Processus de développement de l'innovation et des nouveaux produits

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	Publié par : Marctomarket

PR OC E S S US DE
DE VE LOPPE M E NT DE
L’INNOVATION E T DE S
NOUVE AUX PR ODUITS
Jean-lou POIGNOT
25/06/07

LANCEMENT DE
NOUVEAUX PRODUITS
PRINCIPE DE BASE DU MARKETING DES
NOUVEAUX PRODUITS:
Répondre aux besoins et aux attentes des clients:
« Le bon produit, au bon moment, pour le bon client »
C’est de cette adéquation avec les attentes des clients
que se développera le CA et les PdM

LANCEMENT DE
NOUVEAUX PRODUITS
L ’entreprise doit donc se tourner
vers le client et s ’adapter aux
besoins de ce dernier et non
l ’inverse !

LANCEMENT DE
NOUVEAUX PRODUITS
ATTENTION:
Le marketing n ’est pas une science exacte:
• L ’échec peut suivre une réussite: Parfum BIC,
Lion Jungle Peanuts, le Wap,
•

La réussite peut suivre l ’échec: la SMART, le DVD (+/-)

LANCEMENT DE
NOUVEAUX PRODUITS
Le développement et le lancement de nouveaux
produits représente une énorme prise de risques
pour l ’entreprise.
MAIS
Une entreprise ne peut pas croître de façon

pére
nne sur ses seuls acquis.

LANCEMENT DE
NOUVEAUX PRODUITS
LA SOLUTION ?
La R & D, l ’innovation et le lancement
de nouveaux produits !

LANCEMENT DE
NOUVEAUX PRODUITS
• La R & D et le lancement de nouveaux produits
entrent dans une stratégie générale d ’entreprise.
• Tous les services de l ’entreprise sont concernés de
près ou de loin.

C

’est un processus global !

CREATION DE NOUVEAUX
PRODUITS
• 90 % des nouveaux produits sont issus du
redesigning et du remarketing: « la
novation »
• 10 % des nouveaux produits sont issus de
l’innovation vraie

L’INNOVATION
Modélisation de l’innovation selon D. ABELL

ationm velle
Innovation de
Innovation
ou
rupture
comportementale
som
e con
e Nn
Innovation
Innovation
es d
incrémentale
d
cienn
technique
itu
A
ab
Nouvelle Ancienne
H

Technologie

L’INNOVATION
UNE AUTR E APPR OC HE
Innovation de continuité
Innovation de continuité relative
Innovation de discontinuité

CREATION DE NOUVEAUX
PRODUITS
PLUS CONCRETEMENT:

Novation de l’existant
Nouveau produit Produit Repositionné Produit Modifié Produit Amélioré

Innovation de rupture

CREATION DE NOUVEAUX
PRODUITS
• La création de nouveaux produits se nourrit
donc essentiellement de la créativité sur
l’existant.
• La connaissance de l’existant: clients,
concurrents, produits actuels, technologie… est
essentiel mais trop souvent négligée.

CREATION DE NOUVEAUX
PRODUITS
LE CAS SEB

LES COMPOS ANTES DE
L’INNOVATION
INNOVATION
Un besoin Une idée Une technologie

L’INNOVATION
Le Swiffer
Le problème: Balayer la poussière est le cauchemar de la
ménagère. C’est un problème sans fin puisque la poussière ne
fait que de se déplacer…
L’idée: Capturer la poussière au fur et à mesure que l’on balaie
La solution: Une toile imbibée qui « col e » la poussière

L’INNOVATION
La salade prête à consommer
Le problème: « Eplucher » la salade prend du temps, est peu
agréable et engendre de la perte
L’idée: Proposer une salade prête à consommer
La solution: Le sachet hermétique sous atmosphère inerte

L’INNOVATION
Le cas MAMMAMIA

L’INNOVATION
L’innovation est un donc l’un des
éléments moteurs fondamentaux du
développement de l’entreprise.
Mais elle expose l’entreprise à des risques
et des contraintes qu’elle doit absolument
maîtriser.

