et développement…)
avoir accès à de nouvelles technologies (meilleure compétence tout en éliminant tout processus
d’apprentissage…)
augmenter la rentabilité (par l’élimination des concurrents, par la restructuration du secteur …)
utiliser un potentiel financier (pour diversifier le portefeuille d’activités…)
Etude de cas : exemple de stratégie interne et externe : ZODIAC
La petite société créée par un passionné il y a plus d’un siècle est aujourd’hui devenue un groupe diversifié, présent
mondialement (environ 40 pays) et cotée en bourse depuis 1983 (action de 52,5 €). Il réalise un chiffre d’affaires
en 2005 de 1,831 Milliard d’euros, et un résultat d’exploitation de 250 Millions d’euros, ce qui montre une
croissance organique soutenue (+ 17% par rapport à 2004). [. .]
A l’inverse, le groupe n’a pas de dépenses de communication au niveau de la branche aéronautique. Malgré des
business model distincts, les deux pôles se rejoignent sur la volonté d’être le numéro un mondial sur les segments
de marchés convoités. 1- 2- Développement des produits à forte marge Poolcare : le groupe Zodiac a choisi de se
développer sur le secteur des piscines dans sa sélection de marchés porteurs et à forte marge. Il s’agit d’une
stratégie de diversification dans des métiers à fort contenu technologique. [. .]
Le groupe Zodiac est très largement associé à son activité marine, en particulier aux bateaux pneumatiques.
Zodiac est un groupe diversifié dans des métiers à haut contenu technologique. Développé autour de cinq branches
d’activité, les stratégies du groupe lui ont conféré une place sur le marché mondial reconnue aux yeux de tous.
Comment ce groupe est-il devenu un géant mondial ?
Les orientations stratégiques adoptées par celui-ci par Zodiac s’est transformé en un groupe international
diversifié autour de deux pôles d’activités : la marine et l’aéronautique. Sur le secteur de la défense, de
l’électronique et de l’équipement.
15 2011
Cet avantage se situe au niveau des clients, des investisseurs et des compétences. - au niveau des clients : Zodiac
bénéficie des clients clés du secteur grâce à son expérience. Par exemple elle possède des contrats de première
monte sur les avons Airbus et Boeing. - au niveau des investisseurs : les actionnaires ont une grande confiance dans
l’entreprise compte tenu d’une côte croissante depuis plusieurs années. Cette confiance lui permet de faire des
choix stratégiques facilement en disposant des fonds nécessaires. [. .]
En effet, la stratégie de partenariat existe au sein du groupe Zodiac non comme une réelle voie de développement,
mais en réponse à son objectif de développement durable et notamment à son rôle sociétal. A titre d’exemple, le
partenariat actif avec IFAW permet de mener un combat reconnu pour la protection des animaux et de leur
habitat. Zodiac a levé des fonds pour la défense de la faune marine. [. .]
Elle a connu un fort succès de croissance externe qui peut être un modèle. 1- Voies de développement des stratégies
corporate : la croissance externe Les acquisitions représentent de multiples avantages puisqu’elles permettent
d’acquérir à la fois un savoir-faire, des parts de marchés et l’expérience d’une entreprise.
3.1.3.Stratégie de concentration (concentrée) ou de focalisation
Définition : c’est une stratégie adoptée par toute entreprise visant à cibler au moins un segment d’un marché.
On parle alors des créneaux ayant la probabilité la plus élevée pour dégager une valeur ajoutée et un avantage
concurrentiel. Dans la pratique, ce sont les PME qui appliquent cette stratégie vu la rareté des ressources et des
moyens financiers et techniques, mais elle est aussi appréciée par les grandes firmes.
16 2011
On distingue :
3.1.3.1. La concentration horizontale : comme le développement par le rachat de concurrents
3.1.3.2. La concentration verticale : la création d’un effet de synergie par la maitrise des marchés amont
(fournisseurs) et/ou aval (distribution)
3.1.3.2.1. Les stratégies d'impartition (ou d'alliance stratégique)
L’impartition se caractérise par l'association, dans un but stratégique bien précis, de plusieurs entreprises qui
restent indépendantes, voire même concurrentes
On y distingue :
Les partages de savoir-faire : Le portage (ou piggy back) permet à une P.M.E. qui souhaite exporter,
d'utiliser le réseau commercial d'une grande entreprise française, déjà bien implantée à l'étranger,
moyennant un taux de commission (entre 5% et 15%)
Exemple : 300 PME accèdent aujourd'hui au marché international grâce à Rhône-Poulenc et de Pechiney, tout
en préservant leur indépendance.
La concession, la franchise industrielle et commerciale, la cession de licence.
Les partenaires agissent pour leur propre compte et versent une redevance à l'entreprise. Cela permet une
augmentation de la notoriété et du chiffre d'affaires, de meilleures rentabilisation et diffusion, de nouvelles
compétences et d'ouverture de nouveaux marchés.
La création de structures communes
Comme la joint-venture (ou co-entreprise) coentreprise constituée par deux ou plusieurs entreprises de
nationalités différentes qui créent une filiale commune. Cela permet le partage des coûts et des risques, de
jouer sur l’effet de taille d'échelle ou de pénétrer une zone géographique.
17 2011
Exemple : Danone a constituée une coentreprise avec la laiterie Wola de Varsovie, avant de procéder à
l'acquisition de son partenaire et du contrôle de la laiterie Mildes, (le plus grand producteur du sud de la
Pologne). Danone est devenu ainsi le 1er ensemble industriel dans le secteur des produits laitiers en Pologne.
Le groupement d'intérêt économique (G.I.E.) et les coopératives. La mise en commun des moyens et d'un
objectif précis.
La fourniture spéciale qui consiste à réaliser une pièce pour le compte de l'entreprise partenaire (exemple :
équipementier automobile), en conservant la propriété industrielle, en y apposant sa marque, et en assurant la
garantie.
la Co-traitance ou coproduction dans ce cas, chaque partenaire assure la responsabilité d'un projet
Exemple : grands chantiers de travaux publics, construction d'usines clés en main
3.1.3.2.2. Les stratégies d'intégration verticale (avec prise de participation)
Les stratégies de filière. On distingue l’intégration verticale amont (acquisition de fournisseurs) et
l’intégration verticale aval (acquisition de clients producteurs ou distributeurs)
Une filière est l'enchaînement des activités complémentaires qui permettent de passer d'une même matière à
des produits finis distincts. Les relations qu'entretiennent durablement les maillons de cette filière constituent
un réseau. Exemple : la filière bois, la filière textile
Avantages : contrôle total ou partiel de la filière, synergie technologique et commerciale, croissance plus rapide,
sécurité des approvisionnements et/ou des débouchés, pouvoir accru sur le marché, baisse des coûts,
économies d’échelle, rend plus difficile l'arrivée de nouveaux concurrents
Inconvénients : coût d'entrée élevé, risque de sous-production ou surcapacités, problèmes liés à la
restructuration, Risque de contamination d'un "maillon malade"
3.1.4. Stratégie de domination par les couts ou stratégie couts/volume
Définition : L’entreprise recherche { obtenir de façon durable les couts minimums (cout unitaire inférieur à
celui des concurrents), de façon à imposer des prix sur le marché tout en réalisant des profits grâce à des
économies d’échelle
Cette stratégie consiste à atteindre de façon durable, pour un même niveau de qualité une cible large
Grace à l'effet d'expérience, et la mise en place d'économies d'échelle, les prix baissent sans altérer la
réputation de ses produits. exemple : Moulinex, Bic, Black et Decker
Les différentes stratégies de domination par les coûts.
stratégie de volume : qui consiste à produire plus.
stratégie d'efficience : qui consiste à produire mieux (technologie, organisation)
Les avantages et les risques des stratégies de domination par les coûts.
Avantages : par rapport à la concurrence : rentabilité importante, protection contre les concurrents, position
de force vis à vis des fournisseurs, position forte face à une guerre des prix
18 2011
Inconvénients : remise en question si changement de technologie, évolution des attentes du marché, apparition
de nouveaux segments, apparition de produits de substitution, apparition d'un concurrent plus performant,
innovation technologique trop privilégiée par rapport aux autres innovations, mobilisation de ressources
considérables
Définition d’économie d’échelle
La présence d’économies d’échelles désigne le fait que le coût de production unitaire d’un produit ou service baisse lorsque la
production augmente. Les économies d’échelles favorisent la domination par les coûts ou les marges des leaders d’un marché.
Les économies d’échelles proviennent généralement de la présence de coûts fixes, mais également d’effets d’apprentissage et
d’économies réalisées sur les coûts d’approvisionnement.
Economie d’échelle
3.1.5. Stratégie de spécialisation
Définition : La stratégie de focalisation consiste à développer un avantage concurrentiel sur un segment limité,
voire unique, de manière à se créer une "niche" sur le marché. (Exclusivité de la production) ou se recentrer sur
son métier de base. L’entreprise cherche une image de spécialité et la valeur ajoutée.
Conditions de mise en œuvre :
sélectionner un type de produit .exemple : Häagen-Dazs leader incontesté de la crème glacée.
sélectionner un type de client ou une zone géographique
exemple : A.D.A. spécialiste de la location automobile pour les petits utilisateurs voulant disposer d'une
voiture de quelques jours dans leur ville (créneau non investi par les grands réseaux)
Les avantages et les risques d'une stratégie de focalisation
avantages : une bonne connaissance du marché, qui permet de réagir et de s'adapter très rapidement,
en gardant une certaine indépendance.
19 2011
risques : un segment trop étroit qui risque d'être remis en cause par l'émergence de sous-segments
L'entreprise doit maîtriser un savoir-faire, à défaut d'une taille et de moyens suffisants.
Définition Niche
Un marché de niche est un marché très étroit correspondant à un produit ou service très spécialisé. Le fait de viser un
marché de niche permet souvent d’être confronté à une concurrence moins forte, mais les volumes de ventes
potentiels sont naturellement plus faibles.
