Les écoles de pensées de l'organisation

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S
ommaire :
I ntroduction :
Chapitre 1 : l’école classique

Principe de l’école

Les auteurs
C
hapitre 2 : l’école de relations humaines

Présentation de l’école

Les grands auteurs de l’ecole des relations
humaines
C
hapitre 3 : l’école mathématique :
C
hapitre 4 : l’école sociotechnique :
C
hapitre 5 : l’école néo classique :

Présentation de l’ecole

Les auteurs de l’ecole

Les limites
C
hapitre 6 : l’école systémique et la prise de
décision

La théorie des systèmes

La théorie de la prise de décision
C
hapitre 7 : l’école de la pensée japonaise
Etude de cas : 1. Laboratoire Gaillard
2. conjoncture : l’entreprise
marocaine
C
onclusion :
B
ibliographie :
Webographi

e :
Introduction :
1

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Les formes de direction et de gestion sont restées très
stables au cours des siècles dans les domaines économiques,
politiques et religieux jusqu’au début de la révolution
industrielle en Angleterre. Les anciennes civilisations
témoignent des bons principes de gestion appliqués à la
construction de routes, d’ensembles immobiliers. L’entreprise
commerciale est perçue comme une menace de l’ordre social et
politique ; c’est à une bonne économie limitée dans ses profits,
ses quantités, respectueuses d’un ordre social ; il est considéré
comme une énergie dangereuse pour la nation. L’organisation
de la société préindustrielle est moyenâgeuse : il y a ceux qui
remplissent la fonction de prière, celle de défense, celle de
commerce, celle de la production artisanale et celle du travail
du sol. Chacun doit recevoir selon son état un juste prix.
Les premières recherches scientifiques dans le domaine de
la gestion sont effectuées par Charle Babbage, parfois présenté
comme le patron de la recherche opérationnelle s’intéresse
aux méthodes permettant d’améliorer la productivité du
travail : mesure du travail, détermination des coûts, partage des
profits… Taylor va formaliser l’étude de la gestion conçue
comme une discipline semblable à la physique. Au XIXème
siècle, l’entreprise est perçue comme le siège de gains et de
productivité essentiels au fonctionnement du dispositif
politique moderne, obtenu grâce à la science d’ingénieurs, et
comme un lieu d’assujettissement des travailleurs d’où ce
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mélange de fascination et d’horreur exprimés par les acteurs
économiques à propos de l’entreprise.
Depuis Taylor, de nombreuses écoles de pensée ont vu le
jour.
Les premiers auteurs considèrent l’organisation comme un
système entièrement rationnel ; l’entreprise a des objectifs nets
et simples à définir. Dans les années 20, Elton Mayo
découvrira l’importance du facteur humain dans l’entreprise
qui sera alors considérée comme agent social. Après la
deuxième guerre mondiale, les problèmes de reconstruction
surgissent ; recherche opérationnelle et théorie des systèmes
ouverts et rationnels. Les représentants de l’école sociale et de
l’école politique affirment par la suite que l’entreprise est
d’abord un agent social. En fin des chercheurs considèrent la
firme comme un système ouvert, social et rationnel.
Toutes ces théories de l’organisation ont pour but de
rassembler les connaissances acquises sur le fonctionnement
des organisations, sur la manière dont il convient de les diriger.
3

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C
hapitre 1 : l’école classique
1.
P
résentation de l’école :
Elle concerne les 1ers auteurs qui, au début du siècle, ont
posé les bases de la science des organisations. Ceci correspond
en fait aux exigences nouvelles engendrées par l'émergence de
la société industrielle. En effet la gestion d'une entreprise de
production requiert une qualification très différente de la
conduite d'un simple atelier. Les seules organisations
véritablement hiérarchisées étaient, au XIXème siècle, l'armée et
l'église. Bien qu'inspirée de ces modèles, la conduite des
organisations productives doit trouver une voie qui lui soit
propre et adaptée aux exigences d'une entreprise dans un
contexte tout à fait nouveau:

Succession des innovations et de leur application
industrielle qui induit une mécanisation de plus en plus grande
du travail.

Augmentation de la taille des entreprises, donc des
capitaux, des équipements et des effectifs à gérer.

Urbanisation de plus en plus répandue de la société è
Demande de produits standardisés de première nécessité.
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L'exode rural pousse vers les villes une main-d'œuvre peu ou
pas qualifiée mais qui est prête à accepter des conditions de
travail difficiles en échange d'un salaire de subsistance et de
l'espoir de grimper à l'échelle sociale.

le contexte intellectuel est favorable au développement
des sciences exactes (elles vont sauver le monde) et à la
croyance dans l'efficacité absolue des modèles rationalistes et
du

progrès

technique.
Les fondements de la pensée classique sont basés sur 3
notions :
 Une approche empirique et normative
 Des hypothèses implicites
 Des principes d'organisation
L'approche empirique est issue de pratiques
professionnelles et d'expériences de Direction. Ces pratiques
sont présentées sous forme de règles à suivre :
recommandations, principes, commandements ... (ex : Les 14
principes de Fayol)
Les hypothèses implicites sont les suivantes: Postulat
mécaniste: l'entreprise est une gigantesque machine composée
de milliers de pièces. Les ouvriers ne sont que des rouages du
mécanisme

global.
Postulat rationaliste : l'entreprise est composée d'éléments
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humains et matériels qui peuvent être dominés par l'esprit de
l'organisateur: Le matériel est régi par des lois physiques
que l'on connaît et dont on maîtrise les processus industriels-
Les individus réagissent, eux aussi, selon des lois
psychologiques que l'on croit connaître parfaitement:
L'individu recherche la sécurité et répugne aux responsabilités.
Il est naturellement paresseux et fraudeur. Il n'est motivé que
par le salaire.
Partant de là, se dessinent les 4 grands principes qui
président à la pensée classique :
 L'organisation hiérarchique : L'entreprise doit être
hiérarchisée (l'armée). L'autorité est pyramidale, Elle peut,
cependant, être parcellisée et déléguée aux échelons inférieurs,
sauf au dernier (les ouvriers) qui ne doivent être que des
exécutants.
 Le principe d'exception : les subordonnées s'occupent
des taches routinières. Seuls les problèmes exceptionnels
doivent remonter la hiérarchie et être solutionnés par elle.
L'unicité de commandement: On ne doit dépendre que d'un seul
chef (L'armée).
 Le principe de spécialisation: Le travail est découpé en
gestes et opérations très simples facilement assimilables par
une main-d'œuvre peu qualifiée. On diminue ainsi le temps
d'apprentissage et l'exécution répétée des mêmes gestes permet
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une cadence très rapide. De plus cette technique engendre des
avantages :

On peut mesurer facilement la productivité d'un
ouvrier

On peut rémunérer l'ouvrier en fonction de son
travail (rendement)
2.
le
s grands auteurs de l’école classique :
 T
AYLOR FREDERICK WINSLOW (1856-1915)
Ingénieur de formation, mais ayant successivement occupé
tous les postes de la hiérarchie d’une usine, Taylor a d’abord
été employé par la Bethlehem Steelwork avant de consacrer sa
vie, en tant que consultant, à la propagation de ses idées. Il est
le créateur de l’organisation scientifique du travail,
couramment désignée par le sigle O.S.T. Ses vues ont été
exprimées dans Shop Management, 1904, et dans Principles of
Scientific Management, 1911 (trad. Principes d’organisation
scientifique, Paris, 1927, ou La Direction scientifique des
entreprises, Paris, 1967). Impressionné par les restrictions
volontaires de productivité de la part des travailleurs, Taylor
estime qu’il convient de définir une norme de travail, travail
fait, il s’entend, par un «homme de première classe», dans des
conditions favorables et selon des façons d’opérer qui lui ont
été enseignées au terme d’une analyse soigneuse (the one best
way). Cette norme doit être acceptable par l’employeur et le
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salarié (en tant que fair day’s work). Il s’agit ensuite de
persuader le travailleur de réaliser cette norme, cela grâce à un
système judicieux de rémunération aux pièces que les disciples
de Taylor, Gantt et Gilbreth, amenderont.
La clé de ce cadre théorique est la distinction tranchée
entre conception et exécution: «Vous n’êtes pas ici pour
penser», disait Taylor aux travailleurs. Pour lui, aucun conflit
fondamental n’existe entre employeur et salarié; la prospérité
de l’un est liée à la prospérité de l’autre. D’où l’hostilité au
syndicalisme (il y a coïncidence entre le développement de
l’O.S.T. et la campagne antisyndicale d’open shop des
entrepreneurs américains) et à la négociation collective
(puisque le salaire est déterminé «scientifiquement»), attitudes
qui s’estomperont heureusement chez les disciples.
Se caractérisant par trois idées essentielles: l’utilisation
maximale de l’outillage, la suppression de tout geste inutile
dans les mouvements humains, la préparation du travail, le
taylorisme peut se définir comme la conjugaison optimale,
recherchée scientifiquement, de la machine et de l’effort
humain .
 FA
YOL HENRI (1841-1925)
Élève de l’École des mines, puis ingénieur, Fayol devient,
en 1888, directeur général d’un grand groupe minier et
métallurgique. Frappé par les insuffisances que présente
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l’organisation du travail dans ce groupe, il s’attache à définir
de nouvelles règles de gouvernement de l’entreprise et livre, en
1916, ses réflexions dans Administration industrielle et
générale, prévoyance, organisation, commandement,
coordination, contrôle. Dans cette œuvre où l’accent est mis sur
l’organisation plus que sur la tâche, sur l’ensemble plus que sur
le détail, l’approche comporte en fait deux volets. On a, d’une
part, une description abstraite des éléments d’une organisation
formelle se traduisant par un organigramme. On a, d’autre part,
l’indication des règles de conduite pratique que résume la
formule célèbre «diriger c’est prévoir, organiser, commander,
coordonner, contrôler». L’accent mis sur la structure
hiérarchique de l’entreprise et sur les qualités du chef a sa
contrepartie positive dans la croyance qu’un commandement
humanitaire améliore le moral et la stabilité de la main-
d’œuvre et il a comme contrepartie une méfiance à l’égard de
la négociation collective et de l’intervention étatique, sources
de perturbations. Le fayolisme, ainsi qu’on l’a parfois désigné,
a conduit, dans un effort de rationalisation des activités de
l’entreprise, à distinguer six fonctions: administrative,
technique, commerciale, financière, comptable et de sécurité;
privilégiant la première de ces fonctions, Fayol devait voir dans
la «capacité administrative» l’une des principales qualités du
chef et préconiser la création d’instituts administratifs
préparant aux fonctions directoriales.
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1 - Les fonctions
Analyse des fonctions dans l'entreprise
Fonction
Objectif
Technique
Responsable de la production, fabrication
Commerciale
Responsable des achats et des ventes
Financière
Responsable du financement (recherche et
gestion des capitaux)
Comptable
Responsable des comptes (documents de
synthèse)
De sécurité
Responsable de la protection des personnes
et des biens (salle blanche)
Administrati
Responsable de l’administration (de la
ve
direction)
La capacité essentielle des responsables de l’entreprise est la
capacité administrative.
 Fonction administrative
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La fonction administrative est diffusée dans toute
l'entreprise, moins en bas de la hiérarchie, plus en haut de la
hiérarchie.
La fonction administrative (fonction de direction) est
chargée de cinq tâches (POCCC):
- prévoir : anticiper l’évolution de l’entreprise.
- organiser : mettre en place les moyens afin d’atteindre les
objectifs.
- commander : gérer les hommes, donner des ordres ou des
directives.
- coordonner : harmoniser pour faire converger vers le
même objectif.
- contrôler : vérifier si l’entreprise ne s’écarte pas de
l’objectif fixé.
 Critiques
L'analyse des fonctions est un apport essentiel. Cependant,
Fayol a ignorer certaines fonctions importantes dans l'entreprise
aujourd'hui, comme la recherche-développement. De plus, il a
insuffisamment mis l'accent sur les fonctions commerciales dans
l'entreprise.
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 L
es principes de FAYOL
1. La division du travail : elle a pour but
essentiel de produire plus et mieux avec le même
effort. Elle permet la spécialisation des fonctions et la
séparation des pouvoirs.
2. Principe d’autorité et de responsabilité :
l’autorité, c’est le droit de commander et le pouvoir
de se faire obéir. La responsabilité accompagne
l’exercice du pouvoir.
3. La discipline : c’est le respect des
conventions qui ont pour objet l’obéissance,
l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes extérieurs de
respect.
4. L’unité de commandement : FAYOL s’est
opposé au modèle fonctionnel proposé par TAYLOR.
Il considère que la multiplicité des chefs est néfaste
au bon fonctionnement des entreprises. Pour une
action quelconque, un agent ne doit recevoir des
ordres que d’un seul chef (ex. : les similitudes avec
l'armée).
5. L’unité de direction : il ne doit y avoir qu’un
seul responsable pour un ensemble d’opérations
visant le même but. La direction doit faire un effort
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de coordination de tous les services en vue de la
réalisation d’un même objectif.
6. La subordination de l’intérêt particulier à
l’intérêt général : l’intérêt de l’individu est secondaire
par rapport à celui de l’organisation.
7. La rémunération du personnel : le mode de
rémunérations est fondamental puisqu’il peut avoir
une influence considérable sur le fonctionnement de
l’entreprise. La rémunération doit dépendre de
l’effort de chacun et doit être équitable. La
rémunération doit être "aussi satisfaisante que
possible" pour le salarié et pour l'employeur.
8. La centralisation : Fayol considère qu’il
s’agit d’un phénomène naturel. Selon lui, la taille de
l’entreprise, le caractère du chef et la valeur des
subordonnées déterminent le degré de centralisation.
9. La hiérarchie : chaque personne doit
connaître sa position dans la hiérarchie de
l’entreprise. Les ordres et les informations suivent la
ligne hiérarchique. La ligne hiérarchique est un
circuit imposé par l’unité de commandement (ex. :
Citroën implantée en Chine et le problème de
culture).
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10. L’ordre matériel et social : il contribue à
l’efficience de l’entreprise. «Une place pour chaque
personne, chaque personne à sa place» (ex. : le
premier travail du consultant est la recherche de
l'inutile).
11. L’équité : traiter les subordonnés sans aucune
préférence personnelle (équité qui résulte de la justice
et de la bienveillance).
12. La stabilité du personnel : elle contribue à un
meilleur résultat général (savoir-faire).
13. L’initiative : elle augmente le zèle et le
rendement des salariés. Un responsable qui accorde
de l’initiative à ses salariés est supérieur à celui qui
ne le fait pas.
14. L’union du personnel : il y a une recherche
de l’harmonie dans la gestion du personnel. Mieux
vaut éviter de diviser pour régner.
 L
es disciples de FAYOL
URWICK et GULICK ont distingué 3 types de relations
formelles : la ligne hiérarchique, les relations fonctionnelles et
les relations «Staff and Line» (relations de conseil).
14

