Évaluation des effets d'une formation sur les compétences mises en œuvre en situation professionnelle

Les fiches En Lignes fiche n° 41
Évaluation des effets d'une formation
sur les compétences mises en œuvre
en situation professionnelle
Sommaire :
En bref...
Objet, acteurs et finalités de
l'évaluation ---------------------------- p. 1
Quel a été l'impact de la formation ? Quel es
compétences la formation a-t-el e permis de mettre
en œuvre ?
Organiser l'évaluation :
Ces questions récurrentes peuvent être posées
les principes, les étapes ---------- p. 3
indifféremment par un agent ayant suivi une
formation, par le supérieur hiérarchique qui la lui a
Diagnostiquer les compétences
acquises ------------------------------ p. 5
proposée, par le commanditaire de la formation ou
par le maître d'œuvre de la formation.
Ce document détaille les différentes étapes
permettant de concevoir et de réaliser ce type
d'évaluation et précise les modalités pratiques
permettant d'établir un diagnostic.
Objet, acteurs et finalités de l'évaluation
L'objet de l'évaluation
L'évaluation des effets d'une formation sur les compétences mises en œuvre en situation
professionnel e peut prendre des dimensions très différentes. El e peut être réalisée, a minima, par
le supérieur hiérarchique, dans le cadre de ses attributions classiques de cadre de proximité ou
intégrée dans un dispositif beaucoup plus large porté, par exemple, par le maître d'ouvrage ou le
maître d'œuvre de la formation.
Il est important de dissocier dans ce champ de l'évaluation :
● Les connaissances et savoir-faire à acquérir
Une formation a pour finalité l'acquisition d'un certain nombre de ressources par chaque
participant ; l'hypothèse implicite est qu'il sera capable, en situation professionnel e, de les
adapter à un contexte spécifique, sur son poste de travail, et de les transformer en compétences.
La réflexion préalable sur les connaissances et savoir-faire à acquérir permet à un maître
d'ouvrage de formaliser un cahier des charges de formation.
● Les compétences acquises
Ce sont les compétences détenues par l'agent. Dans le cadre d'une réflexion visant à évaluer les
effets d'une formation sur les compétences mises en œuvre, il appartient au supérieur
hiérarchique et à l'agent de se poser les questions suivantes :
- Quels sont les connaissances et savoir-faire spécifiquement liés à la formation qui ont été
véritablement intégrés et transformés en compétences ?
- Quels sont ceux qui restent à acquérir ?
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Les acteurs de l'évaluation
Trois acteurs sont plus particulièrement intéressés par ce niveau d'évaluation :
● le commanditaire de la formation et de l'évaluation (le maître d'ouvrage) ; il peut être
national, interrégional, local.... ;
● le maître d'œuvre de la formation ;
● le participant à la formation.
Tous trois se retrouvent autour de la question suivante : la formation a-t-elle permis l'acquisition
des compétences qui la justifiaient ?
La crédibilité et la déontologie attendues d'une évaluation conduisent généralement à dissocier ceux
qui évaluent une formation (le maître d'œuvre de l'évaluation) de ceux qui l'ont réalisée (le maître
d'œuvre de la formation, le formateur...).
Finalités de l'évaluation pour chacun des acteurs
Le maître d'ouvrage de la
Le maître d'œuvre
formation (commanditaire/
supérieur hiérarchique)
de la formation
Le participant
Dispositif d'évaluation
Conclusions
Conclusions
Conclusions
● Vérifier si les nouveaux
● Vérifier l'efficacité de la
● Identifier les compétences
comportements
formation.
acquises.
professionnels et les
● Réguler la formation :
● Identifier, si nécessaire, les
résultats atteints par les
-
compétences restant à
Mise en place d'un
agents ayant suivi la
acquérir.
dispositif d'analyse des
formation tendent vers ceux
besoins de formation plus
● Proposer à sa hiérarchie des
qui étaient souhaités par le
performant ;
modalités d'acquisition de
cahier des charges de la
- Recherche de modalités
ces compétences (auto-
formation.
d'apprentissage plus
formation, compagnonnage,
● Réguler des pratiques
pertinentes ;
stages...)..
professionnelles :
- Nouveau cahier des
● Estimer les délais, les coûts
- Identification des
charges de formation (si la
et les contraintes induits par
compétences acquises ;
formation est reconduite) ;
cette professionnalisation.
- Identification des
- ...
●
compétences restant à
...
acquérir ;
- Amélioration des
conditions de travail ;
- ...
