Etude de cas Michelin

Etude de cas MICHELIN : Segmentation stratégique et marketing en B to B

1. Présentation du groupe Michelin

1.1. Michelin en quelques chiffres

· Chiffre d’affaires consolidé en 2003 : 15,4 milliards d’euros
· 19,2% des parts de marchés du pneumatique
· 130 000 employés de toutes cultures dont 4000 chercheurs répartis dans les
centres de technologie
· Présence commerciale dans 170 pays

1.2. La mission du groupe

La mission essentielle du groupe consiste à contribuer au progrès de la mobilité des biens et
des personnes, en facilitant la liberté, la sécurité, l’efficacité et aussi le plaisir de se
déplacer. Pour cela, Michelin s’appuie sur sa capacité d’innovation, sur la qualité de ses
produits et de ses services, ainsi que sur la force de ses marques.



Figure 1: Portefeuille de marques


La variété des marques représentées ci-dessus reflète les multiples acquisitions et partenariats
de Michelin qui mène une politique de croissance interne soutenue afin de pénétrer de
nouveaux marchés.  A dire comme commentaire sur la photo

---

Les leviers de la stratégie de Michelin sont les suivants :

 L’anticipation du marché
 Le développement dans les zones géographiques à fort potentiel
 La diminution des coûts fixes
 La flexibilité
 La réactivité

1.3. Activités de Michelin


Graphique 1: Répartition des activités

1.4. Michelin implanté près de ses clients

Le groupe a choisi de s’implanter localement pour répondre aux spécificités des
marchés.
Cela peut être illustré par ces chiffres clés :

 74 sites de production dans le monde dans 19 Pays


o Algérie
o Allemagne
o Brésil
o Canada
o Chine

---

o Colombie
o Espagne
o Etats-Unis
o France
o Hongrie
o Italie
o Japon
o Mexique
o Nigeria
o Pologne
o Roumanie
o Royaume-Uni
o Russie
o Thaïlande


 Un centre de technologie sur trois continents (Europe, Asie et Amérique du
Nord)

 6 plantations d’Hévéas au Brésil et au Nigeria

Graphique 2: Répartition dans le monde
1.5. Michelin et la concurrence

---

Graphique 3: Michelin et la concurrence

2. « Les axes de la stratégie »

Philippe Jacquin nous a expliqué la manière avec laquelle Michelin à partir de 1996, date de
la naissance de la Ligne Produit Génie Civil Michelin, est devenu l’acteur majeur dynamique
orienté vers les pneumatiques pour engins miniers.
Dès le début Michelin commence très fort, et ce en proposant une grosse dimension en
voulant montrer son désir de commencer très fort et être présente sur le marché comme leader
et non pas comme suiveur. Cet envie sera claire par son cycle de croissance stratégique
efficace :  Adire comme commentaire avant de traiter l’axe présent

Tout en confortant son offre et sa présence sur le marché des 57’’(plus grosse dimension
en usage en 1996), Michelin propose à ses clients et aux constructeurs de nouvelles
capacités de charge pour une augmentation des possibilités du pneumatique (offre 63’’)
Le marché se déplace et Michelin devient leader incontesté des Très Gros Pneus miniers
(environ 80% EPM sur 63’’ en 2002). Sur l’ensemble des gros pneus miniers (57 et 63
pouces) Michelin gagne 19% de EPM entre 1996 et 2001.

Le succès de cette démarche s’appuie sur : FCS

 un déploiement industriel important (création d’une nouvelle unité de
production : US7)
 des solutions techniques nouvelles (série 80, concept « low pressure », XDR,
TGP,…)
 le développement d’une puissante force commerciale dédiée et globale
 le renforcement de son service aux clients miniers (dans la continuité des 100 ans
d’innovation qui font l’histoire de Michelin)

La démarche de Michelin s’est reposée sur quatre actes qui seront décrits un à un ci-après :

---

2.1. Acte 1 : la stratégie amont
<>2.1.1. Analyse du marché

Les clients sont les clients miniers qui représentent des gros clients professionnels
<>Etant donné que le marché intérieur du minerai est très concurrentiel ils sont prêts à
prendre des risques techniques pour réduire leurs coûts à la tonne transportée en
exigeant en contrepartie une performance irréprochable.