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Ils ont insisté sur un principe de délégation de l’autorité
donc la décentralisation de l’entreprise. Ils ont admis des critères
de départementalisation de l’entreprise : structure par objectif,
structure par clientèle, structure par opération technique,
structure par zone.
 W
EBER Max (1864-1920)
Weber est de tous les sociologues modernes celui dont le
rayonnement fut et reste le plus grand, tant par l’admiration que
par la contestation qu’il suscite. Certaines de ses œuvres
continuent à faire l’objet de vifs débats, comme à l’époque de
leur parution. On a souligné son extraordinaire personnalité, son
érudition encyclopédique et son tempérament volcanique, mis au
service d’une vision particulièrement aiguë des choses. Depuis
la première traduction en russe d’une de ses œuvres jusqu’aux
travaux qui se sont multipliés au Japon, il n’a cessé d’influencer
d’une manière déterminante l’évolution de la sociologie dans
tous les pays. On aurait cependant tort de ne considérer que
l’œuvre du sociologue, car Weber fut aussi un remarquable
juriste, un brillant économiste, un historien de grande classe.
Mais de nos jours on met davantage l’accent sur la dimension
philosophique et politique de sa pensée, car, en ce domaine
aussi, il fut l’égal des plus grands esprits de sa génération, par
exemple Husserl, Simmel ou Scheler.
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Weber est le maître de la sociologie compréhensive. Il
n’exclut nullement les autres formes de la sociologie, mais il
veut insister sur le fait que, puisqu’elle porte sur des relations et
des institutions qui sont le fruit d’une activité poursuivant des
fins et cherchant à promouvoir des valeurs, on ne saurait rendre
compte valablement de la réalité sociale par la seule explication
causale. Il faut compléter celle-ci par la compréhension, qui
consiste à saisir les motifs des actions des hommes et à
interpréter la signification qu’ils leurs donnent. À aucun moment
il n’oppose radicalement l’explication et la compréhension; au
contraire, il les associe dans une même démarche qu’il appelle
«explication compréhensive» ou «compréhension explicative».
Il s’agit donc d’ajouter à la connaissance par les causes
l’interprétation qui s’efforce de saisir le sens que les hommes
donnent à leurs activités, en harmonie ou en concurrence avec
celle des autres.
C’est cette méthode qu’il a appliquée dans l’étude célèbre
sur l’éthique protestante et l’esprit du capitalisme pour montrer
qu’à l’origine (c’est uniquement cette situation qu’envisage
Weber) le capitalisme n’est pas seulement le résultat de
l’accumulation du capital, de l’exploitation des hommes comme
le disent les marxistes, de la rationalisation du droit, etc., mais
qu’il doit se comprendre également par l’éthique puritaine des
premiers entrepreneurs qui voyaient dans leur réussite matérielle
un signe d’élection religieuse. La compréhension significative
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est donc un moyen d’analyser par approximation un phénomène
de la manière la plus complète possible. Parfois la méthode est
appliquée plus discrètement, associée à la recherche
typologique, par exemple dans son ouvrage majeur: Économie et
société. Il est d’ailleurs difficile de délimiter les secteurs de la
recherche de Weber, puisqu’il a couvert l’ensemble du champ
sociologique, depuis la sociologie générale jusqu’à des
domaines plus spéciaux, comme la sociologie de la connaissance
ou celle de la musique. On ne peut donc que dégager certains
thèmes essentiels, qui sont aussi les plus connus.
Les types d’activité sociale: Weber insiste sur le rapport à
autrui dans ce genre d’activité, parce qu’il est déterminant pour
la compréhension de son sens, qu’elle s’oriente soit en
collaboration, soit en hostilité à l’autre. Il distingue quatre types
idéaux d’activités, suivant leur degré de rationalité et
respectivement d’irrationalité: l’activité rationnelle en finalité
qui se caractérise par le fait que l’agent choisit les moyens les
plus appropriés pour atteindre son but, compte tenu des
conséquences prévisibles qui peuvent ou non troubler le
déroulement de son action; l’activité rationnelle en valeur qui est
au service d’une conviction, indépendamment de la
considération des chances de succès et des conséquences;
l’activité affective qui se développe sous l’empire d’une émotion
ou d’une passion, éventuellement sous forme sublimée (par
exemple celui qui se venge d’un affront ou qui se livre à la
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félicité contemplative); enfin l’activité traditionnelle, qui obéit
parfois machinalement à la coutume.
Les types de domination, qui sont aussi des types de
légitimation du pouvoir: la domination traditionnelle qui a pour
fondement la croyance en la sainteté des coutumes et en la
légitimité de ceux qui sont appelés au pouvoir en vertu de la
tradition; la domination légale qui a pour base la croyance en la
validité de la loi constitutionnelle et réglementaire, établie
rationnellement par voie législative ou bureaucratique; la
domination charismatique qui repose sur le dévouement des
partisans pour un chef en raison de sa valeur personnelle ou de
ses talents exceptionnels. L’analyse de ces types s’accompagne
d’une sociologie de la stratification sociale (castes, ordres,
classes), d’une sociologie des partis politiques et d’une
sociologie de l’État moderne que Weber définit comme le
groupement qui dispose du monopole de la violence légitime.
Pour le reste, il faut souligner que l’essentiel de ses travaux
porte sur les différentes sortes de relations sociales (coutumes,
mœurs, conventions, lutte), sur les diverses structures sociales
(communautaires et sociétaires), sur les divers groupements
(associations, entreprise, institution). Sa sociologie religieuse
essaie de mettre en lumière, par opposition aux religions
chinoise, hindoue, bouddhique, islamique et judaïque, la
singularité de la civilisation occidentale, dominée par le
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processus de rationalisation croissante; en même temps, il
analyse diverses figures religieuses, celles du laïc, du prêtre, du
sorcier, du prophète, du mystique, de l’ascète. Sa sociologie de
l’art a la même orientation, celle de la rationalisation progressive
des techniques. Enfin, sa sociologie juridique porte sur les
différents types de droit rationnel et irrationnel. Toutes ces
analyses culminent dans son étude sur la bureaucratie, qui
demeure un modèle du genre pour tous ceux qui ont examiné
depuis cette question. C’est dans les pages consacrées à ce
phénomène qu’il laisse percer ses prévisions concernant
l’avenir: prédominance de la bureaucratie sous une autorité plus
ou moins charismatique avec des institutions souvent
idéologiquement démocratiques.
 H
enry FORD:
Le mérite de FORD a été de mettre en application les
idées de TAYLOR et cela dans 2 domaines qui ont contribué à
la naissance du "Fordisme " :
Le développement du travail à la chaîne : Idée de génie
car ce n'est plus l'homme qui fixe la cadence mais le
convoyeur, et chacun est contraint de suivre le rythme sous
peine d'être éliminé. L'ouvrier est un instrument de la machine
(cf. Charly Chaplin dans " les temps modernes ").
L'application sociale de la pensée de TAYLOR : Les
ouvriers de Ford sont les mieux payés des États-Unis, non par
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altruisme, mais parce que Ford pensait, fort justement, que les
premiers clients de Ford seraient précisément ses employés.
R
écapitulation :
Les limites de l'école classique se trouvent dans ses
principes mêmes: La déshumanisation du travail provoque une
contestation de plus en plus vive : Absentéisme, " turnover "
important. Il provoque également la naissance d'un pouvoir
syndical important et conflits sociaux de plus en plus dur
contre les cadences infernales ou le salaire au rendement
Le taylorisme devient également de symbole de
l'exploitation capitaliste de l'homme par l'homme. Il est
vivement combattu par les partis de " gauche ", y compris aux
États-Unis.
Il devient alors indispensable de trouver un sens plus
humain au travail. De nouvelles approches fondées sur la
sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.
C
hapitre 2 : L’école des relations
h
umaines :
I. P
résentation de l’école :
Ce mouvement va se développer principalement à la fin
des années 30. Partant d'une critique radicale du système
20

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Taylorien qui réduit l'homme au niveau de la machine, l'idée
émerge que, bien au contraire, c'est en privilégiant l'homme
que la productivité du travail sera augmentée.
L'initiateur de ce mouvement est Elton MAYO (1880-
1949) qui a travaillé essentiellement sur des thèmes tels que
les relations entre la productivité et le moral des employés, les
rapports humains à l'intérieur de groupes, et entre les groupes
eux-mêmes. Son étude la plus célèbre a été menée durant 5
ans au sein de la Western Electric Cy à Chicago.
Au cours de ces expériences, MAYO changea plusieurs
fois les conditions de travail de 6 ouvrières dans un atelier
(Éclairage, temps de repos, rémunération, horaires ....) et ceci,
chaque fois en expliquant les raisons du changement proposé
et avec l'accord unanime des 6 ouvrières. A chaque
changement la productivité du travail augmenta, y compris
quand l'on revint à l'organisation initiale. Ces changements ne
peuvent donc expliquer ces augmentations de productivités.
C’est donc plutôt l'attention et la considération dont ces
ouvrières ont bénéficiées pendant cette expérience qui a
conduit ces dernières à " mieux " travailler.
Les principales contributions de l'école des relations
humaines sont donc:
La somme de travail accompli par un ouvrier n'est pas
déterminée par sa capacité physique mais par sa capacité
sociale
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Les rémunérations non financières jouent un rôle
important dans la motivation des ouvriers
La parcellisation des tâches n'est pas la forme la plus
efficace de la division du travail
les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en
fonction du groupe qu'ils réagissent aux directives de la
hiérarchie.
Malgré cela l'école des « relations humaines » ne remet
pas fondamentalement en cause la prééminence de la
Direction Générale (donc la division verticale du travail) et,
n'est pas, en ce sens, une véritable contradiction du système
taylorien.
II. le
s grands auteurs de l’école des relations
h
umaines :
 M
AYO ELTON (1880-1949)
Généralement considéré comme l’initiateur des
recherches sur les relations humaines dans l’industrie, Elton
Mayo est l’une des figures les plus représentatives de la
psychosociologie moderne. Australien, il acquiert une
formation de psychologue à l’université d’Adélaïde et
entreprend très tôt des études sur l’industrie dans son pays.
Mais c’est aux États-Unis qu’il connaît la phase la plus
féconde de sa carrière. Il y est notamment, pendant plus de
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vingt ans, professeur de recherche industrielle à la Harvard
Business School (1926-1947).
Elton Mayo, comme en témoignent ses premiers travaux,
était hanté par l’idée du déracinement du travailleur industriel
dans le monde moderne. Sa conviction était que l’homme ne
peut trouver le bonheur et la sécurité qu’à la condition de
sentir son appartenance au groupe dans lequel il travaille; ce
sentiment lui paraissait s’être exprimé au mieux dans les
corporations médiévales et les sociétés primitives.
C’est une enquête menée de 1927 à 1932, à l’usine
Hawthorne de la Western Electric Company, qui fournit à
Mayo l’occasion de fonder ses conceptions sur une
démonstration empirique des mérites de la coopération
sociale. Elle lui fait découvrir, contre toute attente, que les
conditions matérielles n’ont pas d’influence sur le
comportement des ouvrières, et qu’en revanche la conscience
de leur participation à une équipe de travail est déterminante.
Mayo tire les conclusions de son enquête dans deux petits
ouvrages qui ont un retentissement considérable: Les
Problèmes humains de la civilisation industrielle (The Human
Problems of an Industrial Civilization, 1933), et Les
Problèmes sociaux de la civilisation industrielle (The Social
Problems of an Industrial Civilization, 1947). Cette expérience
lui inspire, en outre, l’idée du counseling. Convaincu des
vertus thérapeutiques des entretiens que ses collaborateurs et
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lui-même ont eus avec le personnel de Hawthorne, il
recommande d’introduire dans les entreprises des équipes
d’experts-conseils, payés par la direction, mais neutres, qui
recueilleraient les confidences des ouvriers, en leur
garantissant le secret, et leur permettraient de se décharger des
tensions qu’engendrent les relations de travail dans l’industrie.
Elton Mayo a suscité de nombreuses critiques. On lui a
notamment reproché d’épouser les intérêts des dirigeants
d’entreprise et de faire de l’adaptation des hommes au régime
de la production industrielle une fin en soi.
 Kur

