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Les théories de l'organisation et le traitement de l'information et des connaissances |
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Guijack
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Les théories de l'organisation
&
le traitement de l’information et des
connaissances
Mes remerciements à Y Tabourier
qui m’a permis de reprendre une grande partie de son cours
Stratégie d’organisation et SIC
1
Paradigmes, métaphores et thèmes de la théorie de
l’organisation
Trois tendances dominantes en
sciences de gestion :
Paradigme
La théorie du système social ,
centrée sur la métaphore de
l’organisme et la métaphore
cybernétique
La théorie pluraliste centrée sur
Métaphore
la métaphore du système politique
(ou contrat social)
La théorie de l’action, autour de
la métaphore de la culture ou du
Thèmes
théâtre
Deux thèmes essentiels où se théorise l’information :
Le modèle ou le design (la structuration) de
l’organisation
La théorie de la décision
Stratégie d’organisation et SIC
2
Quatre Paradigmes en sciences sociales (Burrell & Morgan)
Sociologie du CHANGEMENT RADICAL
Paradigme de l’humanisme radical
Paradigme du structuralisme radical
Individualisme
anarchiste
Existentialisme
Marxisme
E
français
méditerranéen
Théorie sociale russe OB
Théorie
J
ISM
critique
E
Théorie des conflits
IV
C
T
T
C
IV
Théorie intégrative
I
JE
S
B
M
Solipsisme
Herméneutique
E
SU
Objectivisme
PhénoménologieSociologie
Interactionnisme Théorie du
phénoménologiqueEt théorie de
système social
l’action sociale
Paradigme interprétatif
Paradigme fonctionnaliste
Sociologie la REGULATION
Stratégie d’organisation et SIC
3
Métaphores du paradigme dominant en sciences de
l’organisation(Burrell & Morgan)
Paradigme du structuralisme radical
Paradigme fonctionnaliste
Pluralisme
Paradigme interprétatif
Objectivisme
Théorie du système social
Théorie de l’action
MACHINE
CYBERNETIQUE
CULTURE
ORGANISME
SYSTEME
THEATRE POLITIQUE
Stratégie d’organisation et SIC
4
L’école classique : métaphore de la machine
Dans cette métaphore :
L’organisation est une machine conçue et construite par la direction
pour atteindre des buts prédéterminés. La théorie se concentre sur
l’élaboration des règles de cette construction
Le gestionnaire est un ingénieur qui conçoit, construit et gère la
machine organisationnelle
L’information :
Importance de la stabilité et du contrôle de toute incertitude
Importance de limiter strictement et de contrôler les circuits de
communication
Dans la spécialisation et la routinisation : les exécutants (les ouvriers)
sont limités à la connaissance nécessaire à leur travail.
Taylor : le travail de conception doit être enlevé aux exécutants et
réservé à un bureau des méthodes (ingénieurs)
Stratégie d’organisation et SIC
5
L'école "classique" : des propositions inspirées des
organisations militaires
La révolution industrielle fait surgir un urgent besoin d'une
doctrine d'organisation adaptée à l'ère post-artisanale
Les principaux thèmes de l'école classique sont :
– le principe hiérarchique (une organisation en couches)
– l'unité de commandement (un seul chef pour un subordonné)
– l'éventail de subordination (combien de subordonnés directs)
– le "principe d'exception" (délégation des tâches routinières)
– la spécialisation des tâches
La spécialisation des tâches et l'unité de commandement
aboutissent à des contradictions et à des rigidités
Stratégie d’organisation et SIC
6
L'école "classique" : la spécialisation des tâches
Le principe de spécialisation des tâches a été introduit par Adam
Smith dans "La richesse des nations"
Ce principe est repris par Henri Fayol (1841-1925) de façon
modérée : pour lui, la division du travail est un moyen pour que
les employés deviennent expérimentés et productifs
Frederick Taylor (1856-1915) crée "l'organisation scientifique du
travail", qui va très loin dans la parcellisation des tâches
Stratégie d’organisation et SIC
7
L'école "classique" : un ébauche de la théorie du
management
Tandis que Taylor poursuit plus particulièrement l'étude du
processus de production et de l'agencement des tâches
correspondantes, Fayol jette les bases d'une théorie de
l'administration de l'entreprise, c'est-à-dire du management
Mary Parker Follett (1868-1933) marque déjà le tournant du
courant des ressources humaines
– processus continu de coordination des équipes
– légitimation de l'autorité
– résolution des conflits
Stratégie d’organisation et SIC
8
Henri Fayol et le management
Henri Fayol répartit les activités en 6 groupes fonctionnels mais
chaque employé a son propre "dosage", la spécialisation est donc
bien moins radicale que chez Taylor :
technique,
commercial,
finances,
sécurité,
comptabilité,
administration
Cependant, la coordination directe est réduite à des "agents de
liaison" et à la "conférence hebdomadaire des chefs de service"
Le groupe "administration" est résumé par les "5 infinitifs" :
prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler
Stratégie d’organisation et SIC
9
Prévoir : c'est faire un plan qui possède unité,
continuité, flexibilité et précision
Unité du plan :
– c'est sa cohérence "synchronique" : les objectifs des différents groupes d'activité
doivent être en correspondance
Continuité du plan :
– c'est sa cohérence "diachronique" : les objectifs des différents horizons de temps
doivent être en correspondance
Flexibilité du plan :
– c'est la possibilité de s'adapter aux circonstances
Précision :
– sans cela, "l'entreprise prend alors le nom d'aventure"
Stratégie d’organisation et SIC
10
Les 14 principes de Fayol
– division du travail
(expérience et productivité)
– autorité et responsabilité
(statutaire et personnelle)
– discipline
(obéir selon les conventions)
– unité de commandement
(un seul chef par subordonné)
– unité de direction
(un seul plan)
– subordination de l'intérêt individuel à l'intérêt général
– rémunération
(proportionnelle aux efforts)
– degré de centralisation
(f. de l'activité et de la qualité du pers.)
– hiérarchie
(mais nécessité des comm. latérales)
– ordre
(matériel et moral)
– équité
(justice + bienveillance)
– stabilité du personnel
(son instabilité est une maladie de l'Ent.)
– initiative
(concevoir un plan et assurer sa réussite)
– union du personnel
(ne pas diviser son personnel)
Stratégie d’organisation et SIC
11
Urwick et Gulick, continuateurs de Fayol
Les 10 principes de Lyndall F. Urwick
– finalité de l'organisation et de ses parties
– spécialisation des activités de chaque personne
– coordination
– autorité (et existence d'une ligne claire d'autorité)
– responsabilité du supérieur pour les actes du subordonné
– définition des positions de la structure
– correspondance de la responsabilité et de l'autorité
– supervision limitée à 5 ou 6 subordonnés
– équilibre des diverses unités d'une organisation
– continuité du processus de réorganisation en fonction des buts
Stratégie d’organisation et SIC
12
Urwick et Gulick, continuateurs de Fayol
Les 7 principes de Luther H. Gulick
– Planning
:
définir les tâches et des moyens
– Organizing :
créer une structure formelle de subordination
– Staffing :
recruter le pers., choisir et former les cadres...
– Directing :
décider en permanence (ordres, instructions)
– Coordinating :
assurer l'action concertée des unités
– Reporting :
vers le haut et vers le bas
– Budgeting :
contrôler budgétairement toutes les activités
Stratégie d’organisation et SIC
13
Frederick Taylor et l'OST
Etude scientifique du travail
– décomposition initiale du processus
– expérimentation/mesure
– hypothèses d'amélioration
– mise en œuvre
– remarque : la spécialisation des tâches est poussée jusqu'à l'appliquer à
l'encadrement (ce qui entre en contradiction avec l'unité de commandement)
Sélection et entraînement de l'ouvrier
Couplage de l'étude du travail et de la sélection
Coopération étroite entre ouvrier et management
Stratégie d’organisation et SIC
14
Le mouvement béhavioriste
(ou des ressources humaines)
Les propositions offertes dans l'urgence par l'école classique
trouvent vite leurs limites
En particulier les phénomènes de groupe, la satisfaction de
l'homme au travail sont oubliés
Le mouvement béhavioriste, fondé par Elton Mayo, prend le
contre-pied de l'école classique :
– décentralisation
>
centralisation
– étude des groupes
>
étude des individus
– confiance
>
autorité
– communication
>
commandement
– responsabilité
>
contrôle
Stratégie d’organisation et SIC
15
Le mouvement béhavioriste
(ou des ressources humaines)
Comme l'école classique, le mouvement béhavioriste croit à une
vérité et continue le rêve d'une "meilleure" organisation
– simplement, les critères de ce qui est "meilleur" ne sont pas les mêmes que ceux de
l'école classique
– elle se livre en particulier à l'expérimentation psychologique et aux interviews des
populations de travailleurs
Parmi les thèmes développés par ce mouvement :
– dynamique de groupe et styles de leadership (Kurt Lewin)
– principe des relations intégrées (Rensis Likert)
– études sur les protocoles et configurations de communication et sur les mécanismes
stimulus-réponse (Harold Leavitt)
– "théories X et Y" de l'entreprise (Douglas Mc Gregor)
– supériorité des interrelations sur les parties (Chris Argyris)
Stratégie d’organisation et SIC
16
Elton Mayo (1880-1949), le fondateur
Le département de filature de Philadelphie
– Dans une usine textile de Phidelphie, le département de filature avait un taux de
rotation du personnel de 250%, à comparer aux 5 à 6% des autres département.
– L'introduction de temps de repos (4 à 6 x 10 minutes) ramena ce département à la
normale.
– Mayo révisa par la suite sa première interprétation "classique", selon laquelle les
temps de repos avaient atténué l'effet de fatigue, au profit d'une explication
psychologique
Stratégie d’organisation et SIC
17
Elton Mayo et la Western Electric
La Western Electric
– Première étude : l'influence de l'éclairage sur la productivité donne des résultats inexplicables
de façon classique (*)
– On se livre alors (1927-1929) à une expérience "clinique" sur une équipe de femmes chargées
de monter des relais : modification des horaires, du mode de rémunération, etc.
– les performances s'améliorent sans cesse, même après retour à la situation initiale
» l'équipe a eu des relations de plus en plus confiantes avec l'encadrement et, surtout, à vu
naître un esprit de groupe
– Enfin, interview des 2000 employés de l'usine Hawthorne par 40 interviewers au sujet des
conditions de travail : ces interviews font ressortir les rapports interpersonnels comme plus
importants que les conditions "objectives" de travail
Stratégie d’organisation et SIC
18
Kurt Lewin (1890-1947),
père de la dynamique de groupe
Sa méthode : la (méta) "théorie du champ" :
– l'étude du comportement humain doit englober tous ses aspects
– l'ensemble des concepts doit aussi bien permettre de décrire les comportements réels
que de construire la théorie
– les concepts empruntés aux autres sciences (physique, biologie) doivent être
reconstruits pour la psychologie
– seuls les états présents agissent sur le futur (principe d'action immédiate)
– les mathématiques offrent des instruments utiles à une théorie systématique en
psychologie (analyses multidimensionnelles)
– la recherche théorique doit être utile à l'action :
"Rien n'est plus pratique qu'une bonne théorie..."
