La psychologie des organisations

sychosociologie, branche de la psychologie centrée sur l'étude
scientifique du comportement des individus comme êtres faisant partie
Pd'un groupe, d'une société ou d’une organisation.
Les psychosociologues ont décrit un très grand nombre d'objets qui paraissent
relativement hétéroclites, comme la communication dans les groupes restreints,
les enquêtes d'opinion, les processus de commandement et de leadership. Il en
résulte que la discipline paraît aujourd'hui quelque peu floue quant à ses
méthodes, son histoire et son objet. La richesse et l'ambiguïté de cette situation
contribuent à amplifier l'intérêt qu'elle présente aujourd'hui pour diverses
disciplines voisines, et plus particulièrement en ce qui concerne l’environnement
complexe des organisations.
Évolution du concept
la psychosociologie des organisations a vu le jour depuis la naissance de la «
psychologie industrielle » qui résulte du passage de la psychologie du laboratoire
à l’entreprise.
Une nouvelle orientation s’intéressant à l’évaluation des différences
individuelles va développer l’utilisation des testes mentaux pour la sélection,
l’orientation professionnelle.
Plus tardivement, un courant dit des « relations humaines » va se
développer. Il s’inspire de la psychologie sociale et va s’orienter sur les
problèmes d’interaction dans les groupes et sur la satisfaction au travail.
La seconde guerre mondiale donne une impulsion à l’étude des problèmes
de stress et des relations entre membre d’une équipe.
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La deuxième tendance mettant en cause la « psychologie industrielle » et
s’appuyant sur les apports de la psychologie sociale, émerge. L’origine de ce mot
est la connotation trop restrictive de l’expression : le travail peut être aussi
agricole, commercial, administratif, médico-social, éducatif, d’où la naissance de
la « psychologie industrielle et commerciale » et la « psychologie de
l’environnement » dans les pays francophones. Aux États Unis, on assiste à la
multiplication des expressions. Celles-ci présentent, soit la volonté de spécifier
un champ (exemples : Economic psychology, Educational and Institutional
psychology, etc.…), soit l’intention de marquer un élargissement générique du
champ. Les expressions : occupational psychology et organizational psychology
en sont les exemples les plus marquants. Cependant cette multiplication des
appellations est surtout l’indice des tendances réductionnistes dans la conception
de la discipline. société. Plusieurs problèmes de la psychologie sociale
contemporaine avaient déjà été posés et traités par les philosophes, bien avant
que la psychologie ait été séparée du tronc commun de la philosophie. Certaines
questions avaient ainsi été formulées par Aristote, dont l'adage « L'homme est un
animal politique » (c'est-à-dire destiné à vivre dans la cité) exerça une influence
décisive sur la postérité, ainsi que par d'autres philosophes, comme l'Italien
Machiavel ou l'Anglais Thomas Hobbes (« l'homme est un loup pour l'homme »),
qui ont alimenté la psychologie sociale contemporaine.
La psychologie sociale contemporaine est née avec le philosophe américain
George Herbert Mead (1863-1931). Celui-ci considérait que notre conscience est
constituée par l'action sociale, la communication et l'intériorisation des rôles que
jouent les hommes en société. En fait, Mead était influencé par le béhaviorisme
du psychologue John Broadus Watson (1878-1958), qui connaissait aux États-
Unis un succès foudroyant. La psychologie sociale a pris une forme moins
philosophique et plus scientifique avec la parution d'un important manuel intitulé
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Psychologie sociale (1924) par le psychologue américain Floyd H. Allport, qui a
eu une influence décisive sur le développement de la psychologie sociale en tant
que spécialité de la psychologie générale. Allport s'est servi des principes de
l'apprentissage par association pour rendre compte de nombreux comportements
sociaux et des phénomènes tels que les mécanismes de la transmission culturelle.
Plusieurs écoles de pensées ont abordées la psychosociologie des
organisations, que ce soit l’école classique (Taylor, Weber), l’école des relations
humaines (Mayo, Simon) ou l’école systémique …
Pertinence du concept
Dès le début de la psychosociologie des organisations, l’idée somme toute
banale que l’individu agit en fonction de l’image qu’il se fait de lui-même et de la
représentation de la situation qu’il a construites, et pas seulement en fonction des
données objectives de l’organisation va contrebalancer la perspective
sociologique trop réductionniste.
Il faut donc reconnaître à chaque acteur de l’organisation la capacité d’agir
mais avec la cohérence groupale, d’ou la nécessité d’insister sur des concepts tels
que la dynamique de groupe, la communication intra et inter groupes qui vont
assurer une certaine cohésion au sein de l’organisation.
Dès lors , l‘intérêt des psychosociologues a porté sur les problèmes liés aux
rapports d'influence réciproque entre le groupe et l'individu, entre autres les
questions de la fonction, du style et de l'efficacité du leadership. Leurs recherches
portent sur les conditions dans lesquelles les individus ou les groupes résolvent
leurs conflits par la coopération ou la concurrence, et sur les multiples
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conséquences de ces modes de résolution des conflits. Les chercheurs tentent
également de découvrir par quels moyens les groupes incitent ses membres à la
conformité et comment ils traitent les membres récalcitrants ; cette approche
permet également de connaître les valeurs spécifiques du groupe.
Il s'agit aussi de définir ensemble ce que l'on fait ainsi que le rôle de
chacun, et mettre en adéquation les objectifs organisationnels poursuivis avec la
réalité dictée par l’environnement . L'organisation est une finalité en soi, qui
existe par le fait que des gens l'on conditionnée.
BIBLIOGRAPHIE
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a personnalité joue et s’exprime dans les rôles que l’organisation lui
propose; Comprendre donc le fonctionnement de la personnalité
Lhumaine est indispensable pour appréhender non seulement ses
réactions dans l’entreprise mais celles des personnes, supérieurs, collègues que
nous côtoyons tous les jours.
I- Définition de la personnalité.
Il n’existe aucune définition unique de la personnalité qui soit admise par toutes
les autorités en la matière. L’idée sur laquelle repose la notion de personnalité,
c’est que cette dernière reflète les caractéristiques individuelles dont sont issus
des modèles cohérents de comportement. Nous cherchons tous à comprendre ces
modèles comportementaux qui entrent en interaction avec ceux d’autrui. En fait,
la plupart d’entre nous tentent constamment de comprendre, même sans volonté
délibérée,, le comportement de notre prochain. L’étude de la personnalité revient
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à une tentative du même ordre, mais plus précise et plus systématique. En ce qui
concerne les organisations,, il est certain que les managers tout autant que leurs
employés ont besoin de comprendre les comportements des autres dans un grand
nombre de situations variées.
Un théoricien bien connu, Salvatore Maddi, a proposé la définition suivante de
la personnalité :
« La personnalité est un ensemble de caractéristiques et de tendance qui
détermine les points communs et les différences du comportement
psychologique –pensées, sentiments et actions- des gens, comportement qui
présente une continuité dans le temps et ne peut être aisément attribué aux
seules pressions sociales et biologiques du moment. »
Cette définition contient quelques idées importantes. Premièrement, notons que
rien dans la définition ne suggère de limiter l’influence de la personnalité à
certains comportements, certaines situations ou certaines personnes à l’exclusion
de tous les autres. La théorie de la personnalité est une théorie générale du
comportement –une tentative pour comprendre ou décrire le comportement de
tous les êtres humains, à tout moment. En fait, certaines personnes prétendront
qu’en essayant de définir la notion de personnalité on cherche à expliquer
l’essence même de ce que signifie l’appartenance au genre humain.
Deuxièmement, l’expression de Maddi (les points communs et les différences)
évoque un important aspect du comportement humain, qu’exprime un adage
souvent cité, selon lequel chacun de nous est, à certains égards :

comme tout le monde.