L’INNOVATION
Deux éléments clés dans l’innovation:
• La maîtrise du risque
• La maîtrise du temps

L’INNOVATION
LE RISQUE:
Composante de l’innovation et du
développement de nouveaux produits

LES RIS QUES S TRATEGIQUES
LIES A L’INNOVATION
3 TYPES
• Risque Marché: degré d’originalité
• Risque Technologie: degré de maîtrise
• Risque Stratégiq
ue: degré de nouveauté pour l’entreprise

LES RIS QUES PRODUITS LIES
A L’INNOVATION
3 DETERMINANTS
• Le degré d’innovation
• La nature de l’innovation
• L’intensité de l’innovation

LE DEGRE DE
L’INNOVATION
Produit original = Nouveau produit
Risque maximum
Produit reformulé * = Modification d’un produit existant
Risque moyen
Produit repositionné* = modification de la perception

Risque faible

NATURE DE L’INNOVATION
INNOVATION TECHNOLOGIQUE
Porte sur les caractéristiques,
les performances
• Importance de la R & D et de l’ingeneering

• Investissements lourds

NATURE DE L’INNOVATION
INNOVATION MARKETING
Porte sur la distribution, l’esthétique,
le mode de vente...

•

Importance de la créativité, de l’imagination

NATURE DE L’INNOVATION
INNOVATION TECHNOLOGIQUE:
+ risquée
+ difficilement copiable
INNOVATION MARKETING:
- risquée

- protégée

L’INNOVATION
LE TEMPS:
Il est devenu dans de nombreux cas un
facteur de réussite.
Il dépend des compétences intrinsèques de
l’entreprise mais aussi du niveau
technologique de l’innovation

L’INNOVATION
La maîtrise et donc la réduction du temps,
du risque et des freins passent entre autres
par la mise en place d’un processus réfléchi
et organisé de développement de
l’innovation et des nouveaux produits.

L’INNOVATION
Plus le processus avance plus les
ressources engagées augmentent mais
plus le risque est maîtrisé par
renforcement de l’information

L’INNOVATION

I

n

c

e

C ycle moyen
C ycle long
F
rt
o
i
r
t
Durée incertaine
Durée très
u
te
d

e

incertaine

s

t

e

c

C ycle court
h
F
n
a
C ycle court
o
ib
E ventuel ement
lo
le
Durée prévisible
g
augmenté par
iqu
des« redesign »
es
Faible Forte

Incertitudes marketing

LES FREINS A
L ’INNOVATION
• Le manque d ’idées,
• La fragmentation des marchés,
• L ’environnement socio-économique,
• Le coût de la R & D,
• La disponibilité en capitaux,
• La durée de vie de plus en plus courte des produits,

• Le risque de copie.

L’INNOVATION
Mais l ’entreprise n ’a pas le choix, elle doit
investir en R & D si elle veut rester
compétitive et survivre.
~
Une entreprise qui n ’innove pas est
une entreprise qui recule!

QUI CONDUIT
L’INNOVATION
5 STRUCTURES
• Le CdP
• Le CdP produits nouveaux
• Le comité des nouveaux produits
• Le département produits nouveaux
• Le ventur
e team

FACTEURS DE S UCCES
FACTEURS PRIMAIRES
• Réponse aux attentes
• Originalité
• Compétence marketing
• Support de la DG
• Processus d’évaluation

• Synergies internes

FACTEURS DE S UCCES
FACTEURS SECONDAIRES
• Taille et croissance du marché
•
• Importance des moyens mis en œuvre:
* MKG lancement et support
* Financiers, logistiques, personnel
•

• Marché d’origine

LES OB S TACLES
• La nouveauté
• La pression concurrentielle
• Le besoin est déjà satisfait
• Le prix est mal positionné
• La multiplication des innovations
• L’importance de l’investissement

L’ADOPTION DE
L’INNOVATION
• La courbe d’adoption (d’après ROGERS)
• La notion de risques perçus

L’ADOPTION DE
L’INNOVATION
La notion de risques perçus:
• Le risque financier,
• Le risque fonctionnel,
• Le risque physique,
• Le risque social,
• Le risque psychologique,
• Le risque de perte de temps,

• Le risque d’opportunité

LES CAUS ES D’ECHECS
40 %
50 %
Pb d'étude
Pb de production
Pb financiers

Pb commerciaux

PROCES S US DE
DEVELOPEMENT DE
L’INNOVATION

PR OC E S S US DE DE VE LOPE M E NT DE
L’INNOVATION
L’innovation et la création de nouveaux
produits répondent à une logique
marketing et ne sont pas menées de
façon aléatoire.
E l es suivent un processus organisé et
relèvent de la « gestion de projet ».