Stratégie d’organisation et SIC
19
Kurt Lewin (suite)
Etudes sur le leadership
– expériences de leadership sur des groupes d'enfants fabriquant des masques :
supériorité du leadership "démocratique" sur les leaderships "autoritaire" et
"laissez-faire"
– Fiedler a repris ces expériences et montré que le leadership "autoritaire" pouvait
être plus efficace sur des tâches structurées
Etudes en "écologie psychologique"
– expérimentation de deux modes d'animation de clubs de femmes américaines en vue
de changer leurs habitudes alimentaires (utilisation des bas morceaux)
» conférences (peu efficaces)
» réunions "actives" avec discussions (plus efficaces)
Autres thèmes d'investigation de Lewin :
– processus du souvenir, processus de frustration et de régression, satiété dans le
travail, niveau d'aspiration
Stratégie d’organisation et SIC
20
Rensis Likert (1903-...) et le principe des relations
intégrées
Le principe des relations intégrées offre une autre façon de
pratiquer la hiérarchie
Malheureusement, les tentatives sont souvent abandonnées parce
qu'elles ne produisent pas leur résultat assez tôt pour le contrôle
de gestion
Stratégie d’organisation et SIC
21
Harold Leavitt (1922-...) et le mécanisme de formation
du comportement
Schéma de formation du comportement en 2 temps : une "cause"
extérieure déclenche une impulsion ("motif"), qui à son tour
provoque un comportement orienté vers un but :
comportement
Cause
motif
but
Alors que les causes physiologiques déclenchent des motifs
standardisés, les causes psychologiques déclenchent des motifs très
variables : il est très difficile de standardiser la motivation
Stratégie d’organisation et SIC
22
Harold Leavitt et l'étude des mécanismes de la
communication (1)
Communication entre deux personnes
– une personne A voit un objet et le décrit à B qui le dessine
– protocole 1 : B ne peut poser de questions ; ce protocole est frustrant pour B et
produit des résultats médiocres
– protocole 2 : B peut poser des questions ; ce protocole est frustrant pour A et
produit de bons résultats ; répété entre les mêmes personnes, il finit par ressembler
au protocole 1
Stratégie d’organisation et SIC
23
Harold Leavitt et l'étude des mécanismes de la
communication (2)
Communication dans les petits groupes
– on distribue des billes de couleur ; les membres d'un même groupe ont une seule
couleur en commun, à découvrir
– on utilise deux types de structure
"en étoile" :
"en anneau" :
– la structure en étoile marche pour les problèmes faciles (couleurs "tranchées" et
petits groupes) mais s'écroule quand la difficulté augmente (nuances d'une couleur,
grands groupes)
– dans la structure en étoile, la personne centrale est valorisée et les autres frustrées
Stratégie d’organisation et SIC
24
L'école néoclassique (1)
Ce courant pragmatique est une réaction contre les théories ;
cependant, contrairement à l'école classique, il renonce à croire à
"une vérité"
Il reprend certains thèmes de l'école classique, mais en les
renouvelant
– par exemple, le "principe d'exception" y est tout différent : il signifie que le
manager n'intervient qu'exceptionnellement dans les affaires de ses subordonnés
Il introduit ainsi la prise de décision au plus près du terrain,
impliquant le risque, et le management par objectifs négociés
Stratégie d’organisation et SIC
25
L'école néoclassique (2)
Ses apports les plus marquants :
– la mise en œuvre de nouveaux types de structures : structure divisionnalisée par
produits ou par marchés (Alfred Sloan à General Motors), structure matricielle (en
particulier Peter F. Drucker pour la théorie, la NASA pour la pratique)
– développement de la fonction du management comme métier spécifique (Peter F.
Drucker)
– direction participative par objectifs (DPPO), études sur la physiologie des
organisations et sur les lois de communication dans l'entreprise (Octave Gélinier)
Stratégie d’organisation et SIC
26
Peter F. Drucker (1909-...) et le management
Les fonctions majeures du management sont :
– la fixation de l'objectif et de la mission spécifique de l'entreprise (*)
– l'établissement d'un travail productif et d'une satisfaction au travail pour les
personnes de l'organisation
– la gestiondes impacts et des responsabilités sociales
Ainsi le travail du manager consiste surtout à :
– fixer les objectifs
– analyser et organiser le travail en une structure
– motiver et communiquer
– mesurer par des normes
– former les gens
Stratégie d’organisation et SIC
27
Peter F. Drucker et la structure
Quelques enseignements du passé
– une mauvaise structure est la garantie de résultats nuls
– la structure n'évolue pas d'elle-même
– la structure vient après la définition des activités
– la structure fait suite à la stratégie
– il n'existe pas d'organisation parfaite
Les grands types de structure
– la structure par fonctions
centrées sur la tâche
– la structure par équipes
– la structure décentralisée fédérative
centrées sur les résultats
– la structure décentralisée simulée
– la structure par systèmes
Stratégie d’organisation et SIC
28
Les lois de Gélinier (1916-...) sur les communications
1ère loi (*)
– alors que les messages formalisés ont un rendement de 100%, les messages informels ont un
rendement qui varie entre :
» 30% entre personnes qui se connaissent très bien
» 3% entre étrangers
– si à l'occasion d'un projet on monte un groupe de travail temporaire, le rendement des
messages informels varie entre :
» 25% si l'on a réussi l'intégration du groupe (rites, etc.)
» 5% si on ne l'a pas réussie (les gens se côtoient)
2ème loi
– en production, les délais et les en-cours dépendent directement du nombre d'étapes du
processus :
il en va de même pour les communications, donc :
» les processus informationnels de routine doivent être le plus courts possible
» les processus longs sont à réserver aux décisions importantes
Stratégie d’organisation et SIC
29
La Théorie du système social : paradigme de
l’organisme et de la cybernétique
Dans ces métaphores :
L’organisation est un système vivant qui accomplit les fonctions
nécessaires à la survie, en particulier l’adaptation à un monde hostile
Le gestionnaire est une partie interdépendante du système adaptatif
L’information :
Le concept d’information est introduit et formalisé grâce à la théorie des
systèmes
L’organisation comme mode de traitement de l’incertitude de
l’environnement
Plusieurs approches identifiées dans la théorie du système social :
L’approche du système ouvert (Katz et Kahn)
L’approche sociotechnique (Trist, Bamfort)
L’approche contingente ( Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch,
Mintzberg)
Stratégie d’organisation et SIC
30
La théorie des systèmes et l’analyse systémique 1
Un courant théorique et méthodologique des sciences qui vise « l’étude de la complexité
organisée » :
– restaurer une approche synthétique des ensembles étudiés, et reconnaître leur totalité
– élaborer une méthode d ’organisation des connaissances pour concevoir et maîtriser des
ensembles complexes
– créer un langage unitaire interdisciplinaire.
Définitions d ’un système :
– Une totalité organisée, faite d ’éléments solidaires ne pouvant être définis que les uns par
rapport aux autres en fonction de leur place dans cette totalité. (de Saussure)
– ensemble d ’unités en interrelations mutuelles (von Bertalanffy)
– ensemble d ’éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d ’un but (de
Rosnay)
– objet complexe, formé de composants distincts reliés entre eux par un certain nombre de
relations (J. Ladrière)
– unité globale organisée d ’interrelations entre éléments, actions ou individus (E. Morin)
Voir Bernard Walliser « Systèmes et modèles », Seuil, 1977
Stratégie d’organisation et SIC
31
La théorie des systèmes et l’analyse systémique 2
Trois idées à la base du concept de système :
– ensemble en rapport avec un environnement : problématiques de la finalité et de l ’autonomie -
dépendance
– ensemble formé de sous-systèmes en interaction : formes et degré d ’interdépendance entre
sous-systèmes, cohérence du système
– ensemble évoluant dans le temps : permanence et transformation du système.
Trois branches majeures dans la science des systèmes :
– la théorie des systèmes axée sur les propriétés générales des systèmes naturels ou artificiels :
organisation, finalité, adaptation, ouverture, ouverture, évolution, reproduction, centralisation,
hiérarchisation…etc.
– l ’analyse descriptive des systèmes axée sur les principes de modélisation - délimitation,
identification structuration - et les principes de simulation : sensibilité aux variations de
paramètres.
– L ’analyse normative des systèmes axée sur les principes de l ’intervention sur les systèmes :
modes de régulation et de contrôle, modes de design et d ’organisation.
Stratégie d’organisation et SIC
32
Repères historiques A.S.
50/60
70/80
Sciences de
« Cybernetics » de NORBERT « Dynamique des systèmes »
l’Ingénieur
WIENER 48 ;« Théorie
de
mathématique de la
J.W. FORRESTER
communication » de
SHANNON 45
Biologie
«
Théorie du système général » Auto-organisation
de VON BERTALANFFY
E.MORIN
H. ATLAN
Ecologie
« Halte à la croissance » du
Club de Rome 1972
Psychologie
Théorie du Gestalt
PIAGET
Thérapie familiale
Palo Alto
Sciences
Ecole structuraliste LEVY-
E. MORIN
« Du microscope au
sociales
STRAUSS
PIAGET
Macroscope » J. DE ROSNAY
Ecole fonctionnaliste
BAREL
1975
Ecole dialectique
BATESON
Palo Alto
Sciences
PIAGET
« Sciences des systèmes,
cognitives
sciences de
l’artificiel »,SIMON 69
VARELA
Sciences
Planification ; RCB ; PPBS
économique
Sciences de
Ecole fonctionnaliste
Dynamique des systèmes
l ‘organisation
Système socio-technique
MELESE
et du
Simon
LE MOIGNE
management
Stratégie d’organisation et SIC
33
Pourquoi l’analyse systémique dans les sciences de
l’organisation et du management ?
Un modèle et un langage intégrateur pour l’étude des systèmes complexes
Un outil de diagnostic et d’intervention
Une « science » de l’action finalisée
Une modélisation du pilotage et de la régulation
Une démarche pragmatique
Stratégie d’organisation et SIC
34
Les organisations humaines : systèmes finalisés
Typologie des systèmes (Le Moigne et Ackoff)
Stratégie d’organisation et SIC
35
Concepts de base pour l ’A.S. de l ’organisation - 1
Observateur
Environnement
Information en retour
Système
entrées
Sous systèmescomposants
Produit
Transformation
(sorties)
Pilotage
Régulation
finalité
Anticipation
Stratégie d’organisation et SIC
36
Concepts de base pour l ’A.S. de l ’organisation – 2
(Muller et Mélèse)
Environnement : tout système est situé dans un environnement avec lequel il est relié.
Il échange avec son milieu différents flux informationnels, techniques et énergétiques
(entrées et sorties)
Finalité : le système est orienté vers un but, sa raison d’être dans l’environnement.
Toute composante du système est finalisée par sa contribution à l’ensemble.
Transformation : ensemble des opérations internes d’un système qui permettent
d’obtenir les sorties à partir des entrées
Produit ou sortie : résultat de la transformation, identifié par l’écart entre l’état d’entrée
et l’état de sortie
Pilotage : intervention sur les éléments permettant le guidage du système vers la
réalisation de ses objectifs (objectifs externes ou internes)
Stratégie d’organisation et SIC
37
Concepts de base pour l ’A.S. de l ’organisation – 3
(Muller et Mélèse)
Information en retour (feedback) : dispositif d’information renseignant sur l’état duy
système, l’état des entrées et des sorties. Il véhicule cette information vers le centre de
pilotage
Régulation : dispositif d’intervention sur les composantes du système, visant à
stabiliser la réalisation des objectifs au niveau défini, guidé par l’information en
retour
Anticipation – adaptation : fonction anticipant les évolutions de l’environnement et
déclenchant préventivement les réactions d’adaptation du système.
Stratégie d’organisation et SIC
38
Concepts de base pour l ’A.S. de l ’organisation
La totalité ou la globalité : passer d ’une vision analytique à une vision intégratrice
– « Un tout dynamique, qui possède en tant que tel des propriétés et des comportements
déterminés. Il est composé de parties, reliées entre elles, de sorte qu ’aucune partie n ’est
indépendante des autres et que le comportement du tout est influencé par l ’action d ’ensemble
de toutes les parties. » Probst et Ulrich
– Le système : un tout non réductible à ses parties. Il a des propriétés émergentes que ne possèdent
pas ses parties
– Le système : un tout perçu à la fois comme isolable de et en relation avec son environnement.