comme d’autres, et

comme personne.
Les théories de la personnalité font souvent référence à la fois aux éléments qui
nous sont connus et aux facteurs qui distinguent une personne d’une autre.
Essayer de comprendre la personnalité d’un individu, c’est donc essayer de
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comprendre ce que celui-ci possède en commun avec d’autres et ce qui le rend
unique en soi. Pour le manager, cela signifie que chaque subordonné est unique
et peut réagir ou non de la même manière que les autres face aux difficultés, aux
éloges, aux critiques, aux augmentations de salaires, et ainsi de suite. Cette
complexité est une des choses qui rendent la direction des personnes si
passionnante ;
Enfin, cette définition de la personnalité suppose une stabilité et une continuité
dans le temps. La plupart d’entre nous ont l’intuition de cette stabilité. Si toute la
personnalité d’un individu pouvait changer soudainement et de façon
spectaculaire, sa famille et ses amis se trouveraient en face d’un étranger. Si des
changements majeurs ne peuvent normalement se produire soudain dans une
personnalité, il est possible, néanmoins que celle-ci se transforme avec le temps.
Une certaine évolution de la personnalité se produit tout au long de la vie, bien
que les plus grands bouleversements surviennent au cours de la petite enfance.
L’expérience –c’est à dire le fait de s’être trouvé confronté à des personnes et
des situations nouvelles- exerce une influence sur la personnalité. Les individus
apprennent de nouvelles manières de se conduire et peuvent modifier les
modèles de comportement qui étaient précédemment les leurs. Par exemple, les
nouveaux employés sont souvent influencés d’une façon significative par les
exigences du milieu dans lequel ils sont amenés travailler et leur personnalité
peut changer quelque peu sous l’effet des rapports personnels qui existent au
sein de l’organisation.
La personnalité est définie dans la théorie psychanalyste de Freud, par trois
composantes (le ça, le moi et le surmoi) qui déterminent les comportements d’un
individu.
La première instance, le ça, représente les tendances sexuelles et agressives. ; le
ça est ainsi dominé par le principe de plaisir.
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La deuxième instance est le moi, qui est appelé à apporter les moyens de la
satisfaction. Il doit remplir sa fonction d’adaptation, il développe ainsi des
mécanismes de défense afin de résister aux pulsions socialement inacceptables.
Ces mécanismes de défense sont déclenchés lorsqu’une situation anxiogène
brutale, traduite parfois par une bouffée d’angoisse, rappelle l’existence des
pulsions inacceptables.
Une pulsion du ça peut devenir inacceptable si la réalité empêche sa
satisfaction ; elle est plus souvent repoussée à cause des interdits que les autres –
en particulier les parents- imposent à l’individu.
L’ensemble de ces demandes et de ces interdits constitue la majeure partie de la
troisième instance, à savoir le surmoi ; celui-ci détient une fonction de contrôle
du moi dans le cadre des normes intériorisées qui sont imposées par la figure
parentale.
Il y a d’autres définitions qu’on peut admettre comme :
 la personnalité est une organisation dynamique propre à un
individu qui regroupe l’ensemble des systèmes psychophysiques
qui déterminent ses pensées et ses actions lesquelles sont les
caractéristiques de son adaptation particulière à son milieu ;
 La personnalité est l’ensemble des traits de caractère,
d’origine héréditaire et social, qui sont relativement stables chez
l’adulte et qui déterminent ses particularités et les différences dans
ses attitudes et comportement.
II-
Les théories de la personnalité :
1-
La psychanalyse :
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Processus thérapeutique et étude théorique des processus psychiques
inconscients, développée par Sigmund Freud. La psychanalyse est l’une des
théories les plus respectées de la pensée moderne. Son œuvre, alimentée par sa
pratique de la psychothérapie et proposant une interprétation de la structure et
du fonctionnement psychiques, a connu un immense retentissement, tant
scientifique que pratique.
Le ça, le moi et le surmoi :
À partir de 1920, le modèle freudien définitif comporte trois instances : le ça,
le moi et le surmoi.
La première instance, le ça, représente les tendances sexuelles et agressives. Le
ça est ainsi dominé par le principe de plaisir.
La deuxième instance est le moi, qui est appelé à apporter les moyens
permettant la satisfaction du ça. Il doit remplir sa fonction d’adaptation, il
développe ainsi des mécanismes de défense afin de résister aux pulsions
socialement inacceptables. Ces mécanismes de défense sont déclenchés
lorsqu’une situation anxiogène brutale, traduite parfois par une bouffée
d’angoisse, rappelle l’existence des pulsions inacceptables.
Une pulsion du ça peut devenir inacceptable si la réalité empêche sa
satisfaction; elle est plus souvent repoussée à cause des interdits que les autres
— en particulier les parents — imposent à l’individu.
L’ensemble de ces demandes et de ces interdits constitue la majeure partie de
la troisième instance, à savoir le surmoi ; celui-ci détient une fonction de
contrôle du moi dans le cadre des normes intériorisées qui sont imposées par la
figure parentale.
2-
Le béhaviorisme :
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Mouvement de psychologie qui préconise l'utilisation de procédures
expérimentales pour étudier les mécanismes psychiques à travers le
comportement, considéré comme une réponse à l'environnement (ou aux
stimuli).
Le béhaviorisme fut fondé au début du XXe siècle par le psychologue
américain John B. Watson. La psychologie était alors considérée comme
l'étude des états intérieurs ou des sentiments au moyen de méthodes
subjectives d’introspection.
A l'instar de Watson, Skinner, tenant du «béhaviorisme radical», considère que
la psychologie est l'étude du comportement observable des individus dans leur
interaction avec le milieu environnant. Skinner n'estime pas nécessaire
d'écarter de la recherche les états de conscience comme les sentiments.
3-
L’approche cognitive :
Elle s’oppose à la domination exclusive de l’environnement pour expliquer la
personnalité. Elle estime que les actions sont liées à la manière dont l’individu
interprète les situations dans lesquelles il se trouve.
4-
Les approches humanistes :
Elles avancent qu’il y a en chacun de nous des tendances innées à prendre sa vie
en charge et un besoin fondamental de se réaliser. Pour C. ROGERS, la
personnalité se compose d’un soi-réel (qui comprend nos sentiments, nos
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pensées, nos souhaits et nos capacités), d’un concept de soi (ce que l’individu
s’imagine être) et d’un soi idéal (ce qu’il aimerait être).
III
- Les principales classifications typologiques :
Ces classifications typologiques fournissent un cadre dans lequel chaque
individu pourra se situer.
1-
Les quatre tempéraments selon Hippocrate :
400 ans avant Jésus-Christ, Hippocrate, médecin grec, a repris la conception
d’Empédocle selon laquelle tout ce qui est dans la nature est composé de quatre
éléments : L’air, l’eau, le feu et la terre. Il a donc conclu que l’Homme, faisant
partie de la nature, s’en compose également. Ces éléments chez lui s’appellent :
Humeurs.
Ainsi, à l’air chaud et humide, correspond le sang dont la dominance définit le
« sanguin ». A la terre froide et sèche correspond la bile noire qui définit le
« mélancolique ». Le feu chaud et sec se traduit par la bile jaune du foie qui rend
l’individu « colérique ». Enfin, l’eau froide et humide donne naissance au
flegme qui domine chez le « lymphatique ».
2-
Les typologies de Kretschmer et de Sheldon :
En 1936, Kretschmer a suggéré l’existence d’un type physique caractéristique
pour les deux maladies mentales : la schizophrénie et la dépression maniaque.
A la première il a fait correspondre le type physique « asthénique »( corps
mince, membres longs et poitrine étroite). A la seconde le type
physique « pycnique »(corps court, replet, poitrine large).
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Les personnes correspondant au type asthénique seraient timides, sensibles,
détachés et distants, alors que ceux correspondant au type pycnique seraient
joyeux et d’humeur facile et instable.
Quant à W.H Sheldon, qui s’est inspiré de la typologie de Kretschmer, a
distingué trois composantes fondamentales : L’ « endomorphie » (face large et
gros ventre), la « mésomorphie » (allure sportive) et enfin l’ « ectomorphie »
(face menue). Puis il a fait correspondre à cette typologie somatique une
typologie caractérielle et a distingué trois groupes de traits de personnalité : la
« viscérotonie » (amabilité indifférenciée et goût pour la vie sociale), la
« somatotonie » (goût du risque et énergie) et la « cérébrotonie » (timidité é et
émotivité).
Puis il a formulé l’hypothèse d’une correspondance entre le physique et le
tempérament dans la mesure où les deux sont des expressions différentes d’un
même facteur génétique. Ainsi à l’ectomorphie correspond la cérébrotonie, à
l’endomorphie la viscé brotonie et à la mésomorphie la somatotonie.
3-
La typologie de Jung :
Carl Gustav Jung a distingué deux attitudes différentes face à la vie :
L’ « extravertie » qui se caractérise par un intérêt pour les événements, les êtres
et les choses ; l’ « introvertie » qui se traduit par un manque d ‘assurance envers
les autres et une réflexion à l’action.
Il a combiné ces deux types d’attitude aux quatre fonctions que les individus
utilisent pour s’orienter dans le monde : La « sensations » ou perception par les
sens, la « pensée » qui donne un sens et permet de comprendre, le « sentiment »
qui pèse et évalue et l’ « intuition » qui parle des possibilités futures.
4-
L’école caractérologique franco-hollandaise :
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Pour cette école, le caractère de l’individu peut s’exprimer par la proportion
relative en chaque individu de trois facteurs :
- L’ « émotivité » qui mesure la sensibilité du psychisme individuel à
l’ébranlement quelle que soit la source. Ainsi l’émotif est celui dont les
émotions sont intenses et fréquentes.
- L’ « activité »qui désigne une facilité à agir sans peine de passer de l’idée à
l’acte. D’après Le Senne, l’homme actif est celui qu’un besoin congénital
pousse à l’action et que l’obstacle ne fait que le stimuler.
- Le « retentissement » qui désigne l’action que les éléments du contenu
psychologique continuent d’exercer après avoir disparu de la conscience claire.
Selon Heymans, le retentissement permet de différencier entre l’homme
primaire chez lequel le passé ne retentit guère et ne laisse pas de traces
profondes, et l’homme secondaire chez lequel le passé retentit profondément et
il est généralement plus organisé et méthodique.
IV
- Les origines des différences de personnalité :
Qu’est-ce qui détermine la personnalité d’un individu ? Il n’existe pas de
réponse unique à cette question car de trop nombreuses variables entrent en
ligne de compte dans le développement de la personnalité d’un individu.
Au cours de ce travail, nous allons traiter les variables les plus importantes et les
plus significatives.
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EREDITE
FAMILLE
PERSONNALIT
CULTURE
E
APPARTENANCE
A UN GROUPE
EXPERIENCES
VECUES
1- L
’hérédité :
L’hérédité est un aspect qui influence directement ou indirectement la
personnalité.
En effet, les gènes peuvent influencer d’une façon directe certains facteurs
intrinsèques qui deviennent une partie essentiel de la personnalité. On a qu’a
penser à l’agressivité, à l’aptitude musicale, à la facilité pour les mathématiques
ou à la morphologie. Toutefois, il ne faut pas oublier que, même si l’hérédité
peut influencer la morphologie et certaines aptitudes, l’environnement peut
moduler le message des gènes : par exemple, la taille de l’individu peut aussi
être fonction de la qualité de l’alimentation.
Donc, les facteurs d’environnement peuvent influer sur le bagage génétique qui
nous accompagne malgré nous. Ceci est particulièrement vrai en ce qui concerne
les traits de personnalité. Bien qu’une prédisposition puisse être présente, les
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expériences de vie nuanceront son développement. Ainsi, l’hérédité peut
déterminer la présence de certains traits de personnalité, mais c’est l’expérience
de la vie qui détermine comment ils se manifestent.
En fin de compte, maints experts considèrent que, dans la formation de la
personnalité, l’environnement joue un rôle plus important que les traits de
caractères héréditaires. Toutefois, une étude récente sur la personnalité des
jumeaux révèle la grande importance des causes génétiques dans le
développement de la personnalité.
2- L
a culture :
La culture détient un rôle important dans la formation de la personnalité. Tout
individu, né dans un domaine où une culture exerce son influence, ne peut éviter
d’admettre certaines valeurs et d’obéir aux normes que cette culture tient pour
acceptable, voir appropriées, en matière de comportement. Toute culture définit
comment devront être tenus les différents rôles qu’impose la vie en société.
La culture, dans une certaine mesure, fixe les grandes lignes des modes de
comportement partagés par tout un peuple, néanmoins il peut exister des
différences extrêmes entre les comportements des individus appartenant à une
même culture. C’est pourquoi les managers doivent reconnaître que la culture
exerce un effet sur la formation de la personnalité des employés, mais ils ne
doivent pas prendre pour acquis que tous les individus réagissent de la même
manière aux pressions de leur culture ou que toutes les cultures produisent des
populations homogènes.
3- L
a famille :
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Les plus proches parents d’une personne servent de première voie d’insertion de
l’individu dans la société. Les parents, de même que les frères et sœurs, jouent
un rôle important dans la formation de la personnalité d’un individu. De plus, les
parents influent sur le développement de la personnalité de leurs enfants de trois
façons importantes :
• A travers leur propre comportement, ils créent des situations qui suscitent
une certaine conduite de la part de leurs enfants ;
• Ils servent de références et de modèle auxquels les enfants souvent
s’identifient étroitement ;
• Ils choisissent de récompenser ou de punir certaines conduites .
De plus, la situation familiale influe également d’une manière importante sur les
différences de comportement des individus. Par exemple, les expériences vécus
et occasions rencontrées par une personne élevée dans une famille pauvre sont
évidemment différentes de celles que connaît une personne élevée dans une
famille riche. L’enfant unique diffère amplement, sous certains aspects de celui
qui a été élevé avec plusieurs frères et sœurs.
4- L
’appartenance a un groupe :
Le premier groupe auquel la plupart des individus appartiennent est la famille.
Toutefois ils font également partie d’une grande variété de groupes au cours de
leur vie : du groupe qu’ils forment avec leurs compagnons de jeu et de classe,
pendant la petite enfance, jusqu'à ce que, devenus adultes, ils s’insèrent dans un
milieu professionnel et un cercle de relations. Les rôles qu’ils jouent et les
expériences qu’ils accumulent grâce à leur appartenance à différents groupes
entraînent à leur tour des différences importantes qui distinguent leur
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personnalité de celle des autres. Pour comprendre pleinement la personnalité
d’une personne, nous devons comprendre les groupes auxquels la personne
appartient et a appartenu dans le passe.
5- L
es expériences vécues :
En plus de ses particularités d’ordre génétique, culturel, familial et social, la vie
de chaque individu est unique en son genre à cause des événements et épreuves
spécifiques que chacun a traversé. Ces circonstances peuvent avoir un effet
déterminant sur la personnalité.
La personnalité d’un individu est le produit, tout à la fois, de traits ou tendances
héréditaires et d’expériences vécues. Les expériences se produisent dans le cadre
de l’environnement biologique, physique et social d’une personne, tous ces
facteurs étant modifiés par les attaches culturelles, familiales et sociales. Pour
essayer de comprendre la formation de la personnalité d’une personne, il faut
prendre en compte toutes ces influences citées ci-dessus.
V- Le développement de la personnalité dans
l ’organisation :
Chaque individu, lorsqu’il entre dans une entreprise, arrive avec toute sa
personnalité, ses exigences, ses besoins, ses conflits et ses défenses. Nous
tenterons d’abord de montrer en quoi l’organisation intervient dans la
construction de l’identité individuelle, puis nous définirons la notion de contrat
psychologique entre l’individu et l’organisation et nous chercherons à
comprendre de quelle façon le Surmoi et l’Idéal du Moi sont sollicités dans
l’organisation. Enfin, nous essayerons de repérer quelques-unes des principales
phases que traverse l’individu dans le cours de son existence professionnelle.
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1-
L’organisation, lieu de construction de l’identité individuelle :
L’organisation dans la quelle s’inscrit l’existence professionnelle de l’individu
et se déroule une bonne part de sa vie constitue un lieu fondamental dans le
processus de construction de son identité personnelle (Sain Saulieu 1977). Les
images qui lui sont renvoyées de lui-même à travers son travail et ses relations
avec les autres – collègues, supérieurs ou subordonnés – sont innombrables et
sont sources constantes de différence, de cohérence, de valorisation ou
dévalorisation, toutes dimensions essentielles de l’identité personnelle.
2- Le contrat psychologique
Harry Le Vinson a avancé l’idée selon laquelle il existerait entre chaque
individu et l’organisation à laquelle il appartient une sorte de contrat
psychologique non écrit. La personne demande à l’organisation de satisfaire , en
contrepartie de son travail, un certain nombre de besoins que Le Vinson a classé
en trois catégories :
• Besoins d’assistance : être sujet de préoccupation de l’organisation,
d’orientation professionnelle et de soutien émotionnel.
• Besoins de développement : se définir au sein de l’organisation et pouvoir
exercer sa créativité et responsabilité.
• Besoin de maîtrise : savoir ce qu’on deviendrait au sein de l’organisation.
3- Le rôle du Surmoi et de l’Idéal du Moi dans la relation individu-
organisation :
Le Surmoi de l’individu est constamment sollicité dans les organisations,
particulièrement dans les entreprises traditionnelles qui passent par le relais de
ce Surmoi pour obtenir l’obéissance au système d’autorité qu’elles imposent.
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A partir du moment où les entreprises se préoccupent de recueillir l’adhésion de
cet individu au projet qu’elles développent , l’instance chargée du contrôle passe
de l’organisation à l’individu lui-même qu’elle sollicite au niveau de son Idéal
du Moi.
D’après Max Pagès, Michel Bonetti et Vincent de Gaulejac, les organisations
« hypermodernes » du type de celle qu’ils décrivent dans leur livre L’empire de
l’organisation agiraient au niveau de l’Idéal du Moi des individus en leur
proposant un idéal de perfection et d’excellence, un système de croyances et de
valeurs et une morale de l’action propres à satisfaire le besoin de croire et à
entraîner l’adhésion des employés. Ces organisations proposeraient ainsi un
idéal collectif qui se substituerait à l’Idéal du Moi de chacun des membres et qui
les amènerait à chercher à se conformer au modèle de personnalité suscité par
ces entreprises.
4-
Satisfactions professionnelles et crises du cycle de vie :
Les étapes du développement personnel, telles que nous les avons retracées, se
manifestent également tout au long de la vie professionnelle et l’influencent
notablement. Manfred Kets de Vries et Danny Miller ont ainsi identifié cinq
étapes dans le cycle de la vie professionnelle qui semblent vécues assez
différemment par les individus qui les traversent.
• la première étape , le choc de la réalité : l’individu, une fois
entré dans l’organisation, voit diminuer la satisfaction qu’il tire de
son travail et de son appartenance ;
• La deuxième étape, la socialisation et la maturation : après
avoir décru pendant plusieurs années, la satisfaction à l’égard du
travail et de l’organisation se met à croître. Kets et Vries
expliquent ceci par le fait que les processus de socialisation à
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l’œuvre dans l’organisation commence à porter leurs fruits et par
le fait que l’individu aligne ses objectifs sur les possibilités
offertes par son emploi et par l’organisation ;
• La troisième étape, la crise du milieu de carrière : marquée par
le déclin noté de la satisfaction professionnelle des cadres. La
« crise de la quarantaine » est , d’après Erikson, la période où le
conflit entre le conflit entre la productivité ( ou la
« générativité »), c’est la capacité de l’individu de cet âge à guider
la nouvelle génération et, par exemple, à entraîner et parrainer un
cadre plus jeune. La stagnation, c’est la fin des progrès
professionnels et elle engendre aigreur et jalousie ;
• La quatrième étape, l’acceptation : la phase précédente de
« crise de la quarantaine » semble se conclure pour l’individu par
l’acceptation progressive et la rationalisation du sort qui est le
sien. Levinson appelle ce processus « période de restabilisation »
la carrière du cadre entre à présent dans une phase de
maintenance.
VI- Les troubles de la personnalité
Chaque personne a sa propre personnalité. Certains sont plus impulsifs, d’autres
plus excentriques. Nos traits de caractère peuvent être plus ou moins apparents
et ils nous mettent plus ou moins en valeur. Mais ce n’est pas parce qu’un trait
de notre personnalité nous incommode que nous sommes atteints de trouble de
personnalité. Pour qu’un spécialiste pose ce diagnostic, il faut que les traits de
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caractère de l’individu nuisent à son fonctionnement et à son développement.
Ces traits sont durables dans le temps et sont difficilement modifiables. Pour
qu’il y ait diagnostic de cette maladie, il faut qu’au moins deux domaines
entourant la personne en soit affectés : " le cognitif " (la façon de percevoir et de
voir notre propre personne, les autres et les événements); " l’affectif " (la variété,
l’intensité, la stabilité de la réponse émotionnelle); " le fonctionnement
interpersonnel " et " le contrôle des impulsions ".
Ces troubles apparaissent habituellement au début de l’âge adulte. La personne
atteinte ne perçoit rien d’anormal dans ses agissements. C’est habituellement
l’entourage de la personne qui réalise qu’elle a un problème. Le traitement est
normalement à longue échéance. Les changements sont très lents et les thérapies
de longue durée.
Les troubles de personnalité se divisent en 3 groupes qui comptent 10 troubles
de la personnalité.
Groupe A : Comportement bizarre et excentrique.
Le groupe A des troubles de la personnalité se répartit en trois troubles plus
précis : trouble paranoïde, trouble schizoïde, et trouble schizotypique.
La personnalité paranoïaque vit une méfiance soupçonneuse envers les autres.
La personnalité schizoïde, c'est un détachement des relations sociales et de la
variation des expressions émotionnelles. La personnalité schizotypique est
caractérisée par des compétences réduites dans les relations avec les proches.
Ces personnes atteintes de ces troubles ressentent une méfiance envers les gens.
De plus, ils nous transmettent l’image d’un individu amorphe, avec aucune
réaction face à ce qui se produit autour de lui. Ces expressions émotives sont
minimes, il paraît sans énergie, sans volonté. Ces personnes sont réticentes à
consulter un spécialiste car pour eux, les relations interpersonnelles ne sont pas
perçues comme positives.
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Groupe B : Comportement dramatique émotif et erratique
Ce type de personne a tendance à dramatiser tout, à exagérer et attire
constamment l’attention sur elle. Quatre troubles de la personnalité sont
répertoriés dans ce groupe: la personnalité antisociale, la personnalité
narcissique, la personnalité histrionique et la personnalité limite.
-La personnalité antisociale, c'est un mépris et une transgression des droits
d'autrui. -La personnalité histrionique, c'est des réponses émotionnelles
excessives et une quête d'attention.
-La personnalité narcissique est caractérisée par des fantaisies ou des
comportements grandioses, un besoin d'être admiré et un manque d'empathie.
Groupe C : Comportement anxieux ou craintif.
Dans le dernier groupe, trois troubles de la personnalité y sont classés :la
personnalité évitante, la personnalité obsessive - compulsive et la personnalité
dépendante. Habituellement, ces personnes sont anxieuses et leur manière d’agir
leur permet de diminuer leur stress en fuyant une situation.
V
I- Quelques tests pour vous connaître !
1- E
tes vous ambitieux ?
Quel type d’ambition avez-vous ? Une ambition qui vous incite à combattre
contre vous même ou bien qui vous pousse à rivaliser avec les autres ? Dans la
vie, préférez-vous réussir par n’importe quel moyen ou bien réaliser vos
aspirations, même si elles ne vous amènent pas en haut de l’échelle sociale ?
Rêvez-vous que votre nom figure sur le « who’s who », ou aspirez-vous à une
existence heureuse, mais anonyme ? Bref, quelle forme a votre ambition ?
Répondez sincèrement aux questions suivantes, en cochant la réponse qui se
rapproche le plus à votre façon de penser.
22