Exemple de la Redoute
Connaissez-vous La Redoute ? J’imagine que votre réponse est oui. Ce catalogue et son site internet s’adressent à
tous, hommes et femmes, grands et petits, jeunes et vieux. Il est donc normal, ou plutôt, il est rassurant pour La
Redoute que tout le monde la connaisse.
Mais connaissez-vous Taillissime ? C’est un catalogue et un site internet qui vendent des vêtements pour les gens de
grande taille. Les gens très grands et les gens très forts forment une niche, un segment de la population. Taillissime
ne rassemble que des produits qui leur conviennent. C’est un vrai service pour eux, car ils ont souvent des soucis
pour trouver des vêtements agréables à leurs tailles.
Peut-être savez-vous aussi que Taillissime appartient en fait à La Redoute. Taillissime est donc une manière pour
La Redoute de se présenter sous la manière la plus pertinente possible pour les gens de grande taille. Imaginez que
pour ces personnes, 90% des produits de La Redoute ne leur vont pas. Donc, il est mieux pour La Redoute et pour
ces clients particuliers de ne leur montrer que ces 10% de produits qui leur conviennent à 100%.
Le marketing de niche, c’est donc identifier un segment de la population, comprendre ses caractéristiques et lui
proposer des produits qui lui sont réservés.
Avant internet, il était souvent coûteux de faire du marketing de niche : il coûtait plus cher de produire une petite
série de produits qu’une grande et il était fastidieux de rassembler les adresses postales des personnes appartenant
à un segment.
Internet vous permet de déterminer beaucoup plus facilement si une niche sera porteuse ou pas. Par porteuse,
j’entends "génératrice de trafic" et/ou "génératrice de ventes". Il existe de nombreux outils gratuits et des
méthodes simples, mais efficaces, pour le faire.
20 2011
3.1.6. Stratégie de différenciation
Définition : La stratégie de différenciation consiste { mettre en œuvre des moyens autres que le prix pour
rendre un produit ou un service difficilement comparable de ceux des concurrents.
Les stratégies de différenciation sont { envisager pour l’entrée dans un marché déj{ occupé par des
concurrents, ou quand un marché arrive à maturité avec un grand nombre de concurrents qui vendent
quasiment les mêmes produits aux mêmes cibles et { peu près de la même façon. L’entreprise doit alors
développer un avantage compétitif ou s’adresser { des catégories spécifiques de clients pour se distinguer de
ses concurrents. Elle peut également développer des concepts novateurs qui vont lui assurer une meilleure
rentabilité.
3 conditions doivent être satisfaites :
être significative pour se faire repérer facilement par l'acheteur
être viable économiquement (demande suffisante) et contrôler les activités en amont et en aval
être défendable à long terme, grâce à une part de marché suffisante par rapport aux concurrents
fait des efforts d’innovation
Exemple de stratégie de différenciation
• BANG & OLUFSEN
Cette marque allemande a su au cours des années se différencier des autres constructeurs de matériel Hi-fi en
misant sur son design et ses fonctionnalités très high-tech. De par cette stratégie, cette société s’est créé une
clientèle très ciblée qui accepte de payer plus cher pour ses produits que pour les produits concurrents.
• APPLE
Même s’il a bénéficié d’un Opérating System identique à celui des premiers PC d’IBM, Apple a décidé de se
spécialiser dans les marchés graphiques où il n’a que peu de concurrence. Les mauvaises langues disent que c’est
parce qu’Apple n’a pas su s’y prendre pour attaquer le marché global des PC qu’il est confiné dans ce segment du
marché. Toujours est-il qu’il y règne en maître et que la concurrence n’y érode pas ses marges.
• KINDER
Spécialisée dans les friandises et les barres chocolatées pour enfants, la firme Ferrero s’est orientée aujourd’hui
également vers le marché des adultes. Dans un premier temps, la publicité a incité les adultes à goûter les produits
destinés aux enfants avant de lancer des produits spécifiquement développés pour ce nouveau segment du marché.
Les différentes stratégies de différenciation
Valorisation des produits vers le haut
Les stratégies d'amélioration qui font jouer la marque, le prix, la qualité.
Exemple : Mercedes entre dans la catégorie des offres "améliorées", (produit de luxe). Mercedes serait une
marque "privilégiée" si le prix était comparable à celui des concurrents (Renault...)
Les stratégies de spécialisation qui répondent à un besoin spécifique, pour un segment de marché qui est
disposé à en payer le prix.
21 2011
Exemple : Céréal, Menu Minceur pour les produits diététiques
Différenciation des produits vers le bas
Les stratégies d'épuration pour présenter un prix inférieur à celui des concurrents (le prix est ici la seule
motivation d'achat).
Exemple : Air Charter, le livre de poche...
Les stratégies de limitation présentent un produit basique, dépouillé, simplifié et à un prix bas.
Exemple : Bic
Les avantages et les risques de la stratégie de différenciation
Avantages : protège de la concurrence, rend difficile l'entrée de nouveaux concurrents, éloigne la menace de
produits de substitution, échappe à une guerre sur les prix
Inconvénients : un écart de prix trop important par rapport aux concurrents qui éloigne d'office une catégorie
de clientèle. , risque d’imitation, risque de banalisation des techniques ou des produits qui retire l'avantage de
la différenciation
3.1.7. Stratégie d’internationalisation
Définition : L'internationalisation est une stratégie de développement d'une entreprise en dehors de son
marché national.
3.1.7.1. Les facteurs de l’internationalisation
Les facteurs commerciaux
L’étroitesse du marché national ou sa saturation La dimension réduite du marché intérieur pousse l’entreprise
vers les marchés étrangers.
Exemples : Nestlé qui a rapidement développé ses activités hors de Suisse au vu de l’étroitesse du Marché et
10% des entreprises finlandaises exportent dès leur création.
22 2011
La spécialisation de l’entreprise : Pour certaines activités spécifiques, le marché ne peut se limiter au
territoire national compte tenu du faible nombre d’acheteurs potentiels, cas de position sur des segments très
étroits ou l’entreprise ne peut envisager d’évoluer qu’{ l’échelle mondiale. Pour certaines PME,
l’internationalisation, est souvent le prolongement naturel d’une stratégie spécialisation, elle permet de sortir
de son métier d’origine, d’éviter le risque de blocage d’une spécialisation sur un marché étroit et d’offrir des
perspectives de croissance.
La régulation des ventes de l’entreprise : Le ralentissement de la croissance économique dans un pays peut
être compensé par des commandes en provenance de l’étranger, les différentes économies nationales ne se
trouvant pas au même stade de développement. L’exportation permet de répartir les risques conjoncturels.
Certaines activités saisonnières peuvent exploiter les décalages géographiques et climatiques pour réguler leur
activité. Cette régulation des ventes permet une meilleure utilisation de l’appareil productif et une plus grande
maîtrise des coûts de production.
Le cycle de vie international : L’exportation permet de rallonger la durée de vie des produits. Les différents
stades de développement économique, les structures économiques, les habitudes d’achat diffèrent d’un pays {
l’autre. Le produit peut se trouver dans des phases de cycle de vie différentes selon les pays, maturité en
France, déclin en Allemagne, développement aux États unis.
Les facteurs industriels
La recherche d’économies d’échelle , L’abaissement des coûts de production : L’investissement {
l’étranger permet ; d’exploiter les opportunités offertes par des coûts avantageux des facteurs de production ou
matières premières, d’accéder plus facilement a des ressources financières, tant sur le marché national que sur
le marché d’implantation, d’échapper { certaines réglementations dans le domaine fiscal, social,
environnemental
L’entreprise répartit les risques économiques et politiques entre les pays et s’assure une plus grande flexibilité.
Elle obéit { une logique d’efficience qui conduit { décloisonner l’espace et à rationaliser la gestion des
ressources et des compétences au niveau mondial.
Les facteurs d’environnement : La multiplication des accords de libre échange, l’ouverture des pays de
l’Europe Centrale et Orientale mais aussi par le brassage des populations et des cultures et une certaine
mondialisation des coûts, contribue { accélérer les processus de l’internationalisation. Cet environnement
favorable aux stratégies d’internationalisation permet aux entreprises qui les adoptent d’accroître leur volume
d’activité (effet-volume) et de pratiquer des politiques de marges différenciées selon l’élasticité-prix des
différents marchés (effet-revenu)
Les facteurs d’opportunité
Une demande spontanée et/ou la motivation du dirigeant. Une production excédentaire : L’exportation
peut être abordée dans un premier temps comme le moyen d’écouler les stocks de produits conçus pour le
marché national et que celui ci ne peut absorber. Elle peut prendre la forme d’opération ponctuelle ou être la
première phase d’une démarche d’internationalisation
23 2011
FIAT le plan produit 2010-2014
Au del{ des stratégies de marques et des nouveaux modèles { sortir d’ici 2014, Fiat qui a aujourd’hui une part
de 20% du groupe Chrysler (avec la majorité pour objectif), en profite pour établir des synergies et des
échanges de savoir-faire entre LANCIA et CHRYSLER.
Des 2011, les produits de la marque LANCIA sortiront sous le nom de Chrysler sur le continent Américain (avec
par exemple la Chrysler EPSILON) et les produits de la marque Chrysler sortiront sous la marque LANCIA en
Europe, c’est ainsi que nous verrons sortir le nouveau LANCIA VOYAGER (auparavant Chrysler Voyager).
LANCIA VOYAGER GENEVE 2011
3.1.7.2. Les risques de l’internationalisation
La sous estimation des coûts
Un engagement international se décide dans une perspective de profit à terme, l’information sur les marchés
est souvent difficile a obtenir et surtout a contrôler . il apparaît souvent que les recettes attendues d’un
nouveau marché ont été surévaluées et les coûts d’accès sous évalués : sur l’existence de coûts cachés d’accès
au marché mauvaise évaluation des avantages compétitifs des concurrents, des alliances existant sur le
24 2011
territoire étranger entre partenaires locaux ou étrangers, publics ou privés, une mauvaise évaluation, coûts de
transport et de communication et de la distance culturelle, langue, culture, développement économique.
