Etude de cas de Ressources Humaines : Le cas Amazon

Ressources humaines
Cas Amazon.com
22 mai 2009
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Jérôme Molénat
Fabrice Berthelot
Halina Barbas
Hicham Amry

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I Stratégie de Amazon.com
Premier business model
Deuxième business model
II L’accompagnement RH de la
transformation
2

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Historique
Start Up commerce en ligne
Premier Business model
1994 : Création, conception d’un 1er modèle d’e-
Produits culturels (livres au départ puis
book seller, Effectif : 10
diversification des gammes de produits)
1997 : Cotation au NASDAQ, nombreux
Recrutements
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Deuxième Business model
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Canada, Grande Bretagne, Al emagne,
1998 : Première internationalisation
Japon, France, Chine
1999 à 2001 : Course aux volumes +
diversification
Objectif : Conquérir le leadership de l ’e-
2000 : Effectif : 8500, Références : 205 M
commerce de produits culturels &
Délocalisations centres appels téléphoniques
devenir « la plus grande galerie
marchande Internet du monde »
Licenciements (150 à Seattle)
Intensification des cadences
Grande renommée et popularité
Dévalorisation des stock-options.
2001 : Licenciements : 1300 dont 850 à Seattle
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Premier modèle (1994-1997)
E commerce de livres sur le
Atouts affichés
marché américain
Prix
En croissance de 5% / an mais en
ralentissement
Activité centrée sur le client
(pionniers du CRM)
Intensité concurrentiel e important mais
peu encore par ce channel de distribution
Qualité - richesse du catalogue
en exclusif (exemple de books.com)
Simplicité d'achat
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Motto « Get big fast » : Pénétration
rapide du marché (domination par les
Nouveau modèle qui fonctionne
coûts)
par marketing viral + actions de
communication
Gestion Relation client inventive
Risque identifiés : réaction des
On demand => Stocks limités
acteurs traditionnels qui met en
Logistique externalisée
péril le retour sur investissement
attendu (guerre des prix) + risque
d’éclatement de la bul e
Modèle social A.C.: propriété des salariés (actions) : ne pas
compter les efforts au service de l’entreprise
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Deuxième modèle (1998-…)
une galerie marchande en ligne
Internationalisation des activités
Leviers
et création de centres de service
en Europe et en Asie (proximité
E-retail (du livre au voyage)
client)
E Cto C (enchères en lignes)
Stratégie du « keiretsu »
Marketplace (redevance des
partenaires)
Diversification des produits (investissement
majeur)
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Soutien des ventes
Dilution de l’image de marque
Limite les licenciements (grâce aux Instabilité des partenaires commerciaux
reclassement des profils liés à la
diversification)
Les coûts fixes diminuent (frais
Intégration informatique difficile liée à un IT complexe
généraux)
Risque de perte de qualité du service client (taux de
service
d’où Baisse du cours boursier
Toujours pas d’équilibre financier après 6 ans
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Stratégie de Amazon.com
Premier business model
Deuxième business model
II L’accompagnement RH de la
transformation
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Modèle culturel
Leadership : J.P.Bezos
Un patron charismatique (modèle Bil Gates et
Culte du père fondateur)
La Culture d’entreprise « un tiers de rêve, un
tiers de réalité, un tiers de hasard »
Vocabulaire spécifique autour d’internet
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Marketing « neuronal »
Culture éthique :
Mais se diluent avec
l’implantation de filiales :
Attire de par son image « nouvel e économie » et
perte d’identité et
se présente comme innovante, mais :
d’élément de
• actions marketing vis-à-vis du client un peu limites
différentiation
• Côté salariés : management participatif trompeur
(stock options)
Un langage, des valeurs, un style de
leadership particuliers
RH – Cas AMAZON
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L’organisation
1994 => 1997
Problématiques RH :
Organisation solaire (modèle
Dans les centres de distribution :
classique des start ups)
• Taylorisation du métier
Passage de 10 créateurs à 300
• Saisonnalité à gérer (annualisation
salariés sur les US
du temps de travail ?) =>
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temps de travail et des rotations
Structuration matriciel e en 3
• Imposition d’heures
directions fonctionnel es et 3
supplémentaires
directions opérationnel es
• Dysfonctionnements informatiques
multiples
Dans les cal centers :
• Turnover important avec coût de
mise en place d’incitations
financières pour fidélisation
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Management des emplois et des compétences
1997 => 2000
Compétences :
Phase de recrutement
Membres dirigeants « dream team » => individualisme &
intensive
désaccords
2000
Compétences informatiques privilégiées dès la création avec
adaptations nécessaires aux nouvel es technologies internet
Délocalisations des cal
centers et externalisation
Peu a peu, formation d’équipes logistiques qui s’étoffent jusqu’au
totale de la logistique
revirement de 2000 où ces compétences sont externalisées
2001
Forte productivité des
Forces
Faiblesses
personnels et rythme de
travail intensif
Implantation idéale à
Croissance très (trop) rapide avec
… corol aire : plan de
proximité des partenaires
recrutements aussi massifs que les
licenciement (1300
techno (bassin de
licenciements qui suivent (impacte
employés concernés)
compétences disponibles)
l’image externe et interne) => pas de
• Dégradation du climat social
gestion prévisionnel e à moyen terme
• Dégradation de la valeur des
Formations
Compétences technologiques chères
Stocks options des salariés
Recentrage sur leur cœur
Personnalités de l’équipe dirigeantes
de métier (productivité)
=> « pointures » mais onéreuses et
individualisme => peu d’efficacité
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Politique de rémunération des salariés
Packages :
Dangers :
Évolution Salaire fixe au mérite
Argument de fidélisation via les
Variable lié à la productivité
stocks devient le moteur principal
Heures sup
de la démotivation (Effet richesse
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valeur de l’action )
• impact négatif et démotivation des
=> Peu différenciation selon les profils
salariés (baisse salaire + sentiment
d’insécurité)
Politique de surenchère sur les
salaires pour attirer les talents
(effet mercenaire)
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Le modèle social et revendications syndicales
Rythme de travail soutenu
Pas de syndicats jusqu’en
1998
Paternalisme et dénigrement
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Exigence des salariés de remise
en cause de ces principes :
• Remise en cause du modèle de
rémunération
• Création de contre pouvoir pour
s’opposer à la direction
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Exemple de la gestion à l’international
Amazon Japon
Amazon sous-traite à l’entreprise
Nittsu le département des ressources
humaines. Autrement dit ce n’est pas
Amazon qui recrute directement ses
ouvriers.
Il n’y a que dix employés à temps plein par
Amazon-Japon, ils gagnent environ 8 mil ions
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Dix autres sont employés par Nittsu (6
mil ions/mois)
et 400 employés en intérim (2 mil ions/mois).
Ce système empêche la formation de syndicats
et la possibilité d’avoir quelque revendication
sociale que ce soit. Toutes les frustrations des
ouvriers sont rejetées sur Nittsu qui touche une
prime.
Par ail eurs, il n’y a aucune communication
Masuo Yokota est un écrivain journaliste pigiste. Il écrit
entre les ouvriers intérimaires et les autres
notamment pour le Asahi Shimbun et a signé le livre «
salariés. Ils ne savent absolument pas que les
Amazon.com ombres et lumières» qui donne une vue de
employés à poste fixe gagnent quatre fois plus
l’intérieur de cette entreprise de vente par correspondance.
qu’eux
Masuo Yokota a travaillé chez Amazon Japon de novembre
2003 à mars 2004
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