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1. Avez-vous souvent la sensation d’avoir gaspillé votre journée, parce que
vous étiez fatigué ou que vous ne vous sentiez pas bien ?
Oui
Non
2. Pensez-vous que les sports et les hobbies sont une perte de temps ?
Oui
Non
3. Si vous faites quelque chose, le faites-vous bien ou pas du tout ?
Oui
Non
4. Êtes-vous chargé de la direction d’une association culturelle, politique,
récréative, ou souhaitez-vous l’être ?
Oui
Non
5. Préférez-vous passer vos vacances là où se réunit l’élite plutôt que dans
un endroit quelconque ?
Oui
Non
6. Êtes-vous d’accord avec le proverbe « Il ne faut jamais remettre à demain
ce qu’on peut faire le jour même » ?
Oui
Non
7. Comparez-vous souvent les résultats de votre travail à ceux des autres ?
Oui
Non
23

---

8. Vous arrive-t-il de penser qu’une personne moins valable que vous
possède une voiture plus puissante et une maison plus belle que la votre ?
Oui
Non
9. Pensez-vous que la façon de s’habiller et l’aspect extérieur n’ont pas
d’influence sur le succès personnel ?
Oui
Non
10.Préférez-vous recouvrir vos murs de reproduction que vous aimez plutôt
que choisir une ou deux pièces de valeur ?
Oui
Non
11.Le soir à la maison, pensez-vous avec satisfaction à ce que vous avez fait
pendant la journée ?
Oui
Non
12.Estimez-vous que pour éviter les déceptions il ne faut pas viser trop haut ?
Oui
Non
13.Êtes-vous déjà allé dans une salle de gymnastique ou vous faire bronzer
artificiellement uniquement pour avoir une belle apparence ?
Oui
Non
14.Possédez-vous des vêtements et des accessoires portant une griffe ?
Oui
Non
24

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15.Vous arrive-t-il d’être très jaloux de quelqu’un ?
Oui
Non
16.Croyez-vous que les gens qui font carrière plus rapidement que vous ont
tous été pistonnés ?
Oui
Non
17.Pour obtenir une mutation ou un avancement, hésitez-vous à rivaliser avec
un ami ?
Oui
Non
18.Accomplir toujours son devoir, est-ce ce qui compte le plus dans la vie ?
Oui
Non
19.Si vous avez le choix entre un travail qui vous plait et un travail qui ne
plait pas mais qui rapporte plus d’argent et de prestige, choisissez-vous le
premier ?
Oui
Non
20.Organisez-vous des soirées pour inviter « des gens influents » ?
Oui
Non
21.Pour Noël, préférez-vous recevoir de l’argent plutôt qu’un cadeau ?
Oui
Non
25

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22.Préférez-vous vivre dans un petit logement dont vous êtes propriétaire
plutôt que dans un appartement plus joli et luxueux, en location ?
Oui
Non
23.Consacrer du temps aux personnes âgées, aux enfants et à la famille, est-
ce une perte de temps ?
Oui
Non
24.Pour votre travail, renoncez-vous à beaucoup de choses, même à celles
qui feraient plaisir à vos proches ?
Oui
Non
25.Estimez-vous qu’on n’est rien dans la vie sans un bon emploi et une
carrière assurée ?
Oui
Non
26.Au feu vert, essayez-vous de démarrer plus vite que les autres
automobilistes ?
Oui
Non
27.En train, voyagez-vous toujours en première classe ?
Oui
Non
28.Comptez-vous les étoiles de l’hôtel ou du restaurent où vous avez été
invité ?
Oui
Non
29.Pensez-vous que l’amour est plus important que la carrière ?
26

---

Oui
Non
30.Préférez-vous emprunter l’escalier roulant plutôt que monter à pied ?
………………………………..
Score
Comptez un point pour chaque réponse correspondant aux combinaisons
suivantes :
1 : Non
10 : Oui
19 : Non
28 : Oui
2 : Oui
11 : Oui
20 : Oui
29 : Non
3 : Oui
12 : Non
21 : Oui
30 : Oui
4 : Oui
13 : Oui
22 : Non
5 : Oui
14 : Oui
23 : Oui
6 : Oui
15 : Oui
24 : Oui
7 : Oui
16 : Non
25 : Oui
8 : Oui
17 : Oui
26 : Oui
9 : Oui
18 : Non
27 : Oui
De 30 à 20 points
Vous êtes extrêmement ambitieux et votre plus grande aspiration est de devenir
une personne importante. Toutes vos énergies tendent vers ce but, souvent au
dépens des rapports affectifs et des moments de détente. Vous êtes un bosseur,
acharné, combatif, plein d’énergie et de ressources ; les valeurs auxquelles vous
croyez le plus sont la productivité et le bon déroulement de votre carrière.
Lorsqu’il s’agit d’atteindre un but, vous n’avez d’égards envers personne. Vous
considérez la vie comme une compétition : que le meilleur gagne coûte que
coûte ! Un bon statut social, des revenus élevés et un emploi prestigieux, voilà
votre objectif.
De 19 à 10 points
Vous êtes satisfait et équilibré, vous avez une bonne dose d’ambition, mais
également des principes solides qui ne vous permettent pas d’écraser ou de
27