L’environnement international incontrôlable
Certaines évolutions sont soudaines et imprévisibles, elles risquent de mettre l’entreprise en péril,
modifications réglementaires ou législatives, en particulier en matière douanière.
Les variations des taux de change; l’instabilité politique qui engendre le risque pays (les derniers mouvements
démocratiques en Tunisie, Egypte, Lybie au premier trimestre 2011 et leurs incidences économiques).
3.1.7.3.Le Marketing de L’exportation
Le marketing national : La démarche marketing se traduira par l’adaptation des politiques commerciales
élaborées sur le marché domestique aux exigences des marchés étrangers. Cela permet de tenir compte lors du
transfert d’une politique commerciale à l’étranger, des déformations des forces et des faiblesses composantes
du Marketing Mix.
Le Marketing international global : Le concept de marketing global est apparu dans les années 1980.Il prône
une stratégie considérant le monde comme un ou deux marchés et non plus comme un assemblage de
nombreux marchés différenciés. L’entreprise envisage le marché mondial { l’issue d’une démarche de
segmentation internationale des marchés.
Par exemple : la population d’un pays est parfois sujette a beaucoup d’imprécision(Gabon), l’importance de
l’économie non-monétaire fausse les analyses, au Kenya, 10% de la population intervient dans l’économie
marchande.
3.1.7.4. Les inconvénients de la démarche internationale
• Le consommateur ne privilégie pas universellement comme critère d’achat des prix bas, pour un niveau de
qualité acceptable.
• Les influences culturelles et nationales continuent { déterminer les modes de consommation, y compris pour
l’achat de « produits globaux »,
Exemple les motivations d’achat du consommateur français de McDonald diffèrent de celles du consommateur
moscovite ou américain.
25 2011
Comment le consommateur français impose son modèle alimentaire à McDo
On est loin l’époque ou José Bové déménageait les McDonald’s et dénonçait la malbouffe incarnée par la chaine
américaine. La France est aujourd’hui le deuxième contributeur net aux résultats dans le monde avec ces 1200
restaurants. Plus incroyable encore, c’est en France que le plateau moyen atteint le prix le plus élevé, tous pays
confondus. Certes la note demeure raisonnable, de l’ordre de 12 €, mais partout ailleurs elle est plus modeste.
Non que les produits soient vendus plus cher aux consommateurs français, simplement les français ont imposé
leurs habitudes alimentaires : entrée, plat, dessert, salade, tomates cerises, croutons { l’ail, poisson blanc,
poulet grillée, yaourt bio.
Cela a pris de nombreuses années, mais désormais McDo et la France se sont adaptés l’un { l’autre.
Contrairement aux craintes la mondialisation dont McDonald’s est le symbole n’a pas fait disparaitre le modèle
alimentaire français. La fréquentation est la même que les autres restaurants, on y vient de 12 à 14 heures et
entre 19 et 21 h, plutôt en famille ou avec des amis et on y fait un vrai repas. Coté boisson, le coca cola s’impose,
mais c’est en France que McDonald’s a commencé { proposer l’eau minérale ou gazeuse. Le repas n’est sans
doute pas des plus équilibré, mais on est loin du modèle anglo-saxon, ou on entre à toute heure essentiellement
pour manger un hamburger entre les heures de repas. La chaine continue d’ouvrir des restaurants au rythme
de 30 à 40 par an, mais ne pense pas dépasser 1500. Elle achète 75% de ses matières premières en France et
100% en Europe. McDonald’s discute d’un nouveau cahier des charges avec les agriculteurs français. L’objectif
étant de pouvoir proposer aux consommateurs français des pommes de terre, du blé, du bœuf, du poulet et de
la salade sans pesticide et engrais. Ou presque
Article Les Echos MJC fevrier 2011
• Des mécanismes de résistance { la globalisation se mettent en place, au niveau individuel et social, association
anti-fast-food en France.
4.. les stratégies commerciales ou de développement
4.1. stratégie de développement commercial selon la matrice d’Ansoff
Définition : La matrice d'Ansoff est une matrice conçue par Igor Ansoff pour classifier et expliquer les différentes
stratégies de croissance pour une entreprise.il a proposé en 1957 une définition de la diversification basée sur la
notion de vecteur de croissance; elle propose les 4 stratégies de croissance.
Couple produit/marché Produit existant
Produit nouveaux
Marché existant
Pénétration de marché
Développement
de
produit
Marché nouveaux
Développement
de diversification
marché
26 2011
Exercice : Jeux de rôle
1. rester sur ces acquis, se mettre en position d’attente si la conjoncture est défavorable ou se désengager d’une
activité. Position de repli :
Stratégie D…….E
Défensive
2. jouer la carte de l’innovation permanente, développer des produits me first, diversifier sa gamme :
Stratégie O……..
Offensive
Correction à la fin
4.2. Stratégie de fidélisation
Définition : la fidélisation n’est que la caractéristique d’une stratégie marketing, conçue et mise en place dans
le but de rendre les consommateurs fideles au produit, au service, à la marque et/ou au point de vente. Elle doit
également permettre un meilleur contrôle de l’activité de l’entreprise concernée et à terme une plus grande
rentabilité de cette activité.
S’engager sur la voie de la fidélisation c’est intégrer la notion de valeur actuelle nette autrement dit l’évaluation
de ce que pourrait rapporter le client sa vie durant. Un principe de gestion s’impose { cette notion de création
de valeur : un segment de clientèle n’est exploité que si la marge dégagée est égale au cout unitaire du
programme marketing mis en œuvre. Ce qui permet de segmenter une base de données clients en fonction des
programmes marketing disponibles.
Les outils d’une stratégie de fidélisation efficace
Le
merchandising
(localisation
et
les technologies push (le consommateur
aménagement)
reçoit
uniquement
les
informations
Le trade marketing (relations entre
correspondant à son profil)
producteur
et
distributeur :EDI
Les listes internet (information par
(électronique data interchange)
inscription sur site web)
L’ECR :
efficient
consumer
réponse
Le site internet
(efficacité
relations
Les cadeaux
producteurs/distributeurs
comme
le
Le cross selling (ou vente associée)
scanning)
Le club
Le SAV
Le parrainage
Le couponing électronique (analyse des
La lettre d’information
achats et réduction personnalisé en fin de
Le consumer magazine
caisse)
Le numéro vert
La carte de fidélité
Le sms
Le service consommateurs
27 2011
Exemple de LEGO cas d’une fidélisation induite et ses conséquences directes
En 1942, alors qu’il ne fabriquait que des jouets en bois depuis déj{ plus de 10 ans pour son fils Gottfried, le
Danois Ole Kirk Christiansen eut l’idée d’une petite brique en plastique, dont la structure permettait de les
rendre solidaires les unes des autres lorsqu'on les assemblait. « Bien jouer » se dit leg godt en danois, c’est tout
simplement en contractant ces deux mots que naquit la marque lego. De nombreuses autres marques de jouets
perçurent plus ou moins tard l’intérêt du concept original et développèrent leur propre système. Cependant,
tous les systèmes qui furent commercialisés par la suite se devaient être quelques peu différents, donc
incompatibles avec le système lego, des lors que celui-ci était protégé par des brevets.
Cette protection offrit à la société lego un agréable et utile monopole au départ, des lors que tout
consommateur souhaitant bénéficier de nouvelles pièces (prés de 2 000 références différentes sont disponibles
aujourd’hui) n’avait d’autres choix que celui d’acheter des produits lego.
On peut donc là parler de fidélisation mais quelque peu contrainte naturellement. Dans ce cas précis, chacun le
sait, un brevet est une arme à double tranchant. Il offre une certaine protection, très importante, voire
fondamentale dans certains cas ou la concurrence est vive, au moment du lancement du produit. Mais il n’est
pas sans limite. Au delà de 20 ans, les brevets expirent et pire –compte tenu de la précision avec laquelle le
produit est décrit lors du dépôt- fournissent à la concurrence des informations précieuses sur le produit et/ou
son mode de fabrication. La contestation pour contrefaçon est souvent vaine. En 1999 lego a ainsi été débouté
de la cour de cassation dans le litige l’opposant { la société canadienne Ritvik. Bien entendu, si tout un chacun
peut aujourd’hui fabriquer des briques en plastique selon le standard lego, il demeure toutefois interdit
d’introduire toute confusion entre la marque lego et le nouveau venu, lors de la commercialisation sans l’accord
explicite de lego.
JM LEHU « stratégie de fidélisation »
Les 12 facteurs de fidélisation et de jugement du consommateur
La qualité perçue du produit
Mentions, certifications et autres cautions
Prix relatif du produit
produit
Nature des services attachés
Pertinence de l’achat et risque perçu
Notoriété du produit et de la marque
Qualité du point de vente
Image du secteur
Moment du besoin
Image spécifique du produit et de la marque
Temps consacré { l’achat
Connaissances et expériences
4.3. Stratégie de diversification
Définition : L’entreprise se lance dans de nouvelles activités qui tiennent compte de ses compétences
techniques distinctives mais n’ont pas forcément de rapports étroits avec la technologie, la gamme ou la
clientèle existante. Ansoff fait appel à deux dimensions : le produite et le marché
Exemple : le groupe Zodiac qui approche les deux milliards de francs de chiffre d’affaires dont 68% réalisé {
l’étranger a développé une technologie de structure textile destinée aux loisirs nautiques et à la sécurité
aéronautique.
28 2011
On distingue :
La diversification horizontale : elle se caractérise par le maintien de l'entreprise dans la même
industrie, le lien existant entre les différentes activités qui en sont constitutives concerne
essentiellement la distribution des produits et lui permet d'exploiter sa force de vente ainsi que son
réseau de distribution. Le produit, le marché et la technique peuvent varier.
La diversification verticale : elle consiste pour l'entreprise à assurer elle même certaines étapes d'une
même filière de production sachant que celle ci s'étend de l'extraction des matières premières à la
vente de produits finis; son instauration procède de l'arbitrage entre le cout du recours au marché pour
la réalisation des transactions et ceux consécutifs à leur internalisation au sein d'une structure
administrative
La diversification concentrique : elle se définit en dépit d'un changement possible de clientèle et de
produits par une technologie connexe et un processus de distribution similaire à ceux utilisés dans
l'activité d'origine. Contrairement à la situation horizontale les activités liées n'appartiennent pas au
même industriel.