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Organiser l'évaluation : les principes, les étapes
Les principes de la démarche d'évaluation
L'investissement nécessaire pour réaliser ce type d'évaluation varie en fonction du niveau (national,
interrégional, local...) et de l'importance que souhaite donner le maître d'ouvrage à cette évaluation.
Le tableau de la page suivante détail e les différentes étapes du processus à mettre en œuvre.
Qui décide
● Le maître d'ouvrage de la formation ; le supérieur hiérarchique...
d'évaluer ?
● Le maître d'œuvre de la formation.
● La formation a-t-elle permis ou facilité l'acquisition des compétences ?
● L'agent a-t-il été en mesure de mettre en œuvre les connaissances et
capacités acquises en formation pour les transformer en compétences ?
● Les moyens humains ou matériels nécessaires à la mise en œuvre des
Quelles sont les
compétences ont-il été attribués à l'agent ?
questions
structurantes ?
● Les conditions de travail dans lesquelles s'est déroulée la mise en œuvre
des compétences ont-elles eu un impact (positif ou négatif) sur
l'acquisition des compétences ?
● Si cette formation devait être reconduite, quels sont les points qu'il
serait nécessaire de faire évoluer ?
● Après une période suffisamment longue après la formation pour que
Quand évaluer ?
l'agent ait eu le temps d'appliquer les acquis de la formation.
● Difficultés à dissocier ce qui relève de la formation, de l'influence du
milieu professionnel (tutorat, compagnonnage) ou de l'autoformation...
Quelles sont les ● Décalage dans le temps entre l'achèvement de la formation et
limites ?
l'évaluation (oublis ; focalisation sur quelques points saillants de la
formation peu représentatifs...).
● ...
● Impliquer le milieu professionnel pour qu'il participe activement à cette
évaluation.
● Créer, dans la relation supérieur hiérarchique/agent, les conditions d'une
Quelles sont les
conditions de
situation « gagnant/gagnant ». Toute réflexion sur la compétence est
réussite de ce
aussi une réflexion sur les déficits de compétence. L'image de soi au
type
travail, la reconnaissance du milieu professionnel sont des composantes
d'évaluation ?
fortes de l'identité d'une personne. Il est donc important que ce type de
démarche n'aboutisse pas à démotiver un agent, à lui faire perdre
confiance en lui même ou à créer des tensions là où elles n'existaient pas
auparavant.
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Les différentes étapes de la démarche
Acteurs
Documents à
Étapes
Objectifs
Principales questions à explorer
concernés
produire
Définir l'objet, le
• Préciser la finalité de
• Une évaluation pourquoi faire ? Pour
• Maître
• Cahier des
champ et les
l'évaluation.
résoudre quels types de problèmes ?
d'ouvrage
charges de
objectifs de
• Clarifier ce que l'on
Pour atteindre quels résultats ? Pour
de
l'évaluation.
l'évaluation
veut vraiment évaluer
faire évoluer quelle(s) situation(s) ?
l'évaluation.
et pourquoi on veut l'é- • Quels sont les enjeux de cette évalua-
valuer.
tion ?
• Lister les résultats at-
• Quelles sont les différentes entités
tendus.
concernées (type de population,
• Dimensionner l'évalua-
structures...) ?
tion et préciser les ac-
• Quels sont les obstacles, les contraintes,
teurs concernés (la
les risques prévisibles ?
liste va varier en fonc-
• Quel est le référentiel de l'évaluation
tion de l'importance de
(résultats attendus, objectifs...) ?
cette évaluation : comi- • Quels sont les différents acteurs de cette
té de pilotage,instance
évaluation (comité de pilotage, chef de
d'évaluation, maître
projet, maître d'œuvre..) ?
d'ouvrage, chef de pro- • ...
jet, maître d'œuvre de
l'évaluation...).
• ...
Construire le
• Définir les critères et
• Quels critères privilégier (pertinence,
• Maître
• Référentiel
dispositif
les indicateurs
cohérence, conformité, efficacité, effi-
d'œuvre de
de
d'évaluation
permettant d'évaluer.
cience...) ?
l'évaluation
l'évaluation.
• Arrêter les modalités
• Quelles modalités d'évaluation mettre en
(et
• Gril es de
d'évaluation à mettre
œuvre (co-diagnostics, enquêtes,
validation
recueil des
en œuvre
interviews...) ?
par
informations
(échantillonnage de
• Qui procède au recueil de l'information ?
l'instance
.
co-diagnostics
• Quels sont les matériaux (documents
d'évaluation • Gril es de
supérieurs/agents,
écrits, comptes rendus d'entretiens,
si elle
co-
enquêtes, interviews,
constats sur le terrain...) qui permettent
existe).
diagnostics.
moyens mobilisés...).
de répondre aux questions soulevées
• ...