---

négliger les autres pour atteindre un but. Vous aimez votre travail et vous vous
engager à fond : vous considérez en effet votre activité comme un moyen
d’exprimer vos capacités et vous n’êtes satisfait que si vous y arriver,
indépendamment du niveau atteint. Cependant d’autres choses sont aussi
importantes que le travail : quelques heures de détente, si possible à l’air libre,
de bons rapports avec la famille et les proches, des loisirs enrichissants pour
l’esprit. En fin de compte, l’argent pour vous ne fait pas le bonheur.
De 9 à 0 points
Votre type d’ambition ne coïncide pas avec celui de la plupart des gens, ce qui
ne signifie pas que vous n’êtes pas ambitieux ; néanmoins, vos objectifs sont
différents : une vie tranquille, calme, en paix avec vous-même et avec les
personnes que vous aimez, une activité vous permettant d’exprimer toute votre
créativité et votre talent, ou de gagner le strict minimum pour pouvoir vous
consacrer à vos intérêts. Ceux-ci sont nombreux : la nature et les animaux, les
sports vous permettant d’être en contact avec la nature, l’apprentissage des
langues ou d’autres disciplines qui peuvent vous enrichir sur le plan spirituel et
élargir vos horizons… Dès que vous avez un peu d’argent, au lieu d’acheter une
nouvelle voiture ou de renouveler votre garde-robe, vous préférer généralement
partir en voyage, acheter de nouveaux disques, des livres ou… un saxophone !
2- Ê
tes vous anxieux ?
Le seul véritable antidote contre le stress et le plus efficace est un caractère peu
anxieux, capable de réagir de façon équilibrée aux stimuli du milieu
environnant. Ce test vous aidera à découvrir si vous posséder cette capacité ou si
vous êtes une personne anxieuse et, de ce fait, plus exposée au stress.
Répondez de façon instinctive aux questions qui suivent, et cocher la réponse se
rapprochant le plus de votre comportement habituel.
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1. Lorsque vous avez un rendez-vous, partez vous longtemps à l’avance,
pour éviter les contretemps et les surprises ?
Oui
Non
2. Lorsque vous lisez une encyclopédie médicale ou écoutez la publicité
d’un médicament, ressentez vous les symptômes décrits ?
Oui
Non
3. Si vous devez suivre un nouvel itinéraire ou si vous ne connaissez pas
bien votre destination, refusez-vous de partir seul en voiture ?
Oui
Non
4. La nuit, dormez-vous profondément et sans interruption ?
Oui
Non
5. En cas d’imprévu, devenez-vous nerveux et intraitable ?
Oui
Non
6. Pouvez-vous vous concentrer sur une activité en faisant abstraction des
bruits extérieurs ?
Oui
Non
7. Vous arrive-t-il d’avoir « une boule dans la gorge » à force de vous
maîtriser ?
Oui
Non
8. Lorsque vous entrez seul dans un endroit public, avez-vous l’impression
que tous le monde vous regarde ou que votre présence est déplacée ?
29

---

Oui
Non
9. Avez-vous souvent l’impression de ne pas être à la hauteur de la
situation ?
Oui
Non
10.Si au cours d’une soirée vous vous apercevez que votre bas a filé ou que
votre chemise est tâchée, pouvez-vous continuer à vous amuser comme si
de rien n’était ?
Oui
Non
11.Si un membre de votre famille est en retard, pensez-vous tout de suite au
pire et vous faite-vous du souci tant qu’il n’est pas rentré à la maison ?
Oui
Non
12.Vérifiez-vous plusieurs fois si la porte d’entrée, le gaz et l’eau sont bien
fermés lorsque vous partez ?
Oui
Non
13.Avez-vous des habitudes, observez-vous des rites pendant la journée (le
café à une certaine heure, la cigarette après le repas, la sieste) auxquels
vous ne pouvez renoncer ?
Oui
Non
14.Digérez-vous facilement et sans problèmes ?
Oui
Non
30

---

15.Vous arrive-t-il d’avoir des bouffées de chaleur ou des sueurs froides sans
raison ?
Oui
Non
16.Partez-vous en vacances sans avoir réservé une chambre d’hôtel ?
Oui
Non
17.Préférez-vous être accompagné lorsque vous devez vous rendre chez le
médecin, passer un examen ou affronter une situation difficile ?
Oui
Non
18.Avez-vous des tics ?
Oui
Non
19.Ne vous détendez-vous complètement que pendant les vacances ?
Oui
Non
20.Le soir, préparez-vous soigneusement tout ce dont vous aurez besoin le
lendemain (vêtements, papiers, sac) ?
Score
Comptez deux points pour les réponses qui correspondent aux combinaisons
suivantes.
1 : Oui
6 : Non
11 : Oui
16 : Non
2 : Oui
7 : Oui
12 : Oui
17 : Oui
3 : Oui
8 : Oui
13 : Oui
18 : Oui
4 : Non
9 : Oui
14 : Non
19 : Oui
5 : Oui
10 : Non
15 : Non
20 : Oui
31

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De 40 à 25 points
Vous êtes réellement anxieux, surtout si votre score avoisine 40 points. Vous
avez du mal à goûter les plaisirs de l’existence et vous avez tendance à ne
relever que ses côtés négatifs. Vous reconnaissez difficilement que vous êtes
anxieux et vous préférer incriminer vos problèmes quotidiens, le travail, la
famille. En réalité, vous confondez la cause et l’effet : c’est votre anxiété qui
provoque votre humeur noire. Essayer d’en parler à quelqu’un et de voir les
choses sous un autre angle : une façon différente d’affronter les problèmes
contribue parfois à les résoudre.
De 24 à 14 points
Votre anxiété est celle de la plupart des habitants des grandes villes. A savoir
que votre tranquillité n’est pas à toute épreuve, mais généralement vous
réagissez bien au stress et aux stimuli extérieurs. Si vous devez soutenir une
épreuve difficile ou un examen, vous serez légèrement plus anxieux et nerveux,
mais de manière passagère. La preuve en est que vous arrivez à vous maîtriser
en parlant à quelqu’un, en fumant une cigarette, en vous promenant. Vous n’êtes
pas donc anxieux par nature.
De 13 à 0 points
Vous avez de la chance : vous appartenez en effet à la catégorie restreinte des
non anxieux. Non seulement vous vous adaptez aux conditions de vie de notre
époque sans trop souffrir, mais vous savez aussi en tirer profit. Vous ne
connaissez ni l’ulcère, ni les digestions difficiles, ni l’insomnie. Vous avez
probablement trouvé votre soupape de sécurité : un sport ou une technique de
relaxation.
3- A
rrivez-vous à vous contrôler ?
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Les anglais l’appellent « self-control ». La plupart des gens attribuent aux
peuples nordiques cette capacité de maîtriser leurs émotions et leurs impulsions.
Une caractéristique que les méditerranéens ou latins semblent ignorer. Pourtant,
un soupçon de self-control est toujours utile dans nos rapports avec les autres et
pour maîtriser certaines situations, lorsque, déjà stressés par un rythme de vie
frénétique, nous réagissons de façon violente et agressive. Il en va de notre santé
(et de celle des autres). Le test suivant va vous apprendre dans quelle mesure
vous pouvez vous contrôler.
Répondez avec sincérité aux questions suivantes, en essayant de vous identifiez
au personnage décrit et d’imaginer vos réactions. Vous avez trois possibilités :
cochez celle qui se rapproche le plus de votre comportement habituel.
1. Vous faites la queue depuis deux heures devant le guichet d’une
administration. Une personne vient d’arriver et essaie de passer devant
tout le monde. Comment réagissez-vous ?
a. Vous commencez à hurler, vous la prenez par le collet et la
catapultez à l’arrière de la queue.
b. Vous laissez tomber, pensant que ça va bientôt être votre tour.
c. Vous lui demandez poliment de faire la queue, en expliquant que
vous attendez depuis deux heures et que vous n’avez pas l’intention
de céder votre place, si ce n’est pour des raisons valables.
2. Dans une discussion entre deux amis concernant le football, la politique
ou tout autre sujet « chaud », comment vous comportez-vous ?
a. Vous essayez d’écouter les autres et de vous faire écouter, mais
sans vous échauffer, car l’important est de passer un agréable
moment.
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---

b. Si les autres ne sont pas du même avis que vous, vous commencez
à vous échauffer et si vraiment ils ne veulent pas entendre raison,
vous finissez par vous fâcher sérieusement.
c. Vous participer rarement à une discussion, vous préférez vous
borner à écouter les autres.
3. Estimez-vous qu’une claque de temps en temps ne fait pas de mal ?
a. Absolument, il y a des gens avec qui on ne peut raisonner !
b. Seulement s’il s’agit de vous défendre ou de défendre une personne
faible, attaquée injustement.
c. Jamais ! il ne faut jamais perdre la tête et en venir aux mains. A
quoi sinon servirait la parole ?
4. Un ami ou une amie ne s’adresse à vous que pour se plaindre de ses
malheurs. Que lui répondez-vous ?
a. Que vous avez déjà assez de vos malheurs et que vous aimeriez
qu’il vous fiche la paix !
b. Qu’il pourrait essayer de voir les choses sous un autre angle et
profiter des amis d’une autre manière : se détendre et oublier
momentanément ses problèmes est la meilleure façon de les
résoudre.
c. C’est ça l’amitié : Vous avez de la compassion pour lui et vous
essayer de le consoler.
5. Avez-vous déjà cassé des assiettes au cours d’une dispute ?
a. Une fois seulement, mais c’était vraiment une exception.
b. Jamais.
c. Souvent : mieux vaut casser des assiettes que la tête des autres !
6. Vous êtes au cinéma et soudain l’image est coupée. Que faites-vous ?
a. Vous sifflez et vous criez « image »…
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---

b. Vous attendez calmement que le film soit réparé : vous êtes sortis
pour vous amuser et vous n’êtes pas pressés.
c. Si l’interruption est trop longue, vous sortez de la salle et vous
demandez qu’on vous rembourse le prix du ticket.
7. Vous êtes au volant et votre voiture est bloquée dans un embouteillage.
Que faites-vous ?
a. Vous garez votre voiture et vous marchez jusqu’au prochain arrêt
de bus.
b. Vous êtes ennuyé, mais vous savez que la seule solution est
d’attendre tranquillement. Vous allumez la radio.
c. Vous commencez à klaxonner et à lancer des invectives contre les
conducteurs les plus proches.
8. Vous lisez tranquillement votre journal, et quelqu’un près de vous
commence à tapoter sur la table. S’il n’arrête pas au bout d’un certain
temps, que faites-vous ?
a. Vous lui dites qu’il vous gêne.
b. Vous le laissez faire : il finira tout de même bien par se lasser.
c. Vous le regardez avec insistance et d’un air agacé, pour qu’il
comprenne qu’il vous gêne.
9. Vous êtes entrain de regarder un film d’amour : les deux protagonistes ne
se voyaient pas depuis longtemps et ils se rencontrent par hasard sur une
plage presque déserte. Selon vous, que vont-ils faire ?
a. Ils s’embrassent, se débarrassent rapidement de leurs vêtements et
commence à faire l’amour rapidement de façon sauvage.
b. Ils tombent dans les bras l’un de l’autre et ils restent longtemps
dans cette position, émus, incrédules et sans paroles.
35

---

c. « c’est vraiment toi ? » Je n’en crois pas mes yeux ! mais que fais-
tu ici ? ». Une fois prononcés ces premiers mots, ils commencent à
parler sans interruption en racontant toute leur vie.
10.Vous buvez votre café au comptoir et un monsieur renverse sur vous le
contenu de son verre. Comment réagissez-vous ?
a. Vous lui dites : « Regardez ce que vous avez fait ! Vous ne pouvez
pas faire attention ? »
b. Vous êtes ennuyé, mais vous acceptez quand-même ses excuses
avec un sourire : au fond, il ne l’a pas fait exprès.
c. Vous l’insultez grossièrement
Score
Calculez vos points en suivant ce schéma :
1 : a1, b3, c2
6 : a1, b3, c2
2 : a2, b1, c3
7 : a2, b3, c1
3 : a1, b2, c3
8 : a1, b3, c2
4 : a1, b2, c3
9 : a1, b3, c2
5 : a2, b3, c1
10 : a2, b3, c1
De 30 à 20 points
Vous vous maîtrisez tellement bien que l’on peut se demander comment vous
arriver à vous libérer des tensions et des conflits accumulés pendant la journée.
Dans certains cas, votre attitude est même trop tolérante, voir résignée.
De 19 à 10 points
En toutes circonstances, même la plus insolite et explosive, vous faites toujours
preuve de mesure, d’équilibre et de modération.
Vous êtes donc capable de vous maîtriser sans sortir de vos gons pour des motifs
futiles, mais si la situation l’exige vous réagissez comme il se doit et vous ne
36