La Diversification conglomérée : elle traduit une rupture totale des liens avec le secteur sur lequel
l'entreprise était initialement présente tant au point de vue de la technologie et du produit que du
marché
Définition DAS domaine d’activités stratégiques
Lorsqu'une entreprise intervient sur plusieurs marchés, la segmentation de ses activités en DAS (segments homogènes) lui permet
d'obtenir une vision synthétique de ses activités. A partir de cette meilleure compréhension de l'existant, l'entreprise est en
mesure d'effectuer ces choix stratégiques et de procéder à des arbitrages en termes d'allocation de ressources.
Les DAS sont définis en termes de couples produits/marchés caractérisés par un certain nombre de points communs
(fournisseurs, concurrents, consommateurs, technologies, etc.). Il s'agit avant tout de définir des critères de segmentation
pertinents...Il convient en particulier de différencier:
- les critères de segmentation marketing utilisés pour définir le marketing mix (composition de groupes de sous-groupes de
consommateurs ayant des besoins différents à assouvir)
- les critères de segmentation stratégique qui permettent de diviser les activités de l'entreprise en segments homogènes régis par
des facteurs clefs de succès identiques.
Pour définir ses DAS, l'entreprise doit donc privilégier les critères de segmentation stratégiques.
Exemple réussi de diversification – Salomon
« Salomon de nouveau sur la bonne piste »
…le carnet de commandes pour la saison printemps-été 2011 affiche une hausse de 20 % en matière de chaussures
et de vêtements de sports. L’an dernier, la société filiale depuis 2005 du finlandais Amer sport, a vu son chiffre
d’affaires grimper de 22%, à 600 millions d’euros. Soit 4 fois plus que son 1 er rival français, Rossignol. Salomon a
ainsi battu son record historique après 4 années bien difficiles.
Diversification
Saisons sans neige, puis crise financière : Salomon s’est heurté de 2005 à 2009 à une conjoncture peu favorable pour
le matériel de sports d’hiver. Contrainte à des restructurations, la société s’est séparé de son usine de Rumilly (haute
savoir) et a délocalisé ses fabrications en Europe de l’Est et en Asie. Parallèlement, elle a poussé sa diversification
29 2011
dans la chaussure et le textile. Une stratégie payant puisque l’en dernier, la marque a réalisé plus de la moitié de ses
ventes dans ces deux domaines.
En plus du titre de leader mondial de l’équipement de sports d’hiver, avec 18 % du marché, Salomon peut
revendiquer celui de numéro un mondial de la chaussure de course de montagne et leader européen de la chaussure
« Outdoor ». Or le marché des équipements « outdoor » est déjà 5 fois plus gros que celui de sports d’hiver et croit
de 5 à 10% par an, « profitant de l’attrait grandissant du plein air sur les citadins » note JM Pambet
Une bonne piste de croissance pour Salomon. L’entreprise a d’ailleurs embauché 43 personnes en 2010 « et cette
année nous avons encore 39 dossier de recrutements »indique JM Pambet.
Arielle Goncalvez – les échos – 17/02/2011
4.4. Stratégie de pénétration du marché
Définition : L’entreprise cherche avant tout { développer ses ventes de ses produits actuels sur ses marchés
actuels grâce à un effort marketing plus soutenu.
L’entreprise cherchera soit { :
- Accroître le niveau d’achat de ses clients actuels
- détourner les clients actuels de ses concurrents à ses profits
- convaincre les non-consommateurs relatifs d’acheter ses produits
Exemple : tel est le cas de Coca Cola qui déjà largement leader sur le marché des soft drinks a lancé une vaste
campagne d’investissement pour accentuer encore sa présence en France.
4.5. Stratégie d’extension de marchés
Définition : l’entreprise cherche à augmenter ses ventes en introduisant ses produits actuels sur de nouveaux
marchés (nouveaux segments ou expansion géographique)
Exemple : Smoby et le marché de l’Asie
4.6. Stratégie d’innovation ou de développement des produits
Définition : stratégie de développement par les produits, le marché (pousse le marché par exemple) ou de
manière radicale (incrémentale)
30 2011
L’entreprise cherche { accroître ses ventes en lançant de nouveaux produits sur des marchés actuels, en
gardant ses clients et en vendant de nouveaux produits. Une alternative est d'utiliser des licences ou brevets
déposés par d'autres sociétés pour vendre les produits de ces sociétés mais sous sa propre marque.
SWATCH GROUP
Swatch sort deux fois par an de nouvelles collections de montres qui font l’objet, de recherches frénétiques et
de collections de la part de nombreux consommateurs. Face { l’engouement de la clientèle, la société Suisse a
élargi sa gamme en lançant des Scuba, des chronos et des Automatic.
DANONE
Le géant de l’agroalimentaire a élevé la production de nouveaux produits au niveau d’un des fondements de sa
stratégie commerciale. Cette approche lui permet de se bâtir auprès du public une image de société dynamique
qui innove et répond aux goûts très diversifiés des consommateurs.
Mais l’intérêt se trouve aussi ailleurs. Danone a réussi au cours des années et grâce { ses nombreux produits, à
obtenir un large référencement dans les rayons des produits frais et secs des grandes surfaces ainsi qu’un
facing considérable (visibilité de sa marque sur les linéaires). Mais toutes les innovations que Danone lance, ne
rencontrent évidemment pas le même succès auprès du public. Certaines doivent être déréférencées car le
distributeur estime que les volumes de vente ne sont pas suffisant. Grâce aux nouveaux produits qu’il est
toujours sur le point de lancer, Danone opère alors une substitution d’un produit sortant par un nouveau
produit rentrant et garde ainsi son facing constant.
Etude de cas: stratégie d’innovation APPLE
« …Au cours des trois premiers mois, Apple a vendu deux fois plus d’phone qu’il y un an, battant ainsi toutes les
estimations. Les ventes de Mac ont-elles aussi bondi et le bénéfice net s’est envolé. Apple gagne désormais plus
de 1 milliards de dollars par mois. Wall Street a applaudi ces bons résultats, qui en appelleront d’autres. Les
superlatifs commencent à manquer. Apple a de nouveau accumulé les performances impressionnantes au
deuxième trimestre de l’exercice fiscal 2010, pulvérisant à cette occasion toutes les estimations des analystes
financiers. Et Steve Jobs n’a pas boudé son plaisir. « Nous sommes ravis d’annoncer nos meilleures ventes
31 2011
trimestrielles de l’histoire d’Apple, hors période de fêtes » s’est félicité le PDG, dans un communiqué publié
mardi, après la clôture de Wall Streets.
La magie Apple ne retombe pas. Partout dans le monde, la demande pour ses produits stars ne faiblit pas, alors
que la reprise économique reste fragile. En 3 mois 8.7 millions d’Iphone ont été vendus, soit un « boom » de
131% en un an. La part de marché mondiale d’Apple aurait ainsi cru en 3 mois de 0.4 points dans la téléphonie.
Une jolie performance facilitée par la mise à disposition du terminal à un nombre croissant d’operateur
téléphonique dans le monde. Au total, prés de 60 millions d’iPhone ont ainsi été commercialisés depuis le
lancement en 2007.
La stratégie de séduction d’Apple continue de porter ses fruits. Le succès de l’iPhone a attiré de nouveaux
clients pour les produits informatiques du groupe. En témoigne le bon de 33 % des ventes d’ordinateurs Mac
sur le trimestre (2.9 millions d’unités vendues). L’iPhone aujourd’hui, tout comme l’iPad incite clairement les
consommateurs à s’ouvrir { l’ensemble de l’environnement Apple et donc à s’équiper en MAC
Enfin l’iPod emblème du renouveau commercial de la société continue de faire de la résistance. Bien que 250
baladeurs musicaux aient été commercialisés depuis 20001 Apple a réussi à en vendre 10.9 millions de plus en
3 mois, soit presque autant qu’il y a un an à la même époque. La cannibalisation de l’iPod existe, mais elle reste
limitée.
Les bonnes nouvelles ne risquent pas de se tarir au cours des prochains mois « nous avons lancé notre iPad
révolutionnaire et les utilisateurs l’adorent déj{ » a fièrement rappelé Steve Jobs, ajoutant qu’il restait
« plusieurs produits exceptionnels à sortir en 2011 ». Il n’en fallait pas plus pour attiser l’impatience de la
communauté Apple. Outre l’iPhone 4G , les rumeurs vont bon train sur la sortie de nouveaux modèles pour
l’Apple TV. D’ici l{ les ventes de l’iPad, la tablette tactile, permettrons { Apple de réaliser entre avril et juin un
chiffre d’affaires compris entre 13 et 13.4 milliards de dollars et un bénéfice net d’environ 2.1 milliards, selon le
groupe. Des estimations jugées conservatrices par les analystes financiers et qui pourraient donc bien être
dépassées… »
Les échos Source Marketing S.Soulez (Gualino)
Questions à développer
1. après avoir rappelé les différentes stratégies possibles pour une entreprise, qualifiez celle d’Apple
2. quels sont les facteurs clés de succès d’Apple ?
3. quel est le rôle de l’innovation dans la motivation des acheteurs et dans le cas d’Apple en particulier ?
Correction à la fin
4.7. Stratégie internet
Définition : la stratégie internet est devenue un vecteur naturel des entreprises actuelles. Ce peut être une
stratégie à part entière ou un échappatoire très séduisante pour des entreprises en position de relative
faiblesse vis à vis de leur réseau de distribution.
Il s'agit, pour l’entreprise, de mobiliser toutes les ressources , identifier les perspectives offertes par internet et
de déployer une stratégie internet cohérente, rentable et valorisante pour l’entreprise. La réussite de la
stratégie internet suppose un site web compétitif, un excellent positionnement internet, une animation
commerciale dynamique, une communication performante, des technologies adaptés aux enjeux et une
logistique orientée e-commerce.