PR OC E S S US DE DE VE LOPE M E NT DE
L’INNOVATION
PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT:
3 grands modes:
1. Le mode linéaire séquentiel,
2. Le mode non linéaire séquentiel,
3. Le mode par chevauchements.

PR OC E S S US DE DE VE LOPE M E NT DE
L’INNOVATION
LE MODE LINEAIRE SEQUENTIEL
Repose sur 3 fonctions:
R & D - Marketing - Production

PR OC E S S US DE DE VE LOPE M E NT DE
L’INNOVATION
VARIANTES:
(d’après Van de Ven)
Technology push:
R & D
Production
Marketing
Need-pull:

Marketing
R & D
Production

PR OC E S S US DE DE VE LOPE M E NT DE
L’INNOVATION
AVANTAGE
INCONVENIENTS
Clois onnement
Les décis ions ne s e font
qu’en fin de chaque
S implicité de mise
étape
en oeuvre
L’évaluation globale
uniquement en fin de
proces s us
Retour en arrière difficile
Lenteur exces s ive

PR OC E S S US DE DE VE LOPE M E NT DE
L’INNOVATION
LE MODE NON LINEAIRE
SEQUENTIEL
« Stop and Go »
Strictement séquentiel: le passage à
l’étape suivante suppose une validation de
l’étape précédente.

PR OC E S S US DE DE VE LOPE M E NT DE
L’INNOVATION
AVANTAGES
INCONVENIENT
Intégration des différentes
fonctions
R ationalité
S ouple et flexible
La remis e en caus e n’affecte
que l’étape elle-même (pas
le projet dans s on
Lenteur relative
ens emble)
R éduction régulière du
ris que
Efficacité et réduction des
délais

PR OC E S S US DE DE VE LOPE M E NT DE
L’INNOVATION
LE MODE PAR CHEVAUCHEMENTS
Le chevauchement peut se faire sur 2 ou
plusieurs phases.

PR OC E S S US DE DE VE LOPE M E NT DE
L’INNOVATION
AVANTAGE
INCONVENIENTS
Complexité de ges tion
(s ynchronis ation)
Un certain probabilis me
Raccourcis s ement
Arrêt momentané du
des délais
projet s i la phas e
précédente n’es t pas
validée
L’incertitude n’es t levée
que par « blocs »

s ucces s ifs

PR OC E S S US DE DE VE LOPE M E NT DE
L’INNOVATION
Aucun de ces modes n’est parfait !
Leur performance est liée au contexte:
• Le mode par chevauchements seraient mieux
adapté à l’innovation de faible intensité ou à des
projets de faible ampleur.
• Le mode non linéaire séquentiel serait mieux
adapté à l’innovation radicale (de rupture) et

aux grands projets.

PR OC E S S US DE DE VE LOPE M E NT DE
L’INNOVATION
LE MODE NON LINEAIRE
S EQUENTIEL

LE MODE NON LINEAIRE
S EQUENTIEL
A rapprocher du modèle fondamental de M orris C OHE N qui
décrit 5 étapes schématiques:
1.
La génération du concept
2.
L’ élaboration du produit
3.
L’ingénierie
4.
Prototypes et tests produits
5.
Analyse du processus

LE MODE NON LINEAIRE
S EQUENTIEL
E t surtout du modèle S TAGE -GATE de C OOPE R :
1.
Génération de l’idée,
2.
E tude préliminaire,
3.
E xamen détail é du projet,
4.
Développement,
5.
Test et validation,
6.
Production et lancement.

LE MODE NON LINEAIRE
S EQUENTIEL
Le cheminement Stop - Go
Génération de l’idée (1) Go
Stop: Sélection des idées (2)
Développement du concept (3) Go
Stop :Test de concept (4)
Développement et mise au point (5) Go
Stop :Test produit (6)

E nfin phase d’industrialisation Go

LE MODE NON LINEAIRE
S EQUENTIEL
ANALYSE ECONOMIQUE
Tout au long du processus une analyse
économique sera menée et documentée
au fur et à mesure de l’avancement du
projet.