---

vous laissez pas faire. Une bonne chose de rationalité et un peu d’humour vous
aident à être toujours maître de vous même.
De 9 à 0 points
Votre tempérament est comme une allumette : inflammable. Vous avez un
penchant pour les disputes et vous ne perdez pas une occasion de faire
comprendre aux autres qu’il ne faut pas jouer avec le feu, même quand cela
n’est pas vraiment nécessaire. Voilà pourquoi souvent, vous vous rendez ridicule
sans le savoir. Impulsif et irascible, il suffit de peu pour que vous perdiez le
contrôle de vous même et que vous « éclatiez ». Cependant, une fois que vous
vous êtes défoulé, vous vous réconciliez avec les autres.
4- Are you introverted or extroverted ?
Answer the questions with a simple Yes or No. don’t think about the questions
too long ! just give the first answer that comes into your head.
1. Do you usually feel well and healthy ?
2. Do you find it difficult to introduce yourself to strangers at parties ?
3. When you buy things, do you find it easy to spend your money without
thinking too much about it ?
4. Do you sometimes make a fool of your self and not worry about it later ?
5. If you have a problem, do you find it easy to turn to other people for
advice ?
6. Would you prefer to play the trumpet rather than the flute ?
7. Are you always in a hurry, even if you have enough time ?
8. Do you often put things off; that is, do them later rather that
immediately ?
9. Would you prefer to spend your vacation in a city with lots of bright
lights rather than in a quiet place in the country ?
37

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10.If you saw a famous person in the street, would you find it easy to go up
and start a conversation ?
11.Generally speaking, do you make up your mind easily when sudden
decisions have to be made ?
12.Do you often forget things ?
13.Do you enjoy doing crossword puzzles ?
14.Could you get yourself ready to go to a party in fifteen minutes if you
suddenly got an invitation to one ?
15.Do you consider yourself more reserved and shy than most people ?
16.Do you usually prefer writing letters to making phone calls to people ?
17.DO you usually look forward to doing things you have never done
before ?
18.Do you find it exciting to watch competitive sports such as soccer,
baseball and tennis?
19.Do you often find yourself doing several things at once rather than one
thing at a time?
20.Do you often find it difficult to relax, even if you have no work to do ?
21.Do you lose your temper easily ?
22.Do you usually find it easy to concentrate on something for a long time ?
23.Are often late ?
24.Do you –or would you- find it interesting to spend a lot of time doing
research and getting information ?
25.Do you smile easily and freely ?
26.Do you ever find it exciting to take risks even when they are not really
necessary ?
27.Are easily bored by dull, routine work or jobs ?
28.Do you enjoy gambling ?
29.Do you consider yourself reliable ?
38

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30.Which do you think would make a better pet, a dog or a cat ?
How to find your score ?
Start with a score of 30 before you begin. Except for questions 13, 15, and 24,
add one point to this score for every question that you answer Yes. For questions
13, 15, and 24, subtract one point for each Yes. For question 30, if you answered
dog, add one point, if you answered cat, subtract one point.
What the scores mean ?
49-58 You seem to be very extroverted. You probably find it very difficult to be
alone. Other people might feel that you are someone who always has to be the
center of attention. This may make it difficult for some people to appreciate you.
38-48 You don’t fall easily into either category. Some people may think you are
extroverted and not realize your need for space and time of your own. On the
whole, however, you are probably very well-balanced. You find it easy to be
with people but also like your own company.
25-37 You tend to be more of an introvert than an extrovert. Although you have
some very good friends, you probably prefer small groups to large ones. People
may sometimes confuse your sensitivity and understanding of other people with
reserve of aloofness.
12-24 You are definitely introverted. However, maybe you lack self-confidence.
It is this lack of self-confidence that may prevent you from enjoying life to the
fullest. There is also a strong possibility that you spend too much time worrying
about things which are really not as important as they seem.
Under 12 It would seem that you are extremely shy and lack self confidence.
5- Ê
tes vous optimiste ?
39

---

« Elle voit la vie en rose ! » C’est ce qu’on dit d’une femme qui ne perçoit que
les côtés positifs de la vie. « Il voit tout en noir ! » Il s’agit d’un homme qui
s’attend toujours au pire et qui ne sait profiter de la vie. Dans les deux cas,
l’optimisme et sont contraire sont liés à une couleur. Cette association ne fait pas
seulement partie du langage parlé, mais aussi des instruments psychologiques,
qui se servent des couleurs pour remonter à certains aspects du caractère. Nous
allons faire de même : en nous basant sur vos préférences chromatique, nous
allons déterminer si vous êtes d’authentiques optimistes ou si vous avez des
tendance pessimistes, si vous ressemblez davantage à Baudelaire ou au Candide
de Voltaire.
Dans le schéma qui suit vous trouverez une liste de notions plus ou moins
abstraite, accompagné d’une liste de couples de couleurs ; choisissez le couple
de couleurs que vous associez à chaque notion. Pour répondre plus facilement,
nous vous conseillons d’utiliser des stylos feutres.
1. Beauté……………………..a. Violet-bleu b. Jaune-gris
2. Bonheur…………………....a. Rouge-bleu b. Vert-jaune
3. Solidarité…………………..a. Noir-vert b. Bleu-jaune
4. Action……………………...a. Bleu-gris b. Rouge jaune
5. Paix………………………...a. Bleu-marron b. Jaune-noir
6. Tristesse……………………a. Marron-noir b. bleu-noir
7. Harmonie…………………..a. Bleu-rouge b. Vert-noir
8. Impulsivité…………………a. Rouge-gris b. Marron-vert
9. Sincérité……………………a. Vert-bleu b. Marron-jaune
10.Ambition…………………...a. Jaune-vert b. Jaune-gris
40

---

Score
Comptez deux points pour les réponses qui correspondent aux combinaisons
suivantes :
1 : a
5 : a
9 : b
2 : a
6 : b
10 : a
3 : b
7 : a
(maximum : 20 points)
4 : b
8 : a

D
e 20 à 15 points
Vous êtes un optimiste inlassable : vous faites sans doute partie de ces gens qui
se réveillent toujours pleins de bonne humeur et de confiance en l’avenir. Cette
attitude positive face aux événements vous aide à surmonter n’importe quel
obstacle sans difficulté, car vous êtes sur que tout va s’arranger. Envié et aimé
pour votre caractère, vous êtes un exemple pour les autres, qui puissent souvent
en vous l’optimisme qui leur fait défaut. Parfois votre confiance exagérée peut
vous éloigner de la réalité et vous jouer de mauvais tours ; mais vous arrivez
toujours à accepter les déceptions avec aisance : « Après la pluie le beau
temps ! », telle est votre philosophie.
De 14 à 8 points
Vous avez la tête sur les épaules et vous évaluer toute chose à sa juste mesure.
Par conséquent vous ne broyez pas noir, mais l’expérience vous a appris à
modérer vos enthousiasmes. Vous ne chantez pas victoire tant que vous n’êtes
pas sûr d’avoir atteint votre but ou obtenu de bons résultats. Vous êtes toutefois
conscient de pouvoir compter sur votre réalisme et sur votre objectivité, qualités
qui vous aident en toute circonstance.
De 7 à 0 points
Une série d’expériences négatives ou douloureuses a probablement effacé en
vous la dose de confiance que chacun possède. Votre pessimisme n’est donc pas
41

---

un trait fixe de votre caractère. Il se peut que, une fois passée cette mauvaise
période, vous commenciez à voir les choses différemment. En revanche, si vous
n’avez jamais été vraiment optimiste, essayez de faire un effort pour changer.
Un brin de confiance en soi et dans les événements est toujours un atout dans la
vie.
6- Ê
tes vous vraiment sincère ?
Dans notre enfance, on nous disait que si nous mentions, notre nez deviendrait
aussi long que celui de Pinocchio. Cela suffisait parfois à nous ôter l’envie de
mentir ou tout au moins à nous donner un sentiment de culpabilité.
Dans le monde des adultes, en revanche, cette séparation nette entre la vérité et
le mensonge n’existe plus : les conventions sociales, l’intérêt, la nécessité
d’arriver à un compromis nous pousse souvent à proférer des vérités qui n’en
sont pas, mais qui ne sont pas n’en plus tout à fait des mensonges. Essayons
donc de découvrir par ce test jusqu’à quel point la diplomatie et l’esprit de
conciliation ont voilé votre sincérité.
Cochez la réponse qui se rapproche le plus à votre comportement habituel.
1. Vous arrive-t-il de mentir, non pas méchamment, mais de façon
inoffensive ?
a. Je n’aime pas les mensonges, qu’ils soient méchants ou inoffensifs.
b. Un petit mensonge innocent ne fait pas de mal à personne.
c. J’essaie en général de ne pas mentir.
2. A la sortie d’une exposition de peinture, un panneau indique
« participation libre ». Vous êtes seul, personne ne vous voit. Que faites-
vous ?
a. Si vous n’avez pas de monnaie, vous sortez sans rien laisser.
b. Vous filez à l’anglaise.
42