2.1.2. Comprendre – Anticiper
2.1.2.1. Atouts futurs du marché

Le marché minier est un marché
 A forte Valeur Ajoutée
 A forte croissance
 d’image (impact au-delà du périmètre des gros pneus)
 Profitable (fortes marges)

Il y a principalement trois grands acteurs sur ce marché, Bridgestone, Michelin et Good Year
Or Bridgestone est très agressif au niveau de la concurrence mais n’est pas très performant
sur le marché des gros pneus miniers. Conquérir ce nouveau marché présente un double
intérêt. Michelin peut non seulement déplacer le marché global vers les pneus miniers,
s’assurant ainsi du quasi monopole (90% des EPM), mais peut aussi empêcher Bridgestone
de bénéficier du réinvestissement de ces marges qui lui permettait d’être plus agressif au
niveau de la concurrence.  A dire comme commentaire
2.1.2.2.Atouts de Michelin
Michelin était un acteur minier, un savoir faire existait, il disposait de compétences, de
moyens et d’un crédit de confiance.
2.1.3. Choisir

<>Le choix qui a été fait est celui d’investir dans une nouvelle usine qui a coûté 275 millions
de dollars sachant que le total des investissements de Michelin se porte à 1,5 milliard de
dollars par an.

---

2.1.4. S’engager
Il s’agit de convaincre ses partenaires en prenant l’initiative d’un décalage du marché. En
effet, faire de plus gros pneus suppose pour les industriels construire de plus gros engins.
 Adire comme commentaire
Pour arriver à ce but, il est nécessaire

 d’avoir confiance en sa technique
 d’apporter la preuve de ses moyens et ambitions
 de porter la responsabilité des décisions d’investissements majeurs pour les
constructeurs

2.2. Acte 2 : De la préparation à la construction de l’usine
2.2.1. La préparation
Il s’agit de

 Montrer sa capacité à croître dans le but de devenir un partenaire sérieux et
incontournable avant l’introduction d’une nouvelle capacité
 Renforcer sa présence sur le terrain en introduisant une personne sur tous les marchés
même les moins intéressants.
 Préparer les constructeurs en développant le travail en co-engineering (co-conception)
et en co-steering (pilotage conjoint sur les aspects techniques, économiques, des
flux…) dans le but de proposer et bâtir des solutions références de demain, de
travailler en bonne compréhension de l’intéraction pneu-véhicule et d’envisager
conjointement tous les aspects du marché.
2.2.2. Organisation de l’usine

Le choix a été l’implantation d’une nouvelle usine en Amérique du Nord, premier marché
mondial pour les gros pneus miniers. Voici un aperçu des raisons qui ont conduit à ce choix et
leurs conséquences.

 Main d’œuvre qualifiée à organisation en « manufacturing professional »

---

 Proximité des clients et fournisseurs semi-finis à exploitation en flux tendus
 Besoin de s’adapter au marchéàflexibilité structurelle(usine en ligne),flexibilité
dimensionnelles
 Exploiter au maximum « les briques innovantes procédés » àl’usine est bâtie et
optimisée autour d’un nouveau procédé , de machines, de nouvelles conceptions
<>Il a ensuite fallu développer des solutions techniques adéquates.
2.3 Acte 3 : Du démarrage à la montée en puissance

Il a fallu définir une stratégie de démarrage. Le choix a consisté à commencer avec le
personnel local ce qui a permis la responsabilisation des équipes et un retour sur expérience.
Séquencer le démarrage industriel fut la deuxième étape. Dans ce processus, ce qui vaut la
peine d’être souligné est l’organisation du « sourcing », à savoir, la montée en puissance.
 Adire comme commentaire
Il s’agissait de respecter :

o les contraintes de flux habituelles (demande client, capacité fournisseurs,
adéquation productivité, pilotage du stock)
o les contraintes induites par la montée en puissance de l’usine (calendrier
de déploiement des équipements industriels, besoins du plan
d’homologation de l’usine, besoin de maintenance ou intervention sur
machine
o contraintes liées à l’introduction d’une nouvelle usine fournisseur(gestion
d’un sourcing pluriel, ne pas inciter le client à imposer un sourcing,
valoriser l’existence du sourcing « made in US »