– Précepte de pertinence : ce que nous observons comme système ou partie dépend de notre point
de vue (en fonction d ’un « problème » ). Les limites entre un système et son environnement ne
sont pas données mais un construit de la pensée
– Le système : concept générique qu ’on peut employer à divers niveaux de généralité, selon les
besoins.
– Application du principe de totalité : « La réunion de sous-systèmes optimaux ne constitue pas, en
général, un système optimal ». Optimiser un sous-système du système ou une étape du processus
n ’aboutit pas nécessairement à l ’optimisation du système ou du processus.
Objectif
Objectif
Objectif
Objectif
OBJECTIF
local
local
local
local
GLOBAL
Stratégie d’organisation et SIC
39
Concepts de base pour l ’A.S. de l ’organisation
Le réseau
–
Concepts : interaction, interdépendance, rétroaction - feed-back, information
–
La relation entre deux éléments A et B n ’est pas une simple action causale de l ’un sur l ’autre mais une
double action de A sur B et de B sur A : c ’est l ’interaction.
–
Plus largement, une approche systémique focalise sur le réseau d ’interdépendance entre éléments et entre
les parties et le tout : un circuit d ’influences A sur B, B sur C, C sur D … et D sur A.
–
Concept central de rétro-action ou feed-back de la cybernétique . Rétroaction positive ou négative.
–
Le système traite
l’information
A
B
Information retour
Entrées
Système
Sorties
Stratégie d’organisation et SIC
40
Références bibliographiques analyse systémique
ANCIAUX, J.P. « Le savoir en action », Ed d ’Organisation, 1996
BATESON G. « Vers une écologie de l ’esprit » 2 t. Seuil, 1977 et 1980
BERIOT D. « Du microscope au macroscope », ESF, 1992
DURAND D. « La systémique », Puf Que sais-je, 1998
LE MOIGNE JL. « La théorie du système général »PUF, 1977
MELESE J. « L ’analyse modulaire des systèmes » Ed d ’Organisation 1991
MELESE J. « Approches systémiques des organisations Ed d ’Organisation, 1990
MUCCHIELLI A. « Approche systémique et communicationnelle des organisations, A Colin, 1998
PROBST G.J.B. « Organiser par l ’auto-organisation », Ed d ’Organisation, 1994
PROBST G.J.B. & UMRICH H. « Pensée globale et management », Ed d ’Organisation 1989
WALLISER B. « Systèmes et modèles », Seuil, 1977
WATZLAWICK, BEAVIN et JACKSON « Une logique de la communication », Seuil 1972
WATZLAWICK et autres « La réalité de la réalité », « Le langage du changement », « Sur
l ’interaction »…Seuil
WINKIN Y. « La nouvelle communication », Seuil 1981
Stratégie d’organisation et SIC
41
Modèles du design de l’organisation dans la théorie du
système social
Modèle sociologique : l’organisation composée de plusieurs sous-systèmes concourant
au maintien du système global. (Katz Kahn)
Modèles systémiques :
– Modèle dynamique de Forrester
– Modèle de l’organisation comme processus de lutte contre l’incertitude (Galbraith)
– Modèle de l’organisation faite d’un triplet de sous-systèmes : décision, information,
opération : Jean-Louis Le Moigne
– Modèle d’une structure modulaire (Mélèse)
Stratégie d’organisation et SIC
42
L’organisation faite de sous-systèmes caractérisés par
leur fonction (Katz & Kahn)
L’organisation comprend plusieurs sous-systèmes :
– Sous – systèmes techniques ou de production concernés par les produits et par les
transformations énergétiques ou informationnelles pour les produire
– Sous-systèmes de support aidant à se procurer les entrées et à diffuser les produits
dans l’environnement
– Sous-système de maintenance qui agit sur les moyens pour assurer la réalisation de
l’activité ( recrutement, socialisation, récompense et sanction)
– Sous-systèmes adaptatifs assurant l’adaptation aux changements (recherche,
planification)
– Sous-systèmes de gestion contrôlant, coordonnant et dirigeant les autres sous-
systèmes
L’information est une composante des sous-systèmes et agit dans les processus qui
assurent le cycle de vie de l’organisation
Stratégie d’organisation et SIC
43
Forrester (1918-...) et l'introduction de modèles de flux
L’entreprise est
constituée de six
flux :
flux des matières et
produits
niveau
flux des
point de
N
équipements
décision
1
des ordres et
D1
D4
instructions
flux monétaire
flux humain
flux
flux informationnel
D2
N
N
flux d'information
3
2
D3
(d'après Scheid)
Stratégie d’organisation et SIC
44
L’organisation est un processus de lutte contre
l’incertitude (Galbraith)
Mise en rapport de l’augmentation de l’incertitude interne ou externe avec les stratégies
adoptées pour y faire face et les structures qui en résultent
Face à une augmentation de l’incertitude, l’entreprise adopte des stratégies de plus en plus
complexes :
– Stratégies de base pour réduire le volume d’information à traiter :
» Fixer des règles, programmes et procédures pour limiter les besoins de communication
» Établir une hiérarchie chargée de collecter l’information et de décider
» Formuler des objectifs intermédiaires dont la réalisation contribue à celle des objectifs
globaux
– Stratégies plus complexes face à plus d’incertitude :
» Pour réduire le besoin de traitement de l’information :
lever les contraintes en maintenant des excès de ressources
Créer des tâches ou des groupes de travail autosuffisants
» Pour augmenter la capacité de traiter l’information :
Investir dans un système d’information vertical
Créer des relations latérales entre les groupes et les individus
Stratégie d’organisation et SIC
45
Théorie du pilotage (Mélèse)
• Trois composantes principales d’un système : un ssystème opérant ou
« technologique » qui assure les transformations, un ssystème de pilotage qui assure
le contrôle et la régulation du ssystème opérant et un ssystème d’information et de
mesures qui assure la saisie, le contrôle, le stockage, le traitement et la distribution de
l’information.
ENTREES
PILOTE
Que se passerait-il si?
O
ss décisionnel
Pilotage manuel
changer
réponse
les
règles
B
Modèles
Critères
changer
Non
Règles
Pilotage
J
les
ss programmé
automatique
S.O.
S.P
S.O
critères
Système
E
Oui
opérant
ss d'Evaluation
est-ce
(technolo-
programmé
C
?
gique)
T
Système de pilotage S.P.
I
Etat du S.O.
Données
F
sur S.O
Base d'information
S
SORTIES
Système d'information et mesure S.I.M.
Stratégie d’organisation et SIC
46
Analyse modulaire des systèmes : modèle de base (Mélèse)
ENTREES
informatives
technologiques
informatives
externes
secondaires
technologiques
opératives
opératives
principales
Variables de régulation
MODULE OPERANT
activité
MODULE DE PILOTAGE
Informatives
Facteurs internes
:
internes
équipements
Facteurs internes :
personnel
Variables
équipements
de
règles opératoires
coût
personnel
Vari
contrôle
able
degré de programmation
règles opératoires
s de
éléments de contrôle interne
degré de modélisation
cont
ef icacité
rôle
technologiques
principales
opératives
technologiques
opératives
informatives
informatives
secondaires
SORTIES
Stratégie d’organisation et SIC
47
Avant l’analyse contingente :
Joan Woodward (1916-1971) : l'organisation fonction de la
technologie
(étude de 1953 à 1957 sur 100 entreprises)
Unités ou
Production
Production
petits lots
en série
continue
hauteur de
la hiérarchie
basse
moyenne
haute
éventail de
moyen
moyen
étroit
subordination
partout
large à la base
partout
proportion de
faible
moyenne
forte
cols blancs
qualification
forte
faible
forte
des ouvriers
communications
informelles
formelles
management
managériales
et denses
complexes
par comités
contrôle
faible
moyen
fort
administratif
contrôle
unités : global
de gestion
lots : fragmenté
fragmenté
global
Stratégie d’organisation et SIC
48
Prémices de l’analyse contingente :
Burns et Stalker : l'organisation fonction de l'environnement
(20 firmes, 1963)
Burns et Stalker ont étudié 20 firmes britanniques : ils montrent
que leur organisation est façonnée par la prévisibilité de leur
environnement
prévisibilité de l'évolution technologique
– prévisibilité de l'évolution du marché
Ils mettent en évidence 5 types d'organisation, du plus
"mécanique" au plus "organique" :
– environnement très stable : planification et normalisation
– environnement assez stable : plus de souplesse, des plans pour les imprévus, des
communications latérales
– technologie changeante dans un marché stable : structure adaptable, postes peu
définis, réunions de coordination
– environnement incertain : tâches délibérément non spécifiées
– environnement aventureux : répartition du travail "à vue"
Stratégie d’organisation et SIC
49
Lawrence (1922-...) et Lorsch (1932-...) : l'influence de
l'environnement des sous-systèmes et la théorie de la
contingence
Lawrence et Lorsch ont étudié 10 firmes (1963-66)
Chaque
sous-système
(marketing,
économico
technique,
scientifique) est façonné par l'imprévisibilité de son
environnement (*)
Un problème : l'intégration des sous-systèmes (**)
incertitude de
l'environnement
élevée
moyenne
basse
formalisation de
la structure
basse
moyenne
élevée
relations
tâche
aptitude
tâche
interpersonnelles
orientation
long terme
moyen terme
court terme
temporelle
nature des
pas de relation
objectifs
Stratégie d’organisation et SIC
50
Ansoff (1918-...) et les formes de structure, fonction du
positionnement des décisions
Ansoff reconnaît trois niveaux de décision :
– stratégiques (S) : d'expansion, Se et de diversification, Sd
– administratives (A) : sur la structure, As et sur les ressources, Ar
– opérationnelles (O)
D'autre part, les décisions sont de trois sortes :
– de planification (P)
– de mise en application (M)
– de contrôle (C)
Les types de structure se caractérisent par la répartition des
niveaux et des sortes de décisions
Ansoff distingue sur cette base quatre formes d'organisation :
fonctionnelle, divisionnelle, adaptable et innovatrice
Stratégie d’organisation et SIC
51
Deux formes stables : fonctionnelle centralisée et
divisionnelle décentralisée
S, A, O (P)
(d'après Scheid)
O (M, C) Mkg
O (M, C) Fab
O (M, C) R&D
Mkg : marketing
Fab : fabrication
R&D : rech.-devel.