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c. Vous considérer qu’il de votre devoir de laisser une petite somme.
3. Si une personne vous est très antipathique, vous arrive-t-il de dire du mal
d’elle devant les autres ?
a. Vous essayer de ne pas parler de cette personne, à moins qu’elle ne
vous ait fait du tort.
b. Par principe, vous ne cassez jamais de sucre sur le dos des autres.
c. Si cette personne est vraiment antipathique, il est possible que vous
disiez du mal d’elle.
4. Pour bénéficier d’un avantage, êtes-vous prêt à donner de vous une image
qui ne correspond pas à la vérité ?
a. Absolument pas.
b. Cela vous arrive parfois.
c. En général, vous essayer d’être toujours égal à vous-même.
5. Vous arrive-t-il de fourrer vos doigts dans votre nez lorsque vous êtes
seul ?
a. Jamais de la vie.
b. Quelle question.
c. Parfois, très rarement.
6. De retour d’un voyage dans un pays exotique ou de vacances un peu
spéciales, vous arrive-t-il de romancer votre récit en ajoutant des détails
inventés ou en exagérant ?
a. Vos vous laissez parfois transporter par votre enthousiasme.
b. C’est possible, mais vous ne le faites pas exprès, vous vous
apercevez après coup.
c. Non, vous essayez de respecter la vérité.
7. Avez-vous déjà vu un film pornographique ou lu une revue de ce type ?
a. Vous êtes contre la pornographie.
b. Parfois, mais cela ne vous intéresse pas vraiment.
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c. De temps en temps.
8. Êtes vous sûr de remplir toujours votre devoir à 100 %, ou vous arrive-t-il
de l’oublier ?
a. Nous sommes des êtres humains : il peut nous arriver d’oublier une
partie de nos devoirs.
b. Vous faites toujours votre devoir jusqu’au bout.
c. Généralement, vous essayez de faire le maximum.
9. Vous arrive-t-il de sourire et d’être aimable avec une personne que vous
détestez, par intérêt ?
a. Non, jamais.
b. Dans le travail, cela arrive tous les jours.
c. Parfois
10.Que pensez-vous du dicton : « Il faut tendre l’autre joue » ?
a. Il est difficilement applicable aujourd’hui.
b. Vous êtes entièrement d’accord.
c. Il est théoriquement juste, mais dans la vie de tous les jours vous
réagissez de façon tout à fait différente !
Score
Calculez votre score selon le schéma qui suit (par exemple : si vous avez choisi
la réponse b à la question 1, vous avez 1 point, etc.).
1 : a3, b1, c2
6 : a2, b1, c3
2 : a2, b1, c3
7 : a3, b2, c1
3 : a2, b3, c1
8 : a1, b3, c2
4 : a3, b1, c2
9 : a3, b2, c1
5 : a3, b2, c1
10 : a2, b3, c1
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De 30 à 20 points
Soyez sincère, au moins avec vous même : vous êtes tellement soucieux de
paraître honnête, sincère et juste, que vous ne vous rendez pas compte qu’il
s’agit d’une « comédie », d’un déguisement. Est-il vraiment possible que vous
n’ayez jamais coloré un récit ? Cela a dû vous arriver, au moins une fois dans
votre vie : vos « non », « jamais », « absolument » sonnent faux. Vous un peu
menteur…malgré vous.
De 19 à 10 points
Vous êtes une personne parfaitement équilibrée : vous vous montrez diplomate
quand c’est nécessaire, sans pour autant renoncer à votre honnêteté foncière.
Certes, il vous arrive de ne pas toujours exprimer complètement votre pensée.
Mais il s’agit dans ce cas de situations banales ou de choses insignifiantes. Pour
les questions graves, votre franchise est totale, même si cela peut vous porter
préjudice. Dans vos rapports avec les autres, vous êtes également sincère ;
toutefois, vous vous permettez de temps en temps un petit mensonge, pour ne
pas blesser des personnes que vous aimez.
De 9 à 0 points
Votre sincérité est absolument désarmante : vous êtes prêt à reconnaître en
public ce que tout le monde fait ou pense en privé, mais se garde bien d’avouer.
Vous appelez les choses par leurs noms et dites toujours ce que vous pensez.
Vous détestez le bluff et l’hypocrisie et préférez les personnes qui, comme vous,
vont droit au but. Votre sincérité absolue vous pose parfois des problèmes, dans
une société où l’image que l’on donne de soi est parfois plus importante que la
personnalité réelle.
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PLAN :
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Introduction
outes les sciences sociales sont actuellement concernées par l’étude
des attitudes, notamment les spécialistes de la publicité, et du
Tmarketing mobilisent des moyens importants pour les analyser, mieux
les cerner et les modifier le cas échéant.
Les managers, spécialistes en gestion des ressources humaines, se préoccupent
aussi de plus en plus de connaître les attitudes des différents partenaires ( cadres,
employés, ouvriers) pour tenter de mobiliser les forces vives de l’entreprise vers
sa culture interne.
Comprendre les attitudes est devenu un enjeu très actuel, car si l’on pouvait
parvenir à les connaître objectivement, on peut espérer prévoir leur évolution et
même infléchir celle-ci dans un sens particulier.
1) Définition des attitudes
Dans la vie courante, le mot « attitude » pourrait prendre plusieurs sens.
On dira par exemple qu’une réunion a aboutit, grâce à l’attitude positive des
participants.
Il nous arrive aussi de décrire certaines personnes d’avoir une attitude
hautaine (ou soumise, arrogante, agressive, ouvertes…) ; dans ce cas le mot
attitude s’applique à des postures du corps, ou à des manières de se comporter,
considérées le plus souvent comme l’expression d’un certain état d’esprit,
notamment à l’égard d’une personne ou d’une activité.
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Dans le vocabulaire des sciences humaines et sociales, le terme
« attitude » ne sert pas seulement à désigner des comportements occasionnels
relatifs à une situation particulière ou à une humeur passagère. Ces
comportements « de surface » ne représentent que la manifestation externe
d’une attitude.
Une attitude est « une prédisposition à réagir d’une façon
systématiquement favorable ou défavorable face à certains aspects du monde
qui nous entoure. » Par exemple, il est relativement facile d’imaginer ce que
pourrait penser, ressentir et faire un individu nettement anti-syndicaliste, face à
une manifestation syndicale à l’occasion de la fête des travailleurs, le 1er mai.
Notons également que l’objet d’une attitude peut être n’importe quelle
réalité à la condition qu’elle soit perçue par l’individu comme une entité
distincte : je ne peux pas par exemple avoir une attitude spécifique envers les
Ougandais si je ne les distingue pas la catégorie « Noirs Africains »
Le concept attitude est un instrument conceptuel intégratif, élaboré à titre
d’hypothèse et non une donnée brute observable.
2- Les composantes des attitudes
La plupart des acteurs considèrent que les attitudes sont composées de
trois éléments reliées entre eux :
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 Une composante cognitive : qui est formée d’idées, de concepts, de
connaissances et de perceptions d’une personne vis-à-vis d’un objet, Exemple :
je connais ce travailleur, il est paresseux ,ou la musique moderne est criarde…
etc.
Cette composante possède plusieurs caractéristiques, elle peut être :
• Vraie ou fausse : car elle est basée sur une vision personnelle du
monde ;
• Simple ou complexe : les attitudes qui reposent sur des croyances
simples sont probablement plus sujettes à un changement
contrairement à celles qui sont basées sur des croyances
complexes ;
• Importante ou secondaire : des convictions profondes au sujet de
la religion, l’amour, la démocratie… peuvent avoir un rôle
important dans les vision des personnes. D’autres croyances
peuvent être très secondaires comme le fait de croire à la supériorité
des voitures Ford sur les Toyota .
 Une composante affective : constituée d ’émotions, de sentiments
éprouvés envers l’objet ( Exemple : j’aime les voyages).
Le terme « émotion »implique ordinairement une réaction physiologique,
comme par exemple les battements de cœurs en présence d’un bien aimé ou des
sueurs froides face à un danger. Elles peuvent être :
• Favorables ou défavorables : l’individu peut se sentir bien devant
certains objets alors qu’il est malheureux ou mal à l’aise devant
d’autres éléments ;
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• intenses ou superficielles : quand un individu se voit troublé en
voyant flotter le drapeau de son pays, là on parle d’attitude intense.
 Une composante conative : qui correspond chez un individu à
l’orientation de son action devant l’objet ; c’est à dire une tendance vers une
action et non pas une action.
Exemple : Je veux faire …
Ces composantes n’existent et ne fonctionnent pas séparément. Toute
attitude reflète une certaine combinaison des sentiments, des connaissances et
des tendances comportementales d’une personnalité à l’égard de quelque chose,
une autre personne ou un groupe, un événement, une idée, etc.
3- Les sources des attitudes :
L’aspect le plus évident des attitudes c’est qu’elles varient considérablement
d’un individu à l’autre. D’où viennent alors ces attitudes aussi différentes ?
On peut citer comme principaux facteurs à l’origine de nos attitudes :
 La culture : comporte les coutumes, valeurs, façons de vivre… d’une
société. Ce type d’influence est important et peut expliquer les attitudes
différentes de chaque pays. On peut aussi rencontrer des attitudes différentes à
l’intérieur d’une même société : une classe sociale, un groupement religieux,
une ville, une race…
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 Le groupe : celui dont nous sommes membre (groupe d’appartenance)
mais aussi celui auquel nous voudrions appartenir (groupe de référence).Nous
pouvons appartenir à un groupe parce que ses membres partagent nos attitudes,
tout comme nous pouvons d’abord appartenir à un groupe pour diverses raisons
et en arriver éventuellement à adopter les attitudes de ceux qui le composent.
Dans bien des cas ces deux types d’influence se renforcent mutuellement.
 La famille : C’est le premier groupe d’appartenance, son influence est
énorme à cause du quasi-monopole qu’elle exerce sur l’individu pendant
l’enfance au moment de la formation des bases de la personnalité. L‘enfant qui
développe par exemple une personnalité autoritaire aura tendance plus tard à
adopter des attitudes respectueuses et favorables envers les représentants de
l’ordre et de l’autorité ainsi qu’envers ceux qui font preuve de force et de
pouvoir.
 Les expériences personnelles : Toutes les attitudes ne peuvent
évidemment pas s’expliquer uniquement par des influences sociales. Chaque
individu vit une infinité d’expériences qui le mettent en contact avec divers
« objets » ou aspects de l’environnement. Lorsque ces objets sont associés de
façon répétitive à des situations et à des conséquences agréables, l’individu
développe à leur égard une attitude favorable.
4 -Formes des attitudes :
 Attitude personnelle : Directement liée au développement de la personnalité
et à l’expérience personnelle (exclusion faite des éléments externes à la
personne)
 Attitude familiale : Liée à l’hérédité ; au milieu familiales ; à la culture et à
tout ce qui est spécifiques à la famille.
 Attitude collective : Attitude partagée par un grand nombre de personnes .
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On peut donner comme exemple les préjugés.
5-La structure des attitudes :
De nombreuses théories ont été avancées pour le lien existant entre les
composantes des attitudes et certain attitudes et comportements.
A-La théorie de la Balance :
Théorie de Fritz HEIDER « attitudes and cognitive organization », s’intéresse au
triangle formé par deux personnes en relation entre elles et avec un troisième
« objet ».
Une situation de balance existe à chaque fois que les trois côtés du triangle (voir
supra) sont positifs ou que les deux d’entre eux sont négatifs. (Ex. je déteste X et
je déteste aussi A qui lui aime X)).
Cette théorie prévoit que l’individu dont les connaissances qu’il observe ne sont
pas en équilibre dans le sens indiqué ici va chercher à rétablir sa balance
cognitive. Ceci est possible par l’un des moyens suivants :
Il peut changer son attitude soit envers X, soit envers A.
Il peut se dire que A ne connaît pas grand-chose au sujet de X et que son attitude
envers X serait la même que la sienne s’il était plus au courant.
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Il peut essayer de ne plus penser aux divergences d’attitude qu’il observe entre
lui et A.
Il peut admettre les divergences, mais se convaincre qu’elles portent sur un point
mineur (X) et sans importanceError: Reference source not found
Enfin, cette théorie prévoit que l’individu dont les connaissances ne sont pas en
équilibre cherche à établir «sa balance cognitive » et cela par les moyens
suivants :
P (Personne)
Changement d’attitude soit envers "A" ou "X" .
P aime A
P aime X
L’admission de ces divergences d’attitudes .
X
P aime A
A déteste X
B-La théorie de la dissonance cognitive :
De Leon FESTINGER. Il décrit la dissonance cognitive comme un état
inconfortable résultant du fait qu’un individu maintient dans son esprit deux
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« éléments de connaissance » : attitudes, croyances, observations de ses
comportements dont l’un devrait normalement produire le contraire de l’autre.
Trois principes paraissent présider à cette théorie :
 L’univers des gens comprend une multitude d’éléments cognitifs : la
connaissance sur soi ou autrui ou sur le monde extérieur ;
 La dissonance cognitive ne s’intéresse qu’aux éléments pertinents, ceux-
ci peuvent être comme consonants ou dissonants ;
 L’existence d’une dissonance provoque une gêne chez le sujet et que par
conséquent celui-ci va chercher à réduire cette dissonance pour rétablir
une consonance.
C- Le modèle de Lewin :
Au début de la seconde guerre mondiale, K. Lewin était chargé d’amener les
ménagères américaines à changer leurs habitudes alimentaires, il met alors à
l’épreuve sa théorie du champ de forces, pour démontrer que la résistance au
changement provenait de l’attachement des individus aux normes du groupe.
Il finit par détecter une sorte de norme sociale implicite , partagée par toutes les
ménagères , selon laquelle la consommation de « bas morceaux » serait
indicatrices d’un bas niveau social.
Puisque la résistance provenait de l’attachement aux normes du groupe, c’est
donc sur ses normes qu’il faut agir pour obtenir des changements collectifs.
Le processus proposé par K. Lewin s’appuie sur l’idée que les meilleurs
changements sont ceux qui sont portés par le groupe.
Il se déroule en trois étapes :
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DECRISTALLISATION
DEPLACEMENT
CRISTALLISATION
- Décristallisation : c’est la processus par lequel les individus prennent
conscience du besoin de changement. Cette phase suppose une sensibilisation au
changement, en créant une certaine insatisfaction à propos de leur
fonctionnement présent.
- Déplacement : est la transition, le mouvement d’un état ancien vers un état
nouveau.
- Cristallisation : Cette phase pérennisera les nouvelles attitudes voire
comportements, et les rendra permanents et résistants à des changements future.
D- La théorie d’inspiration Béhavioriste :
Le changement dépendra de trois variables :
• L’attention : c’est l’intérêt prêté au stimulus ;
• La compréhension : c’est l’interprétation du stimulus ;
• L’acceptation : c’est la réaction au stimulus.
6- La mesure des attitudes
D’après plusieurs recherches, le concept d’attitude s’est avéré très
complexe, car on ne se contente plus de vouloir connaître leur orientation
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(favorable ou défavorable) mais plutôt apprécier leur intensité (très favorable,
favorable, incertaine…, très défavorable).
Le plus ancien instrument est « l’échelle des distances sociales des
Bogardus », qui comporte un certain nombre de questions rapportées à un même
univers, pour mesurer l’intensité des attitudes nationalistes et racistes.
Dans ce test on pose au sujet une question de ce type : « En vous guidant
d’après la seule impulsion de vos sentiments, admettriez-vous volontiers que les
membres de certains pays ou de races déterminées occupent l’une ou l’autre des
situations suivante :
 Proches parents par alliance.
 Amis personnels dans votre club.
 Voisins dans votre rue.
 Collègues dans votre travail.
 Citoyens de votre pays.
 Touristes dans votre pays.
 Interdits de séjour dans votre pays.
La validité de ce type d’échelle, facile à construire, dépend de la
pertinence des questions posées et, par conséquent, de la qualité de réflexion
personnel du constructeur de l’échelle.
En plus de l’échelle de Bogardus, les échelles d’attitudes les plus connues
sont celles de :
 Thurstone : il procède en faisant appel à des juges extérieurs et permet
d’évaluer les attitudes des individus en fonction d’une double exigence de