t Lewin et la dynamique de groupe (1890-1947)
Il était d’origine allemande. Il a porté son analyse sur
l’étude des comportements des groupes.
• Dynamique de groupe : elle s’applique en tant que
procédure de changement. Il est plus facile de faire évoluer
des individus en groupe que séparément. Le groupe intervient
comme un réducteur d’incertitude.
Certaines fois il peut y avoir une opposition du groupe
face au changement. Lewin constate 3 modalités : la
normalisation, la conformité, l'innovation.
• Cette dynamique de groupe s’applique également aux
styles de «leadership» et à leur influence sur l’atmosphère et le
fonctionnement du groupe.
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Lewin démontre la supériorité de «l’autorité
démocratique» sur le style autocratique et sur le laisser faire
en matière de rendement et de satisfaction des individus.
• La dynamique de groupe intervient aussi dans des
processus d’émergence de structure de groupe en rapport avec
les processus d’influence.
Les groupes ont tendance à se structurer sous l’autorité
d’un leader même si celui-ci n’est pas le responsable
hiérarchique désigné.
 A
braham Maslow (1908-1970) et la pyramide des
besoins
MASLOW est un psychologue américain qui a élaboré la
théorie des besoins (ou des "motivations").
• Selon lui, tous les individus souhaitent satisfaire cinq
catégories de besoins :
- Niveau 1 : besoins physiologiques : se nourrir, se loger;
une fois satisfaits, ces besoins cessent d’être motivants.
- Niveau 2 : besoins de sécurité : sécurité physique,
sécurité de l’emploi, projection du besoin de sécurité sur les
enfants.
- Niveau 3 : besoins sociaux, d’appartenance, d’affection :
besoin de s’identifier à un groupe, d’être reconnu par les
autres;
25

---

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- Niveau 4 : besoins d’estime et de reconnaissance :
recherche d’un statut, autonomie, être respecté;
- Niveau 5 : besoin d’accomplissement personnel :
réaliser tout ce dont on est capable. Ce besoin sera à satisfaire
que si les besoins précédents sont respectés.
• Ces besoins sont hiérarchisés. A un moment donné, un
seul type de besoin est prédominant et relativise l’importance
des autres. Mais il y a des exceptions :
 Les besoins d’estime seront prépondérants si les besoins
de niveaux inférieurs ne sont pas totalement satisfaits.
 Il y a deux autres types de besoins identifiés par
Maslow :
- besoins cognitifs : liés aux connaissances, l’homme
cherche à se cultiver.
- besoins esthétiques : vivre dans un monde d'harmonie
et de beauté.
• Quand un besoin est gravement insatisfait, il prend une
part prépondérante sur les autres.
• Il existe une autre typologie des besoins :
- besoins inférieurs : niveaux 1 à 3.
- besoins supérieurs : niveaux 4 et 5.
• Cette théorie a été publiée en 1943 : elle a bien été
acceptée mais elle n’a été vérifiée qu’à partir des années 60.
• Pour l’entreprise, il y a une triple utilité dans la théorie
des besoins :
26

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- pour les responsables d’entreprises, cela les incite à
réfléchir sur le besoin du personnel.
- fonction marketing (étude du besoin des
consommateurs).
- gestion des ressources humaines.
 D
ouglas MAC GREGOR (1906-1964) :
Théorie X contre théorie Y Mac Gregor est l'un des
premiers à rejeter globalement les techniques de management
qui reposent sur la théorie classique (qu'il appelle "théorie X")
et cela pour les raisons suivantes :

La théorie classique est bâtie sur des modèles
(Armée, église ...) qui ne sont plus du tout adaptés aux réalités
de l'entreprise moderne (surtout après la 2ème guerre
mondiale)

La théorie classique ne tient pas compte de
l'influence du milieu dans laquelle elle évolue (environnement
économique et politique, concurrence ....)

Les hypothèses concernant les comportements
humains sont simplistes, voire inexactes (aversion pour le
travail et les responsabilités, recherche de la sécurité
maximum ...)

La théorie classique a pour pivot central la notion
d'autorité alors que ce concept n'est qu'un outil, parmi d'autres,
du management et de la motivation.
27

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Mac Gregor propose donc une théorie du management
(Théorie Y) qui repose sur les postulats suivants :

Il n'existe qu'une aversion pour le travail
ennuyeux : Donner un travail intéressant à quelqu'un et il en
retrouve immédiatement le goût.

Il faut limiter les sanctions et promouvoir les
récompenses : L'homme recherche la satisfaction d'objectifs
sociaux égoïstes. Si l'exercice de responsabilités satisfait ces
objectifs sociaux (reconnaissance, pouvoir, argent ...) il
recherchera les responsabilités et ne les rejettera pas.

Ainsi mis en confiance, de nombreux individus
peuvent faire preuve de créativité et il est prouvé que l'on
utilise que très imparfaitement les capacités d'intelligence et
d'imagination des salariés d'une entreprise.
 F
rederick HERZBERG (1923 ...)
Psychologue de formation, F. Herzberg réalisa entre les
années 50 et 70 de nombreuses études, réalisées sur le terrain,
afin de déterminer avec précision quelles sont les motivations
de l'homme et quelles conditions faut-il réunir pour que
l'homme s'épanouisse dans son travail.
Ses travaux l'on conduit à une découverte importante en
matière de psychologie du travail : Les circonstances qui
conduisent à la satisfaction du travail sont différentes de celles
qui conduisent à une insatisfaction. En d'autre terme ce n'est
28

---

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pas parce que l'on va supprimer les causes d'insatisfaction que
l'individu sera satisfait. (Et vice-versa).
Des travaux plus " fins " permirent de mettre en lumière
que, d'une façon générale, les facteurs de mécontentement
étaient surtout liés à l'environnement et que les facteurs de
satisfaction étaient ceux qui permettaient un développement
personnel, une considération du travail accompli. Il faut donc
" enrichir " le travail en incluant dans celui-ci des facteurs de
motivation, tout en améliorant l'environnement des salariés.
Il est donc l'inventeur de " l'enrichissement des tâches ",
et même si cette notion est aujourd'hui contestée, il est
néanmoins vrai que certains ressorts psychologiques mis en
lumière par Herzberg demeurent des pierres angulaires de la
psychologie du travail.
R
écapitulation :
Les limites de cette école peuvent être résumées en deux
points :
La meilleure aptitude en matière de relation humaine
n’entraîne pas toujours une amélioration de la productivité.
des relations humaines ne fournissent pas le remède à tous
les problèmes d’insatisfaction chez les employés (la présence
de gestionnaire et de travailleurs heureux n’auront pas une
tâche moins ennuyeuse).
29

---

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C
hapitre 3 : L’école mathématique (1945)

La
Seconde Guerre Mondiale
Il a fallu rationaliser pour conduire rapidement de grands projets
industriels et reconstruire.
Les responsables américains ont préparé scientifiquement leur décision
et ont mis en place des outils de décisions.
Il y a un succès de la recherche opérationnelle :
Formation d’équipes pluridisciplinaires pour aborder les problèmes
globalement sous des angles différents. Les équipes sont formées de
mathématiciens, statisticiens, informaticiens, économistes, physiciens,
psychologues… (Ex: conception de la Twingo),
Collecte systématique de données fiables, complètes et pertinentes,
Volonté de ne pas se substituer au décideur (aide à la décision),
Rationalité des méthodes utilisées et adéquation des résultats obtenus
par rapport aux besoins.

Le

développement de l’informatique
• traitement rapide des informations,
• logique des informations,
• système expert.

Le courant quantitatif
• C'est le cœur de l'école mathématique. Il s’est constitué dans le
prolongement du courant taylorien. Il regroupe des disciplines qui font appel
aux mathématiques comme outil de résolution des problèmes quantitatifs.
• Ces outils sont :
- tous les problèmes liés à la théorie statistique (calculs sur l’espérance
mathématique…),
30

---

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- théorie de la décision (critères Maximin, Maximax ...),
- théorie des antagonistes,
- recherche opérationnelle (programmation linéaire, théorie des
graphes).
• Les auteurs sont VON NEUMANN, OSKAR MORGENSTERN,
JACQUES LESOURNE.
• Auparavant, aucune approche mathématique de décision de gestion
n’avait été prise. L’école mathématique est une approche purement
quantitative (système modélisable et formalisable de l’entreprise que l’on
peut mettre en équation).
• Polarisation sur les techniques et les outils mathématiques : la
recherche opérationnelle a pour objet de préparer scientifiquement les prises
de décision mais elle n'a pas pour objet de décider.
 Les domaines de la recherche opérationnelle
Définition : ensemble des techniques rationnelles, d'analyse et de
résolution des problèmes concernant la gestion de l'entreprise visant à
élaborer les décisions les meilleurs possibles en fonction d'un ou plusieurs
critères tout en respectant les contraintes inhérentes à ce problème.
La recherche opérationnelle permet de prévoir les conséquences d’une
décision en réduisant un problème complexe à un modèle schématique
complété par le recours à l’informatique.
Problèmes liés à la recherche opérationnelle :
 Problèmes dits combinatoires :
Outils et méthodes employées : algorithmes fondés sur la théorie des
graphes, algèbre Boole (théorie des ensembles), calcul matriciel, algorithme
du simplexe.
Applications concrètes : ordonnancement de projets, chemins
optimaux, gestion de flux, problèmes de transport, organisation des tournées
pour un VRP.
31

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Problèmes aléatoires (stochastiques) : décision en avenir incertain :
outils et méthodes employées : statistiques et probabilités, méthodes de
simulation.
applications concrètes : gestion des stocks, problèmes de pannes (loi de
poisson), gestion des files d’attente, gestion des lignes de caisse à ouvrir,
fiabilité… (Ex. : métro).
Duels : prise de décision en situation concurrentielle :
Outils et méthodes de décision : théorie des jeux, critères de décision.
applications concrètes: concurrence, choix stratégiques, situation de
conflits.
 Les

limites :

Négligence des facteurs psychologiques et de tout ce qui est
informel,

Hermétisme du vocabulaire mathématique,

Limitation du champ d’observation, caractère trop spécialisé
des techniques employées.
32

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C
hapitre4 : L’école Sociotechnique (1950)
EMERY et TRIST sont des psychosociologues anglais. Ils ont travaillé
essentiellement dans l'étude du travail dans les mines de charbon.

L
’analyse socio-technique (TRIST)
Il a observé que l’introduction d’une technologie différente, avait
conduit à une multiplication des qualifications, une multiplication des modes
de rémunération et à une modification des groupes de travail :
 Le changement a engendré une forte détérioration du climat social
dans l’entreprise. Pour remédier à cette détérioration, ils ont proposé une
réorganisation du travail en groupe, en donnant à chaque groupe davantage
d’autonomie.
 Il existe pour une technologie donnée plusieurs choix
organisationnels.
 Il existe une interaction certaine entre le système technique et le
système social. La technologie pose les limites du type d'organisation
possible mais l'organisation du travail a des implications sociales et
psychologiques indépendantes de la technologie et dont la méconnaissance
risque d'entraîner des perturbations.
 L’entreprise est un système sociotechnique.
 Seule l’optimisation simultanée des systèmes sociaux et techniques,
permet d’obtenir le meilleur rendement global.
33

---

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
L
’organisation des postes de travail (EMERY)
Il expose ses principes dans l'organisation :
 Le poste doit comprendre des tâches différentes : il faut adjoindre des
tâches principales avec des tâches auxiliaires, alterner des tâches reposantes
dans un cycle de tâches absorbantes.
 Les diverses tâches d’un poste doivent constituer une unité de façon à
ce que l’opérateur comprenne mieux son travail et qu’il fasse preuve de
responsabilité et d’initiative.
 Le cycle de travail doit avoir une durée optimale (ni trop courte ni
trop longue).
 Une certaine liberté doit être laissée pour la fixation des normes de
qualité et de quantité.
 Les résultats du travail doivent être communiqués aux ouvriers.
 Les tâches doivent faire appel à des difficultés valorisantes au regard
des autres.
Dans le cas où les tâches ne peuvent pas avoir ces caractéristiques, il
faut organiser une rotation des postes et regrouper ces postes par groupes de
telle façon qu’il y ait une unité au niveau du groupe, que le groupe dispose
d’une certaine liberté quant à la fixation des normes, tel que le travail de
groupe permette une mesure des résultats obtenus, d’inclure dans les tâches
du groupe, des tâches auxiliaires (préparation du matériel).