2.4. Acte 4 : Rester leader

Les attitudes à suivre sont les suivantes :
 Ne pas se contenter de coups ciblés comme les petits challengers
 Savoir servir des demandes globales en travaillant en réseaux intercontinentaux
 Etre un partenaire fiable et durable en tenant ses engagements, en entretenant une forte
capacité de réaction, devenant alors le partenaire des constructeurs.

---

 <> Rechercher le progrès continu que ce soit du point de vue technique, industriel ou
commercial.
3. Les éléments de débat
<>
Une des questions envisagées a été celle de la calibration de l’usine. En effet, quelle limite
peut-il y avoir à la taille des pneus ?

L’usine est calibrée pour faire un pneu encore plus gros (délimité par des contraintes de
supply chain et spécialement de conditions de transport, c’est à dire 4,30 m de diamètre
contrairement à 4m aujourd’hui)
<>
Philippe Jacquin a su nous démonter les deux aspects qui doivent être contrebalancés lors de
la mise en place d’une innovation. D’une part, elle doit être assez rapide pour rester avant-
gardiste mais, d’autre part, elle doit être mûrie car l’échec est inconcevable, étant donné tous
les capitaux humains, financiers et matériels investis.





Michelin possède
deux
principaux
métiers
qui
sont
:
-
Les
métiers
pneumatiques
-
Les
métiers
média
Au
sein
de
ces
deux
métiers,
nous
avons
les DAS :

Pour
les
métiers
pneumatiques
:
L’activité
«
Tourisme
&ndash;
Camionnette
»
L’activité
«
Poids
Lourds
»
L’activité
«
Génie
Civil
»
L’activité
«
Matériel
Agricole
»
L’activité
«
Aviation
»
L’activité
«
Deux
Roues
»
Et
pour
les
métiers
média
:
L’activité
«
Editions
de
voyage
»
L’activité
«
Produits
Dérivés
»
L’activité
«
Services
Multimédia
»

Nous avons décidé de segmenter l’organisation de Michelin de cette façon car elle nous paraissait la plus
cohérente. En effet, Michelin est le numéro un du pneu, c’est pourquoi le premier métier regroupe toutes
les activités pneumatiques. L’autre métier représente beaucoup moins de parts de marché mais reste très
important pour Michelin. Les activités qui le composent représentent seulement 2,5% du chiffre d’affaires et
pourtant, elles participent à l’image et à la notoriété deMichelin, ce qui permet à l’entreprise de faire partie du
quotidien des consommateurs.
Plus d’extraits de Analyse stratégique de Michelin et segmentation en Domaines d'activités stratégiques
(DAS)
[...] La stratégie de Michelin sur le DAS « deux roues » : - Un large éventail de produits de qualité. - Une notoriété
importante et une image de marque appréciée. - Innovation avec notamment le pneu de compétition sans
chambre à air La stratégie de Michelin sur le DAS « Guide Michelin » et « Cartes papier » : - Une notoriété

---

importante et adaptée au marché. - Mise à jour régulière des produits proposés permettant une mise en avant de
la valeur qualitative de Michelin. [...]

[...] Cette valeur ajoutée de Michelin lui permet de mettre en avant des produits de qualité et innovants. De par
cette stratégie, Michelin fait de ces innovations et de cette qualité, un avantage concurrentiel fort. Stratégie
d'Internationalisation et d’acquisition Michelin est présent sur les marchés européens (ouest), mais également sur
le continent américain (nord). Ce qui lui permet de financer sa croissance et de se développer sur des marchés
émergents (Asie, Amérique du Sud et Europe de l’Est) Le segment « Tourisme-Camionnette » est en plein essor
sur le marché. [...]

---