fidélité et de validité.
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 Lickert : selon lui le score de chaque individu résultera de l’addition
de notes relatives aux items proposés. Tout repose sur l ‘appréciation que peut
faire chacun de l’intensité de son attitude.
 Guttmen : se propose d’obtenir une suite d’items hiérarchisés dont la
nature unidimensionnelle peut être démontrée logiquement.
Le but recherché est d’objectiver le processus de construction de l’échelle
en parvenant à ce que les propositions soumises aux sujets pour approbation ou
réprobation soient hiérarchisées rigoureusement. On aboutit à la construction
graphique un scalogramme qui permet de situer sur une image les cas de
distribution des caractères hiérarchisés.
 Lazarsfeld : distingue les manifestations d’attitudes qui dérivent du
comportement verbal ou actif des individus et les aspects ou propriétés des
attitudes qui sont déduits de l’analyse des résultats de tests d’après la position
des individus sur des échelles d’attitudes . La distinction entre structure
manifestes et latentes a pour but de faire la part entre les donnés issues de
l’observation directe et celles qui proviennent d’opérations et de déduction au
second degré.
Ces travaux permettent toutefois de concrétiser les hypothèses théoriques
des chercheurs et de préciser la fonction d’intégration ou de non intégration au
groupe que traduit l’attitude. On peut grâce à eux connaître le degré de
« consistance » d’une attitude, sa cohérence, sa spécificité, son intensité, sa
résistance au changement.
7- Fonctions des attitudes :
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Les attitudes que l’être humain adopte va à vis du monde qui l’entoure
remplissent quatre principales fonctions :
 Une fonction utilitaire : les attitudes nous aident à mener notre vie de la
façon la plus agréable possible car elles favorisent la gestion et la satisfaction de
nos besoins et désirs dans l’environnement. La recherche du plaisir et
l’évitement du déplaisir régissent les principes généraux de fonctionnement des
individus. Et c’est grâce aux attitudes que nous pouvons rapidement classer
plusieurs aspects de notre environnement dans les catégories « utiles
ou nuisibles », « bon ou mauvais » sans avoir à expérimenter ou à réfléchir dans
chaque situation. L’attitude peut être positive ou négative : par exemple les gens
ont une attitude très favorable à l’égard de l’argent et une attitude négative
envers toute manifestation des choses qu’ils ne supportent pas.
 une fonction de défense du Moi : les attitudes constituent un mécanisme
de défense et de protection de la personnalité et nous permettent de nous voir
tels que nous sommes face aux dangers réels et imaginaires de la vie sociale et
professionnelle . Une information menaçante, désagréable ou déstabilisante peut
provoquer chez l’individu qui la reçoit une poussée d’anxiété ou d’angoisse, les
attitudes vont contribuer à amortir le choc, à dévier la menace, voire à en rejeter
les termes inacceptables pour le sujet afin de réduire l’importance des
perturbations émotionnelles. Ces mécanismes de protection sont élaborés
généralement par les individus pour éviter de prendre conscience de leur propre
faiblesse.
Exemple : Après avoir subi plusieurs échecs dans sa tentative de devenir cadre,
un employé se convaincra lui-même grâce à ses attitudes de l’incroyable
prétention de cette catégorie de gens à laquelle il aspirait appartenir.
Les attitudes sont ainsi dépendantes de la problématique interne de l’individu et
de ses conflits personnels plus que de la prise en compte de la réalité
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«objective » Le degré de conscience de ses propres attitudes de défense varie
d’un individu à l’autre et d’une situation à l’autre.
 Une fonction d’expression du moi et des valeurs personnelles :
Si certaines attitudes ont un rôle de défense ou de maintien de la cohésion
interne de la personnalité, elles peuvent aussi servir à la promotion active de
cette cohérence. L’attitude peut favoriser l’affirmation de soi, la valorisation de
sa propre image, l’expression sous toutes ses formes de la personnalité.
Exemple : quelqu’un qui se perçoit comme croyant ou conservateur et qui en est
fier pourrait très bien adopter et manifester des attitudes très défavorables envers
les athées ou les libéraux
L’affirmation de soi est une source de satisfaction, les attitudes de distinction
individuelles ou collectives, permettent la réalisation de celles-ci.
 une fonction de connaissance du monde :
la possession d’une série d’attitudes toutes faites et bien ancrées sur divers sujets
s’avère un outil très utile car celles-ci permet de prédire les comportements des
gens : l’information qui nous parvient continuellement est tellement riche et
diversifiée qu’il est très utile de pouvoir l’intégrer rapidement à nos
connaissances antérieurs .
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8- Changement des attitudes
Pour changer ou modifier les attitudes, plusieurs façons sont possibles, on
distingue :
A. La modification de la composante cognitive : elle consiste à présenter au
sujet une information nouvelle et différente concernant l’objet de l’attitude via
un livre, une campagne publicitaire à la télévision, etc.
B. La modification de la composante affective : en faisant en sorte à ce que
l’individu vive des expériences nouvelles et éprouve des sentiments différents
Exemple : une seule expérience traumatisante, tel qu’un viol, peut modifier
considérablement certaines attitudes en affectant fortement la composante
affective.
C. La modification de la composante comportementale : qui consiste à forcer
les gens à agir à l’opposé de ce qu’ils seraient tentés de faire .
Exemple : on force les noirs et les blancs en Amérique à vivre ensemble.
Certains éléments du processus de communication peuvent avoir un impact
énorme sur le succès de la tentative de changement, le schéma ci-dessous illustre
ce processus et ses composantes :
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média
SOURCE
MESSAGE
AUDITOIRE
Capté
Compris
Accepté
Retenu
a) La source : les professeurs, les journalistes, les politiciens et bien d’autres
personnes sont susceptibles de chercher à changer nos attitudes vis-à-vis une
foule d’objets, leur succès dépend de certaines caractéristiques que nous leur
attribuons à savoir :
 L
a compétence
Exemple : un conférencier qui présente des statistiques et des faits pertinents
a plus de chance de changer les attitudes de son auditoire.
 L
e pouvoir : surtout quand l’attitude a une fonction utilitaire
 L
a ressemblance entre la source et l’auditoire : surtout
lorsque l’attitude a une fonction d’expression des valeurs
personnelles.
 L
e caractère aimable, attachant et sympathique de la source :
surtout s’il s’agit de changer des attitudes qui servent à la
défense du moi.
Exemple : le conférencier qui se présente bien, qui respecte son auditoire, qui
fait rire (et pleurer) les gens met toutes les chances de son côté.
b) Le message : il faut d’abord distinguer sa structure ensuite son contenu.
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 L
a structure du message : elle concerne la présentation,
l’agencement et l’organisation du message quel que
soit son contenu spécifique
Exemple : dans un discours, il est préférable de commencer par les
arguments les plus pertinents.
 L
e contenu du message :
On se pose toujours les questions suivantes :
- Est-il préférable de faire peur au gens si on veut
changer leurs attitudes ?
- par exemple pour amener les gens à cesser de fumer,
de gaspiller de l’énergie, de polluer l’environnement,
etc.
- Le changement d’attitude obtenu est-il proportionnel à
l’ampleur du changement proposé ?
-
9- Interdépendance entre attitudes perception
Il arrive que lorsque plusieurs témoins sont interrogés sur le même
événement, les souvenirs relatés différent de façon très marquée. Ainsi si on
questionne des étudiants à la fin d’un exposé pour évaluer l’efficacité des
présentateurs, différentes réponses seront données car il se peut que certains
l’évaluent comme excellent alors que d’autres le trouvent insatisfaisant, en dépit
du fait qu’ils ont reçu la même information , ils la perçoivent différemment et
développent ainsi des attitudes variées.
La perception est définie comme étant le processus par lequel l’individu
organise et interprète ses impressions sensorielles de façon à donner un sens à
son environnement.
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Ainsi lorsque nous percevons les stimuli de l’environnement, nous
construisons une expression unique et personnelle des événements auxquels
nous participons , et à partir de laquelle nous formulons nos attitudes voire nous
réagissons.
10- Attitude et dynamique de groupe
Le groupe peut être défini comme étant un système organisé composé
d’individus qui partagent des normes des besoins et des buts communs, et qui
interagissent de manière à influencer mutuellement leurs attitudes et leurs
comportements.
Ainsi, on peut affirmer qu’il existe une relation d'influence mutuelle profonde
entre les attitudes et les groupes.
En effet, parmi les sources des attitudes figure le groupe. aussi bien celui
d'appartenance que de référence.
La relation existante entre les deux aspects peut être illustrée à travers l’étude
des raisons qui poussent un individu à intégrer un groupe.
Nous allons distinguer principalement entre deux raisons principales à
savoir :
Les raisons liées aux besoins individuels :
-Besoin d’affiliation : l’être humain a besoin d’intégrer avec ses semblables
et appréciée la présence des autres. Ce besoin d’affiliation tient aussi du fait que
la plus part des individus désirent êtres acceptés par les autres.
-Besoin d’identification : l’être humain désire appartenir, s’identifier à
quelques choses. Le partage des mêmes valeurs ou d’une idéologie commune
avec un petit groupe, l’amène à répondre à l’éternelle question : que suis-je ? .
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-Le besoin de sécurité : des situations menaçantes pour l’individu sont
susceptibles de se présenter. Il devient alors essentiel de pouvoir s’appuyer sur
quelqu’un qui lui est sympathique et qui a déjà vécu des problèmes similaires.
Le groupe sert donc à résoudre une foule d’incertitudes.
-Le besoin d’estime et de pouvoir : un exemple peut illustrer ce besoin est
celui d’un individu dont le travail est peu valorisé et qui est affecté à une tâche
routinière, peut compenser ce sentiment d’insignifiance par le groupe dont il fait
partie. De même certaines organisations permettent à leurs membres d’exercer
du pouvoir sur les autres.
-Le besoin de comparaison sociale : souvent les gens se joignent à des
groupes pour évaluer leurs propres idées, opinion et jugements…
-Le besoin de coopération : il arrive souvent que la constitution d’un
groupe, soit le seul moyen qui permette d’accomplir une tâche notamment par la
mise en commun d’informations, de connaissances, d’expériences, ou
d’équipements.
Il convient de signaler que l’appartenance à un groupe ne satisfait pas
forcement l’ensemble de ces besoins et c’est la raison pour laquelle nous
appartenons à plusieurs groupes...
Les raisons liées à la nature des groupes :
-La similitude des attitudes et de l’expérience : le premier facteur qui
exerce une grande force d’attraction chez l’individu est lié à la similitude qu’il
reconnaît entre les attitudes des membres du groupe et les siennes
-Les personnalités compatibles : l’intensité et la durée des relations
interpersonnelles sont influencées par la compatibilité des personnalités, il est ici
question de compatibilité et non de pas de similitude par exemple : une personne
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qui se perçoit comme ayant besoin d’être dominée sera attiré par des personnes à
personnalités dominatrices.
-La possibilité d’interaction : l’interaction entre les individus nécessite une
possibilité de contact physique ainsi les gens qui travaillent ensemble ou vivent
ensemble ont plus de chance d’être en interaction et former un groupe.
Il est clair que l'individu, noyau du groupe, va intégrer le groupe avec lequel
les attitudes qu'il adopte convergent le plus ; Ce qui va le pousser à choisir un
groupe plutôt qu'un autre suivant les attitudes qu'il affiche concernant les sujets
qui intéressent le plus ce même individu. Sans oublier le fait que les membres du
groupe et le groupe, par voie de fait, sont fortement influencés par les attitudes
affichées par la personne dominante. Attitudes qui seront copiées par l'ensemble
des membres et qui refléteront la philosophie et l'image du groupe tout entier.
11- Attitudes et leadership
 Le leadership est un processus par lequel une personne attire les gens
envers elle pour atteindre un objectif précis, le leader est connu par sa capacité
à attirer les employés vers lui en exerçant sur eux un pouvoir . Ce dernier ne
s’applique que par l’adoption de comportements et d’attitudes différentes qui
varient selon la situation entre attitudes négatives et positives du fait que le but
ultime du leader n’est pas d’avoir toujours une attitude positive mais d’adopter
l’attitude convenable pour la réalisation de son objectif. Par contre, quand il
s’agit de comportement avec l’équipe il est obligatoire d’entretenir de bonnes
relations avec tous les membres, ainsi, dans le cas d’une frustration au sein du
groupe, l’attitude du leader doit être toujours adéquate aux buts préalablement
établis.
 Les attitudes appropriées permettent au leader de :
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 Renforcer son aptitude à capter l’attention de l’entourage
 L’aptitude à capter l’attention de l’entourage est renforcée par la capacité
du leader à bien déterminer ses objectifs et la bonne manière à les
atteindre. C’est par son charisme qu’il arrive à dévier les gens vers lui
grâce à son engagement plutôt qu’aux idées qu’il émet.
 Renforcer son aptitude à garder la confiance des personnes
 Afin de garder la confiance des personnes, le leader doit faire preuve
d’une constance et d’une détermination dans ses orientations majeurs, car
ce n’est pas la recherche de consensus qui augmentera la confiance des
gens.
 Renforcer sa capacité à maîtriser les situations
 Un leader a une perception positive de l’échec, que lui appelle « erreur »
ou « lacune », en le voyant toujours comme une source d’apprentissage
qui lui permettra d’améliorer son leadership, et en même temps il
exploitera ses forces d’une manière efficace.
 Renforcer son aptitude de responsabilisation et prise de décision
 Le leader devra envisager un travail en équipe pour renforcer la
participation des personnes, il doit laisser les méthodes qui s’appuient sur
la contrainte et exercer son pouvoir de persuasion en se basant sur des
éléments rationnels et émotifs.
 Renforcer son aptitude de motiver les personnes
 Le leader doit instaurer un climat de travail favorable qui dynamise toute
l’équipe afin que chacun soit plus productif.
 Renforcer son aptitude de gérer les conflits
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 Le leader joue le rôle d’un médiateur qui procède en premier lieu par la
détection du conflit et son analyse détaillée, par la suite, il doit évaluer ses
causes et intervenir en se concentrant sur le processus du conflit plutôt
que sur les personnes.
 Cette attitude adéquate permet au leader de renforcer sa communication,
son honnêteté et son intégrité sans oublier qu’il doit essayer de développer
certaines attitudes tel que : tenir compte des intérêts des personnes,
travailler avec des partenaires et estimer les membres de l’équipe quand il
le faut.
12- Motivation et attitudes :
Le terme motivation sert à désigner les forces qui agissent sur une personne pour
la pousser à se conduire d’une manière spécifique orientée vers l’objectif.
Il est important pour les gestionnaires de reconnaître les besoins réels de leurs
employés et les attitudes qu’ils développent aussi bien, vis-à-vis de l’entreprise
elle-même que vis-à-vis de leurs supérieurs, pour être en mesure de les combler
et d’aider leurs subalternes à mieux faire leur travail et cela en canalisant la
motivation des employés vers la réalisation des objectifs de l’entreprise.
On peut définir la motivation comme étant le talent dont fait preuve une
personne quand elle exécute des tâches en vue d’atteindre un objectif.
Pour ce faire, les préoccupations des managers quant à la motivation sont
orientées vers :
 Ce qui impulse le comportement
 La direction que prend le comportement
 La façon de faire durer ce comportement
Le comportement et sa compréhension au préalable, ne peuvent se faire que par
une intégration de tous les paramètres qui l’influencent.
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---