activités logistiques
La forme divisionnelle juxtapose des quasi-entreprises de forme
fonctionnelle centralisée
S, A, O (P)
Sd
O communes
(Se, A, O) 1
(Se, A, O) 1
O (Mkg) 1
O (Fab) 1
O (R&D) 1
O (Mkg) 1
O (Fab) 1
O (R&D) 1
Stratégie d’organisation et SIC
52
La forme "adaptable"
S, As, O (C)
S (P), Ar
S (M, C), O
S (P) 4
S (P) 5
Ar (Mkg)
Ar(Fab)
O (R&D)
S(M,C)O 1
S(M,C)O 2
S(M,C)O 3
Mkg
Mkg
Mkg
Mkg
Mkg
Fab
Fab
Fab
Fab
Fab
R&D
R&D
R&D
R&D
R&D
1, 2, 3, 4, 5 : projets ou produits-marchés
(d'après Scheid)
: activités temporaires
La forme "adaptable" (ou par gestion de projets, ou matricielle) a
peu d'organes permanents
(à gauche, le développement des projets, à droite leur réalisation)
Stratégie d’organisation et SIC
53
La forme "innovatrice"
S, A, O
O communes
S, A, O
nouveaux
S, A, O
anciens
produits
produits
S, A, O
S, A, O
S, A, O
S, A, O
S, A, O
S, A, O
nouv 4
nouv 5
nouv 6
anc.1
anc.2
anc.3
Mkg
Mkg
Mkg
dito
dito
Fab
Fab
Fab
O (Mkg)
O (Fab)
O (R&D)
R&D
R&D
R&D
(d'après Scheid)
La forme "innovatrice" s'inspire de la forme adaptable pour le
développement de nouveaux produits et de la forme
divisionnalisée pour les produits arrivés à maturité
Stratégie d’organisation et SIC
54
Forces et faiblesses des quatre formes de structure
Ansoff distingue quatre critères
Chaque critère correspond à une
d'évaluation :
forme:
– l'efficacité en état stable
– structure fonctionnelle
– la souplesse opérationnelle
– structure divisionnalisée
– la souplesse structurelle
– structure adaptable
– la souplesse stratégique
– structure innovatrice
Stratégie d’organisation et SIC
55
Un essai de synthèse : les travaux de Mintzberg
Dans "Structure et dynamique des organisations", Henry
Mintzberg réalise une synthèse des travaux antérieurs en théorie
des organisations :
Les 6 grands mécanismes de coordination
Les 6 grandes parties de l'organisation
Les cinq systèmes de flux
Les "paramètres de conception"
Les "facteurs de contingence"
Les types ou configurations d'organisation
Stratégie d’organisation et SIC
56
Les 6 grands mécanismes de coordination
Standardisation
du travail
Standardisation
des produits
Ajustement
Supervision
Ajustement
mutuel
directe
mutuel
Standardisation des
qualifications
Standardisation des
normes / valeurs
Stratégie d’organisation et SIC
57
Les 6 grandes parties de l'organisation
Sommet
stratégique
Idéologie
Support
Techno-
Ligne
logistique
structure
hiérarchique
Centre
opérationnel
Stratégie d’organisation et SIC
58
Les systèmes de flux
Le système d'autorité formelle
Le système des flux régulés
– flux de travail opérationnel
– flux régulés de contrôle
– système d'information fonctionnel
Le système de communication informelle
Le système de constellations de travaux
Le système de processus de décisions ad hoc
– opératoires
– managériales
– stratégiques
Stratégie d’organisation et SIC
59
Les "paramètres de conception"
(caractéristiques sur lesquelles on agit)
Conception des postes de travail
– Spécialisation du travail (horizontale et verticale)
– Formalisation du comportement (bureaucratique versus organique)
– Formation, socialisation et endoctrinement
Conception de la superstructure
– Regroupement en unités (fonction versus marché)
– Taille des unités
Conception des liens latéraux
– Systèmes de planification et de contrôle (systèmes de planification des activités,
systèmes de contrôle des performances)
– Mécanismes de liaison (postes de liaison, groupes de travail et de projet, managers
intégrateurs, structure matricielle)
Conception du système de prise de décision
– Décentralisation verticale et horizontale
Stratégie d’organisation et SIC
60
Les "facteurs de contingence"
(influençant le choix des paramètres)
L'âge et la taille
– l'âge et la taille de l'organisation influencent son degré de formalisation,, la
spécialisation de ses tâches, la complexité de sa structure
Le système technique
– le degré de régulation, la sophistication technique et l'automation influencent le
caractère bureaucratique ou organique de l'organisation
L'environnement
– un environnement dynamique, complexe, morcelé, disparate augmente le caractère
organique et la décentralisation ; un environnement hostile conduit à une
centralisation temporaire
Le pouvoir
– la puissance du contrôle externe, le besoin de pouvoir des membres, augmentent la
centralisation ; les effets de mode influencent le style de l'organisation
Stratégie d’organisation et SIC
61
Les grands types ou configurations d'organisation
Type de
Partie-clé de
Mode dominant de
Systèmes de flux
structure
l'organisation
coordination
dominants
Structure
Sommet stratégique
Supervision
Autorité formelle
simple
directe
Bureaucratie
Techno-
Standardisation
Autorité,
mécaniste
structure
du travail
flux régulés
Structure
Ligne
Standardisation
Autorité,
divisionnalisée
hiérarchique
des produits
flux régulés
Bureaucratie
Centre
Standardisationdes
Communication
professionnelle
opérationnel
qualif.
informelle
Support
Ajustement
Com. informelle,
Adhocratie
logistique
mutuel
constell. de trav.
L’entreprise missionnaire L’entreprise politisée
Stratégie d’organisation et SIC
62
Le thème de la décision
Approche analytique de la décision :
– Conception rationnelle du décideur qui intègre les valeurs, envisage tous les
résultats possibles et prend en compte toute information importante
– Apprentissage par intégration de toute information nouvelle
Approche cybernétique : la décision comme maîtrise de
l’incertitude
– Le décideur a une attention très sélective, et des réponses programmées entrant en
action lorsque l’information révèle des écarts trop importants par rapport aux
résultats attendus.
– Apprentissage par changement dans le comportement suite à un écart important
– L’information circule par des canaux privilégiés et se focalise sur les quelques
variables clefs auxquelles le décideur est sensible
Approche cognitive : … besoin de rester consistant, principe de réalité, recours
aux croyances face à l’incertitude…
Stratégie d’organisation et SIC
63
Simon (1916...) et la prise de décision
Simon distingue trois grandes étapes dans la prise de décision,
toutes soumises au principe de "rationalité limitée" (*) :
– découverte des occasions ("intelligence")
– construction du système d'actions possibles et analyse des conséquences
– sélection d'une action
Classement des décisions par nature et technique de prise de
décision :
techniques traditionnelles
techniques nouvelles
décisions
habitude, procédures, structures
recherche opérationnelle,
répétitives
d'organisation
analyse, simulation
décisions non
jugement, intuition, créativité,
techniques heuristiques
répétitives
entraînement...
(formation, progr. heur...)
Stratégie d’organisation et SIC
64
La Théorie pluraliste : paradigme du système politique
Dans cette métaphore :
L’organisation est un système régulé d’acteurs ayant des objectifs et des
intérêts divergents
Le gestionnaire est un acteur (ou un ensemble d’acteurs) ayant des
ressources de pouvoir lui permettant de réaliser ses objectifs
L’information :
Importance de l’étude des règles (et des connaissances)
L’information, la connaissance et l’expertise comme ressources de
pouvoir
Approches :
Le pouvoir, l’autorité et les caractéristiques du système bureaucratique
(Weber)
Les blocages de la bureaucratie (Crozier)
L’acteur et le système (Crozier et Friedberg)
Stratégie d’organisation et SIC
65
Max Weber (1864-1920) :
pouvoir et autorité
Max Weber distingue le pouvoir (aptitude à forcer l'obéissance)
de l'autorité (aptitude à faire observer volontairement les ordres)
Il reconnaît 3 types de légitimation de l'autorité :
– type charismatique : l'autorité est fondée sur les qualités personnelles du leader
(Moïse, Jésus, Mahomet... mais aussi Henry Ford, André Citroën, Yves Rocher !)
– type traditionnel : l'autorité est fondée sur les précédents et les usages (le leader est
souvent l'héritier d'un leader charismatique)
– type rationnel-légal : l'autorité est fondée sur l'acceptation d'un système de règles
auquel on adhère par contrat :
c'est le système bureaucratique
Stratégie d’organisation et SIC
66
Max Weber et la bureaucratie
Les dix caractères de la bureaucratie selon Weber :
– les membres sont libres hors du cadre des fonctions officielles
– ils sont organisés en une hiérarchie d'emplois claire et bien définie
– chaque emploi a une sphère de compétence légale bien définie
– tout emploi est organisé sur la base d'une relation contractuelle
– les candidats à un emploi sont sélectionnés d'après leurs qualifications techniques (p. ex.
concours, examens, diplômes...)
– les membres sont rémunérés par un salaire fixe, fonction de l'échelon hiérarchique
– ils n'ont pas d'occupation professionnelle hors de l'organisation
– l'emploi constitue une carrière : la promotion se fait selon le jugement des supérieurs
– l'employé ne possède ni ses moyens de travail ni son poste
– l'employé est soumis à une discipline stricte dans son travail
Stratégie d’organisation et SIC
67
Une réflexion sur les règles :
Alvin Gouldner (1920-...)
Exemple de la mine de gypse
– il s'agit au départ d'une organisation de type théoriquement bureaucratique mais où les règles
ne sont pas appliquées
– l'arrivée d'un nouveau directeur, désireux d'appliquer le règlement, est une catastrophe pour
le climat et la production
Explication : les effets pervers des règles
– ce sont des ordres, mais aussi ...
» des écrans entre le management et les travailleurs
» des garanties pour ces derniers contre des exigences plus fortes
– ce sont des instruments de contrôle, mais aussi...
» des instruments de marchandage
» des instruments de démotivation
Il y a trois sortes de bureaucratie
– la "fausse" bureaucratie, la bureaucratie "représentative" (la vraie) et la bureaucratie
"punitive" (usurpée)
Stratégie d’organisation et SIC
68
Michel Crozier (1922-...) et le blocage
1 : l'agence parisienne des finances
Auteur de "La société bloquée", Crozier a présenté deux cas dans
"Le phénomène bureaucratique"
Cas de l'agence parisienne des Finances
– Il s'agit d'une agence comptable de 1000 employés, dirigée par un directeur sans réel
pouvoir et organisée en 10 sections commandées par des cadres subalternes et
articulées en équipes de 4 employés ; l'avancement s'y fait par concours
– l'atmosphère est très mauvaise, les employés ont pour toute solidarité leur jugement
négatif sur l'agence, leur rotation est élevée, les relations employés-cadres subalternes
assez bonnes
– le directeur se cramponne à ses maigres prérogatives (p. ex. autorisations d'absences),
mais a besoin de l'avis des cadres subalternes pour juger
– ceux-ci s'octroient les bonnes grâces des employés de leurs sections en défendant leurs
demandes, ces derniers sont à l'abri
personne n'a intérêt au changement, la situation est bloquée
Stratégie d’organisation et SIC
69
Crozier et le blocage
2 : le monopole industriel d'état
Cas "du monopole industriel d'état"
– Il s'agit d'une organisation industrielle avec 30 usines et 12000 employés
"fabriquant un produit simple sans problème de prix de revient" (manufactures de
tabac)
– Six populations se côtoient dans chaque usine :
» deux ingénieurs de direction (2 X)
malaise
» un ingénieur technique
» un corps administratif spécial chargé des achats
» les ouvriers de production
» les ouvriers d'entretien
» les chefs d'ateliers
ouvriers de
relations plutôt bonnes
chefs d'atelier
production
jalousie
"tous lents"
ouvriers d'entretien
mépris
"tous nuls"
Stratégie d’organisation et SIC
70
le monopole industriel d'état (suite)
Quelques constatations
– les ingénieurs de direction sont frustrés car il ne se passe jamais rien, sinon des
pannes et c'est lingnieur technique qui est concerné
– l'ingénieur technique est frustré : il ne sera jamais directeur (il n'est pas X)
– les ouvriers d'entretien se serrent les coudes, ils s'arrangent pour être indispensables
pour le moindre entretien (ils ont mis sous clé toute la documentation technique)
– Première ligne d'explication : cycle bloquant
communications difficiles
définition rigide des tâches
pressions pour plus de
règles
recherche d'amélioration
privilèges
recherche de protection
Seconde ligne d'explication : l'incertitude
Stratégie d’organisation et SIC
71
Crozier et la formation du pouvoir
et du contre-pouvoir
Le mécanisme de formation du pouvoir et du contre-pouvoir de
Crozier/Friedberg
A détient des clés d'incertitude de B
A
dispose pour cela d'un pouvoir sur B
B est en droit d'attendre un retour de A
B
dispose pour cela d'un contre-pouvoir sur A
Les sources principales du pouvoir :
– A détient des clefs d'incertitude par les règles (pouvoir du chef)
– A détient des clefs d'incertitude grâce à son savoir ou son savoir-faire (pouvoir de
l'expert)
– A détient des clefs d'incertitude sur un secteur critique de l'environnement (pouvoir
du vendeur ou du "marginal-sécant" )
– A détient des clefs d'incertitude parce qu'il est sur un circuit privilégié
d'informations (pouvoir de l'initié)
Stratégie d’organisation et SIC
72
&
le traitement de l’information et des
connaissances
Mes remerciements à Y Tabourier
qui m’a permis de reprendre une grande partie de son cours
Stratégie d’organisation et SIC
1
Paradigmes, métaphores et thèmes de la théorie de
l’organisation
Trois tendances dominantes en
sciences de gestion :
Paradigme
La théorie du système social ,
centrée sur la métaphore de
l’organisme et la métaphore
cybernétique
La théorie pluraliste centrée sur
Métaphore
la métaphore du système politique
(ou contrat social)
La théorie de l’action, autour de
la métaphore de la culture ou du
Thèmes
théâtre
Deux thèmes essentiels où se théorise l’information :
Le modèle ou le design (la structuration) de
l’organisation
La théorie de la décision
Stratégie d’organisation et SIC
2
Quatre Paradigmes en sciences sociales (Burrell & Morgan)
Sociologie du CHANGEMENT RADICAL
Paradigme de l’humanisme radical
Paradigme du structuralisme radical
Individualisme
anarchiste
Existentialisme
Marxisme
E
français
méditerranéen
Théorie sociale russe OB
Théorie
J
ISM
critique
E
Théorie des conflits
IV
C
T
T
C
IV
Théorie intégrative
I
JE
S
B
M
Solipsisme
Herméneutique
E
SU
Objectivisme
PhénoménologieSociologie
Interactionnisme Théorie du
phénoménologiqueEt théorie de
système social
l’action sociale
Paradigme interprétatif
Paradigme fonctionnaliste
Sociologie la REGULATION
Stratégie d’organisation et SIC
3
Métaphores du paradigme dominant en sciences de
l’organisation(Burrell & Morgan)
Paradigme du structuralisme radical
Paradigme fonctionnaliste
Pluralisme
Paradigme interprétatif
Objectivisme
Théorie du système social
Théorie de l’action
MACHINE
CYBERNETIQUE
CULTURE
ORGANISME
SYSTEME
THEATRE POLITIQUE
Stratégie d’organisation et SIC
4
L’école classique : métaphore de la machine
Dans cette métaphore :
L’organisation est une machine conçue et construite par la direction
pour atteindre des buts prédéterminés. La théorie se concentre sur
l’élaboration des règles de cette construction
Le gestionnaire est un ingénieur qui conçoit, construit et gère la
machine organisationnelle
L’information :
Importance de la stabilité et du contrôle de toute incertitude
Importance de limiter strictement et de contrôler les circuits de
communication
Dans la spécialisation et la routinisation : les exécutants (les ouvriers)
sont limités à la connaissance nécessaire à leur travail.