Les

groupes autonomes (DUBREUIL 1883-1971)
C’est l’approfondissement des principes précédents en disposant de
l’autonomie financière et organisationnelle. Chaque unité achète les pièces à
34

---

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l’unité précédente dans le cycle de fabrication et revend à la prochaine unité
du cycle.
C
hapitre5 : L'école Neo-Classique

P
résentation de l’école :
Cette école s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens. (Chef
d'entreprises et grands cabinets de conseil type Mac kinsey, Boston
Consulting Group ....). C'est un courant orienté vers le pragmatisme, dont la
base théorique demeure très largement inspirée de L'école classique (d'où
son nom ...), mais qui a su incorporer ce qui parait bénéfique dans les
courants postérieurs.
Les principes généraux, sous-jacents à cette école, sont ainsi les
suivants :
Le but premier (mais non unique) de l'entreprise est la maximisation du
profit. C'est lui qui mesure l'efficience de l'organisation et tous les autres
objectifs (sociaux, sociétals ...) restent subordonnés à l'accomplissement
prioritaire de celui-ci.
L'entreprise est le moteur principal de la richesse économique : « Le
management est, en fait, la fonction essentielle et capitale de notre société »
affirme P.Drucker. Par contre, son rôle quant à la répartition équitable de
cette même richesse, est largement passé sous silence.
Le management requiert des compétences particulières, des outils
propres et des techniques distinctes (toujours cet aspect normatif et
pragmatique) à Par exemple la décentralisation et la fameuse DPO (Direction
Par Objectifs).
35

---

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Même si ce courant a fait sien certains aspects de l'école
psychosociologique (l'enrichissement des tâches, et les travaux sur la
motivation notamment) la philosophie du management des hommes repose
encore grandement sur un " darwinisme " social.
Chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs accèdent à la postes-
clef, les moins performants sont éliminés.
Ce courant de pensée est prolixe en auteurs et en " gourous ". Trois
d'entre eux nous paraissent, à des degrés divers, représentatifs de ce courant
de pensée :
1.
Les auteurs de cette école :
Alfred P. SLOAN (1875-1966)
Sloan passa la totalité de sa carrière à la Général Motors, dont 33 ans
comme Directeur général puis Président. Il n'a écrit qu'un seul ouvrage : "
my years with General Motors ". Il est connu pour avoir fait de GM la
première société mondiale, grâce à la décentralisation, en appliquant 4
principes simples :
Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du
capital investi.
Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés
(finances, juridique, publicité, conception des voitures ...)
La Direction Générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de
politique générale.
L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division
soit représentée consultativement dans les autres divisions.
36

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Il pense que la décentralisation procure initiatives, responsabilités,
efficacité et réduit considérablement le temps de réponse apporté à tout
problème. La condition pour que " ça marche " c'est la coordination et la
circulation horizontale des informations. On imagine le caractère
révolutionnaire de ces idées entre 1925 et 1935 au temps du Taylorisme-roi.
 Pe
ter DRUCKER (1909 ....)
Bien qu'il n'ait jamais exercé personnellement des fonctions de
management, P. DRUCKER a conseillé nombre de dirigeants de grandes
entreprises américaines et s'est particulièrement intéressé aux fonctions de
Direction Générale.
Pour DRUCKER les tâches majeures de l'équipe directoriale sont :
La fixation de la mission spécifique de l'organisation : " ... seule une
définition précise de la mission et de l'objet de l'institution rend possible la
détermination d'objectifs clairs et réalistes
La mise en place d’une organisation du travail efficace, à la fois
productive et satisfaisante pour le personnel.
La prise en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son
environnement et des influences de ce dernier sur les orientations de
l'organisation.
Pour DRUCKER, la recherche du profit n'est pas une fin en soi. Il fait
figure de pionnier en affirmant que le but premier de l'entreprise est de créer,
maintenir et développer une clientèle. Pour lui seul deux services dans
l'entreprise sont des centres de profit (les autres étant des centres de coût) :
La Recherche et Développement, et le Marketing. Un bon marketing est,
selon DRUCKER, la clef absolue de la réussite, (IBM, TOYOTA ....) car il
permet de connaître et de comprendre si parfaitement le client que le produit
37

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se vend lui-même. Ceci maîtrisé (R+D, Marketing, productivité) le profit
n'est plus une cause, mais un effet de l'excellence du management.
Enfin DRUCKER estime que l'entreprise est une institution faite pour
créer des changements (à la différence de l'église ou de l'armée dont le but,
au contraire, est de maintenir les choses en l'état) et cela signifie satisfaire
d'abord les gens de l'extérieur (les clients) bien avant ceux de l'intérieur (les
employés)
 O
ctave Gélinier (1916 ...)
Ancien Directeur Général de la CEGOS (Conseil en Organisation),
Octave Gélinier est un praticien de l'entreprise.
C'est l'un des pères fondateurs de la Direction Par Objectifs (DPO).
Pour lui la science des organisations doit reposer sur des principes clairs,
simples et concrètement applicables.
Pour lui, le point fondamental du management de l'entreprise est la
définition de sa politique générale à long terme. Il pense "qu'il y a
concordance entre croissance à long terme et profits à long terme ". Pour une
expansion à long terme l'entreprise doit combattre un certain nombre de
goulets d'étranglement tels que : les marchés, les sources de financement et
la capacité d'évolution de l'équipe dirigeante face aux mutations
technologiques, managériales et au temps. Ce dernier point est pour lui
fondamental.
Mais, cette politique n'a de valeur que si elle est accompagnée par des
objectifs quantitatifs et datés. (DPO). Ces objectifs permettent, en effet:
2. La délégation réelle de l'autorité
3. La définition réelle des responsabilités.
4. L'intégration des services.
5. La définition de la structure adéquate.
38

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6. La supervision hiérarchique
7. La motivation des hommes.
Ces objectifs définis, ils sont complétés par des programmes
d'application et des budgets.
Enfin, selon O.Gélinier, les conditions indispensables à la compétitivité
d'une entreprise sont :
Le développement incessant de l'innovation.
La présence d'une forte concurrence (ce qui permet l'imagination, la
motivation, et par-là, l'innovation).
La finalité humaine directe : " aujourd'hui une entreprise ne peut être
en accord avec son environnement que si elle poursuit explicitement des
objectifs d'utilité sociale. " aussi bien à l'extérieur de l'entreprise (adéquation
des produits aux aspiration des clients à prééminence de la demande), mais
aussi à l'intérieur (satisfaction et motivation des salariés)

Les

limites de l’école néoclassique
Cette école a des aspects positifs ; à travers sa simplicité, son réalisme,
son efficacité. Les limites tiennent à la complexité des entreprises et des
marchés (la mondialisation, le mouvements de taille des entreprises,
l’instabilité de l’environnement, l'évolution rapide des technologies et la
complexité de ces technologies…).
Bruno LUSSATO à énoncé 5 limites concernant l'école néoclassique:
1- La compétitivité des grandes entreprises échappe en partie aux
concepts des théories néoclassiques.
2- Les "recettes" tirées de l'expérience passée ne sont pas toujours
réutilisables ou transposables.
39

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3- L'application sans souplesse de maximisation du profit est source
de déboires. D'où, l'intérêt de la création de valeur.
4- Un régime de tension permanente et l'impression d'être jugé
constamment peuvent émousser, limiter les capacités créatrices de certains
salariés.
5- Une théorie n'est pas toujours irréalisable…
C
hapitre 6 : l’école systémique et de la
p
rise de décision :
I.
La théorie des systèmes :
L'analyse systémique est un courant de pensée qui s'est développé
depuis une trentaine d'année, bien que ses racines épistémologiques soient
fort anciennes (Léonard de Vinci, Paul Valéry et, plus proches, Von
Bertalanffy , Alexandre Bogdanov, Herbert Simon).
Cette théorie dépasse largement le cadre de l'entreprise puisqu'elle a la
prétention de s'appliquer à tout " système complexe et organisé ". Elle
s'oppose à la pensée scientifique traditionnelle (Auguste CONTE),
analytique, qui décompose les objets, même s'il faut pour cela les " sortir "
de leur milieu, en proposant une vision globalisatrice : On examine l'objet ou
le système immergé dans son environnement en tenant compte de toutes les
interactions possibles de l'objet examiné avec son milieu.
40

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L'axiomatique de l'analyse systémique pourrait être schématisée
comme suit

Axiome de téléologie (du grec "télos" = fins, finalités à c'est le
discours sur les finalités), ce qui, dans le langage systémique
signifie que l'observateur cherche, en permanence et avant toute
action, à considérer les buts recherchés par l'organisation et
l'évolution de ceux-ci au cours du temps.
Quelques citations illustrent bien cet axiome :" Pour me représenter
un arbre, je suis aussi obligé de considérer le fond sur lequel il
s'inscrit "Léonard de Vinci " L'organisation, la chose organisée,
l'action d'organiser, et le résultat sont inséparable " Paul Valéry
Ce souci d'émettre des hypothèses plausibles sur les finalités
poursuivies par l'organisation est l'une des caractéristiques fortes de
la pensée systémique.

Axiome de récursivité : Les choses sont à là fois opérateurs et
opérandes. Elles engendrent elles-mêmes leurs propres mutations.
Bivalence de l'objet observé qui est, à la fois, " être " et " action
".Ainsi toute action prise comme conséquence d'une situation
observée, modifie les hypothèses qui ont conduit à sa mise en
œuvre.

Axiome d'irréversibilité : C'est le phénomène d'irréversibilité
du temps qui s'écoule, selon lequel tout système est aujourd'hui
différent d'hier et différent de demain : Tout modèle systémique
doit être à la fois cinématique (il se déplace dans le temps, et donc
il doit être indéfiniment valide) et dynamique (il se modifie dans le
temps) à En fonctionnant, je me transforme !
Cela a pour conséquence qu'il n'existe jamais de " modèle final ", il
n'existe que des " finalités ".
41

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L'un des puissants moteurs de ces transformations est "l'information"
qui est, soit engendrées par le système lui-même (c'est le produit artificiel du
fonctionnement de l'organisation), soit exogène et "incorporée"
immédiatement dans le système.
On se rend bien compte que cette vision polymorphe, globalisatrice, est
riche et féconde philosophiquement mais que son aspect opératoire est, par
contre, moins probant.
L'originalité de la pensée systémique n'est cependant pas à sous-
estimer. Cette remise en question permanente des axiomes et des buts que
l'organisation recherche est aujourd'hui singulièrement d'actualité dans un
monde industriel mouvant, où il n'existe, pour aucune entreprise, de piliers
stables sur lesquels fonder des stratégies immuables.
C'est dans cet esprit, qu'ont été développée un certain nombre de
techniques, telle la " logique floue " découverte en Californie en 1965 par
Lofti ZADEH. Par rapport à une logique conventionnelle selon laquelle une
proposition ne peut être que vraie ou fausse, la logique floue accepte des
degrés de vraisemblance. Ex : Un homme de 1,80 mètres est-il grand ?
OUI/NON à Réponse de la " logique floue " : l'homme de 1,80 mètres
appartient à l'ensemble flou " très grand " avec une probabilité de 15 %, à
l'ensemble flou " grand " avec une probabilité de 75 % et à l'ensemble flou "
moyen " avec une probabilité de 10 %. Application pratique : Cette logique a
été appliquée au système de métro automatique de la ville de SENDAÏ au
Japon. Les japonais (dont le professeur SUGENO) ont, d'ailleurs, plusieurs
longueurs d'avance dans le domaine de la logique floue.
Ainsi, en s'opposant aux combinaisons binaires 0-1, la logique floue
devrait permettre aux ordinateurs de demain de travailler " dans toutes les
nuances du gris " ainsi que le fait le cerveau humain.
II.
Les théories de la décision
42

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La notion de " prise de décision " a, de tous temps, fascinée les conseils
en organisation : Quand, comment, de quelle manière ...? Les économistes
également se sont posés la question de savoir si les choix exprimés
démocratiquement (à la majorité) étaient optimaux, ou, en d’autres termes,
peut-on avoir seule raison contre la multitude ? ARROW et, d'une façon
différente, GALBRAITH, montrerons que les choix collectifs ne sont pas
optimums dans la mesure (entre autre) ou les personnes du groupe de
décident pas en pleine connaissance de cause (contraintes d'accès aux
informations) et en fonction de critères qui ne sont pas, économiquement
rationnels (rationalité limitée).
C'est dans cet esprit que s'inscrivent les travaux de H. SIMON, CYERT
et MARCH
 H
ENRY MINTZBERG :
1. U
ne nouvelle conception de la gestion :
« On ne peut pas former des gestionnaires dans une salle de classe! Les
programmes de MBA engendrent une néo-aristocratie composée de gens qui
se croient permis de diriger d'importantes sociétés simplement parce qu'ils
ont fait deux ans d'études », affirme Henry Mintzberg, lui qui enseigne la
gestion depuis près de 30 ans à l'Université McGill où il est titulaire de la
prestigieuse chaire Cleghorn à la Faculté d'administration. S'il n'en tenait
qu'à lui, il proscrirait l'enseignement de la gestion à ceux qui n'auraient pas
d'abord acquis une expérience valable de manager au sein d'une entreprise et
une formation dans au moins une autre discipline (droit, génie, sciences
politiques, etc.) assortie d'une solide culture générale. Cette position radicale
paraît provocatrice de la part d'un professeur. Or, les théoriciens, les
gestionnaires et les dirigeants de grandes compagnies s'entendent pour dire
que les observations et les conclusions d'Henry Mintzberg ont littéralement
43