• ...
par l'évaluation ?
• ...
Collecter
• Confronter les
• Quels sont les résultats véritablement
• Maître
• Synthèse
l'information et
résultats mesurés
atteints ?
d'œuvre de
des
identifier les écarts
aux hypothèses de
• Les effets de l'action sont-ils conformes
l'évaluation
informations
entre les résultats
résultats initialement
à ce qui était initialement escompté ?
(validation
recueillies.
obtenus et les
attendus de la
• Quelles sont les tendances lourdes qui
par
résultats initiaux
formation.
se dégagent des informations
l'instance
fixés à l'action
• Établir des constats.
collectées ?
d'évaluation
• Passer des constats
• ...
si elle
aux causes.
existe).
• ...
Analyser et
• Argumenter
• Quels sont les points forts et les points
• Maître
• Analyses et
interpréter les
l'évaluation.
faibles de la formation évaluée ?
d'œuvre de
conclusions
résultats
• Hiérarchiser les
• Quels sont les éléments qui permettent
l'évaluation,
de
problèmes à
de dire si la formation est plutôt une
chef de
l'évaluation.
résoudre.
réussite ou un échec ?
projet ou
• ...
• Existe-t-il des effets induits (négatifs ou
instance
positifs) provoqués par la formation ?
d'évaluation
Pour quelles raisons ?
.
• Maître
d'ouvrage
(Validation
des
conclusions
).
Formuler des
• Arrêter les mesures
• Si cette formation devait être reconduite, • Maître
• Proposition
préconisations
correctrices.
quels points faudrait-il améliorer ? Selon
d'ouvrage
de plan
• ...
quelles modalités ?
[en liaison
d'action.
• Comment limiter les effets induits né-
avec le(s)
• Production
gatifs ?
maître(s)
d'un
• Quelle communication mettre en place
d'œuvre].
nouveau
autour de l'évaluation ? (Est-elle
cahier des
nécessaire, pertinente... ?)
charges de
• ...
la formation
(si
reconduite).
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Diagnostiquer les compétences acquises
Le diagnostic des compétences acquises grâce à la formation est un point incontournable de ce
type d'évaluation. Ce diagnostic est réalisé à l'initiative du supérieur hiérarchique de l'agent ayant
suivi la formation ou dans le cadre d'un dispositif plus global, visant à évaluer les acquis d'une
formation.
Les différentes phases du diagnostic
Phase 1
Réflexion au préalable entre le supérieur hiérarchique et l'agent ayant suivi la formation à
partir d'une gril e de co-diagnostic.
Identification de l'écart entre les connaissances et savoir-faire qu'il devait acquérir
(référentiel de la formation) et les compétences acquises.
Phase 2
Tenter de dissocier à partir de ce constat ce qui relève de :
● la formation,
● l'influence du milieu professionnel,
● l'auto formation.
● ...
Phase 3
Vérifier si les moyens humains et matériels mis à la disposition ont permis à l'agent
d'acquérir les compétences visées par la formation.
Phase 4
Produire un document de synthèse articulé autour des points suivants :
● Identification des compétences acquises
- Liste des compétences acquises
Par rapport au
- Liste des compétences partiellement acquises
référentiel de
- Liste des capacités restant à acquérir
départ
● Évaluation des conditions d'acquisition de ces compétences
- Points forts/points faibles des moyens attribués à l'agent ?
- Points forts/points faibles du contexte professionnel ?
Les outils à mettre en œuvre
Deux types d'outils peuvent être privilégiés : les outils du constat et ceux du diagnostic.
Les outils du « constat »
Ils permettent de col ecter un certain nombre d'éléments factuels et de préparer les
échanges plus approfondis de co-diagnostic.
● L'analyse des résultats
Une analyse des prestations réalisées, l'observation du comportement de l'agent à l'issue
d'une formation permet au supérieur hiérarchique d'identifier (ou non) certaines
évolutions. Ce regard critique peut être rendu plus objectif en construisant des gril es de
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lecture ou d'analyse facilitant le repérage de ce qui est acquis et de ce qui reste à
acquérir. Ces gril es permettent d'argumenter de manière factuel e les échanges entre le
supérieur hiérarchique et l'agent.