Le commerce électronique dans certains cas est en passe de supprimer certains réseaux de distribution. Un
site de commerce électronique n'est pas la reproduction en ligne d'un catalogue papier, pas plus qu'un second
point de vente qui serait en permanence ouvert sur le monde. Il doit être une véritable force de vente déployée
au service des clients et prospects. Et parce que la force de vente traditionnelle ne vendra jamais de la même
manière le même produit à tous les prospects, le site e-commerce doit lui aussi s'adapter à la personnalité des
32 2011
visiteurs, à leurs comportements d'achat et à leurs centres d'intérêt. Bref, savoir vendre un produit comme les
meilleurs vendeurs savent le faire
Il est important de différencier LA stratégie internet DES stratégies internet
La stratégie Internet a pour objectif de définir de quelle manière l'entreprise peut exploiter à son profit
l'environnement Internet. Il s'agit donc d'une vision horizontale, concurrentielle et dynamique de la présence
de l'entreprise sur Internet, indissociable de la planification stratégique.
Les stratégies Internet posent et décrivent les solutions relatives aux différentes facettes du déploiement d'une
présence sur la toile. Il s'agit ici d'un ensemble de "micro stratégies" (ou stratégies locales) répondant aux
problématiques rencontrées.
Le cas Ikea : internet au secours de la stratégie de fidélisation
Ikea a développé depuis plusieurs années un site internet complété par des déclinaisons nationales les
implantations de l’enseigne. Au del{ de la transposition progressive du catalogue Ikea pour un investissement
dans le commerce électronique, le groupe suédois a développé sur son site des logiciels d’aide { l’assemblage de
ses principaux produits. Une agréable présentation en situation en magasin associée à un prix psychologique
peut contribuer { déclencher l’achat. Mais il se peut, malgré une notice explicative relativement claire dans la
plupart des cas, que le consommateur éprouve des difficultés à monter son étagère et que sa frustration devant
son incompétence le retienne d ‘une nouvelle visite chez Ikea dans le futur. Internet peut ici venir au secours de
la stratégie de fidélisation. De petites applets ont été développées et rendues accessibles sur le site. Une liste
graphique de contrôle des pièces nécessaires et de leur nombre, un effet de trois dimensions, une animation
des différents éléments et des explications claires permettent ainsi au consommateur de visualiser
parfaitement chacune des étapes qu’il lui reste { atteindre.
4.8. Stratégie de rupture
Définition : Les stratégies de rupture sont les plus créatives et donc les plus difficiles à concevoir. Ces
stratégies changent les règles du jeu. Après les avoir développées. L’entreprise change les données du marché
qui ne seront plus jamais les mêmes et les concurrents sont déstabilisés.
Une stratégie de rupture comporte une très haute probabilité de risque de succès ou d’échec. Aucune étude de
marché ne pourra jamais conforter le bien fonder de ces stratégies car le consommateur ne peut bien juger que
ce qu’il connaît.
DELL COMPUTER, TUPPERWARE ou DOMINO PIZZA ont osé envisager de nouveaux circuits de distribution
pour leurs produits. Leurs concurrents qui avaient toujours utilisé les circuits classiques s’en trouvèrent
déstabilisés.
33 2011
2 questions à Mélanie Farcot-Gigon : présidente de Domino’s pizza
Quels sont vos prochains objectifs en tant que nouvelle présidente ?
La France est le 2e marché mondial de consommation de pizzas. Elle offre donc un fort potentiel de
développement. Nous avons pour objectif de couvrir d’ici 10 ans maximum, l’ensemble du territoire grâce { un
réseau de 650 magasins. Pour cela, nous misons sur le recrutement externe de franchisés mais également sur la
capacité de nos franchisés actuels à ouvrir plusieurs points de vente. Nous souhaitons pérenniser la
progression des ventes des magasins existants et développer le réseau et les franchisés.
Cet objectif ambitieux s’appuie sur 3 piliers :
- Etre toujours plus irrésistible : nous devons exceller dans notre capacité à nous adapter à la demande du
marché avec des innovations produits et services permanentes pour recruter et fidéliser ;
- Etre toujours plus visible : notre ton de communication différenciant et la visibilité massive dans les médias
grand public font de Domino’s Pizza une marque qui se démarque. Nous avons fait un choix rupturiste qui se
montre aujourd’hui payant. Nous poursuivrons dans ce sens ;
- Consolider notre capacité de production de la pâte fraîche et de logistique assurée depuis les Commissary
pour accompagner notre développement.
Souhaitez-vous améliorer ou changer certaines choses dans l'enseigne ?
Si Domino’s Pizza est le leader de la pizza livrée en France ce n’est pas par hasard ! Pour autant sans toucher
aux fondamentaux de la marque Domino’s Pizza, l’enseigne doit évoluer en permanence pour satisfaire les
attentes des consommateurs (par exemple, le Sandwicho’s lancé en mars dernier est une alternative disponible
uniquement au déjeuner) et répondre aux nouvelles habitudes de consommation (la restauration sur place)…
Les points de vente Domino’s Pizza sont des commerces de proximité installés au cœur des villes. De ce fait, les
franchisés sont proches de leurs clients. Ils sont en mesure de nous faire remonter les avis de ces derniers, à
l’instar de nos 127 000 fans sur FaceBook.
La stratégie Océan Bleu : W.Chan KIM et Renée Mauborgne
"Stratégie océan bleu. Ou comment créer de nouveaux espaces stratégiques"
Prenant le contre-pied des théories existantes en matière de stratégie, les auteurs avancent ici une thèse
audacieuse. Au lieu de rechercher un avantage compétitif, d'exploiter une position dominante ou de rivaliser
avec leurs concurrents, tout cela dans un marché donné, les entreprises doivent chercher à occuper de
nouveaux espaces de marché encore inexplorés, des océans bleus, par opposition aux océans rouges des
batailles entre concurrents.
C'est le cas par exemple du Cirque du Soleil qui, entre le cirque traditionnel et le théâtre, a su créer son propre
espace stratégique, dans lequel, par définition, il n'a pas de concurrent.
34 2011
A cet égard, les chiffres sont parlants : 14% des lancements seulement aboutissent à la création de nouveaux
marchés et engendrent 61% des bénéfices. La pierre angulaire de celles-ci est l'innovation-valeur qui conjoint
dans le temps la différenciation par l'innovation et la création de valeur par la domination des coûts.
Stratégie océan rouge/océan bleu
Exemple :Apple, E bay, Body Shop
35 2011
Il s’agit de visualiser le positionnement de l’entreprise sur son secteur, en explorant de nouvelles pistes et en
définissant un positionnement innovant et décalé de l’offre globale du secteur par la création d’un espace
d’innovation et de valeur en baissant les couts de l’entreprise (élimination des fonctions inutiles) et en
augmentant la valeur client (en réponse à une attente)
5.les stratégies concurrentielles
Philip Kotler a diffusé ses théories marketing autour des stratégies concurrentielles. Sa typologie distingue
différentes réactions { l’environnement concurrentiel
5.1. Stratégie Push/Pull
Stratégie « pousser » , de pression ou Push
Définition : cette stratégie consiste à inciter les distributeurs à vendre une marque déterminée aux
consommateurs, même si ceux-ci ne la demandent pas exclusivement. Cette stratégie fait une place
prépondérante { l’action de la force de vente et aux avantages accordés aux distributeurs.
En réalité on trouve une association des deux types de stratégies, les actions pull sont relayées et appuyées sur
le terrain par des actions push. Le choix de stratégies à dominante pull ou push sera surtout guidé par
l’importance du vendeur ou du consommateur dans le processus d’achat du produit.
Stratégie « tirer » ou d’aspiration ou Pull
Définition : consiste pour l’entreprise { stimuler la demande de ses produits par le consommateur et { créer
une préférence pour ses produits. Elle repose principalement sur l’utilisation de la publicité et de la promotion
des ventes auprès des consommateurs.
5.2. Stratégie de position sur le marché
Le responsable marketing doit se poser d’une manière explicite la question de savoir quelle position il souhaite
occuper sur son marché de référence.
Quatre positions principales peuvent être distinguées.
1.La stratégie de leader
la stratégie de leader c’est « la course en tête ». le leader domine le marché. le leader a théoriquement
une part de marché au moins du double de celui du conçurent. Il est souvent attaqué et imité. Son
objectif est de garder la première place en accroissant notamment la demande globale ; trois types
d’actions sont alors possibles :
o trouver de nouveaux utilisateurs
o trouver de nouvelles utilisations
36 2011
o augmenter la communication unitaire de son produit
Exemple : Chupa Chups
Cette marque est le leader mondial sur le marché des sucettes avec 70 % de parts de marché, elle
connaît également des difficultés. Ces dernières sont principalement dues { l’évolution des attentes des
consommateurs en terme de santé. En effet, ils ressentent le besoin de faire attention à leur
alimentation et ne souhaitent plus consommer des sucreries qui pourraient nuire à leur santé.
Chupa Chups a pris conscience des attentes de ces consommateurs, c’est pour cela qu’elle a lancé une
nouvelle gamme de sucettes non sucrées.
2.La stratégie de suiveur
La stratégie de Co-leader ou de suiveur : le suiveur préfère une coexistence, un partage à un conflit avec
le leader. Il préfère l’imiter. Il n’en développe pas moins la recherche et l’innovation.. il s’agit de « faire
partie des grands », sur un marché déterminé. 2 ou 3 marques se partagent le marché.
Plusieurs moyens sont possibles : fidélisation clientèle, consolidation des facteurs de différenciation,
observation des mouvements du leader, optimisation des couts…
Exemple : Danone et Nestlé ne s’intéresse { un marché que si ils peuvent devenir Co leader.
3.La stratégie de challenger
La stratégie de challenger : « être calife à la place du calife ».
L’entreprise occupe alors le second rang, elle cherche à se hisser au niveau du leader, soit en attaque frontale
soit de contournement (différentiation ou contre pied).c’est une véritable ambition stratégique.