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ébranlé les concepts fondamentaux de la gestion et sont, aujourd'hui,
devenues des références.
2. D
es recherches étonnantes :
Henry MINTZBERG, Né le 2 septembre 1939 à Montréal, il est diplômé
en génie mécanique de l'Université McGill en 1961, Henry Mintzberg
travaille au Canadien National (1961-1963) avant de revenir aux études pour
obtenir un doctorat de la Sloan School of Management du Massachusetts
Institute of Technology (MIT) en 1968. Or, il faudra attendre jusqu'en 1973
pour que l'éditeur Harper & Row publie The Nature of Managerial Work,
premier ouvrage d'Henry Mintzberg. Traduit et publié en français en 1984
sous le titre : Le manager au quotidien, ce livre marque l'histoire de la
gestion. Vendu à plus de 100 000 exemplaires, il est aussi disponible en
italien, en danois, en espagnol, en suédois, en portugais, en japonais et même
en chinois!
Henry Mintzberg présente dans cet ouvrage les conclusions d'une étude
fondée sur l'observation directe du travail quotidien de cinq grands
dirigeants. Ses observations montrent que le travail du gestionnaire, loin de
se ramener à une série de tâches bien ordonnées, est fragmenté, changeant et
essentiellement déterminé par toutes sortes de sollicitations provenant tant de
l'intérieur de l'entreprise que du milieu externe. De plus, elles révèlent que le
dirigeant passe plus des deux tiers de son temps à parler et à écouter dans
une situation où il est le point de convergence de nombreuses catégories
d'interlocuteurs : supérieurs, pairs, collaborateurs, subordonnés, etc. À la
gestion considérée jusqu'alors comme un mode d'action rationnel s'appuyant
sur des normes idéales, Henry Mintzberg substitue une description du travail
du gestionnaire et, par là, modifie du tout au tout la perception du bon
fonctionnement d'une entreprise.
Henry Mintzberg s'intéresse ensuite aux stratégies dans les entreprises
et révèle, là encore, que les stratégies créatives ne sont pas élaborées de
44

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façon analytique et cérébrale. Elles émergent, au contraire, de l'interaction de
nombreux collaborateurs, dont ceux qui ont une longue expérience de
l'entreprise et qui sont, en outre, profondément engagés envers elle.
Véritable anthropologue des organisations, Henry Mintzberg privilégie une
approche qualitative et descriptive. En ce sens, il enrichit et réhabilite une
forme de pensée qui fait appel au jugement et à l'intuition. La méthode qu'il a
mise au point est désormais connue sous le nom de l'« approche Mintzberg ».
3. L
'enseignement et les récompenses :
Principal architecte du programme commun de doctorat en
administration, donné par les quatre universités montréalaises, Henry
Mintzberg contribue à faire reconnaître Montréal comme un des plus
importants centres de recherche sur la stratégie en raison du grand nombre et
de la qualité des publications produites par ses établissements universitaires.
Il prend part à une refonte complète de l'enseignement de la gestion à
l'occasion de la mise sur pied d'un programme de maîtrise international
actuellement donné dans les écoles d'administration les plus prestigieuses de
cinq pays : le Canada, l'Angleterre, la France, l'Inde et le Japon. Henry
Mintzberg est aussi professeur d'organisation à l'Institut européen
d'administration des affaires (INSEAD), en France.
Premier membre d'une faculté d'administration à être nommé à la
Société royale du Canada et auteur d'une centaine d'articles et de onze
ouvrages, Henry Mintzberg remporte le prix McKinsey pour le meilleur
article dans la Harvard Business Review, en 1975, et le second prix, en 1987.
Il est membre de l'International Academy of Management (1985), de
l'Academy of Management (1987) et de la World Academy of Productivity
Sciences (1995). Douze universités lui ont décerné un doctorat honoris causa
: Venise, Lund, Lausanne, Montréal, Genève, Liège, Simon Fraser, Ghent,
Lancaster, Paris IX et Concordia. Son ouvrage intitulé : The Rise and Fall of
Strategic Planning (1994) remporte en 2000 le prix George R. Terry, décerné
45

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par l'Academy of Management. Les études actuelles d'Henry Mintzberg
s'attaquent à des secteurs névralgiques : l'organisation des soins de santé et
les modes de gestion du gouvernement.
Henry Mintzberg adopte souvent des points de vue qui vont à contre-
courant des conceptions communément admises, mais son anticonformisme
est le propre d'une attitude scientifique. Partant de l'observation et de la mise
en corrélation des faits, il rend intelligibles les phénomènes et les éclaire
grâce à ses analyses et à ses synthèses. Dès lors, il justifie pleinement la
qualité de science attribuée à la gestion. Ses théories, qui paraissaient au
départ erronées et provocatrices, sont considérées aujourd'hui comme
évidentes.
4. R
ésumé de carrière :
1968: Doctorat de la Sloan School of Management du Massachusetts
Institute of Technology
1968: Professeur à la Faculté de gestion de l'Université McGill
1980: Membre de la Société royale du Canada
1996: Titulaire de la chaire Cleghorn en management de l'Université
McGill
1996: Prix Léon-Gérin
1998: Officier de l'Ordre du Canada
1998: Officier de l'Ordre national du Québec
2000: Prix « Distinguished Scholar » de l'Academy of Managementl au
jugement et à l'intuition. La méthode qu'il a mise au point est désormais
connue sous le nom de l'« approche Mintzberg ».
46

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 H
erbert Alexander Simon
Sociologue américain né en 1916 , connu pour ses contributions dans
un grand nombre de domaines comprenant la psychologie, les
mathématiques, les statistiques, et la recherche opérationnelle, qu'il a
synthétisée dans une théorie principale qui a mené au sien gagnant le prix
1978 Nobel pour des sciences économiques.
Simon a reçu un diplôme de l'université de Chicago en 1936, obtenant
son Ph.D. en 1943. Après avoir tenu de divers poteaux en science politique il
est devenu, en 1949, professeur d'administration et de psychologie à
l'université de carnegie-mellon, Pittsburgh, un plus défunt professeur
devenant de l'informatique et de la psychologie là. Le livre qu’il publia en
1947 « Administrative behavior » eut un grand succès aux Etats Unis. Outre
ses activités de conseil auprès de nombreuses organisations, Simon, a été
notamment président du conseil des Etats Unis pour la recherche en science
sociale (1961-1965) et président du département « Behavioral science » du
conseil pour la recherche nationale (1968-1970). Il obtint le prix Nobel
d’économie en 1978.
H.A. Simon a exposé sa théorie de la décision pour la première fois et
sous une forme presque achevée, en 1947, dans son livre « administrative
behavior », sa démarche se démarquait :
d’une part, de certaines théories sociologiques comme la théorie des
rôles ou la théorie de l’action parce que, d’après Simon, le rôle ou l’action
étaient des unités d ‘analyse trop globales ; il fallait des unités plus fines,
d’autre part, de certaines théories mathématiques car, selon Simon, ces
théories ne prenaient pas la décision comme un long processus motivé.
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Pour bâtir sa théorie, H A Simon, commence par une critique de l’école
classique en organisation. Il relève qu’elle n ‘est pas complète dans la réalité,
qu’elle a des limites qui dépendent des Hommes et de l’environnement.
Les limites à la rationalité humaine sont :
 Les réflexes et les dons de chacun : ses capacités.
 Les valeurs et les buts personnels : ses motivations .
 La connaissance personnelle de la situation et l’information
disponible .
En conséquence le processus de prise de décision sera décrit en trois
étapes :
1.
La première étape est la découverte des occasions appelant
une décision : c’est l’activité d’intelligence dans le vrai sens
du terme.
2.
La deuxième étape est la construction et l’analyse des
événements entraînés par chaque action : c ‘est l’activité de
la conception.
3.
La troisième étape est la sélection d’une action parmi toutes
les actions possibles : c’est le choix .
Néanmoins H.A.Simon a précisé comment son analyse de la
décision pouvait servir aux entreprises. Il distingue deux classes de
décisions :

Décisions programmées : schéma d’exécution sont des
procédures répétitives et routinières.

Décisions non programmées : elles concernent les problèmes
de grandes importances.
La théorie de la décision de H.A.Simon a eu aussi d’importantes
conséquences en théorie économique. C ‘est surtout à partir de 1955 qu ‘il
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exploitera sa théorie pour montrer l’irréalisme des hypothèses de la théorie
microéconomique classique : la maximisation du profit comme seul critère
de choix et l’information parfaite comme seul environnement de ce choix .
Les idées de Simon ont été développé par CYERT et MARCH qui ont
considérés la firme comme un groupe de participants aux demandes
disparates , mais tous ont intérêt au système.
Sa théorie contient quatre concepts :
-La quasi-résolution des conflits : les buts dépendent de tous les
hommes de l’organisation et sont définis au cours de la négociation entre les
coalitions de l’organisation concernant les paiements et les récompenses que
celles ci veulent recevoir en contre partie de leur participation.
-L’élimination de l’incertitude : la firme ne fait aucune anticipation ,
elle réduit l’incertitude pas à pas ; elle cherche aussi à négocier avec
l’environnement en passant des contrats , par exemple, à le contrôler grâce à
des ententes.
-La recherche de la problématique : il y a problème quand la firme ne
peut satisfaire un de ses objectifs. Les individus commencent alors par
enquêter près du lieu où est apparu le problème.
-L’apprentissage : les organisations changent leur comportement avec
le temps, adoptent de nouveaux objectifs qui incorporent le résultat de
l’expérience.
 H
arry Igor Ansoff
Harry Igor Ansoff est un Américain né en 1918 qui fit des études
scientifiques et obtint un doctorat en mathématiques appliquées (1948). Il
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travailla pendant huit ans à la Rand corporation où il s’intéressa à la stabilité
des systèmes linéaires. Il fut ensuite responsable des plans et programmes à
la Lockheed Aircraft corporation entre 1956 et 1961, puis y dirigea une
division des techniques industrielles. Ce n’est qu’en 1963 qu’il devint
professeur en management à l’université carnegie Mellon de pittsburgh.
Ansoff est un des premiers théoriciens a avoir insisté sur l’importance
de la stratégie. Il constate d’abord que la théorie macro économique
classique ne considère pas les problèmes de stratégie :
Elle ne voit que le profit comme objectif alors que les firmes ont bien
d’autres objectifs dans la réalité,
Elle voit le manager comme un simple opérateur transformant inputs en
outputs alors qu’il choisit et rechoisit les couples produit-marché de sa
firme,
Elle voit le manager manipulant uniquement des grandeurs
économiques alors qu’il manipule aussi des variables de comportement et
d’information et qu’il choisit la structure d’organisation.
La théorie micro-économique ne fournit aucune différence de
comportement entre les firmes alors, qu’à l’évidence, les comportements
sont très différents parce que justement les firmes resolvent de multiples
façons leurs problèmes stratégiques, c’est à dire leurs relations avec
l’environnement.
Si la stratégie est aujourd’hui essentiellespour l’entreprise, c’est que
l’environement est devenu plus imprévisible et plus variable qu’autrefois.
Les décisions stratégiques qui consistent surtout à choisir des produits et les
marchés de l’entreprise, sont donc plus détérminantes pour les succès que :
les décisions administratives : ce sont celles qui structurent les
ressources pour obtenir une performance maximum,
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les décisions opérationnelles : ce sont celles qui mantiennent
l’exploitation courante pour réaliser la performance prévue.
H.I.ANSOFF plaide pour que le problème stratégique soit traité d’une
manière continue et non épisodique par le management de l’entreprise. Il
veut aussi que le management développe un diagnostic anticipé de
l’environnement à travers les déficiences du système opératoire et du
système administratif. Le management stratégique est le vrai comportement
entrepreneurial.
Maintenant H.I.ANSOFF est conscient que la firme, pour atteindre ses
objectifs et mettre en œuvre une stratégie, doit se réorganiser et il tente de
classer toutes les structures d’organisation possibles par rapport aux tâches et
à leurs capacités de remplir les objectifs. Pour décrire une structure
d’organisation il va d’abord classer les décisions prises à chaque niveau ; ce
sont :
• les décisions stratégiques (choix des produits-marchés),
♦ soit d’expansion
♦ soit de diversification
• les décisions administratives( répartition des tâches et de
l’autorité)
♦ soit sur la structure
♦ soit sur les ressources
• les décisions opérationnelles ou de mise en marche des
activités logistiques (d’exploitation)
Mais ses décisions exigent l’accomplissement des tâches variées qui au
maximum peuvent être les suivantes :
(a) Fixation des objectifs,
(b) Repérage des Problèmes et des chances,
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(c) Diagnostic des problèmes et des chances,
(d) Elaboration des lignes d’actions alternatives,
(e) Analyse des conséquences probables de chaque ligne
d’action,
(f) Décision d’agir,
(g) Programmation,
(h) Communication et incitation,
(i) Mesure des résultats,
(j) Dégagements des tendances et changements significatifs.
 R
ichard CYERT (1921 ...) et James MARCH (1928 ...)
Disciples de SIMON ils se sont efforcés, au travers d'un célèbre
ouvrage : " A behavioral theory of the firm " (1963), de donner un caractère
opératoire aux idées de SIMON.
Ils décrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques
et continus de prises de décisions. Ils remarquent que l'entreprise est " un
groupe de participants aux demandes disparates ", bien que tous aient, " in
fine " intérêt à la bonne marche du système. Il existe donc des négociations
entre coalitions qui conduisent aux prises de décision. Donc les buts
poursuivis ne sont pas rationnels, mais représentent le meilleur compromis
possible. Ainsi, selon eux, la théorie du comportement de la firme peut être
résumée