● L’avis des « pairs » et/ou des col aborateurs
Un agent évolue généralement au sein d'une équipe. Il peut être utile pour un supérieur
hiérarchique de recueillir, sur un agent, l'avis de ceux qui travail ent avec lui. La gril e de
co-diagnostic présentée un peu plus loin, peut être utilisée pour effectuer ce recueil.
● La mise en situation
Une des façons de savoir ce que quelqu'un est capable de faire, est de le tester en
situation réel e, en identifiant au préalable une série de situations professionnalisantes
(Exemple : production d'un document ; présentation d'un projet devant des pairs, devant
des élus...).
Les outils du « diagnostic »
Ils facilitent la recherche des causes de l'acquisition ou de la non acquisition de certaines
compétences, à partir des éléments factuels précédemment col ectés, et permettent de
porter un jugement de valeur.
● La gril e d'auto-diagnostic
Une gril e d'auto-diagnostic, formalisée par la hiérarchie à partir du cahier des charges de
la formation, est proposée à l'agent avant l'entretien. Cette gril e détail e la liste des
compétences qui devraient être acquises par l'agent à l'issue de la formation. L'agent
indique quel niveau il estime avoir atteint pour chacune des compétences visées (reste à
acquérir, en cours d'acquisition, acquise).
Principe d'une gril e d'auto-diagnostic :
Niveau de maîtrise de chacune de ces compétences
Compétences à
acquérir
En cours
Reste à acquérir
Acquise
d'acquisition
1
2
3
- -
● L'entretien de co-diagnostic
Un entretien est ensuite réalisé entre l’agent et son supérieur hiérarchique à partir de
cette base de travail. Chaque partie a rempli la même gril e. L'échange permet d'aboutir
à un diagnostic et un document final partagé.
Avantages et inconvénients de ces différents outils
Outils du constat
Avantages
Inconvénients
● C'est la partie « visible » de la
● La représentation d'une « bonne
compétence.
prestation » peut être différente
● La dimension quantitative et
entre le supérieur hiérarchique et
qualitative de la prestation
l'agent.
attendue est identifiable sans
● L'agent n'est pas seul res-
trop de difficultés.
ponsable de la qualité de la
Analyse des résultats
● Cette analyse aboutit à des
prestation fournie.
constats qui facilitent les
● Certaines prestations sont le pro-
échanges ultérieurs.
duit d'efforts col ectifs ; identifier
● La gril e de lecture de la
la part qui revient à chacun des
prestation peut être
maillons de la chaîne s'avère
négociée/partagée au préalable
parfois difficile.
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Outils du constat
Avantages
Inconvénients
(suite)
● Élargissement de la palette des ● Procédure à manier avec précau-
jugements de valeur.
tion :
● Pondération/régulation des ju-
- intéressante si bonne
gements de valeur par la diver-
ambiance d'équipe (le
sité des agents interrogés.
jugement de valeur est un
Avis des « pairs » et/ou
conseil) ;
des col aborateurs
- potentiellement explosive si
conduit à déclencher, faire
émerger ou ravive des
tensions internes à une
équipe.
● Permet de vérifier, en situation
● Valable surtout si l'agent est seul
professionnel e, les acquis de la
à faire.
Mise
formation.
● Évaluation plus difficile en cas de
en situation
● Complémentaire des situations
prestations réalisées, col ective-
de compagnonnage et/ou de tu-
ment.
torat.
Outils du diagnostic
Avantages
Inconvénients
● Jugement de valeur sur la
● Agent pas forcément le mieux
compétence portée par l'agent
placé pour juger de sa
(susceptibilité de l'agent ména-
compétence.
Gril e d'auto-diagnostic
gée).
● Risque de tension ultérieure en
● Permet la prise de conscience
cas de décalage entre la percep-
d'une progression à faire.
tion de l'agent et cel e du supé-
rieur hiérarchique.
● Regards croisés sur une même ● Risque d'un échange déséquilib-
réalité.
ré supérieur hiérarchique/subor-
● Permet à chaque partie d'inté-
donné.
Entretien de co-
grer le point de vue de l'autre.
● Risque de tension ultérieure en
diagnostic
● Permet d'enclencher une dyna-
cas de décalage entre la percep-
mique d'évolution (de poste,
tion de l'agent et cel e du supé-
d'activités, de nouvel es forma-
rieur hiérarchique.
tions...).
Gilles Aymar
Pour al er plus loin
● Ingénierie et évaluation des compétences – Le Boterf Guy – Éditions d'Organisation – 2006
● Le guide des techniques d'évaluation – Bil et Claude – Éditions Dunod – 2005
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