Taylor : le travail de conception doit être enlevé aux exécutants et
réservé à un bureau des méthodes (ingénieurs)
Stratégie d’organisation et SIC
5
L'école "classique" : des propositions inspirées des
organisations militaires
La révolution industrielle fait surgir un urgent besoin d'une
doctrine d'organisation adaptée à l'ère post-artisanale
Les principaux thèmes de l'école classique sont :
– le principe hiérarchique (une organisation en couches)
– l'unité de commandement (un seul chef pour un subordonné)
– l'éventail de subordination (combien de subordonnés directs)
– le "principe d'exception" (délégation des tâches routinières)
– la spécialisation des tâches
La spécialisation des tâches et l'unité de commandement
aboutissent à des contradictions et à des rigidités
Stratégie d’organisation et SIC
6
L'école "classique" : la spécialisation des tâches
Le principe de spécialisation des tâches a été introduit par Adam
Smith dans "La richesse des nations"
Ce principe est repris par Henri Fayol (1841-1925) de façon
modérée : pour lui, la division du travail est un moyen pour que
les employés deviennent expérimentés et productifs
Frederick Taylor (1856-1915) crée "l'organisation scientifique du
travail", qui va très loin dans la parcellisation des tâches
Stratégie d’organisation et SIC
7
L'école "classique" : un ébauche de la théorie du
management
Tandis que Taylor poursuit plus particulièrement l'étude du
processus de production et de l'agencement des tâches
correspondantes, Fayol jette les bases d'une théorie de
l'administration de l'entreprise, c'est-à-dire du management
Mary Parker Follett (1868-1933) marque déjà le tournant du
courant des ressources humaines
– processus continu de coordination des équipes
– légitimation de l'autorité
– résolution des conflits
Stratégie d’organisation et SIC
8
Henri Fayol et le management
Henri Fayol répartit les activités en 6 groupes fonctionnels mais
chaque employé a son propre "dosage", la spécialisation est donc
bien moins radicale que chez Taylor :
technique,
commercial,
finances,
sécurité,
comptabilité,
administration
Cependant, la coordination directe est réduite à des "agents de
liaison" et à la "conférence hebdomadaire des chefs de service"
Le groupe "administration" est résumé par les "5 infinitifs" :
prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler
Stratégie d’organisation et SIC
9
Prévoir : c'est faire un plan qui possède unité,
continuité, flexibilité et précision
Unité du plan :
– c'est sa cohérence "synchronique" : les objectifs des différents groupes d'activité
doivent être en correspondance
Continuité du plan :
– c'est sa cohérence "diachronique" : les objectifs des différents horizons de temps
doivent être en correspondance
Flexibilité du plan :
– c'est la possibilité de s'adapter aux circonstances
Précision :
– sans cela, "l'entreprise prend alors le nom d'aventure"
Stratégie d’organisation et SIC
10
Les 14 principes de Fayol
– division du travail
(expérience et productivité)
– autorité et responsabilité
(statutaire et personnelle)
– discipline
(obéir selon les conventions)
– unité de commandement
(un seul chef par subordonné)
– unité de direction
(un seul plan)
– subordination de l'intérêt individuel à l'intérêt général
– rémunération
(proportionnelle aux efforts)
– degré de centralisation
(f. de l'activité et de la qualité du pers.)
– hiérarchie
(mais nécessité des comm. latérales)
– ordre
(matériel et moral)
– équité
(justice + bienveillance)
– stabilité du personnel
(son instabilité est une maladie de l'Ent.)
– initiative
(concevoir un plan et assurer sa réussite)
– union du personnel
(ne pas diviser son personnel)
Stratégie d’organisation et SIC
11
Urwick et Gulick, continuateurs de Fayol
Les 10 principes de Lyndall F. Urwick
– finalité de l'organisation et de ses parties
– spécialisation des activités de chaque personne
– coordination
– autorité (et existence d'une ligne claire d'autorité)
– responsabilité du supérieur pour les actes du subordonné
– définition des positions de la structure
– correspondance de la responsabilité et de l'autorité
– supervision limitée à 5 ou 6 subordonnés
– équilibre des diverses unités d'une organisation
– continuité du processus de réorganisation en fonction des buts
Stratégie d’organisation et SIC
12
Urwick et Gulick, continuateurs de Fayol
Les 7 principes de Luther H. Gulick
– Planning
:
définir les tâches et des moyens
– Organizing :
créer une structure formelle de subordination
– Staffing :
recruter le pers., choisir et former les cadres...
– Directing :
décider en permanence (ordres, instructions)
– Coordinating :
assurer l'action concertée des unités
– Reporting :
vers le haut et vers le bas
– Budgeting :
contrôler budgétairement toutes les activités
Stratégie d’organisation et SIC
13
Frederick Taylor et l'OST
Etude scientifique du travail
– décomposition initiale du processus
– expérimentation/mesure
– hypothèses d'amélioration
– mise en œuvre
– remarque : la spécialisation des tâches est poussée jusqu'à l'appliquer à
l'encadrement (ce qui entre en contradiction avec l'unité de commandement)
Sélection et entraînement de l'ouvrier
Couplage de l'étude du travail et de la sélection
Coopération étroite entre ouvrier et management
Stratégie d’organisation et SIC
14
Le mouvement béhavioriste
(ou des ressources humaines)
Les propositions offertes dans l'urgence par l'école classique
trouvent vite leurs limites
En particulier les phénomènes de groupe, la satisfaction de
l'homme au travail sont oubliés
Le mouvement béhavioriste, fondé par Elton Mayo, prend le
contre-pied de l'école classique :
– décentralisation
>
centralisation
– étude des groupes
>
étude des individus
– confiance
>
autorité
– communication
>
commandement
– responsabilité
>
contrôle
Stratégie d’organisation et SIC
15
Le mouvement béhavioriste
(ou des ressources humaines)
Comme l'école classique, le mouvement béhavioriste croit à une
vérité et continue le rêve d'une "meilleure" organisation
– simplement, les critères de ce qui est "meilleur" ne sont pas les mêmes que ceux de
l'école classique
– elle se livre en particulier à l'expérimentation psychologique et aux interviews des
populations de travailleurs
Parmi les thèmes développés par ce mouvement :
– dynamique de groupe et styles de leadership (Kurt Lewin)
– principe des relations intégrées (Rensis Likert)
– études sur les protocoles et configurations de communication et sur les mécanismes
stimulus-réponse (Harold Leavitt)
– "théories X et Y" de l'entreprise (Douglas Mc Gregor)
– supériorité des interrelations sur les parties (Chris Argyris)
Stratégie d’organisation et SIC
16
Elton Mayo (1880-1949), le fondateur
Le département de filature de Philadelphie
– Dans une usine textile de Phidelphie, le département de filature avait un taux de
rotation du personnel de 250%, à comparer aux 5 à 6% des autres département.
– L'introduction de temps de repos (4 à 6 x 10 minutes) ramena ce département à la
normale.
– Mayo révisa par la suite sa première interprétation "classique", selon laquelle les
temps de repos avaient atténué l'effet de fatigue, au profit d'une explication
psychologique
Stratégie d’organisation et SIC
17
Elton Mayo et la Western Electric
La Western Electric
– Première étude : l'influence de l'éclairage sur la productivité donne des résultats inexplicables
de façon classique (*)
– On se livre alors (1927-1929) à une expérience "clinique" sur une équipe de femmes chargées
de monter des relais : modification des horaires, du mode de rémunération, etc.
– les performances s'améliorent sans cesse, même après retour à la situation initiale
» l'équipe a eu des relations de plus en plus confiantes avec l'encadrement et, surtout, à vu
naître un esprit de groupe
– Enfin, interview des 2000 employés de l'usine Hawthorne par 40 interviewers au sujet des
conditions de travail : ces interviews font ressortir les rapports interpersonnels comme plus
importants que les conditions "objectives" de travail
Stratégie d’organisation et SIC
18
Kurt Lewin (1890-1947),
père de la dynamique de groupe
Sa méthode : la (méta) "théorie du champ" :
– l'étude du comportement humain doit englober tous ses aspects
– l'ensemble des concepts doit aussi bien permettre de décrire les comportements réels
que de construire la théorie
– les concepts empruntés aux autres sciences (physique, biologie) doivent être
reconstruits pour la psychologie
– seuls les états présents agissent sur le futur (principe d'action immédiate)
– les mathématiques offrent des instruments utiles à une théorie systématique en
psychologie (analyses multidimensionnelles)
– la recherche théorique doit être utile à l'action :
"Rien n'est plus pratique qu'une bonne théorie..."