en

4

concepts

fondamentaux

:
1- La résolution des conflits : Une entreprise étant composée de coalitions de
membres ayant des buts différents, il est nécessaire de mettre au point des
procédures de résolution des conflits (rationalité locale: chaque coalition
résous ses propres problèmes, et traitement séquentiel des problèmes : pas
tout à la fois, il faut avancer pas à pas)
2- L'élimination de l'incertitude : Une firme cherche à éliminer
progressivement les multitudes d'incertitudes qui l'entourent, mais telles les
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têtes de l'hydre, elles renaissent sans cesse à Irrationalité incontournable des
choix à long terme.
3- La recherche de la problématique : Il est indispensable de rechercher
les vraies causes des problèmes posés dans l'entreprise sans utiliser de
masques (indulgence pour les " amis " et dénigrement des " ennemis ") : Il
faut voir les réalités en face.
4- L'apprentissage : Les entreprises changent leurs comportements et la
perception qu'elles ont des choses avec le temps, et ce qui est vrai
aujourd'hui ne sera peut-être pas vrai demain (vision systémique).
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Chapitre 7 l’école de Pensée " Japonaise "
Sous ce vocable impropre et réducteur, voici hétéroclitement
rassemblées quelques idées, liées à l'organisation des processus de
production et / ou au management des hommes au travail qui ont été
développées par l'industrie japonaise.
Paradoxalement les deux premiers auteurs japonais significatifs sont ....
américains. Il s'agit de Joseph JURAN et d'Edward DEMING qui sont les
inventeurs du concept de " qualité totale ".
Ne trouvant que peu d'écho dans leur propre pays, encore empreint de
l'esprit de TAYLOR dans l'immédiat après-guerre, c'est au Japon que ces
deux consultants développèrent ces concepts " qualité ".
Leur principale contribution à la philosophie de la qualité est d'avoir
défini une méthodologie permettant de déterminer les coûts évitables et
inévitables induisant la qualité, construisant par-là, un outil d'évaluation
financière de la qualité.
JURAN montre la façon dont la " philosophie qualité " affecte les
différents niveaux d'activité de l'entreprise et souligne l'importance de la "
trilogie de la qualité " que sont : planification, contrôles et améliorations
techniques permanentes.
S'inspirant en partie de ces enseignements, Shigéo SHINGO sera à
l'origine de plusieurs concepts de management japonais dont le
retentissement dans le monde occidental fut considérable. Parmi ces
techniques nous en retiendrons trois :
. Le système Poka-Yoke : zéro défaut, zéro contrôle. Il préconise en
effet la mise en place de systèmes de contrôle " en continu " à l'issu de
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chaque étape du processus de production. Ceci permet de réduire
considérablement les coûts engendrés par les produits finis défectueux, et
engendre une production tellement fiable qu'elle rend (théoriquement) inutile
tout contrôle final du produit fini.
. La flexibilité. SHINGO pense que l'avenir va vers des systèmes
productifs extrêmement flexibles, capable de s'adapter aux changements de
goût, à de nouvelles technologiesetc ...
Il définit l'organisation occidentale des systèmes productifs de la
façon suivante :
- Grandes séries
- Stocks importants
- Temps d'adaptation des fabrications à une nouvelle technologie
très

long.
- Méthodes de contrôle tolérant les pannes et les défauts
- Recherchant toujours l'augmentation des cadences
Selon lui, les raisons de la plus grande compétitivité des entreprises
japonaises sont les suivantes :
- Petits lots, et même pièce par pièce
- Pas ou très peu de stock.
- Contrôle à la source des défauts et des pannes.
- Privilégie la productivité de l'homme au travail par le dialogue et la
responsabilisation. (par exemple au travers des " cercles de qualité ")
- Organisation évolutive des processus permettant une intégration " en
continu " de nouvelles technologies.
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. Le système SMED (single minute exchange of die = changement
d'outillage

en

moins

de

10

minutes).
L'une des obsessions de SHINGO était la panne. Il ne pouvait accepter
qu'une panne bloque l'ensemble du processus de fabrication. Il va donc
mettre au point un certain nombre de procédés techniques qui vont permettre
de réduire, en toutes circonstances, les temps de réparation, passant de
plusieurs heures à quelques minutes.
On doit à Taïchi OHNO la mise au point, chez TOYOTA, de la
fameuse technique du " just in time " qui permet de réduire considérablement
les stocks. Ou, plus exactement, de déplacer le problème des stocks vers ses
fournisseurs. Cette philosophie du JIT (ou JAT en français) ne se résume pas
aux problèmes de stocks. En effet, les autres préceptes sont les suivants :
. Produire ce que la clientèle souhaite, lorsqu'elle le souhaite
. Rechercher la souplesse maximale et apprendre à produire de petites
quantités.
. Éviter les attentes ou les temps morts
. Apporter directement les pièces ou les produits nécessaires à l'endroit
où ils sont nécessaires.
. Maîtriser totalement la qualité
. N'acheter que des produits fabriqués selon les principes de la
qualité totale.
. Disposer d'un personnel polyvalent, informé et solidaire des
objectifs de l'entreprise.
Un mot, enfin du théoricien japonais Kenichi OHMAE (ancien
directeur du bureau Mac Kinsey de Tokyo) qui analyse la pensée stratégique
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japonaise et la distingue de celle pratiquée en Occident dans de nombreux
domaines.
Le premier point, selon lui, est que les entreprises japonaises planifient
pour réaliser les profits à long terme, alors que celles de l'Ouest sont
obnubilées par la recherche de bénéfices immédiats. Ceci explique, selon
OHMAE, l'avance prise dans le domaine de la " High Tech " qui demande
des années de recherches fondamentales non rentables immédiatement.
Un autre point semble fondamental pour lui. Il estime que les "
managers " des firmes occidentales sont enfermés dans des raisonnements
purement rationnels, ce qui limite considérablement l'imagination.
Il prône le développement de la perspicacité créative qu'il définit
comme étant " la capacité de combiner de synthétiser, de remanier des
phénomènes sans liens au départ, de telle sorte que l'on obtienne plus de
l'ensemble résultant que ce qu'on y a introduit ".
Ainsi pour OHMAE " dans ce que j'appelle l'esprit du stratège, la
perspicacité et l'énergie constitutive nécessaire à son application - énergie
qui se manifeste souvent par un sens de la mission - alimentent un processus
de pensée fondamentalement créatif et intuitif plutôt que rationnel ".

LES

ORGANISATIONS CAPITALISTES
ASIATIQUES (G.REDDING)
Cet état d'esprit se retrouve assez largement dans différents modèles
d'entreprises asiatiques. Ainsi Gordon REDDING (professeur de
management à l'université de Hongkong) montre que des types d'entreprises
aussi différentes que sont les communautés chinoises d'Asie, les "Cheabol"
coréens ou les grands réseaux complexes japonais connus sous le nom de
"Kaisha" ou "Keiretsu", offrent souvent une redoutable efficacité alors que
leurs types de fonctionnement sont assez différents :
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Ainsi parmi les spécificités des "kaisha" japonaises certaines d'entre
elles paraissent particulièrement originales : L'actionnariat de ces réseaux
congloméraux est constitué principalement de participations croisées entre
différentes filiales ainsi que de participations bancaires. Dans la mesure ou
des banques très puissantes font, elles-mêmes, parties de ces groupes
gigantesques (par exemple, la banque Sumitomo, contrôle indirectement le
groupe du même nom), la propriété du capital est extrêmement contrôlée
(salariés, filiales, banques...) et donc parfaitement stable. De fait ceci permet
d'avoir une vision a très long terme sans se soucier le la rentabilité
immédiate, qui devient véritablement une obsession en occident. De plus,
l'une des raisons d'être de ces grands "zaïbatsu" est l'emploi. On a beaucoup
écrit sur "l'emploi à vie" qui était octroyé aux salariés de ces grands groupes.
Certains voient dans cette philosophie le germe de la moindre compétitivité
de l'économie nippone. Il n'en est rien, bien au contraire ! En effet, en
contrepartie de cette sécurité, les salariés de ces entreprises ont une véritable
dévotion pour leur société et une totale disponibilité. Les techniques du "zéro
mépris" (tout travail même très humble est perçu comme honorable. Seul
l'absence de travail est méprisable) permettent une motivation et une
malléabilité maximale.
De plus cette permanence des salariés permet des investissements
massifs en formation et cela jusqu'au niveau de cadre moyen (35-40 ans), ce
qui accroît sensiblement l'efficacité des salariés nippons.
La structure des "Chaebols" coréens, si elle est également
conglomérale, n'en est pas moins différente.
L'entreprise coréenne est une énorme organisation familiale dirigée de
façon militaire. Ces grands conglomérats dépendent traditionnellement des
pouvoirs publics pour se procurer des capitaux.

Ils doivent donc infléchir leurs stratégies en fonction des injonctions
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gouvernementales (axes stratégiques forts sur les industries lourdes : acier,
chantiers navals ...)
Ces grandes unités verticales (par lignes de produits) plongent
profondément dans le secteur des petites entreprises via la sous-traitance, de
plus en plus utilisé en raison du décalage accru entre les salaires et
conditions de travail des Chaebols et ceux en vigueur dans les P.M.E.
coréennes.
Moins connues et plus fascinantes sont les réseaux redoutablement efficaces
des petites entreprises chinoises basées en Asie. La diaspora chinoise d'Asie
est forte de plus de 50 millions de personnes et de dizaines de milliers de
petites entreprises familiales qui travaillent en réseaux. Le ciment de
l'efficacité de ces réseaux se résume d'un mot : La confiance. Incapables
individuellement de faire faces aux exigences des grands flux commerciaux,
elles ont collectivement raflé des pans entiers de marchés tels que les
appareils photos bon-marchés, les sous-vêtements, les jeux, les sèche-
cheveux, le textile etc ... Très souples, et très solidaires elles peuvent honorer
en quelques jours des commandes de plusieurs milliers d'unités
qu'individuellement elles sont incapables d'honorer.
Cette complémentarité et cette solidarité se retrouvent également au
niveau des capitaux - considérables - que ces réseaux sont capables de
mobiliser rapidement. Pour les chinois les notions de danger et d'opportunité
sont liées et ils font ainsi preuve d'un extraordinaire dynamisme dans
certains secteurs. Bien sur, ces activités s'inscrivent largement dans la sous-
traitance internationale (ils laissent à d'autres le soin de résoudre les
problèmes de la marque et de la distribution), mais de récents succès
(poupées GI JOE) donnent à penser que le marketing est une notion que
commencent à maîtriser ces réseaux chinois.
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Etude de cas n° 1 : Les laboratoires CAILLARD
INTRODUCTION
Alain Blond âgé de 33 ans ayant auparavant découvert les
Laboratoires Caillard dans le cadre d’un stage d’apprentissage, parvient à
intégrer en 1981 cette entreprise pour se retrouver dès ses débuts à la tête
d’un groupe de 15 personnes.
Très rapidement, par ses compétences informatiques il dynamisme
son service en augmentant sa compétitivité face à une demande favorable.
Tenant compte de ses performances exceptionnelles dues une
personnalité combative, la Direction des Laboratoires Caillard confie à
Alain Blond en 1984 le fonctionnement du noyau de la Société : le
département " Réception des analyses" .
Les Laboratoires Caillard vont subir d’importantes perturbations
tant internes (mauvaises définitions des fonctions, de la communication
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entre les postes…) qu’externes (arrivée de concurrents sur son segment,
changement d’aspect de l’environnement, réforme de la politique de santé
publique…) obligeant Alain Blond à réviser non seulement la prise de
décision, l’organisation de son planning et de son équipe … sous peine
de voir anéantis les résultats positifs de ses années d’effort.
Ainsi dans une première partie nous verrons comment Alain Blond a
réussi seul, et c’est bien là le problème, à prendre en charge des tâches de
plus en plus larges en oubliant d’exploiter les compétences
professionnelles, les qualités personnelles et l’expérience de
collaborateurs mis sous sa direction.
Puis nous verrons dans un second temps comment il pourrait
déléguer et redéfinir de manière plus stricte ses tâches et celles des ses
collaborateurs afin de se concentrer sur sa prise de décision, élément
essentiel pour orienter la stratégie des Laboratoires dans un contexte
instable. Ainsi, on pourra remodeler un organigramme qui permettra une
prise de décision moins axée sur Alain Blond établissant des
communications plus larges.
Situation des laboratoires Caillard
au cours des années 80, les laboratoires Caillard ont pu observer de
nombreuses mutations de leur environnement.
Le secteur des laboratoires d’analyses a connu une forte croissance,
entachée d’une perturbation majeure, à savoir une profonde réforme de la
politique de santé publique (Loi Evin). On peut se demander si
l’entreprise a su faire face à ces modifications sectorielles en s’adaptant
aux nouvelles contraintes engendrées.
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L’étude du fonctionnement des laboratoires Caillard montre une
adaptation approximative aux modifications précédemment citées.
En effet on constate tout d’abord qu’à cause du développement de
ses activités, l’établissement a dû augmenter la taille de son organisation.
Dés lors, il lui fallait spécialiser ses activités et formaliser ses procédures
comme le préconise le groupe d’ASTON, or on peut noter que ce
changement n’a pas été réalisé. En effet, il n’y a pas eu de spécialisation
des fonctions ni des compétences : Alain Blond n’a fait qu’accumuler des
tâches de natures différentes et a aucun moment elles n’ont été réparties.
Les employés en place se sont vus attribuer plus de travail sans pour
autant une augmentation de l’effectif face à la croissance du secteur.
La nouvelle situation de l’environnement est instable, les
laboratoires Caillard auraient donc dû adopter une structure organique :
plus souple et plus adaptée à son activité.
En outre le concept de MINTZBERG sur la ligne hiérarchique
devant remplir un rôle d’intermédiaire entre le sommet et la base n’est pas
appliqué : l’unité de commandement et de direction est ici poussé à
l’extrême. Ce phénomène provoque des problèmes de coordination et de
communication ; cette dernière n’étant que descendante et pratiquement
jamais transversale.
Alain Blond est « partout et nulle part » :
Il ne peut plus tenir la route
nous avons vu qu’Alain Blond, arrivé en 1981 en tant que stagiaire
aux laboratoires Caillard, a su évoluer avec la société et peu à peu prendre
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des responsabilités jusqu'à devenir indispensable pour une quinzaine
d’activités notamment par la mise en place d’un système informatique. En
10 ans (dans les années 90) Alain Blond dirige une équipe de 45
personnes et possède de larges responsabilités. Il devient pour lui difficile
de mener à bien tous les objectifs qu’il se fixe (au détriment même de sa
vie privée). Il nous ait donc paru intéressant de représenter la répartition
de son temps.
REPARTITION DU TEMPS D’ALAIN BLOND :
Répartition du temps d'Alain Blond
visites et réception
fournisseurs
10%
expertises
10%
40%
signatures d'actes
20%
traitement du courrier
20%
interventions/contacts
internes et externes
On s’aperçoit alors mieux du volume et de la nature des tâches
effectuées par Alain Blond : ce qui ressort est qu’il effectue trop de tâches
qui pourraient être aisément déléguées. En effet il pourrait confier le
traitement d’une partie du courrier à son secrétariat, composé de 5
personnes et dirigé par Christine Kampf ; de plus les 40% allouées aux
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interventions et contacts avec le personnel ou les personnes extérieures
aux laboratoires peut être, nous le verrons, planifié pour permettre de
gagner du temps.
Enfin Alain Blond doit « apprendre » à se limiter uniquement aux
tâches qui lui sont imparties pour, par exemple, ne pas répondre lui-même
au téléphone.
concernant les collaborateurs d’Alain Blond ils ont tous des qualités
et défauts qui ne sont pas toujours compatibles avec les postes qu’ils
occupent. Nous avons donc établi un tableau permettant de résumer ces
dernières :
QUALITES
DEFAUTS
A l’aise pour la
Pas de défauts pour la
RIO Anne
communication interne et place occupée
externe
Son ancienneté lui
permet