GENERATION D’IDEES (1)
LES METHODES INTUITIVES
• Le Brainstorming
• La Synectique

GENERATION D’IDEES (1)
LES METHODES RATIONNELLES
• L’analyse fonctionnelle
• L’inventaire

• L’analyse morphologique

ANALYS E MORPHOLOGIQUE
Ex. d’un détergent indus triel
6 DETERMINANTS
• Le support de nettoyage
• La surface à nettoyer
• La composition du produit
• La nature des impuretés
• La forme du produit

• Le conditionnement

LES AUTRES S OURCES
D’IDEES

• Les clients
• Les concurrents
• Les commerciaux
• Les distributeurs
• Les sources secondaires

LES AUTRES S OURCES
D’IDEES
MKG 7%
Sources II 15%
DG 12%
Clients 22%
R & D 25%
Commerciaux 13%

Production 6%

ET D’AUTRES ENCORE…
• Les salons, séminaires et congrès
• Les magazines professionnels
• L’International
• Les agents de veille internet
• Les prestataires de l’entreprise
• Les études prospectives et/ou sectorielles…

LE FILTRAGE DES IDEES
(2)
«ETAPE ESSENTIELLE»
• Grille d’O’ MEARA
• Grille de WARD
• Grille du MDA Consulting

LE FILTRAGE DES IDEES
(2)
Grille d’O’ MEARA: exemple
0 1
2
3
4
5
TE C HNIQUE
Faisabilité
Acquisition (Brevets)
Niveau de qualité
Nature des compétences
Disponibilité des compétences
M AR KE TING
P otentiel de ventes
Impact sur la gamme
Impact sur la marque
Niveau de satisfaction attentes clients
FINANC E
C A – M B
Délai du R OI
Montant investissement
Disponibilité des capitaux

Gril e du M DA C onsulting
Critères
Très bien
B ien
Faible
Très faible
+ 2 points
+ 1 point
- 1 point
- 2 points
Attractivité
Tendance du
Naissan C roissa
S table
Déclin
marché
t
nt
Durée de vie
> 10
5 à 10
3 à 5
1 à 3
du produit
ans
ans
ans
ans
Tail e du
> 1 M ia €
1 - 0,5 M ia
0,1 - 0,5
< 0,1 M ia €
marché
€
M ia €
potentiel
S atisfaction
Très
Bien
Peu
Non
besoins
satisfait
satisfait
satisfait
satisfait

Accueil
E nthousiast
Positif
Neutre
R éticent
distribution
e

Gril e du M DA C onsulting
Critères
Très bien
B ien
Faible
Très faible
+ 2 points
+ 1 point
- 1 point
- 2 points
Compétitiv
ité
Qualités
E xclusiv M ajeure
Faible
Nul e
distinctives
e
Force de la
Très
Faible
Forte
Très
concurrence
faible
forte
R éactivité
> 3 ans
1 à 3
< 1 an < 6 mois
potentiel e
ans
Positionnemen
Trè s
Inférieur
E gal
S upérie
t prix
inférieur
ur
TOTAL

DEVELOPPEMENT DU
CONCEPT
(3)
Concrétisation des idées validées
Respect du couple Produit/Marché

DEVELOPPEMENT DU
CONCEPT
(3)
4 QUESTIONS:
1- Quelles caractéristiques ?
2- Perception de ces caract. chez les concurrents ?
3- Quels segments ?
4- Quels moyen
s MKG et commerciaux ?

DEVELOPPEMENT DU
CONCEPT
(3)
Description physique:
Dimension, poids, taille, niveau sonore, nombre
d’éléments…
Description fonctionnelle:
Liste hiérarchisée des différentes fonctions et niveaux de
performance attendus = Cahier des charges fonctionnel.

DEVELOPPEMENT DU
CONCEPT
(3)
Hiérarchisation des attentes
Attentes I ou stratégiques: définissent les grandes
lignes essentielles et incontournables,
Attentes II ou tactiques: déclinaison des
caractéristiques pour répondre aux attentes I,
Attentes III: description concrète des
performances et moyens à mettre en œuvre.