Stratégie d’organisation et SIC
19
Kurt Lewin (suite)
Etudes sur le leadership
– expériences de leadership sur des groupes d'enfants fabriquant des masques :
supériorité du leadership "démocratique" sur les leaderships "autoritaire" et
"laissez-faire"
– Fiedler a repris ces expériences et montré que le leadership "autoritaire" pouvait
être plus efficace sur des tâches structurées
Etudes en "écologie psychologique"
– expérimentation de deux modes d'animation de clubs de femmes américaines en vue
de changer leurs habitudes alimentaires (utilisation des bas morceaux)
» conférences (peu efficaces)
» réunions "actives" avec discussions (plus efficaces)
Autres thèmes d'investigation de Lewin :
– processus du souvenir, processus de frustration et de régression, satiété dans le
travail, niveau d'aspiration
Stratégie d’organisation et SIC
20
Rensis Likert (1903-...) et le principe des relations
intégrées
Le principe des relations intégrées offre une autre façon de
pratiquer la hiérarchie
Malheureusement, les tentatives sont souvent abandonnées parce
qu'elles ne produisent pas leur résultat assez tôt pour le contrôle
de gestion
Stratégie d’organisation et SIC
21
Harold Leavitt (1922-...) et le mécanisme de formation
du comportement
Schéma de formation du comportement en 2 temps : une "cause"
extérieure déclenche une impulsion ("motif"), qui à son tour
provoque un comportement orienté vers un but :
comportement
Cause
motif
but
Alors que les causes physiologiques déclenchent des motifs
standardisés, les causes psychologiques déclenchent des motifs très
variables : il est très difficile de standardiser la motivation
Stratégie d’organisation et SIC
22
Harold Leavitt et l'étude des mécanismes de la
communication (1)
Communication entre deux personnes
– une personne A voit un objet et le décrit à B qui le dessine
– protocole 1 : B ne peut poser de questions ; ce protocole est frustrant pour B et
produit des résultats médiocres
– protocole 2 : B peut poser des questions ; ce protocole est frustrant pour A et
produit de bons résultats ; répété entre les mêmes personnes, il finit par ressembler
au protocole 1
Stratégie d’organisation et SIC
23
Harold Leavitt et l'étude des mécanismes de la
communication (2)
Communication dans les petits groupes
– on distribue des billes de couleur ; les membres d'un même groupe ont une seule
couleur en commun, à découvrir
– on utilise deux types de structure
"en étoile" :
"en anneau" :
– la structure en étoile marche pour les problèmes faciles (couleurs "tranchées" et
petits groupes) mais s'écroule quand la difficulté augmente (nuances d'une couleur,
grands groupes)
– dans la structure en étoile, la personne centrale est valorisée et les autres frustrées
Stratégie d’organisation et SIC
24
L'école néoclassique (1)
Ce courant pragmatique est une réaction contre les théories ;
cependant, contrairement à l'école classique, il renonce à croire à
"une vérité"
Il reprend certains thèmes de l'école classique, mais en les
renouvelant
– par exemple, le "principe d'exception" y est tout différent : il signifie que le
manager n'intervient qu'exceptionnellement dans les affaires de ses subordonnés
Il introduit ainsi la prise de décision au plus près du terrain,
impliquant le risque, et le management par objectifs négociés
Stratégie d’organisation et SIC
25
L'école néoclassique (2)
Ses apports les plus marquants :
– la mise en œuvre de nouveaux types de structures : structure divisionnalisée par
produits ou par marchés (Alfred Sloan à General Motors), structure matricielle (en
particulier Peter F. Drucker pour la théorie, la NASA pour la pratique)
– développement de la fonction du management comme métier spécifique (Peter F.
Drucker)
– direction participative par objectifs (DPPO), études sur la physiologie des
organisations et sur les lois de communication dans l'entreprise (Octave Gélinier)
Stratégie d’organisation et SIC
26
Peter F. Drucker (1909-...) et le management
Les fonctions majeures du management sont :
– la fixation de l'objectif et de la mission spécifique de l'entreprise (*)
– l'établissement d'un travail productif et d'une satisfaction au travail pour les
personnes de l'organisation
– la gestiondes impacts et des responsabilités sociales
Ainsi le travail du manager consiste surtout à :
– fixer les objectifs
– analyser et organiser le travail en une structure
– motiver et communiquer
– mesurer par des normes
– former les gens
Stratégie d’organisation et SIC
27
Peter F. Drucker et la structure
Quelques enseignements du passé
– une mauvaise structure est la garantie de résultats nuls
– la structure n'évolue pas d'elle-même
– la structure vient après la définition des activités
– la structure fait suite à la stratégie
– il n'existe pas d'organisation parfaite
Les grands types de structure
– la structure par fonctions
centrées sur la tâche
– la structure par équipes
– la structure décentralisée fédérative
centrées sur les résultats
– la structure décentralisée simulée
– la structure par systèmes
Stratégie d’organisation et SIC
28
Les lois de Gélinier (1916-...) sur les communications
1ère loi (*)
– alors que les messages formalisés ont un rendement de 100%, les messages informels ont un
rendement qui varie entre :
» 30% entre personnes qui se connaissent très bien
» 3% entre étrangers
– si à l'occasion d'un projet on monte un groupe de travail temporaire, le rendement des
messages informels varie entre :
» 25% si l'on a réussi l'intégration du groupe (rites, etc.)
» 5% si on ne l'a pas réussie (les gens se côtoient)
2ème loi
– en production, les délais et les en-cours dépendent directement du nombre d'étapes du
processus :
il en va de même pour les communications, donc :
» les processus informationnels de routine doivent être le plus courts possible
» les processus longs sont à réserver aux décisions importantes
Stratégie d’organisation et SIC
29
La Théorie du système social : paradigme de
l’organisme et de la cybernétique
Dans ces métaphores :
L’organisation est un système vivant qui accomplit les fonctions
nécessaires à la survie, en particulier l’adaptation à un monde hostile
Le gestionnaire est une partie interdépendante du système adaptatif
L’information :
Le concept d’information est introduit et formalisé grâce à la théorie des
systèmes
L’organisation comme mode de traitement de l’incertitude de
l’environnement
Plusieurs approches identifiées dans la théorie du système social :
L’approche du système ouvert (Katz et Kahn)
L’approche sociotechnique (Trist, Bamfort)
L’approche contingente ( Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch,
Mintzberg)
Stratégie d’organisation et SIC
30
La théorie des systèmes et l’analyse systémique 1
Un courant théorique et méthodologique des sciences qui vise « l’étude de la complexité
organisée » :
– restaurer une approche synthétique des ensembles étudiés, et reconnaître leur totalité
– élaborer une méthode d ’organisation des connaissances pour concevoir et maîtriser des
ensembles complexes
– créer un langage unitaire interdisciplinaire.
Définitions d ’un système :
– Une totalité organisée, faite d ’éléments solidaires ne pouvant être définis que les uns par
rapport aux autres en fonction de leur place dans cette totalité. (de Saussure)
– ensemble d ’unités en interrelations mutuelles (von Bertalanffy)
– ensemble d ’éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d ’un but (de
Rosnay)
– objet complexe, formé de composants distincts reliés entre eux par un certain nombre de
relations (J. Ladrière)
– unité globale organisée d ’interrelations entre éléments, actions ou individus (E. Morin)
Voir Bernard Walliser « Systèmes et modèles », Seuil, 1977
Stratégie d’organisation et SIC
31
La théorie des systèmes et l’analyse systémique 2
Trois idées à la base du concept de système :
– ensemble en rapport avec un environnement : problématiques de la finalité et de l ’autonomie -
dépendance
– ensemble formé de sous-systèmes en interaction : formes et degré d ’interdépendance entre
sous-systèmes, cohérence du système
– ensemble évoluant dans le temps : permanence et transformation du système.
Trois branches majeures dans la science des systèmes :
– la théorie des systèmes axée sur les propriétés générales des systèmes naturels ou artificiels :
organisation, finalité, adaptation, ouverture, ouverture, évolution, reproduction, centralisation,
hiérarchisation…etc.
– l ’analyse descriptive des systèmes axée sur les principes de modélisation - délimitation,
identification structuration - et les principes de simulation : sensibilité aux variations de
paramètres.
– L ’analyse normative des systèmes axée sur les principes de l ’intervention sur les systèmes :
modes de régulation et de contrôle, modes de design et d ’organisation.
Stratégie d’organisation et SIC
32
Repères historiques A.S.
50/60
70/80
Sciences de
« Cybernetics » de NORBERT « Dynamique des systèmes »
l’Ingénieur
WIENER 48 ;« Théorie
de
mathématique de la
J.W. FORRESTER
communication » de
SHANNON 45
Biologie
«
Théorie du système général » Auto-organisation
de VON BERTALANFFY
E.MORIN
H. ATLAN
Ecologie
« Halte à la croissance » du
Club de Rome 1972
Psychologie
Théorie du Gestalt
PIAGET
Thérapie familiale
Palo Alto
Sciences
Ecole structuraliste LEVY-
E. MORIN
« Du microscope au
sociales
STRAUSS
PIAGET
Macroscope » J. DE ROSNAY
Ecole fonctionnaliste
BAREL
1975
Ecole dialectique
BATESON
Palo Alto
Sciences
PIAGET
« Sciences des systèmes,
cognitives
sciences de
l’artificiel »,SIMON 69
VARELA
Sciences
Planification ; RCB ; PPBS
économique
Sciences de
Ecole fonctionnaliste
Dynamique des systèmes
l ‘organisation
Système socio-technique
MELESE
et du
Simon
LE MOIGNE
management
Stratégie d’organisation et SIC
33
Pourquoi l’analyse systémique dans les sciences de
l’organisation et du management ?
Un modèle et un langage intégrateur pour l’étude des systèmes complexes
Un outil de diagnostic et d’intervention
Une « science » de l’action finalisée
Une modélisation du pilotage et de la régulation
Une démarche pragmatique
Stratégie d’organisation et SIC
34
Les organisations humaines : systèmes finalisés
Typologie des systèmes (Le Moigne et Ackoff)
Stratégie d’organisation et SIC
35
Concepts de base pour l ’A.S. de l ’organisation - 1
Observateur
Environnement
Information en retour
Système
entrées
Sous systèmescomposants
Produit
Transformation
(sorties)
Pilotage
Régulation
finalité
Anticipation
Stratégie d’organisation et SIC
36
Concepts de base pour l ’A.S. de l ’organisation – 2
(Muller et Mélèse)
Environnement : tout système est situé dans un environnement avec lequel il est relié.
Il échange avec son milieu différents flux informationnels, techniques et énergétiques
(entrées et sorties)
Finalité : le système est orienté vers un but, sa raison d’être dans l’environnement.
Toute composante du système est finalisée par sa contribution à l’ensemble.
Transformation : ensemble des opérations internes d’un système qui permettent
d’obtenir les sorties à partir des entrées
Produit ou sortie : résultat de la transformation, identifié par l’écart entre l’état d’entrée
et l’état de sortie
Pilotage : intervention sur les éléments permettant le guidage du système vers la
réalisation de ses objectifs (objectifs externes ou internes)
Stratégie d’organisation et SIC
37
Concepts de base pour l ’A.S. de l ’organisation – 3
(Muller et Mélèse)
Information en retour (feedback) : dispositif d’information renseignant sur l’état duy
système, l’état des entrées et des sorties. Il véhicule cette information vers le centre de
pilotage
Régulation : dispositif d’intervention sur les composantes du système, visant à
stabiliser la réalisation des objectifs au niveau défini, guidé par l’information en
retour
Anticipation – adaptation : fonction anticipant les évolutions de l’environnement et
déclenchant préventivement les réactions d’adaptation du système.
Stratégie d’organisation et SIC
38
Concepts de base pour l ’A.S. de l ’organisation
La totalité ou la globalité : passer d ’une vision analytique à une vision intégratrice
– « Un tout dynamique, qui possède en tant que tel des propriétés et des comportements
déterminés. Il est composé de parties, reliées entre elles, de sorte qu ’aucune partie n ’est
indépendante des autres et que le comportement du tout est influencé par l ’action d ’ensemble
de toutes les parties. » Probst et Ulrich
– Le système : un tout non réductible à ses parties. Il a des propriétés émergentes que ne possèdent
pas ses parties
– Le système : un tout perçu à la fois comme isolable de et en relation avec son environnement.
– Précepte de pertinence : ce que nous observons comme système ou partie dépend de notre point
de vue (en fonction d ’un « problème » ). Les limites entre un système et son environnement ne
sont pas données mais un construit de la pensée
– Le système : concept générique qu ’on peut employer à divers niveaux de généralité, selon les
besoins.