une

bonne
Peu attirée par
AMOURET
connaissance

des l’organisation, elle préfère
Claire
laboratoires et de son mode les tâches techniques
de fonctionnement
Peu autonome, elle ne
NICOLAS
parvient pas à s’affirmer, n’a
De plus en plus à l’aise
Isabelle
pas encore trouvée sa réelle
place
Non biologiste. Elle
DAMBACH
Très

diplômée, doit être motivée pour rester
Sylvie
ambitieuse et enthousiaste
active
LETTELLIER
Bon animateur, calme,
Inexpérimenté, il a sans
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cesse besoin d’être
Marc
récemment diplômé
réconforté
Très

bonne
HORDOIR
Répulsion pour toute
commerciale surtout « sur le
Martine
forme d’organisation
terrain »,
Consacre une partie
importante de son temps à
KAMPF
Ancienneté reconnue, aider ses collègues peu
Christine
dispose d’un potentiel élevé. enclines au téléphone et à
l’informatique
La surabondance des activités du département en cause résulte en
partie d’une mauvaise organisation de celui-ci. La centralisation des
pouvoirs et responsabilités autour d’Alain Blond, dirigeant charismatique
en raison de ses qualités personnelles (il est rentré par la « petite porte »,
puis a gravi les échelons pour arriver à un tel poste) a de multiples
conséquences sur la réactivité, la communication, la coordination, et la
motivation du personnel.
La croissance de la taille de l’entreprise rend impossible la gestion
de ce département par un seul homme, notamment en ce qui concerne le
mélange des tâches opérationnelles (administratives, d’action « sur le
terrain » ) et celles relevant de la prise de décision stratégique.
Aussi la solution concernant ce problème est de décentraliser les
tâches d’Alain Blond en fonction des qualités de ses subordonnés
énumérées ci-dessus.
En effet selon MINTZBERG, « le vrai manager (ici M.Blond) n’a
pas de tâches répétitives à accomplir, il doit être un planificateur
systématique et réfléchi ». De plus M.Blond est un manager réaliste selon
65

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la théorie de CRENER et MONTEIL ; c’est un homme pratique et intuitif,
il s’intéresse au très court terme.
Alain Blond est aussi un manager à mentalité progressive, de type
« FRONTALIER » (selon Mike BURKE) car très intuitif il n’accorde pas
trop de place à la hiérarchie, il est surtout attiré par le plaisir ressenti dans
son travail, il veut donc en faire le plus possible, il ne se résigne pas à
déléguer. Il est tout à fait envisageable qu’il sera considéré par ses
successeurs comme un « mythe » après son passage aux laboratoires
Caillard, ne serais-ce que pour créer une fonction stimulante.
La décentralisation serait effectivement tout à fait opportune car les
laboratoires Caillard répondent aux critères requis à savoir :
 la taille de l’entreprise est GRANDE
 son environnement est COMPLEXE ET INSTABLE
 le contexte de la décision est NORMAL (pas d’urgence ou de
crise)
 le pouvoir est NON FAMILIAL
Cependant il ne faut pas omettre que certains caractères de
l’entreprise ne répondent pas aux critères de décentralisation comme :
╳ le coût de l’erreur est ici TRES IMPORTANT
╳ la culture d’entreprise est plutôt CENTRALISATRICE
╳ la formation du dirigeant (chef de département : M.Blond) est
davantage
autodidacte que supérieur (tout au moins à l’intérieur même de
l’entreprise).
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Nécessité d’une réorganisation générale
Les différentes modifications de l’environnement économique ont
bouleversé la stratégie mais aussi la pensée organisationnelle des
laboratoires CAILLARD. Avec une concurrence croissante dans le
domaine d’expertise de la société. Alain BLOND a remis en cause sa
stratégie en associant de nouvelles orientations centrées sur une hausse de
ses parts de marché. Cet objectif s’appuyait sur 3 axes :
⇒Elargissement de l’offre en Biologie spécialisée
⇒Extension des tournées de ramassage
⇒Renforcement de la compétitivité et du service grâce à un effort
au niveau de l’informatisation des procédés.
Cette démarche insérait dans son cœur, l’importance de la notion de
« client » qui dans ce contexte devait être l’atout incontournable à
maîtriser, afin de poursuivre les objectifs fixés. Cependant l’organisation
telle qu’elle est décrite aujourd’hui, met en évidence des
dysfonctionnements qui remettent en cause les orientations stratégiques
d’Alain BLOND.
En effet l’analyse portée sur l’organisation montre que les services
ainsi que les missions de l’ensemble du personnel sont souvent mal
définies. Cela a pour conséquences de surcharger les services mais aussi
de compromettre la nature même du travail d’Alain BLOND, qui ne peut
donc plus se consacrer à sa tâche de Manager de l’organisation. Les
dysfonctionnements reposent sur une mauvaise organisation de la
structure qui ne permet pas aux laboratoires CAILLARD de mettre en
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place la stratégie centrée autour des clients. Dans ce contexte, des
mesures doivent être prisent. Il faut penser à une refonte de l’organisation
afin que celle-ci soit en adéquation avec la stratégie de l’entreprise, mais
aussi faire le deuil d’un Management charismatique pour laisser place à
plus de communication dans l’entreprise afin de mettre une politique
d’intégration dans la structure organisationnelle.
L’orientation stratégique des laboratoires CAILLARD repose sur :
Compétitivité

