Mettre en place une veille concurrentielle

Comment mettre en place une veille concurrentielle ?
Voici déjà le 1er participant de notre concours de conseils en Marketing (450 € à gagner) ! En effet Laurent Granger
de www.manager-go.com a été dans les premiers à nos faire parvenir ses meil eurs conseils. Laurent a d’ail eurs été
très productif, car il a écrit un article entier sur la veil e concurrentiel e.
Comment améliorer la démarche d’intelligence économique dans une entreprise : Cet article s’adresse à de petites
structures mais concerne également des départements d’entreprises plus importantes désirant améliorer leur démarche
d’intelligence économique.
Il est rare qu’une entreprise ne pratique pas l’intelligence économique (n’est-ce pas monsieur Jourdain ?…). Il s’agit
souvent d’actions isolées qui sont mises en place au fur et à mesure des besoins, et qui, finalement, se traduisent
très souvent par un amoncellement de données non utilisées par la suite…
Les chefs de produit col ectent généralement la documentation technique et les plaquettes commerciales des
concurrents, les chefs de vente peuvent consigner les prix pratiqués par les autres compétiteurs rencontrés lors de
négociations de marchés, un responsable qualité peut souscrire à une prestation de veil e automatisée sur les normes
d’un domaine…
Comment s’y prendre pour améliorer cette démarche ? Voici une proposition de méthode déjà utilisée avec succès
dans le cadre d’une PME.
Cette méthode se focalise principalement sur les parties recueil des besoins, collecte, mise en forme et diffusion de
l’information du cycle de l’IE. La partie analyse de données est volontairement non approfondie car relevant le plus
souvent de l’expertise du demandeur de l’information. En effet, ce dernier est souvent le mieux placé, surtout dans de
petites structures, pour réaliser lui-même sa propre analyse. En revanche, le traitement de l’information, c’est à dire la
mise en forme intel igible des données pour une exploitation rapide et efficace, est compris dans cette démarche.
Une méthode qui se conduit en 4 étapes :
La première étape est l’identification des « clients » de la veille. On ne peut raisonnablement pas tout col ecter, tout
analyser pour tout le monde. Il est souvent plus efficace de commencer petit, faire son expérience et élargir ensuite son
périmètre d’action.
Une fois le périmètre cible des utilisateurs défini, il convient de les rencontrer pour mener un diagnostic. Cette étape
permettra de lister et comprendre les besoins en information des clients de votre démarche IE, et surtout d’identifier
comment ces informations seront utilisées. Prévoir l’exploitation d’une donnée (avant de la col ecter) est un excel ent
moyen pour évaluer sa pertinence et son intérêt. Cette approche apporte également une autre valeur ajoutée : réfléchir
sur comment va être utilisée une information permet de définir comment les données devront se présenter.
Une fois les besoins explicités, il faut définir les priorités. Une matrice est un bon outil pour pour classer des
informations et obtenir une vision synthétique.
Ne pas oublier que la plus grande difficulté sera de classer les informations suivant des critères. Il s’agit d’un
travail quelquefois fastidieux mais très riche car il oblige à décortiquer les options possibles et ainsi mieux explorer les
différentes facettes du sujet.
Une fois les priorités définies, il sera temps de concevoir un plan d’action pour coordonner la mise en place des décisions
prises.
Voici donc une proposition de démarche pour éclaircir les pratiques et identifier les axes d’amélioration.

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1. Identification des « clients » de la veille
Il s’agit de déterminer quels sont les utilisateurs potentiels de la veille. On procède en faisant un inventaire des
utilisateurs possibles, puis en sélectionnant les utilisateurs cibles (ou fonctions clés). Ces derniers seront « les clients »
de la veil e que nous appel erons les utilisateurs.
Ce choix dépendra d’une sélection de critères à définir en fonction de la situation de l’entreprise. Par exemple, en
sélectionnant les managers des processus clés pour une entité présentant un déficit d’excel ence opérationnel e ; ou bien
en se focalisant sur le service commercial rencontrant de grandes difficultés face à la concurrence…
2. Diagnostic de l’existant et des nouveaux besoins des utilisateurs :
• Recensement de l’existant : qui reçoit quoi ? Suivant quel e périodicité ? Comment les informations sont-el es utilisées
? Quel es sont les sources ? Comment les informations sont-el es reçues ? Comment sont-el es stockées ? Quels
problèmes sont rencontrés ? Que peut-on améliorer ? Quels besoins ne sont pas couverts ?
Ce recensement peut se faire par de simples interviews en face à face, à partir d’un guide d’entretien.
• Remplir une grille de synthèse (il ustrée ici par des exemples fictifs) :
• Utilisateur : le destinataire de l’information
• Information/périodicité : information effectivement reçue et la périodicité de réception
• Usage : finalité de l’information, que va-t-on faire de l’information ? A quoi va-el e servir ?
• Existant E , nouveau N : précise s’il s’agit d’un besoin pour lequel des solutions existent déjà (et peut-être imparfaites)
ou un nouveau besoin à couvrir.
• Source : orgine de l’information
• Support de diffusion / stockage : support de diffusion de l’information et moyen de stockage
• Problèmes / attentes : les points à améliorer
• Esquisse de solution : noter les premières idées pour calibrer l’ampleur de la solution à mettre en œuvre.
3. Définir les priorités
Une fois le diagnostic terminé, il faut prioriser les points à travailler.
Différentes approches sont alors possibles. Par exemple : faire une matrice avec sur un axe l’importance stratégique de
l’information et sur un autre axe, le niveau d’investissement nécessaire pour la mise en place de la solution.

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Plus qu’un outil de synthèse, une matrice est également un outil de d’analyse. En effet, il sera peut-être nécessaire d’al er
plus loin dans la qualification de la solution et de ce fait, retravailler cette matrice. Un travail en plusieurs boucles
fonctionne bien avec ce genre d’outil : il pousse à se poser des questions, à creuser la faisabilité de certaines solutions
possibles pour un arbitrage plus précis.
4. Concevoir le plan d’action
La dernière étape est la conception du plan d’action. Lorsque les priorités sont définies, il faut organiser l’action. Pour
cela, il est souhaitable de concevoir un plan d’action. Cet outil se compose généralement au minimum des points suivants
:
Quoi : les actions à faire peut-être subdiviser en micro-actions
Qui : les acteurs
Comment : les moyens à leur disposition
Quand : les échéances du projet
Combien : le budget
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Plus d’infos sur la veil e concurrentiel e :
- Comment faire de la veil e sociale sur Ziki (vidéo) sur le Blog de Dani Henry.
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