DEVELOPPEMENT DU
CONCEPT
(3)
Exemple de hiérarchisation
SECURITE
Protection en cas
Maîtrise du véhicule
d’accident
Amortissement
Freinage
Régulation moteur
Assistance à la conduite
Dissipation de l’énergie
Maintien de la posture
des chocs
Correcteur de
Zones
Ceintures, appuis
Air bags,
ABS
Régulateur e t
trajectoire
limitateur de
déformables ou
têtes actifs…
Renforts
Répartiteurs…
vitesse…
Anti-roulis…
d’absorption…
latéraux…

DEVELOPPEMENT DU
CONCEPT
(3)
Plan type:
1. Présentation du projet
2. Cahier des charges

3. Planning

TES T DE CONCEPT
(4)
IMPORTANCE DES TESTS PRELIMINAIRES !

TES T DE CONCEPT
(4)
Exemple d ’un petit déjeuner en poudre à
additionner de lait
• Le produit est -il facile à comprendre ?
• Ses avantages sont-ils crédibles ?
• Ce produit résout-il un problème pour vous ?
• D ’autres produits résolvent-ils ce problème de façon satisfaisante ?
• Le prix proposé est-il acceptable ou à quel prix achèteriez vous ce
produit ?
• Qui consommerait ce produit et dans quelle circonstances ?

+ une question d ’intention d ’achat.

DEVELOPPEMENT ET
MIS E AU POINT (5)
Sur la base d’un Cahier des Charges
décrivant les fonctions attendues !
(pas sur les spécifications techniques)

TES T PRODUIT (6)
CARACTERISTIQUES D’UN PROTOTYPE:
• Comprend toutes les caractéristiques
• Fonctionne de façon satisfaisante
• Respecte les contraintes de coût

(fabrication et fonctionnement)

TES TS PRODUIT
(6)
«Critique» d’un panel « d’experts »: clients
potentiels, collaborateurs, cabinet extérieur.
Le CdP a un rôle essentiel.

TES TS PRODUITS
INDUS TRIELS
OBJECTIFS ADDITIONNELS:
• Performances normales et extrêmes
• Facteurs d’influence sur l’achat
• Zone de prix
• Argumentaire de vente
• Points critiques
• Taille du MKT potentiel

• Segmentation

ANALYS E ECONOMIQUE
Réalisée et documentée tout au long du
processus de développement:
• Evaluation des ventes à court et long termes
• Détermination du point mort
• Evaluation des coûts et des bénéfices

ANALYS E ECONOMIQUE
• Méthodes subjectives par extrapolation
• Etudes de cohérence sur le terrain

• Tes ts perception clients

PRODUCTION
La production à l’échelle industrielle est
habituellement précédée d’une pré-série visant
à vérifier que la phase d’industrialisation n’a
pas créée de biais dans le produit.

LANCEMENT
Etudes de COOPER sur
l’adoption des nouveaux
produits
Innovateurs
Récepteurs précoces
Majorité précoce
Majorité tardive
Conservateurs

Du Brain S torming au
nouveau produit
Exemple d ’un produit en cosmétologie
• Sur 64 idées de bases: 16 sont retenues (coût 20 KEuro)
• Sur ces 16 idées: 8 passent les tests de concept (6 KEuro x 16)
• Sur ces 8 idées: 4 prototypes sont développés (61 KEuro x 8)
• Sur les 4 prototypes: 2 passent les tests marché (150 KEuro x 4)
• Les 2 produits sont lancés: 1 seul est un succès
Budget global de R & D + Divers MKG:

4 269 943 Euro pour 1 succès commercial

EN CONCLUS ION
LES 6 ELEMENTS FACILITATEURS
DE L’INNOVATION DANS
L’ENTREPRIS E:
L’adhésion de tous à l’objectif de l’entreprise
L’initiative individuel e
Les expérimentations officieuses
L’art de tirer partie des coïncidences
La communication interne
Le principe du « zéro idée préconçue »

INNOVATION
Les grandes tendances
Fenêtre d’opportunité de plus en plus étroite,
Obsolescence de plus en plus rapide de la technologie,
Turn over de plus en plus rapide des nouveaux
produits,
Nécessité de réduire les délais de R OI,
C lients de plus en plus informés et exigeants,
OPTIM IS ATION INDIS PE NS ABLE DE S PHAS E S
C ONC PTION/R E ALIS ATION

FINALEMENT
• Processus risqué
• Processus long
• Processus coûteux
• Processus exigeant un savoir-faire MKG
P rocessus néan moins indispensable à la survie de
l’entreprise !