Elle peut y arriver de plusieurs moyens, comme la baisse des prix sur le même produit que le leader (Fuji,
Leclerc, Texas Instrument), mais il faut arriver à convaincre un public sensible au prix que la qualité est
équivalente ; ou encore comme la multiplication des versions du produit/leader (Amora – Benedicta),
l’innovation, l’amélioration des services…
37 2011
Exemple : Samsung qui a adopté une politique de design.
4.La stratégie de spécialiste
La stratégie de spécialiste (qui peut ne pas être leader), agit sur une niche. Il pratique une politique de
créneau spécialisé sur une « niche marketing ».
Pour être rentable, le créneau doit offrir un potentiel de croissance, être ignoré ou délaissé par le leader et
les autres concurrents, correspondre aux compétences de l’entreprise être constitué de consommateurs
disposant d’un pouvoir d’achat conséquent, pourvoir être défendu en cas d’attaque concurrentielle,…
Exemple : Bang et Olufsen, petite marque d’eau au coté d’Evian ou de Vittel. : Bling H2o.
5.3.Les stratégies low cost
L’automobile, avec par exemple le succès de la Logan de Renault, les placements, avec Bousorama élu
récemment la banque la moins chère de France, mais aussi la téléphonie, les loisirs, le tourisme…ces dernières
années, le low cost n’a cessé de conquérir des parts de marché et de nouveaux secteurs.
Le prix d’un billet d’avion Easy Jet, d’un paquet de pates proposé par Aldi ou une chambre d’hôtel Formule1 ont
en commun un modèle économique identique, reposant sur une simplification { l’extrême de toute la chaine
logistique et un maximum d’efficacité opérationnelle. Le produit ou le service doit être ramené à sa fonction
essentielle, voire basique. Si un client souhaite de services complémentaires, il devra en acquitter le prix.
38 2011
Mais simplicité ne doit pas rimer avec mauvaise qualité, une fois que l’entreprise réduit au maximum les couts
superflus et raccourci la chaine logistique, elle doit s’attaquer { la standardisation de l’offre.
De plus en plus d’entreprises cherchent { créer des filiales { bas couts. Mais les échecs sont nombreux. (Géant a
tenté de lancer des magasins discount, sans succès). Le modèle doit s’appliquer { tous les niveaux sous peine
d’échouer. Le low cost est autant une culture d’entreprise qu’un modèle économique.
D’autres entreprises n’ont tout simplement pas le choix de cette stratégie, comme celle qui fabriquent des
produits peu différenciés (eau minérale, papier toilette, etc.) ou celle dont l’essentielle des clients sont déj{ des
hard discounters.
Pressé par la concurrence, Air France KLM s’est résolu en 2007 { développer en France l’activité low cost de
Transavia, filiale { l’origine de KLM.
Air France affine sa stratégie face aux low cost
Air France veut passer à la vitesse supérieure face à Ryanair et easyJet. Selon plusieurs sources, la compagnie
aérienne française réfléchit à lancer une nouvelle low cost l'année prochaine . Rappelons qu'elle a déjà créé
Transavia, mais dans la réalité celle-ci s'apparente davantage à une compagnie charter : elle travaille beaucoup
avec les tour opérateur et ne peut transporter de passagers sur les liaisons déjà opérées par sa compagnie
mère. Le nouveau projet, baptisé en interne "Air France Express", ne passerait pas forcément par la création
d'une filiale mais pourrait se limiter à une réorganisation des lignes domestiques avec des coûts plus bas.
Principale source d'économie envisagée : baser les pilotes en province, à Marseille, Nice ou Toulouse. Cela
présenterait un double avantage : économiser les frais de transport des pilotes vers Paris puisqu'une majorité
d'entre eux vivent déjà en province et économiser les frais de "découcher" en organisant un réseau leur
permettant de rentrer à leur base tous les soirs. C'est de cette manière que sont organisées les low cost.
Ce projet ne résoudrait pas tous les problèmes. En particulier celui du personnel basé au sol en province. C'est
déjà ce qui avait fait reculer le patron de Transavia, Lionel Guérin, en mars, outre l'opposition des syndicats .
Alors que la direction réfléchissait à effectuer des vols Transavia au départ de Nice pour contrer easyJet, Lionel
Guérin avait estimé qu'il ne pouvait garder ses prix bas s'il devait récupérer le personnel Air France à Nice.
Il n'y a pas que sur ses lignes au départ de France qu'Air France affine sa riposte aux low cost. Sur son réseau à
l'étranger aussi. Depuis un an, la compagnie tricolore multiplie les accords avec des low cost étrangères. Cela a
commencé avec la brésilienne GOL , puis la canadienne Westjet, l'australienne Jetstar et récemment l'anglaise
Flybe. L'idée est d'utiliser ces lignes low cost sur les liaisons qu'Air France n'assure pas. Si Air France est en
retard dans sa réplique aux low cost sur son réseau moyen courrier, comparé à Lufthansa et British Airways,
elle est en revanche la plus avancée sur ce type d'alliance .
Caroline Michel Journaliste spécialiste des transports au mensuel Capital
39 2011
5.4. stratégie opérationnelle
Lors de la mise en place d’une stratégie opérationnelle, l’entreprise est amenée à prendre des décisions
stratégiques majeures et à faire des choix entre plusieurs options :
1.La stratégie de survie
Les stratégies de survie sont le plus souvent mise en place par des entreprises devant faire face à la récession et
se rapportent à traiter avec la réalité en se concentrant sur le cœur de métier, l'amélioration de l'efficacité, en
se débarrassant des activités non essentielles et à la restructuration des entreprise.
Ce peut être également l’occasion de saisir des opportunités : acquisitions, augmentation de la publicité et
marketing, et plus de recherche et développement. (RD)
La recherche a identifié sept stratégies spécifiques que les entreprises peuvent utiliser pour aider à faire face
aux périodes de récession:
1. se concentrer sur le cœur de métier
2. mettre en avant les processus et l'efficacité
3. le désinvestissement stratégique
4. la planification d'urgence
5. les acquisitions et des alliances stratégiques
6. la publicité accrue et la commercialisation
7. l'augmentation des investissements en recherche et développement.
2.La stratégie de défense ou défensive
Elle consiste à réagir face à des attaques de la concurrence qui peuvent porter sur une zone géographique ou
sur une catégorie de clientèle.
Exemple : le Crédit Agricole, à la nécessité de défense sur sa clientèle historique des agriculteurs soumis à la
pression de concurrents comme la BNP.
3.La stratégie d’attaque ou offensive
Elle consiste à attaquer les positions des concurrents. Une position offensive (par rapport à un concurrent) est
souvent extensive (par rapport à une clientèle) ou intensive dans le cadre d’une opération en direction d’une
clientèle bi-équipé.
4.La stratégie de confortement ou intensive
Elle consiste { s’intéresser { la clientèle acquise et { intensifier la relation avec le client et donc { le fidéliser en
renforçant notamment son équipement.
40 2011
5.La stratégie de redéploiement ou extensive
Elle consiste à conquérir des clients nouveaux sur un secteur donnée ou dans une catégorie déterminée de
clientèle
6.la stratégie de souvenir
Elle consiste pour une marque ancienne de remettre au gout du jour d’anciens produits, tout en gardant l’image
d’époque de ces produits (design et packaging, mais aussi communication)
Exemple : Haribo, suze, petit bateau, banania
7. la stratégie de retournement
Cette stratégie est valable quelle que soit la situation lorsque l'entreprise traverse un moment critique.
Cette stratégie se retrouve dans les cas suivants :
Changement de stratégie : quand l'ancienne stratégie semble ne pas fonctionner.
Modifier l'équipe dirigeante
Augmentation des ventes
Resserrement des coûts
Suppression d'actifs non nécessaires
5.5. Stratégie de prix
1. Stratégie d’écrémage
41 2011
Une entreprise qui met en place une stratégie d'écrémage veut sélectionner sa clientèle (grâce au prix et au
circuit de distribution). C'est le cas des produits de "luxe". La politique d’écrémage consiste { introduire le
produit nouveau à un prix « élevé » qui sera abaissé progressivement tout au long du cycle de vie du produit.
Cette politique permet à l'entreprise qui la mène de s'approprier (au moins partiellement) le « surplus du
consommateur » (c'est à dire le fait que certains consommateurs ont une disposition à payer pour un produit
plus que d'autres).
Elle présente l'avantage de pouvoir dégager une marge forte qui pourra être plus ou moins maintenue tout en
baissant le prix progressivement au fur et à mesure que les coûts diminuent le long de la courbe d'expérience
ou en raison des économies d'échelle.
Elle a pour inconvénient cependant d'attirer des concurrents qui pourront imiter plus ou moins facilement et
rapidement l'entreprise innovatrice. C'est pourquoi elle doit s'accompagner d'une veille permanente et de la
capacité de réagir rapidement à l'action de toute entreprise imitatrice.
Exemple de pratique de politique d'écrémage : l'industrie du luxe (qui cherche à la base à viser un public haut
de gamme).
2. Stratégie de pénétration
Dans le cas d’une politique de pénétration, au contraire d'une politique d'écrémage, le produit est introduit à un
prix intentionnellement bas, voire agressif, afin de conquérir rapidement une part importante du marché. Cette
politique doit s'appuyer sur une bonne maîtrise des coûts et la capacité de l'entreprise à baisser encore ceux-ci
en exploitant la courbe d'expérience et les économies d'échelle, notamment si le marché est en croissance
rapide.
Elle a pour principal avantage de dissuader l'apparition de nouveaux concurrents qui seront découragés devant
la faiblesse des marges possibles.
3. Stratégie de discrimination
La discrimination par les prix désigne la modulation par agent des prix de son offre en fonction des
caractéristiques connues ou supposées de la demande. La discrimination des prix consiste à faire payer à deux
consommateurs (ou plus) des prix différents pour des biens ou des services identiques.