– Application du principe de totalité : « La réunion de sous-systèmes optimaux ne constitue pas, en
général, un système optimal ». Optimiser un sous-système du système ou une étape du processus
n ’aboutit pas nécessairement à l ’optimisation du système ou du processus.
Objectif
Objectif
Objectif
Objectif
OBJECTIF
local
local
local
local
GLOBAL
Stratégie d’organisation et SIC
39
Concepts de base pour l ’A.S. de l ’organisation
Le réseau
–
Concepts : interaction, interdépendance, rétroaction - feed-back, information
–
La relation entre deux éléments A et B n ’est pas une simple action causale de l ’un sur l ’autre mais une
double action de A sur B et de B sur A : c ’est l ’interaction.
–
Plus largement, une approche systémique focalise sur le réseau d ’interdépendance entre éléments et entre
les parties et le tout : un circuit d ’influences A sur B, B sur C, C sur D … et D sur A.
–
Concept central de rétro-action ou feed-back de la cybernétique . Rétroaction positive ou négative.
–
Le système traite
l’information
A
B
Information retour
Entrées
Système
Sorties
Stratégie d’organisation et SIC
40
Références bibliographiques analyse systémique
ANCIAUX, J.P. « Le savoir en action », Ed d ’Organisation, 1996
BATESON G. « Vers une écologie de l ’esprit » 2 t. Seuil, 1977 et 1980
BERIOT D. « Du microscope au macroscope », ESF, 1992
DURAND D. « La systémique », Puf Que sais-je, 1998
LE MOIGNE JL. « La théorie du système général »PUF, 1977
MELESE J. « L ’analyse modulaire des systèmes » Ed d ’Organisation 1991
MELESE J. « Approches systémiques des organisations Ed d ’Organisation, 1990
MUCCHIELLI A. « Approche systémique et communicationnelle des organisations, A Colin, 1998
PROBST G.J.B. « Organiser par l ’auto-organisation », Ed d ’Organisation, 1994
PROBST G.J.B. & UMRICH H. « Pensée globale et management », Ed d ’Organisation 1989
WALLISER B. « Systèmes et modèles », Seuil, 1977
WATZLAWICK, BEAVIN et JACKSON « Une logique de la communication », Seuil 1972
WATZLAWICK et autres « La réalité de la réalité », « Le langage du changement », « Sur
l ’interaction »…Seuil
WINKIN Y. « La nouvelle communication », Seuil 1981
Stratégie d’organisation et SIC
41
Modèles du design de l’organisation dans la théorie du
système social
Modèle sociologique : l’organisation composée de plusieurs sous-systèmes concourant
au maintien du système global. (Katz Kahn)
Modèles systémiques :
– Modèle dynamique de Forrester
– Modèle de l’organisation comme processus de lutte contre l’incertitude (Galbraith)
– Modèle de l’organisation faite d’un triplet de sous-systèmes : décision, information,
opération : Jean-Louis Le Moigne
– Modèle d’une structure modulaire (Mélèse)
Stratégie d’organisation et SIC
42
L’organisation faite de sous-systèmes caractérisés par
leur fonction (Katz & Kahn)
L’organisation comprend plusieurs sous-systèmes :
– Sous – systèmes techniques ou de production concernés par les produits et par les
transformations énergétiques ou informationnelles pour les produire
– Sous-systèmes de support aidant à se procurer les entrées et à diffuser les produits
dans l’environnement
– Sous-système de maintenance qui agit sur les moyens pour assurer la réalisation de
l’activité ( recrutement, socialisation, récompense et sanction)
– Sous-systèmes adaptatifs assurant l’adaptation aux changements (recherche,
planification)
– Sous-systèmes de gestion contrôlant, coordonnant et dirigeant les autres sous-
systèmes
L’information est une composante des sous-systèmes et agit dans les processus qui
assurent le cycle de vie de l’organisation
Stratégie d’organisation et SIC
43
Forrester (1918-...) et l'introduction de modèles de flux
L’entreprise est
constituée de six
flux :
flux des matières et
produits
niveau
flux des
point de
N
équipements
décision
1
des ordres et
D1
D4
instructions
flux monétaire
flux humain
flux
flux informationnel
D2
N
N
flux d'information
3
2
D3
(d'après Scheid)
Stratégie d’organisation et SIC
44
L’organisation est un processus de lutte contre
l’incertitude (Galbraith)
Mise en rapport de l’augmentation de l’incertitude interne ou externe avec les stratégies
adoptées pour y faire face et les structures qui en résultent
Face à une augmentation de l’incertitude, l’entreprise adopte des stratégies de plus en plus
complexes :
– Stratégies de base pour réduire le volume d’information à traiter :
» Fixer des règles, programmes et procédures pour limiter les besoins de communication
» Établir une hiérarchie chargée de collecter l’information et de décider
» Formuler des objectifs intermédiaires dont la réalisation contribue à celle des objectifs
globaux
– Stratégies plus complexes face à plus d’incertitude :
» Pour réduire le besoin de traitement de l’information :
lever les contraintes en maintenant des excès de ressources
Créer des tâches ou des groupes de travail autosuffisants
» Pour augmenter la capacité de traiter l’information :
Investir dans un système d’information vertical
Créer des relations latérales entre les groupes et les individus
Stratégie d’organisation et SIC
45
Théorie du pilotage (Mélèse)
• Trois composantes principales d’un système : un ssystème opérant ou
« technologique » qui assure les transformations, un ssystème de pilotage qui assure
le contrôle et la régulation du ssystème opérant et un ssystème d’information et de
mesures qui assure la saisie, le contrôle, le stockage, le traitement et la distribution de
l’information.
ENTREES
PILOTE
Que se passerait-il si?
O
ss décisionnel
Pilotage manuel
changer
réponse
les
règles
B
Modèles
Critères
changer
Non
Règles
Pilotage
J
les
ss programmé
automatique
S.O.
S.P
S.O
critères
Système
E
Oui
opérant
ss d'Evaluation
est-ce
(technolo-
programmé
C
?
gique)
T
Système de pilotage S.P.
I
Etat du S.O.
Données
F
sur S.O
Base d'information
S
SORTIES
Système d'information et mesure S.I.M.
Stratégie d’organisation et SIC
46
Analyse modulaire des systèmes : modèle de base (Mélèse)
ENTREES
informatives
technologiques
informatives
externes
secondaires
technologiques
opératives
opératives
principales
Variables de régulation
MODULE OPERANT
activité
MODULE DE PILOTAGE
Informatives
Facteurs internes
:
internes
équipements
Facteurs internes :
personnel
Variables
équipements
de
règles opératoires
coût
personnel
Vari
contrôle
able
degré de programmation
règles opératoires
s de
éléments de contrôle interne
degré de modélisation
cont
ef icacité
rôle
technologiques
principales
opératives
technologiques
opératives
informatives
informatives
secondaires
SORTIES
Stratégie d’organisation et SIC
47
Avant l’analyse contingente :
Joan Woodward (1916-1971) : l'organisation fonction de la
technologie
(étude de 1953 à 1957 sur 100 entreprises)
Unités ou
Production
Production
petits lots
en série
continue
hauteur de
la hiérarchie
basse
moyenne
haute
éventail de
moyen
moyen
étroit
subordination
partout
large à la base
partout
proportion de
faible
moyenne
forte
cols blancs
qualification
forte
faible
forte
des ouvriers
communications
informelles
formelles
management
managériales
et denses
complexes
par comités
contrôle
faible
moyen
fort
administratif
contrôle
unités : global
de gestion
lots : fragmenté
fragmenté
global
Stratégie d’organisation et SIC
48
Prémices de l’analyse contingente :
Burns et Stalker : l'organisation fonction de l'environnement
(20 firmes, 1963)
Burns et Stalker ont étudié 20 firmes britanniques : ils montrent
que leur organisation est façonnée par la prévisibilité de leur
environnement
prévisibilité de l'évolution technologique
– prévisibilité de l'évolution du marché
Ils mettent en évidence 5 types d'organisation, du plus
"mécanique" au plus "organique" :
– environnement très stable : planification et normalisation
– environnement assez stable : plus de souplesse, des plans pour les imprévus, des
communications latérales
– technologie changeante dans un marché stable : structure adaptable, postes peu
définis, réunions de coordination
– environnement incertain : tâches délibérément non spécifiées
– environnement aventureux : répartition du travail "à vue"
Stratégie d’organisation et SIC
49
Lawrence (1922-...) et Lorsch (1932-...) : l'influence de
l'environnement des sous-systèmes et la théorie de la
contingence
Lawrence et Lorsch ont étudié 10 firmes (1963-66)
Chaque
sous-système
(marketing,
économico
technique,
scientifique) est façonné par l'imprévisibilité de son
environnement (*)
Un problème : l'intégration des sous-systèmes (**)
incertitude de
l'environnement
élevée
moyenne
basse
formalisation de
la structure
basse
moyenne
élevée
relations
tâche
aptitude
tâche
interpersonnelles
orientation
long terme
moyen terme
court terme
temporelle
nature des
pas de relation
objectifs
Stratégie d’organisation et SIC
50
Ansoff (1918-...) et les formes de structure, fonction du
positionnement des décisions
Ansoff reconnaît trois niveaux de décision :
– stratégiques (S) : d'expansion, Se et de diversification, Sd
– administratives (A) : sur la structure, As et sur les ressources, Ar
– opérationnelles (O)
D'autre part, les décisions sont de trois sortes :
– de planification (P)
– de mise en application (M)
– de contrôle (C)
Les types de structure se caractérisent par la répartition des
niveaux et des sortes de décisions
Ansoff distingue sur cette base quatre formes d'organisation :
fonctionnelle, divisionnelle, adaptable et innovatrice
Stratégie d’organisation et SIC
51
Deux formes stables : fonctionnelle centralisée et
divisionnelle décentralisée
S, A, O (P)
(d'après Scheid)
O (M, C) Mkg
O (M, C) Fab
O (M, C) R&D
Mkg : marketing
Fab : fabrication
R&D : rech.-devel.