Informatisation des communications
Interne & externe
Prise en compte
Rapidité de livraison
Elargissement de l’offre
des clients
R&D
Cette vision stratégique, ainsi
Q que
ualité les
du s eobj
rvi ect
ce ifs qui en découlent
demande une réorganisation de la structure qui est parfaite adéquation
avec la notion de « gestion de projet ». En effet la gestion de projet repose
sur une reconfiguration des entreprises autour de processus transversaux
centrés sur les clients, décloisonnement entre les services, délégation des
responsabilités au niveau organisationnelle.
Les objectifs de la gestion de projet reposent sur :
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Gains de productivité
Gestion de
Qualité
Service client
projet
Rapidité
Cette reconfiguration va entraîner des changements structurels
majeurs qui vont se matérialiser dans une restructuration horizontale des
activités et des fonctions de chacun des individus composant la structure,
mais aussi par la décentralisation de la décision qui permettra de rendre la
structure beaucoup plus flexible, et à même de faire face, à des
changements environnementaux. Pour atteindre ses objectifs, il faut aussi
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que le « chef » c’est à dire Alain BLOND remplisse des conditions dans
sa politique Manageriale. En effet, l’autorité d’Alain Blond était de type
charismatique dans lequel sa pensée, ses idées, sa vision des choses
étaient le reflet de la politique d’entreprise. Cependant selon SIMON, le
chef d’entreprise a une rationalité limitée dans sa prise de décision car il y
a des barrières (temps…) qui ne lui permette de prendre qu’une décision
satisfisciente et non optimale. Dans le cadre d’une refonte de
l’organisation selon le principe de la gestion de projet, Alain Blond devra
intégrer certains principes comme :
⇒Renoncer à un Management scientifique
⇒Think gobal, Act local, c’est à dire adopter une vision
systémique (qui déjà existe par le biais de l’élargissement de l’offre)
⇒Accepter et encourager le dialogue (communication)
⇒Devenir une interface ou catalyseur dans l’organisation
⇒Associer l’organisation à la culture d’entreprise.
Les différents principes énoncés doivent permettre à Alain Blond de
mener à bien le projet de refonte, mais aussi de faire adhérer les membres
de l’organisation à cette nouvelle donne. Pour ce faire il faut que lui-
même recentre ses activités qui aujourd’hui ne lui permettent pas de
mener à bien la gestion de projet. Il faut donc mettre en place une
nouvelle répartition du temps d’Alain Blond.
Nouvelle organisation DU TEMPS D’ALAIN BLOND :
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visites et réception
fournisseurs
fixation des
objectifs/service et
10%
20%
contrôle à
5%
posteriori
contacts et
15%
5%
interventions
5%
réflexion, analyse
de l'environnement
40%
traitement courrier
expertises
Cette nouvelle répartition du temps met l’accent sur les priorités
d’un Manager. En effet, une fraction importante du temps d’Alain Blond
était de nature à surcharger inutilement son emploi du temps. En effet
selon MINTZBERG le vrai manager n’a pas de tâches répétitives.
Dans ce nouveau contexte on peut définir une journée type d’un
Manager dans le cadre de ses fonctions réelles.
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18 LUNDI
MARS
8h00
9h00
10h00
Lecture Courier
11h00
Contacts dans l’entreprise
12h00
Réunions avec les salariés
13h00
Notes
Déjeuner avec un M.Pierre
14h00
(fournisseur)
15h00
Repos
M.Pierre :
16h00
Signatures d’actes
05.49.94.
17h00
35.31
Contrôles des objectifs
18h00
Expertises
La refonte de l’organisation doit permettre une réaffirmation des
fonctions de chacun afin de maximiser les compétences dans le but de
mettre en place des « systèmes experts ». Pour ce il faut repenser
l’organigramme afin de décentraliser la prise de décision pour rendre plus
réactive la structure. En effet, la structure de type organique et en
opposition avec l’ancienne structure de type mécaniste. Pour être plus
flexible et plus réactive aux changements structurels, une organisation
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doit selon l’école de la contingence être de type organique car alors on
dénote :
⇒Peu de formalisation
⇒Peu de standardisation
⇒Peu de centralisation
Cela montre que cette structure est en parfaite adéquation avec la
gestion de projet qui prône l’intégration, et la décentralisation de la
décision.
Cette nouvelle structure met en lumière de nouvelles fonctions et
bien sur une meilleure donne, nécessaire, afin que chacun puissent
s’affirmer dans son activité. Il faut prendre en compte les
dysfonctionnements dans l’attribution des postes qui ne correspondaient
pas aux attentes des salariés. Il faut donc dans cette nouvelle organisation
mettre en place un système de « Fiche de poste », pour que chaque salarié
sachent quelles sont ses missions, ainsi que les objectifs qu’ils doivent
atteindre.
Chaque salarié recevra sa fiche de poste.(Confère fiche de poste )
Lorsqu ‘on réorganise une structure ainsi que les tâches de chacun
des individus, il faut penser à mettre en place un plan de formation , seule
alternative à une réussite de la refonte. Dans le cadre d’une gestion de
projet, le chef de projet doit faciliter le travail de son équipe en organisant
en fonction des compétences de ses collaborateurs et des rôles de chacun.
Les compétences sont :
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COMPETENCES
CARACTERISTIQUES
Etat des connaissances acquises à l’individu
EXPERTISE
⇒ Le contenu
⇒ Les savoirs-faire
APTITUDES
Potentiel réel de l’individu
Caractéristiques propres à l’individu par
VALEUR
rapport aux autres.
AJOUTEE
(traits de caractère)
PLAN DE FORMATION
COMPETENCE A ACQUERIR
Elle est compétente à son poste, on peut lui
Anne RIO
proposer de travailler à plein temps
Claire
Formation en organisation
AMOURET
Encourager à lui développer une vision sociale
dans l’entreprise.
Sylvie
DAMBACH
Elle est compétente à son poste
Formation en « découverte de la
Marc
personnalité »
LETELLIER
Afin de se rassurer et moins faire paraître ses
émotions
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Martine
Formation en organisation
HORDOUR
Lui montrer les bienfaits d’une structure
organisée
Christine
Formation dans le milieu informatique
KAMPF
Acquérir les bases informatiques afin de lui
permettre d’augmenter sa productivité
Isabelle
Formation en management et prise de décision
NICOLAS
Apprendre à mener les négociations sociales
Avec la nouvelle attribution des tâches et des responsabilités de
chacun on peut approcher la notion d ‘expertise qui qualifie les rôles des
individus composant l’organisation. L’enrichissement des tâches est selon
HERZBERG le moyen de créer une dynamique au sein d’une équipe qui
se sent plus responsable. On met alors en place un système optimal qui
permet d’attribuer la bonne place à la bonne personne ainsi que les
bonnes responsabilités par rapport, aux aptitudes et aux caractéristiques
qui fondent la nature de l’individu.
Les nouveaux objectifs de l’organisation entraînent une nouvelle
vision Managériale que doit prendre en compte Alain BLOND. En effet
dans la gestion de projet, il faut faire adhérer le personnel à la nouvelle
organisation, aux nouveaux objectifs. Dans ce contexte, il faut adopter un
style de direction susceptible de faire adhérer les individus. Alain
BLOND doit mettre en place un système de direction qui permette un
équilibre entre les objectifs fixés par la direction et le maintien du moral
des employés face à cette réorganisation. On peut donc situer le style de
direction dans la grille managériale de BLAKE & MOUTON.
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élevé
1.9
9.9
Le management fondé sur le travail en équipe
Le management « Country club »
Les résultats sont obtenus par des membres se
L’accent est mis sur les besoins des individus
sentant tous engagés. L’interdépendance
afin d’établir de bonnes relations. Ce qui crée
résultant de cet enjeu commun crée des relations
une organisation dont l’ambiance est conviviale
de confiance et de respect
et le rythme de travail confortable
5.5
Le management institutionnel
Il est possible pour une organisation,
d’atteindre des performances correctes en
établissant un équilibre entre les nécessités
9.1
1.1
Le management fondé sur l’autorité et
l’obéissance
Le management appauvri
L’efficacité des opérations est d’autant plus
Le minimum d’effort est déployé pour grande que le travail est arrangé de façon à ce
accomplir la tâche requise afin de maintenir que l’élément humain intervienne le moins
dans l’organisation
possible
faible
faible
élevé
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Le management institutionnel semble être en parfaite adéquation
avec le but recherché. On peut ensuite par le biais de mesure d’intégration
plus approfondie ainsi que l’adhérence du personnel à une culture
d’entreprise, espérer atteindre le niveau 9.9 de la grille managériale, qui
est l’aboutissement d’un management fondé sur le travail en équipe.
Dernière étape incontournable, que doit prendre en compte Alain
BLOND, et qui fonde le principe même d’intégration : La
communication. En effet dans sa propre analyse Alain blond souligne le
manque de communication nécessaire pour dissiper les discordances dans
l’organisation. La communication intensive permet d’éviter les deux
effets négatifs dans la transmission de l’information. Les deux effets
sont :
Effet de halo
Effet de rejet
On peut donc identifier le circuit de communication ainsi que ses
moyens.
communication verticale / horizontale / transversale /latérale
Message
M peerçu
ssage
perçu
Message
envoyé
Emetteur
Support
Récepteur
Ecrit
Oral
Unique
Multiple
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communication personnel/ impersonnel
Dans le cadre des laboratoires CAILLARD, le support privilégié doit
être oral car il est synonyme d’intégration. Grâce à une meilleure
communication au sein de l’organisation on peut atteindre un niveau de
réactivité optimale qui permet d’être flexible par rapport à la demande.
Cette réactivité s’insère très bien dans le concept de refonte de
l’organisation, de plus le positionnement 5.5 sur la grille managériale
nécessite un effort au niveau de la communication afin que celle-ci puisse
équilibrer les rapports entre les individus et permettre aux laboratoires
CAILLARD d’apporter un cadre de travail en adéquation avec la
stratégie. Dans le cadre d’une évolution future de l’organisation tendant
vers le niveau 9.9 de la grille managériale, ainsi que l’adhérence totale du
personnel par le biais du principe de culture d’entreprise, l’atout essentiel
de cette vision futur repose pour partie sur la communication
Conclusion
On a pu remarquer que lorsque l’on est au cœur de l’organisation, il
n’est pas toujours évident d’avoir le recul nécessaire permettant d’avoir
une vue d’ensemble de son fonctionnement. Il devient difficile
d’accomplir les réajustements qui s’imposent. Suite à l’évolution de la
société et à divers évènements d’ordre externe, Alain Blond s’est laissé
«submerger » par les responsabilités.
En effet, les différents changements organisationnels qui auraient
du s’opérer n’ont pas été faits ou ont été trop reportés dans le temps. En
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redéfinissant les fonctions de chacun, les Laboratoires Caillard seront plus
à même de faire face à la concurrence. De plus malgré les différentes
difficultés rencontrées, la société a réussi à maintenir une place
convenable sur le marché .
On peut donc imaginer que le reengineering proposé permettra au
laboratoire d’accroître ses performances et ainsi de s’imposer encore plus
sur le marché. En l’occurrence la décentralisation apportant une meilleure
gestion du temps permettra de gagner en réactivité, en rapidité. De plus
chacun connaîtra plus précisément l’étendu de ses fonctions et des ses
responsabilités. Ainsi les différents acteurs se sentiront encore plus
impliquer dans leur mission.
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Etude de cas N°2 :
Motivation des ressources humaines au-delà du salaire
Source : conjoncture n 830 septembre 2002 page 20 et 21
Autrefois ù le salarié se contentait d’exécuter les ordres. Produire encore
et plus pour justifier son salaire,voilà ce qu’on attendait de lui .
D’initiative ou de responsabilités ?Personne ne voulait entendre parler.
Les cadres, pas plus que les ouvriers, n’avaient à dire. S’ils n’étaient pas
satisfais, ils partaient.
Le turn over n’était pas un indicateur de bonne santé de l’entreprise.
Jusqu’au jour ou on s’est aperçu que les meilleurs finissaient toujours par
partir et qu’il été peut être temps de les retenir.
Le cabinet DIORH a mené une enquête sur un échantillon de 100
entreprises nationales et multinationales, soient près de 130000 salariés.
Interrogées sur les éléments de motivation, les salariés déclarent qu’en
dehors du salaire, ils tiennent compte du respect de la parole donnée, du
type de relation qui les lies avec leur supérieur hiérarchique de l’intérêt
pour leur travail, de l’environnement de travail et des possibilités
d’évolution offertes. En d’autres termes, ils veulent s’épanouir dans leur
environnement de travail, être considérer et respecter pour ce qu’ils font
et ce qu’ils sont.
Le salaire élément de base :
La prise en compte de ses éléments de motivation ferait-elle défaut dans
bon nombre d’entreprise, puisque quelque dirham de plus encore suffise à
motiver le départ d’un salarie ? C’est sûrement le cas.
Mais le problème est plus complexe des qu’on abord le thème des salaires
les propos des chefs d’entreprise deviennent évasifs.
L’absence totale de transparence créée un climat de méfiance te l’on
évolue dans un contexte sans repère. Conséquence, les salariés et les
entreprises elle-même ont du mal à se retrouver et font appel a des
organismes externes pour tenter de voir plus clair. « Nous réalisons
régulièrement une enquête sur les salaires à la demande de nos clients
qui se soucient des pratiques du marché et ne veulent pas être pris au
dépourvu » argument Omar bennaini, consultant chez LMS organisation
et ressources humaines. On ainsi que les entreprises privilégie de plus en
plus la part variable du salaire calculé sur la base d’objectif à atteindre.
Un système motivant à condition que les objectifs définis soient
mesurables et atteignables.
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Les avantages sociaux accordés par les grandes entreprises, constituent
des autres formes de motivation qui sont multiple : mutuelle, retraite
complémentaire, restaurant d’entreprise, prêts à 0 % et apprécier les
salariés prêts à consentir quelque effort sur leurs salaire de base pour en
bénéficier
La formation au secours de la Grh :
La formation est également un facteur de motivation. C’est un domaine
qui a beaucoup évolué au cours de ses dernières années, notamment grâce
au mesure d’encouragement prise par l’Etat via les contrats spéciaux de
formation qui ont incité les dirigent a franchir le pas.
Alphabétiser, réduire les inégalités, acquérir de nouvelles compétences,
pu renforcer celles déjà acquises, les enjeux de la formation sont
multiples et s’inscrivent dans une vision à court et à moyen mais aussi à
long terme pour l’entreprise qui veut maintenir son niveau de
compétitivité « la formation constitue un véritable levier pour l’entreprise,
avance phillipe gombault, directeur de l’institut français de formation.
Nombreux sont les grands groupes qui travaillent comme de véritables
entreprises ».
Car produire et élever le niveau de compétence est devenu une nécessité
pour ses employeurs qui ont de plus en plus de mal à trouver des
ressources adéquates sur le marché de travail ;
Le système de formation doit mettre en place des programmes qui
tiennent compte des besoins de marchés de travail et de l’évolution des
compétences lié à l’émergence des métiers de demain ; il a un rôle à jouer
dans le développement du savoir être et doit privilégier l’esprit de
l’initiative et le sens de responsabilités
A ce prix qu’elle peut devenir rentable et acquérir ses lettres de noblesse
Intégration et évolution
Il appartient à la direction générale d’anticiper l’avenir de l’entreprise et à
la direction des ressources humaines en appui avec les autres directions,
développer les métiers de demain et de mettre en place une stratégie pour
accompagner ces changements ; » affirme aicha Estitou Daoudi ,
directrice des ressources humaines à LAFARGE maroc. Dans ce contexte
de gestion des carrières prend toute ses dimensions et l’entreprise offre de
réelle possibilités d’évolution de promotion interne est aujourd’hui
pratiqué dans les grandes entreprises où les grands dont la taille offre plus
de l’attitude. « Lorsque l’évolution d’une personne n’est possible sur un
site » , remarque Abdlaziz Benosmane directeur des ressources humaines
de Valeo Cabelec, « nous envisageant avec son accord une mutation
d’une autre filiale implanté sur le territoire et pourquoi pas à l’étranger
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dans les condition d’expatriation « « chez nous , lorsque un collaborateur
change de structure au sein même du groupe , il change d’employeur
constat Jalal Amrani ,directeur des ressources humaines et de la formation
d’accor. Gestion Maroc, « pour rassurer les salariés sur le maintient de
leurs acquis, nous avons conçus un guide qu’aujourd’hui de plus en plus
de salaries ont compris que l’évolution passait par la mobilité. A partir du
moment ou ils existe de réelle possibilité, cette pratique est bien
accueillie » . en offrant a ses collaborer le perspective d’évolution et en
acceptant de les former l’entreprise mets un front a l’immobilisme qui
caractérise encore trop souvent le fonctionnement du tissu économique
locale.
En matire d’intégration du salarié on constate la aussi, une légère
avancé. « Ne pas réussir l’intégration d’un collaborateur coûte très
chère », affirme Omar Benaini, consultant chez LMS organisation et
ressources humaines.
Conscients de ce risque, certains de nos clients ont développer de
véritables politiques d’intégration des jeunes cadre ». Livrets d’accueil,
système de parrainage….les initiatives ne manque pas mais sans, encore
une fois, l’apanage des grandes structure.
INSTITUTIONS ET CHOIX D'ORGANISATION DU TRAVAIL: LE CAS VOLVO
Ce travail vise à discuter l’impact relatif de la stratégie des firmes et de
leur environnement institutionnel sur les choix d’organisation du travail
et la gestion des ressources humaines .Le cas de Volvo est
particulièrement intéressant puisqu’il s'agit d'un groupe multinational
implanté dans des pays où les contraintes institutionnelles sont
considérées comme fortes. En outre, la stratégie de Volvo a connu une
forte inflexion au début des années 90, sous l’impulsion d’une crise
grave puis d’un projet de fusion avorté avec Renault dans l’industrie
automobile. La question de la viabilité de son activité automobile, qui
représente
approximativement 1% du marché mondial, a alors été posée.
Si nous ne pouvons traiter l’intégralité de ces questions, nous avons pu,
à la fois, dresser un tableau de la stratégie de Volvo telle qu’elle s’est
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développée depuis le début des années 90 et analyser l’évolution de
l’organisation du travail et de la gestion des ressources humaines des
différents sites européens de cette entreprise.
B
ibliographie :
 V oyage au centre des organisations, Henry Mintzberg
 L a gestion dynamique, concepts, méthodes et
applications édition 2, pierre G. Bergeron
 A propos du management
Revues

C
onjoncture N° 830 , septembre 2002 , page 20 et 21
83

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ENCG Settat les écoles de pensées
W
ebographie :

w
ww.stratégie-aims.commerce/contreal , oct

obre 2003

E
ncyclopédie Universalis, Cd version 7
84

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