42 2011
Classiquement, on distingue trois types de discriminations par les prix en fonction de l'information dont
dispose l'agent discriminateur :
Discrimination de premier type, ou discrimination parfaite : l'agent connaît la propension à payer de
chaque agent, et lui propose exactement le prix maximal qu'il est prêt à payer.
Discrimination de deuxième type : l'agent connaît une caractéristique des clients potentiels
imparfaitement liée à leur propension à payer. Il propose alors un menu de prix en fonction des
modalités de cette caractéristique.
Discrimination de troisième type : l'agent connaît ou peut inférer la distribution dans la population
d'une caractéristique liée à la propension à payer. Il propose alors un menu de couples (qualité, prix)
pour que les clients potentiels s’autosélectionnent.
Cette stratégie de fixation des prix répond sans aucun doute { la volonté d’augmenter le profit.
Seul un monopoleur peut discriminer car, en concurrence, les autres offreurs contraindraient le prix du marché
{ s’égaliser avec le coût marginal.
La discrimination, stratégie très courante aujourd’hui, doit être pratiquée pour des raisons autres que celles
associées à des différences de coût.
Ces deux conditions expliquent pourquoi la discrimination est plus fréquente dans les services
individualisables (médecine, cinémas, etc.) et dans les secteurs où le produit est très difficilement revendable
(gaz, électricité, etc.).
On y retrouve pas exemple le yeald management
Le Yield Management est une démarche d'adaptation systématique des prix en fonction du niveau de la
demande. L'objectif est de maximiser le profit de l'entreprise. Cette méthode est particulièrement utilisé dans
des secteurs comme celui des transports de voyageurs où les frais sont fixes et où il convient de limiter le
nombre de places vides, le coût d'un trajet étant quasiment fixe par rapport au nombre de voyageurs.
Le Yield Management est par exemple utilisé par la SNCF avec ces offres Prem's, promotions de dernières
minutes, tarifs plus élevés en période de pointe, etc.
L'axe d'ajustement entre l'offre et la demande est donc le prix. Celui-ci permet de limiter les sous et sur-
capacités de l'offre. Cet ajustement des prix amène l'entreprise à proposer les services à des prix différents en
fonction des personnes à qui elle s'adresse (le tout étant d'adapter les offres au plus près des attentes de
chaque segment du marché).
Appliquer une telle politique est cependant risquée dans la mesure où elle risque de :
43 2011
o "frustrer" les personnes qui ont payé plus cher pour bénéficier de la même prestation...
o habituer la clientèle { des "tarifs marginaux" (Billet d'avion { 0.1 ct d'€)
4. Stratégie d’alignement
Lorsque l'entreprise pratique les mêmes prix sur le marché que ceux de ses concurrents en ayant le même
produit et la même qualité. On peut aussi fixer un prix proche de la concurrence pour éviter la guerre des prix
ou entrer sur un marché concurrentiel
Exemple : les lessives, la grande distribution, l’essence
6. les stratégies qui bousculent les autres stratégies
« Les études de marché sont nuisibles, si le concept est novateur, les résultats ne sont jamais bons »
G.Bremond pdt Pierre et Vacances
Les pionniers de la nouvelle économie ont imposés leur business model il y a maintenant plus de 10 ans, les :
Meetic, priceminister, vente privée,…aujourd’hui la nouvelle génération d’entrepreneurs adapte cette stratégie,
souvent en rupture, en bouleversant ce paysage.
Easy-verres.com :
La stratégie est la baisse des prix par la suppression des intermédiaires. Le site propose ainsi des optiques
allant jusqu’à -40% en répondant en même temps aux détracteurs par la proposition d’un réseau de 600
opticiens permettant les essais.
Voir également : lentillesmoinscher.com ou happyviex.fr
Deezer et My major company :
44 2011
Il s’agit ici de faire participer les clients soit en apportant leur contenu, soit en devenant prescripteurs. Cette
stratégie suit le chemin de Priceminister
Voir aussi : vestiairedescopines ou instantluxe
D’autres entrepreneurs attaquent les business models en place :
Capsule casino expresso
Qui propose des capsules biodégradables, de qualité équivalente ou supérieure. Cette marque joue, ici encore,
sur le circuit de distribution avec un prix de 25% inferieur à celui de Nespresso qui a misé sur une distribution
sélective haut de gramme.
D’autres encore s’attaquent { un positionnement low cost :
Fitnessprice :
Club de sport low-cost répondant au positionnement de plus en plus luxe des salles de sports parisiennes. La
réussite passe par une optimisation de l’espace et une rationalisation du fonctionnement.
Wijet :
qui applique la recette du low cost à un marché de luxe.
45 2011
Dans les 2 cas le low cost ne degrade pas la qualité pour vendre moins cher.
Certains appliquent la recette de différenciation :
Adopteunmec.com
Qui a transformé les stratégies habituelles des sites de rencontres, principalement tournées vers les hommes en
développant une stratégie féminine des rencontres.
Ces sites appliquent une stratégie en rupture avec une offre plus innovante.
Autres exemples :
46 2011
Analyse de 2 stratégies opposées
Sephora et Marionnaud
Dans un même secteur d'activité, avec les mêmes clients potentiels et le même type de produit, différentes
entreprises peuvent adopter des stratégies opposées.
Il est difficile d’imaginer deux concepts aussi radicalement différents pour vendre les mêmes produits aux
mêmes clients potentiels.
1. La vision de Sephora
Pour devenir numéro un de la distribution de parfum en France, Sephora a appliqué les recettes suivantes :
Les magasins ont misé sur le décorum (couleur, jeu de lumière). Les vendeurs et vendeuses évoluent en
costume noir strict, Les points de vente sont toujours établis en centre-ville dans les artères prestigieuses, Le
fondateur de la chaîne ouvrit son premier magasin de 1.300 m² sur les Champs-Elysées en 1996, Les surfaces
des magasins sont toujours supérieures à 300 mètres carrés, les produits sont présentés en libre service pour
attirer la cible « jeune » identifiée comme prioritaire par l’entreprise. Les vendeuses ont néanmoins reçu une
formation suffisante que pour conseiller un public plus mature qui souhaite des conseils.
2. La vision de Marionnaud
La chaîne est composée en très grande majorité de parfumeries indépendantes qui ont été rachetées et où
l’enseigne de la marque Marionnaud a été apposée sans qu’aucun autre frais ne soit effectué aux magasins
les points de vente sont essentiellement localisés dans les quartiers des villes, les vendeuses, très expérimentées,
sont très proches des clients et utilisent le conseil comme un maître atout, sa carte de fidélité est présente dans un
foyer français sur quatre alors que son concurrent n’a lancé la sienne que très tardivement, l’entreprise consacre
1,5% de son chiffre d’affaires au développement de la notoriété de sa marque alors que son concurrent ne fait
presque pas de publicité car il doit amortir ses pas-de-porte dans les artères les plus chères des centre-villes.
3. L’actionnariat des deux concurrents
Sephora :L’entreprise a été rachetée à son fondateur par la multinationale du luxe LVMH.
Marionnaud :Marcel Frydman est un ancien tailleur qui à 53 ans décida d’acheter une parfumerie « pour occuper
sa femme ». En 1996, il prit le risque de racheter la chaîne d’un concurrent, Bernard Marionnaud, dont le chiffre
d’affaires était deux fois plus important que le sien. Il garda la marque de celui qu’il avait absorbé.Pour financer
sa croissance, il a eu recours à la bourse en 1998. En moins de quatre ans, l’entreprise a eu recours à cinq
augmentations de capital qui ont rapporté 300 millions d’euros et permirent de limiter l’endettement à 180
millions d’euros.
4. La croissance et les résultats des deux concurrents
La course à la croissance est un leitmotiv pour les deux concurrents qui, en atteignant une taille critique, peuvent
faire baisser sensiblement leur prix d’achat auprès des producteurs. Il est à noter que LVMH est déjà propriétaire de
nombreuses marques de parfum (Dior, Givenchy, Kenzo et Gerlain) et que sa démarche tient également, d’une
47 2011
stratégie de verticalisation en intégrant sa distribution. Le potentiel de croissance en France est devenu limité. Avec
le numéro trois Nocibé (297 boutiques et 363 millions de chiffre d’affaires), Sephora et Marionnaud représentent
70% du marché.
Sephora
Sephora dispose de 406 points de vente en Europe dont 182 en France. Sephora est implanté dans neuf pays.
L’entreprise a essuyé un gros échec au Japon où elle a dû fermer en 2001 ses 7 implantations ouvertes deux ans
auparavant après avoir perdu plus de 100 millions d’euros. Ignorant la culture japonaise, Sephora a cru pouvoir
imposer son credo de libre-service alors que les Japonaises n’achètent rien sans conseil.
Autre déconvenue en Allemagne où Sephora a voulu se frotter au leader incontesté du marché : Douglas. La
fermeture des 5 premiers points de vente fut sagement décidée Aux États-Unis par contre, le pari d’imposer le libre-
service semble pouvoir être gagné.
4.2. Marionnaud
En cinq ans, Marionnaud aura racheté et intégré plus de 1100 points de vente en Europe dont 550 en France.
Marionnaud est présent dans treize pays et leader du marché dans neuf d’entre eux, notamment en Europe de l’Est.
Avec 1,16 milliard d’euros de chiffre d’affaires, son entreprise familiale talonne le numéro un européen, l’allemand
Douglas.La croissance de l’entreprise était de 9% en 2003
5. Qui sera le gagnant de cette métamorphose de la distribution de parfum en France ?
Sephora
La marge opérationnelle de l’entreprise doit être redressée au plus vite, car elle stagne à 5% alors que celle de son
concurrent est de 8,4%. Le chiffre d’affaires stagne en France.
Les erreurs stratégiques au Japon, en Allemagne et aux États-Unis ont plombé les comptes de plus de 300 millions
d’euros. Les résultats sont, de plus, affectés par une guerre des prix sans pitié déclenchée en octobre 2003 par
Sephora comme si la multinationale, forte de sa puissance financière, voulait mettre à genoux le petit indépendant.
L’escalade des promotions et des remises a fait provisoirement fondre les marges.