activités logistiques
La forme divisionnelle juxtapose des quasi-entreprises de forme
fonctionnelle centralisée
S, A, O (P)
Sd
O communes
(Se, A, O) 1
(Se, A, O) 1
O (Mkg) 1
O (Fab) 1
O (R&D) 1
O (Mkg) 1
O (Fab) 1
O (R&D) 1
Stratégie d’organisation et SIC
52
La forme "adaptable"
S, As, O (C)
S (P), Ar
S (M, C), O
S (P) 4
S (P) 5
Ar (Mkg)
Ar(Fab)
O (R&D)
S(M,C)O 1
S(M,C)O 2
S(M,C)O 3
Mkg
Mkg
Mkg
Mkg
Mkg
Fab
Fab
Fab
Fab
Fab
R&D
R&D
R&D
R&D
R&D
1, 2, 3, 4, 5 : projets ou produits-marchés
(d'après Scheid)
: activités temporaires
La forme "adaptable" (ou par gestion de projets, ou matricielle) a
peu d'organes permanents
(à gauche, le développement des projets, à droite leur réalisation)
Stratégie d’organisation et SIC
53
La forme "innovatrice"
S, A, O
O communes
S, A, O
nouveaux
S, A, O
anciens
produits
produits
S, A, O
S, A, O
S, A, O
S, A, O
S, A, O
S, A, O
nouv 4
nouv 5
nouv 6
anc.1
anc.2
anc.3
Mkg
Mkg
Mkg
dito
dito
Fab
Fab
Fab
O (Mkg)
O (Fab)
O (R&D)
R&D
R&D
R&D
(d'après Scheid)
La forme "innovatrice" s'inspire de la forme adaptable pour le
développement de nouveaux produits et de la forme
divisionnalisée pour les produits arrivés à maturité
Stratégie d’organisation et SIC
54
Forces et faiblesses des quatre formes de structure
Ansoff distingue quatre critères
Chaque critère correspond à une
d'évaluation :
forme:
– l'efficacité en état stable
– structure fonctionnelle
– la souplesse opérationnelle
– structure divisionnalisée
– la souplesse structurelle
– structure adaptable
– la souplesse stratégique
– structure innovatrice
Stratégie d’organisation et SIC
55
Un essai de synthèse : les travaux de Mintzberg
Dans "Structure et dynamique des organisations", Henry
Mintzberg réalise une synthèse des travaux antérieurs en théorie
des organisations :
Les 6 grands mécanismes de coordination
Les 6 grandes parties de l'organisation
Les cinq systèmes de flux
Les "paramètres de conception"
Les "facteurs de contingence"
Les types ou configurations d'organisation
Stratégie d’organisation et SIC
56
Les 6 grands mécanismes de coordination
Standardisation
du travail
Standardisation
des produits
Ajustement
Supervision
Ajustement
mutuel
directe
mutuel
Standardisation des
qualifications
Standardisation des
normes / valeurs
Stratégie d’organisation et SIC
57
Les 6 grandes parties de l'organisation
Sommet
stratégique
Idéologie
Support
Techno-
Ligne
logistique
structure
hiérarchique
Centre
opérationnel
Stratégie d’organisation et SIC
58
Les systèmes de flux
Le système d'autorité formelle
Le système des flux régulés
– flux de travail opérationnel
– flux régulés de contrôle
– système d'information fonctionnel
Le système de communication informelle
Le système de constellations de travaux
Le système de processus de décisions ad hoc
– opératoires
– managériales
– stratégiques
Stratégie d’organisation et SIC
59
Les "paramètres de conception"
(caractéristiques sur lesquelles on agit)
Conception des postes de travail
– Spécialisation du travail (horizontale et verticale)
– Formalisation du comportement (bureaucratique versus organique)
– Formation, socialisation et endoctrinement
Conception de la superstructure
– Regroupement en unités (fonction versus marché)
– Taille des unités
Conception des liens latéraux
– Systèmes de planification et de contrôle (systèmes de planification des activités,
systèmes de contrôle des performances)
– Mécanismes de liaison (postes de liaison, groupes de travail et de projet, managers
intégrateurs, structure matricielle)
Conception du système de prise de décision
– Décentralisation verticale et horizontale
Stratégie d’organisation et SIC
60
Les "facteurs de contingence"
(influençant le choix des paramètres)
L'âge et la taille
– l'âge et la taille de l'organisation influencent son degré de formalisation,, la
spécialisation de ses tâches, la complexité de sa structure
Le système technique
– le degré de régulation, la sophistication technique et l'automation influencent le
caractère bureaucratique ou organique de l'organisation
L'environnement
– un environnement dynamique, complexe, morcelé, disparate augmente le caractère
organique et la décentralisation ; un environnement hostile conduit à une
centralisation temporaire
Le pouvoir
– la puissance du contrôle externe, le besoin de pouvoir des membres, augmentent la
centralisation ; les effets de mode influencent le style de l'organisation
Stratégie d’organisation et SIC
61
Les grands types ou configurations d'organisation
Type de
Partie-clé de
Mode dominant de
Systèmes de flux
structure
l'organisation
coordination
dominants
Structure
Sommet stratégique
Supervision
Autorité formelle
simple
directe
Bureaucratie
Techno-
Standardisation
Autorité,
mécaniste
structure
du travail
flux régulés
Structure
Ligne
Standardisation
Autorité,
divisionnalisée
hiérarchique
des produits
flux régulés
Bureaucratie
Centre
Standardisationdes
Communication
professionnelle
opérationnel
qualif.
informelle
Support
Ajustement
Com. informelle,
Adhocratie
logistique
mutuel
constell. de trav.
L’entreprise missionnaire L’entreprise politisée
Stratégie d’organisation et SIC
62
Le thème de la décision
Approche analytique de la décision :
– Conception rationnelle du décideur qui intègre les valeurs, envisage tous les
résultats possibles et prend en compte toute information importante
– Apprentissage par intégration de toute information nouvelle
Approche cybernétique : la décision comme maîtrise de
l’incertitude
– Le décideur a une attention très sélective, et des réponses programmées entrant en
action lorsque l’information révèle des écarts trop importants par rapport aux
résultats attendus.
– Apprentissage par changement dans le comportement suite à un écart important
– L’information circule par des canaux privilégiés et se focalise sur les quelques
variables clefs auxquelles le décideur est sensible
Approche cognitive : … besoin de rester consistant, principe de réalité, recours
aux croyances face à l’incertitude…
Stratégie d’organisation et SIC
63
Simon (1916...) et la prise de décision
Simon distingue trois grandes étapes dans la prise de décision,
toutes soumises au principe de "rationalité limitée" (*) :
– découverte des occasions ("intelligence")
– construction du système d'actions possibles et analyse des conséquences
– sélection d'une action
Classement des décisions par nature et technique de prise de
décision :
techniques traditionnelles
techniques nouvelles
décisions
habitude, procédures, structures
recherche opérationnelle,
répétitives
d'organisation
analyse, simulation
décisions non
jugement, intuition, créativité,
techniques heuristiques
répétitives
entraînement...
(formation, progr. heur...)
Stratégie d’organisation et SIC
64
La Théorie pluraliste : paradigme du système politique
Dans cette métaphore :
L’organisation est un système régulé d’acteurs ayant des objectifs et des
intérêts divergents
Le gestionnaire est un acteur (ou un ensemble d’acteurs) ayant des
ressources de pouvoir lui permettant de réaliser ses objectifs
L’information :
Importance de l’étude des règles (et des connaissances)
L’information, la connaissance et l’expertise comme ressources de
pouvoir
Approches :
Le pouvoir, l’autorité et les caractéristiques du système bureaucratique
(Weber)
Les blocages de la bureaucratie (Crozier)
L’acteur et le système (Crozier et Friedberg)
Stratégie d’organisation et SIC
65
Max Weber (1864-1920) :
pouvoir et autorité
Max Weber distingue le pouvoir (aptitude à forcer l'obéissance)
de l'autorité (aptitude à faire observer volontairement les ordres)
Il reconnaît 3 types de légitimation de l'autorité :
– type charismatique : l'autorité est fondée sur les qualités personnelles du leader
(Moïse, Jésus, Mahomet... mais aussi Henry Ford, André Citroën, Yves Rocher !)
– type traditionnel : l'autorité est fondée sur les précédents et les usages (le leader est
souvent l'héritier d'un leader charismatique)
– type rationnel-légal : l'autorité est fondée sur l'acceptation d'un système de règles
auquel on adhère par contrat :
c'est le système bureaucratique
Stratégie d’organisation et SIC
66
Max Weber et la bureaucratie
Les dix caractères de la bureaucratie selon Weber :
– les membres sont libres hors du cadre des fonctions officielles
– ils sont organisés en une hiérarchie d'emplois claire et bien définie
– chaque emploi a une sphère de compétence légale bien définie
– tout emploi est organisé sur la base d'une relation contractuelle
– les candidats à un emploi sont sélectionnés d'après leurs qualifications techniques (p. ex.
concours, examens, diplômes...)
– les membres sont rémunérés par un salaire fixe, fonction de l'échelon hiérarchique
– ils n'ont pas d'occupation professionnelle hors de l'organisation
– l'emploi constitue une carrière : la promotion se fait selon le jugement des supérieurs
– l'employé ne possède ni ses moyens de travail ni son poste
– l'employé est soumis à une discipline stricte dans son travail
Stratégie d’organisation et SIC
67
Une réflexion sur les règles :
Alvin Gouldner (1920-...)
Exemple de la mine de gypse
– il s'agit au départ d'une organisation de type théoriquement bureaucratique mais où les règles
ne sont pas appliquées
– l'arrivée d'un nouveau directeur, désireux d'appliquer le règlement, est une catastrophe pour
le climat et la production
Explication : les effets pervers des règles
– ce sont des ordres, mais aussi ...
» des écrans entre le management et les travailleurs
» des garanties pour ces derniers contre des exigences plus fortes
– ce sont des instruments de contrôle, mais aussi...
» des instruments de marchandage
» des instruments de démotivation
Il y a trois sortes de bureaucratie
– la "fausse" bureaucratie, la bureaucratie "représentative" (la vraie) et la bureaucratie
"punitive" (usurpée)
Stratégie d’organisation et SIC
68
Michel Crozier (1922-...) et le blocage
1 : l'agence parisienne des finances
Auteur de "La société bloquée", Crozier a présenté deux cas dans
"Le phénomène bureaucratique"
Cas de l'agence parisienne des Finances
– Il s'agit d'une agence comptable de 1000 employés, dirigée par un directeur sans réel
pouvoir et organisée en 10 sections commandées par des cadres subalternes et
articulées en équipes de 4 employés ; l'avancement s'y fait par concours
– l'atmosphère est très mauvaise, les employés ont pour toute solidarité leur jugement
négatif sur l'agence, leur rotation est élevée, les relations employés-cadres subalternes
assez bonnes
– le directeur se cramponne à ses maigres prérogatives (p. ex. autorisations d'absences),
mais a besoin de l'avis des cadres subalternes pour juger
– ceux-ci s'octroient les bonnes grâces des employés de leurs sections en défendant leurs
demandes, ces derniers sont à l'abri
personne n'a intérêt au changement, la situation est bloquée
Stratégie d’organisation et SIC
69
Crozier et le blocage
2 : le monopole industriel d'état
Cas "du monopole industriel d'état"
– Il s'agit d'une organisation industrielle avec 30 usines et 12000 employés
"fabriquant un produit simple sans problème de prix de revient" (manufactures de
tabac)
– Six populations se côtoient dans chaque usine :
» deux ingénieurs de direction (2 X)
malaise
» un ingénieur technique
» un corps administratif spécial chargé des achats
» les ouvriers de production
» les ouvriers d'entretien
» les chefs d'ateliers
ouvriers de
relations plutôt bonnes
chefs d'atelier
production
jalousie
"tous lents"
ouvriers d'entretien
mépris
"tous nuls"
Stratégie d’organisation et SIC
70
le monopole industriel d'état (suite)
Quelques constatations
– les ingénieurs de direction sont frustrés car il ne se passe jamais rien, sinon des
pannes et c'est lingnieur technique qui est concerné
– l'ingénieur technique est frustré : il ne sera jamais directeur (il n'est pas X)
– les ouvriers d'entretien se serrent les coudes, ils s'arrangent pour être indispensables
pour le moindre entretien (ils ont mis sous clé toute la documentation technique)
– Première ligne d'explication : cycle bloquant
communications difficiles
définition rigide des tâches
pressions pour plus de
règles
recherche d'amélioration
privilèges
recherche de protection
Seconde ligne d'explication : l'incertitude
Stratégie d’organisation et SIC
71
Crozier et la formation du pouvoir
et du contre-pouvoir
Le mécanisme de formation du pouvoir et du contre-pouvoir de
Crozier/Friedberg
A détient des clés d'incertitude de B
A
dispose pour cela d'un pouvoir sur B
B est en droit d'attendre un retour de A
B
dispose pour cela d'un contre-pouvoir sur A
Les sources principales du pouvoir :
– A détient des clefs d'incertitude par les règles (pouvoir du chef)
– A détient des clefs d'incertitude grâce à son savoir ou son savoir-faire (pouvoir de
l'expert)
– A détient des clefs d'incertitude sur un secteur critique de l'environnement (pouvoir
du vendeur ou du "marginal-sécant" )
– A détient des clefs d'incertitude parce qu'il est sur un circuit privilégié
d'informations (pouvoir de l'initié)
Stratégie d’organisation et SIC
72
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Date : 28/01/2011
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Résumé
Description : Les théories de l'organisation et le traitement de l'information et des connaissances.
Tags : Management, organisations, information, connaissances
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