Les structures organisationnelles

ORGANISATION
Structures organisationnelles
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Les composantes de l’organisation (Mintzberg, 1987)
Sommet stratégique Cadres dirigeants et
conseillers
Analystes situés à l’extérieur de
la ligne hiérarchique formel e
Responsables de :
→ mission de l’entreprise
Responsables de:
→ développement stratégique
→ standardisation du travail
opérationnel et intellectuel
→ al ocation des ressources
→ systèmes de planification
→ relations avec
Techno-
Personnel l’environnement
Fournissent les services
structure
fonctionnel de soutien et les
Cadres intermédiaires
informations nécessaires
constituant la ligne
aux activités de
hiérarchique formel e
l’organisation
Acheminent de haut en bas :
Élément médian
→ politiques, directives et
orientations stratégiques
de bas en haut :
→ rapports, réclamations
Travail ent directement à
Centre opérationnel
la production des biens
et des services de
l’organisation
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Types de postes dans la structure organisationnelle
Conseil d’administration
Sommet stratégique
Président
Comité
Personnel
directeur attaché au
Président
Planification
V.P.
Conseil
Technostructure
Personnel
stratégique
Opé-
juridique
rations
fonctionnel
Comptabilité
V.P.
Relations
Contrôle
Mar-
publiques
keting
Recherche et
Formation
développement
Élément
Recherche
Tarification
opérationnelle
médian
Paie
Ordonnancement
Res-
de la production
Réception
Directeurs
ponsables
d’usines
régionaux
Méthodes
Maintenance
des ventes
Responsables
Cafétéria
Chefs
Des Ventes
d’Ateliers
(Districts)
Acheteurs
Opérateurs
Assembleurs
Vendeurs
Expéditeurs
sur machines
Centre opérationnel
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Éléments constitutifs de la structure : mécanismes de
coordination (Mintzberg, 1987)
Spécialisation des tâches
Spécialisation horizontale
→ Nombre de tâches et ampleur des tâches exécutées par l’employé
# de tâches élevé = faible spécialisation horizontale
Exemple : employé au service au comptoir chez McDonald
1 ou 2 tâches = forte spécialisation horizontale
Exemple : professeur de management à HEC
Spécialisation verticale
→Autonomie et contrôle exercé par l’employé
Beaucoup de contrôle et d’autonomie = faible spécialisation verticale
Exemple : professeur de management à HEC
Peu de contrôle et d’autonomie = forte spécialisation verticale
Exemple : employé au service au comptoir chez McDonald
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Éléments constitutifs de la structure : mécanismes de
coordination (Mintzberg, 1987)
Formalisation du comportement
→ Standardisation du travail au moyen de règles et de normes,
de codes de conduites, de procédures/processus, de
descriptions d’emploi…
Structure bureaucratique
→ standardisation du travail par la standardisation des processus
Structure organique
→ standardisation du travail par la supervision directe et
l’adaptation mutuelle
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Éléments constitutifs de la structure : mécanismes de
coordination (Mintzberg, 1987)
Décentralisation verticale
→ degré de délégation du pouvoir formel vers le bas de la chaîne
d’autorité hiérarchique
Décentralisation horizontale
→niveau de circulation du pouvoir informel hors de la chaîne
d’autorité hiérarchique
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Facteur contextuels (Mintzberg, 1987)
Ancienneté et tail e de l’organisation
Organisation ancienne → comportement formalisé
Organisation de grande taille → comportement formalisé
Environnement
Environnement dynamique → structure organisationnelle
organique
(standardisation du travail par supervision directe et adaptation mutuelle)
Environnement complexe → structure organisationnel e
décentralisée
(pouvoir formel délégué à travers la chaîne hiérarchique et circulation du pouvoir
informel hors de la chaîne hiérarchique)
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Hypothèse de congruence et de configuration
(Mintzberg, 1987)
Hypothèse de congruence
→ Concordance des facteurs contextuels et de l’élément structurel
→ La structure de l’organisation doit être adaptée à sa situation
Hypothèse de configuration
→ Une structure organisationnel e efficace dépend de la cohérence
interne entre ses éléments
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Structure simple (Mintzberg, 1987)
→ Sommet stratégique est l’élément clé
→ Contrôle par supervision directe
→ Circulation informel e de l’information
→ Environnement simple et dynamique
→ Organisation jeune et de petite taille
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Bureaucratie mécanique (Mintzberg, 1987)
→ Technostructure est l’élément clé
→ Contrôle via un ensemble de normes et une
standardisation des processus de travail
(établis par la technostructure)
→ Tâches très spécialisées et routinières
→ Communication et prise de décision
formelles et hiérarchiques
→ Centralisation verticale
→ Environnement simple et stable
→ Organisation mature et de grande tail e
exemples : Bombardier, Air Canada
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Bureaucratie professionnelle (Mintzberg, 1987)
→ Centre opérationnel est l’élément clé
→ Contrôle via la standardisation des
compétences
→ Professionnels du centre opérationnel
hautement qualifiés et détenant beaucoup
d’autonomie
→ Décentralisation verticale
→ Environnement complexe et stable
→ Organisation de grande tail e
exemples : HEC, Hôpital Sainte-Justine
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Organisation décomposée en divisions (Mintzberg, 1987)
→ Élément médian est l’élément clé
→ Organisation nécessite seulement un
minimum de coordination
→ Structure en unités chacune responsable
d’un segment de marché
→ Chaque unité relève du sommet stratégique
→ Décentralisation verticale
→ Environnement simple et stable
→ Organisation mature et de grande tail e
exemples : Kraft Foods, Hydro Québec
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Adhocratie (Mintzberg, 1987)
→ « Constel ations » de travail :
petites équipes et projets
« infiniment plate »
→ Mécanismes de communication et
de liaison développés
→ Contrôle par l’ajustement mutuel
→ Environnement complexe et dynamique
« toile d’araignée »
exemples : Cirque du Soleil, Festival de Jazz de Montréal
Cossette Communications
ad hoc = spécial, non-récurent
« en étoile »
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Les configurations structurelles (Mintzberg, 1987)
CONFIGURATION
COMPOSANTE
MÉCANISME
EXEMPLE
STRUCTURELLE
DOMINANTE
DE COORDINATION
DOMINANT
Structure
Sommet
Supervision
simple
stratégique
directe
Bureaucratie
Technostructure
Standardisation
Air Canada
mécaniste
du travail
Bombardier
Bureaucratie
Centre
Standardisation
HEC
professionnelle
opérationnel
des qualifications
Hôpital Sainte-Justine
Structure
Cadre
Standardisation
Kraft Foods
divisionnalisée
intermédiaires
des résultats
Hydro-Québec
Adhocratie
Soutien
Ajustement
Cirque du soleil
mutuel
Festival de Jazz
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