Les rumeurs vont bon train dans le marché, au point de dire que Bernard Arnault, le CEO de LVMH, aurait pensé
vendre l’entreprise, car elle n’a pas une image digne du bilan des autres sociétés de son groupe. Mais aucun
candidat ne se serait montré intéressé vu les pauvres résultats et l’endettement de l’entreprise.
Marionnaud
Le boulimique Marionnaud semble peu enclin à s’arrêter en si bon chemin et il continue à racheter à l’étranger des
chaînes à tour de bras. Plusieurs analystes tirent la sonnette d’alarme estimant que la société a grandi trop vite et
qu’elle s’est lancée dans une fuite en avant.
6. Analyse
Devenir leader d’un marché de la distribution en peu de temps passe obligatoirement par des rachats de concurrents
et donc nécessite énormément de cash. Dans l’exemple ci-dessus, Sephora a bénéficié des fonds propres de LVMH et
des cautions que la holding a pu donner pour obtenir les crédits d’investissement nécessaires.Marionnaud a eu lui,
recours à la Bourse qui était, à l’époque, ouverte à investir dans des projets pharaoniques. Ce ne serait certainement
plus possible aujourd’hui.
48 2011
Annexe 1 : correction des exercices
Etude de cas page …. : Décisions marketing – Fruit and Form
Vous êtes responsable marketing de la gamme Fruit and form. Cette marque génère encore de bonnes ventes,
mais stagne depuis quelques années.
A partir du tableau (annexe ci-dessous), décrivez la situation du marché des biscuits aux fruits à
l’aide du modèle BCG.
La représentation graphique à partir de la matrice BCG nous donne une bonne cartographie pour l’année 2010
des différents acteurs du marché ainsi que leur poids et dynamisme respectifs : la taille des bulles est
proportionnelle au volume réalisé par marque.
Commentaires : le graphique est découpé en quatre secteurs : 1 er axe : taux de croissance à 5 % et 2 éme axe :
la part de marché relative à 100 %. Le secteur 1 représente les marques stars, le secteur 2 les marques
dilemmes, le secteur 3 les marques vaches à lait dont votre marque fait partie et enfin le secteur 4 les produits
poids morts.
Le marché en volume est en baisse de 3% entre 2009 et 2010. Votre marque demeure leader mais en léger
retrait (-6%). Le marché est tiré par votre principal concurrent (la marque 1). Les autres marques et surtout un
petit nouveau lancé récemment (la marque 4 avec +85%) et dont la formule semble plaire aux consommateurs.
D’après vous, quelles sont les actions qui pourraient être envisagées pour relancer le dynamisme de
la marque Fruit and form
Les décisions pour reprendre la main sur le marché sont de deux types :
La création d’un nouveau produit dont le positionnement pourrait être proche de la marque qui monte
(marque 4)
La relance du produit actuel (relooking, reformulation ou actions de promotions fortes pour dynamiser les
ventes en volume et consolider la position de leader).
49 2011
Exercice page…. : stratégie d’innovation APPLE
Questions à développer
1. après avoir rappelé les différentes stratégies possibles pour une entreprise, qualifiez celle d’Apple
Au regard du modèle de Porter, Apple développe une stratégie de différenciation. La stratégie de différenciation
consiste à proposer des produits qui possèdent au moins un avantage concurrentiel valorisé par le consommateur.
Ici, il s’agit de convivialité légendaire des produits (ordinateurs, téléphones, baladeurs). Ces produits au design
original et aux fonctionnalités intuitives, séduisent aussi par leurs fonctionnalités et les contenus disponibles pour les
enrichir (exemple plus de 50 000 applications développées avec des partenaires pour iPhone).
Par rapport à la croissance, Apple pratique une stratégie de développement par les produits. Cela consiste à
augmenter les ventes en développant des produits améliorées ou nouveaux destinés aux marchés déjà desservis par
l’entreprise (par une extension de gamme ou une amélioration de la qualité par exemple).
Par rapport à la concurrence, la firme développe une stratégie offensive qui consiste à étendre sa part de marché
dans l’idée de l’existence d’une relation entre part de marché et rentabilité.
2. quels sont les facteurs clés de succès d’Apple ?
Les facteurs clé du succès d’Apple sont les suivants :
Innovation
Design
Convivialité des produits
Contenus enrichis
3. quel est le rôle de l’innovation dans la motivation des acheteurs et dans le cas d’Apple en particulier ?
L’innovation : les produits réellement nouveaux (innovation radicale ou de rupture) participent à la création d’un
nouveau marché (ex walkman, Post It, Actimel). L’innovation est souvent issue de la recherche ou de l’observation
des comportements des consommateurs par rapports aux biens ou services. L’innovation confère à l’entreprise un
avantage concurrentiel indiscutable.
Dans le cas d’Apple, l’innovation lui permet de développer et de dominer le marché. C’est le cas pour le téléphone
mobile, les baladeurs et bientôt les tablettes tactiles. L’effet volume (forte demande de part le monde) prévu pour
l’iPad, permet aussi à Apple d’adopter des prix très bas pour sa tablette, contrairement à ce que les concurrents
prévoyaient. De cette sorte ; la firme est assurée de maintenir la concurrence loin derrière elle.
50 2011
Informations
Date : 23/01/2012
Langue : Français
Pages : 50
Consultations : 17745
Commentaires : 0
Langue : Français
Pages : 50
Consultations : 17745
Commentaires : 0
| Note : |
Résumé
Auteur : Charles Brillet
Editeur : Charles Brillet
Description : Déterminer une stratégie consiste à se fixer des objectifs fondamentaux à long terme, à prendre des décisions et à se donner les moyens de les atteindre, mais également de se positionner par rapport à l'environnement pour atteindre ces objectifs.
La stratégie est un élément essentiel de la démarche marketing, qui est une démarche structurée et chronologique.
retrouvez toutes les stratégies d'entreprises et commerciales, permettant une décision markting
Tags : Stratégie, stratégies d'entreprise, swot, stratégie de pénétration, low cost, stratégie de rupture, stratégie par les couts, stratégies concurentielles, stratégie de fidélisation
Sur le même thème
Vues : 8437
De :
Picasso
Exemple de plan marketing
Pseudo : Picasso
Vues : 8437
Date : 24/01/2011
Pages : 16
Langue : Français
Vues : 8437
Date : 24/01/2011
Pages : 16
Langue : Français
Description :
Exemple de plan marketing à télécharger gratuitement.
Exemple de plan marketing à télécharger gratuitement.
Vues : 5675
De :
Planning
Exemple de plan web marketing pour le lancement d'un site internet
Pseudo : Planning
Vues : 5675
Date : 06/01/2011
Pages : 20
Langue : Français
Vues : 5675
Date : 06/01/2011
Pages : 20
Langue : Français
Description :
Exemple de plan marketing pour le lancement d'un site internet.
Exemple de plan marketing pour le lancement d'un site internet.
Vues : 2954
De :
Nicolesq
Plan marketing de Nike
Pseudo : Nicolesq
Vues : 2954
Date : 24/01/2011
Pages : 31
Langue : Anglais
Vues : 2954
Date : 24/01/2011
Pages : 31
Langue : Anglais
Description :
Plan marketing de Nike.
Plan marketing de Nike.
Vues : 2909
De :
Marketmaker
Business Model - Exemple
Pseudo : Marketmaker
Vues : 2909
Date : 08/02/2011
Pages : 13
Langue : Anglais
Vues : 2909
Date : 08/02/2011
Pages : 13
Langue : Anglais
Description :
Méthodologie pour définir un business model, très utile pour la construction d'un business plan !
Méthodologie pour définir un business model, très utile pour la construction d'un business plan !
Vues : 1927
De :
Planning
Cours de Plan Marketing
Pseudo : Planning
Vues : 1927
Date : 06/01/2011
Pages : 193
Langue : Français
Vues : 1927
Date : 06/01/2011
Pages : 193
Langue : Français
Description :
Cours de Plan Marketing.
Cours de Plan Marketing.
Vues : 1841
De :
Picasso
L'importance du plan marketing dans une entreprise
Pseudo : Picasso
Vues : 1841
Date : 24/01/2011
Pages : 7
Langue : Français
Vues : 1841
Date : 24/01/2011
Pages : 7
Langue : Français
Description :
L'importance du plan marketing dans une entreprise.
L'importance du plan marketing dans une entreprise.
Du même contributeur
Vues : 119
De :
Brilet
Les vertus de l'echec
Pseudo : Brilet
Vues : 119
Date : 27/10/2011
Pages : 2
Langue : Français
Vues : 119
Date : 27/10/2011
Pages : 2
Langue : Français
Description :
Selon l’adage : « seul ne se trompe pas celui qui ne fait rien », je pense surtout que « seul réussi celui qui tire...
Selon l’adage : « seul ne se trompe pas celui qui ne fait rien », je pense surtout que « seul réussi celui qui tire...
Vues : 39
De :
Brilet
Le cercle vertueux du dif
Pseudo : Brilet
Vues : 39
Date : 31/01/2012
Pages : 1
Langue : Français
Vues : 39
Date : 31/01/2012
Pages : 1
Langue : Français
Description :
Depuis 2007, le DIF permet à tout salarié de bénéficier de 20 heures de formation par an, cumulable sur 6 ans. Même si...
Depuis 2007, le DIF permet à tout salarié de bénéficier de 20 heures de formation par an, cumulable sur 6 ans. Même si...
Commentaires
| Aucun commentaire pour cette publication |
Ajouter un commentaire
Vous devez vous connecter ou vous inscrire pour ajouter un commentaire.
Cliquez ici pour vous inscrire.
 |
Vous devez vous connecter ou vous inscrire pour envoyer le document.
Cliquez ici pour vous inscrire.
|
Vous ne pouvez pas acheter de documents sur Needocs.
Vous pouvez vous référer aux conditions générales de vente et d'achat du portail pour connaître les modalités d'achat.
Vous pouvez vous référer aux conditions générales de vente et d'achat du portail pour connaître les modalités d'achat.
|