C’est ainsi, que les attitudes doivent être pris en compte pour une meilleur
compréhension du comportement humain, dans le sens où ils constituent le
préalable à celui-ci « prédisposition à agir ».
Sans oublier, que si les employés développent une attitude négative par rapport à
leur supérieur et spécialement la personne qui est sensée les motiver, toute
action qui serait entreprise par celui-ci pour les motiver et faire converger leurs
comportements vers l’intérêt de l’entreprise seraient mal interpréter. Donc il
serait préférable que ce supérieur étudie et connaisse les attitudes de ses
employés envers lui.
13- Communication et attitudes :
Dans toute organisation qui se veut efficace et efficiente, on se doit s’assurer
de l’existence d’une communication saine et fluide en son sein. Laquelle est le
reflet des différentes perceptions, personnalités et forme des groupes qui la
constitue. Mais surtout des attitudes des uns vis à vis des autres et des individus
vis à vis de l’organisation.
Vu la diversité des personnalités, les gens adoptent différentes méthodes
de communiquer avec autrui. C’est manières qui peuvent être regrouper en
styles, reflètent nos attitudes et notre rétroaction envers les gens qui nous
entoure.
A. L’effet des attitudes sur la communication :
Les attitudes qu’on adopte par rapport aux différents stimuli qui nous
entoure vont conditionner la façon avec laquelle nous allons nous exprimer sur
les sujets de discussion ou avec les personnes sujettes de ces attitudes.
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Pour ce qui est du manager, les attitudes qu’il adopte conditionnent
grandement le style de communication qu’il affichera :
 Auto refus : cette situation est caractérisée par une faible ouverture sur les
autres, ainsi qu’une faible rétroaction. Ce style est utilisé par les personnes
introverties
 Auto exposition : ce style suppose une très forte ouverture sur autrui.
 Auto négociation : ce style pourrait être dit de juste milieu où la personne
s’ouvre aux autres à condition que les autres fassent de même.
 Auto accomplissement : ce style rencontre l’extrême aussi bien
concernant l’ouverture aux autres que la rétroaction.
B. L’effet des attitudes sur le processus de décodage et de
rétroaction :
Le décodage est la traduction du message reçu qui prend alors la forme de
signification interprétée. Grâce à l’utilisation d’un langage commun, les
individus peuvent décoder de nombreux messages. Le sens que l’on donne au
message reçu donc son décodage est pour beaucoup tributaire de l’attitude que
l’on a envers les personnes ou le sujet débattu.
Dans le même sens, la rétroaction qui est définie comme la réponse que le
receveur donne au message sera différente selon que l’attitude est positive ou
négative.
C.L’effet de la communication sur les attitudes :
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Dans le cas d’une mauvaise perception dont on est victime et qui rend
impossible toute communication entre les parties prenantes de cette
communication, un changement de cette attitude s’impose et cela peut se faire
comme on l’a vu à travers les différentes composantes de cette attitude
Prenons le cas où nous voudrions, afin de changer cette attitude, d’agir sur
la composante cognitive, donc des informations détenues par la personne. Une
volonté de modification ne pourrait se faire qu’à travers une politique de
communication ciblée comme il est le cas pour les autorités palestiniennes, qui
cherchent à changer à tout prix l’attitudes négative des pays occidentaux par
rapport à leur cause et cela à travers la forte compagne de communication qu’ils
ont lancé dans ce sens.
14- Stress et Attitudes
La relation entre attitudes et le stress réside dans l’origine de ce dernier,
celui-ci fait son apparition à chaque fois que quelque chose change, qu'il faut
s'adapter à une situation nouvelle.
Alors tout dépend de notre réaction face à ce changement, si l'on parvient
à réagir de façon positive et donc avoir une attitude positive, on peut utiliser
cette énergie. Le stress devient alors une opportunité. Une réaction négative, au
contraire, retourne cette énergie contre nous et celle-ci nous devient fatale. Le
stress n'est donc pas un évènement extérieur qui nous arrive, mais notre propre
réaction à cet évènement.
Le stress, nous le créons nous-mêmes par nos comportements et nos
attitudes envers ce fameux événement. Mais la vie bouillonne autour de nous. La
combattre est illusoire; travailler contre elle rend les choses encore plus
difficiles. Il est tout aussi dangereux d'ignorer le stress qu'elle génère, de
l'éluder, de faire comme s'il n'existait pas. Il est par contre possible de négocier
avec les stimulations perçues comme bonnes ou mauvaises, d’adapter et de
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maîtriser nos attitudes et ainsi de gérer nos comportements pour éviter qu'elles
ne créent du stress en quantité importante. Étonnamment, il suffit de quelques
recettes simples pour éviter le pire et le soigner, que ce soit dans la vie
professionnelle. Une des conditions à adopter pour bien gérer le stress est notre
attitude générale dans les conflits ou les situations contrariantes.
Un autre point important est l'état d'esprit général par rapport au travail et
à ses supérieurs, collègues et subordonnés. Une attitude négative ne fait
qu'empirer la situation et la tendance s'accentuera. Le plus petit stress se
transforme en charge énorme et on produit soi-même du stress. En prenant une
attitude fondamentalement positive, en travaillant avec plaisir et enthousiasme,
le travail fatigue moins, la tolérance au stress augmente, de nombreuses sources
de stress sont écartées et on ne se stresse plus soi-même.
Se battre contre le stress est une illusion : plus grande est la résistance,
plus intense est la pression. Analyser les sources du stress, les éliminer en partie
et réduire les excès à long terme seront d'un certain secours. Mais les exigences
du monde actuel ne peuvent être que partiellement réduites. Dans les situations
d'urgence, l'aide médicale et les vitamines peuvent aussi contribuer, mais ils ne
résolvent pas les problèmes de fond. Fuir le stress ou tout abandonner vient
souvent à échanger un âne borgne.
15- Attitude et gestion des conflits
Au sein d’un groupe de travail chaque membre a ses propres objectifs et
attentes. En effet pour accepter de coopérer à l'intérieur d'un groupe, chaque
individu doit pouvoir y trouver son compte de satisfaction et d'intérêt. Rares sont
ceux qui participent par pur esprit d'altruisme, sans jamais rien en retirer pour
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eux-mêmes. Aussi, dans le monde du bénévolat, les considérations ne sont pas
d'ordre matériel. L'estime, la reconnaissance, l'amour, sont des facteurs
extrêmement importants.
A la base de tout conflit se trouve une frustration. Les individus ne réagissent
pas tous de la même façon devant une frustration. Chacun de nous adopte ses
propres attitudes et comportements lorsque, par exemple il doit faire face à
l'opposition des autres, défendre ses droits, négocier ou demander. Bref, un
conflit n'est pas négatif en lui-même. C'est la façon de le régler ou de ne pas le
régler qui peut être négative. Les conflits sont subjectifs, c'est-à-dire qu'ils
reposent sur la perception et l'interprétation des faits. Un conflit est chargé
d'émotions. Ce sont ces émotions qui confèrent autant d'intensité à un conflit.
Les individus sont hantés par le conflit, leurs attitudes relatent leur agressivité,
méfiance et hostilité. Ils sont sourds à toute argumentation rationnelle. Les
conflits sont générateurs de changement et peuvent donc s'avérer bénéfiques
pour le groupe. La nature humaine est ainsi faite que pour accepter d'investir
l'énergie nécessaire à un changement, l'individu ou le groupe doit se trouver
dans une situation tendue ou inconfortable.
A- Les attitudes suivant l’apparition d’un conflit :
Frustration :
A la base de tout conflit se trouve une frustration. L'individu vit une situation
paradoxale: il a besoin des autres pour atteindre ses objectifs, or ses objectifs ne
peuvent être atteints à cause des autres.
Interprétation :
L'interprétation, c'est le sens qu'on donne au conflit. C'est ici que la subjectivité
entre en jeu. Par exemple: si je ne peux atteindre mon objectif, c'est parce qu'une
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personne s’obstine à me mettre des bâtons dans les roues. Il le fait certainement
exprès.
 C
omportement et attitudes adoptés lors d’un conflit :
Face à un conflit, un groupe peut adopter différentes stratégies de
comportement:
• L’évitement.
• L'accommodation
• La compétition.
• Le marchandage.
• La collaboration.
• Réaction et renforcement
Le comportement adopté aura un effet immédiat sur les autres qui réagiront en
adoptant à leur tour une stratégie de comportement. C'est ici que le conflit risque
de s'envenimer. On assiste à un phénomène d'escalade.
 L
'escalade d'un conflit :
L'escalade d'un conflit se définit par l'augmentation de l'intensité du conflit et
par la montée de l'agressivité et de l'hostilité. Précisons qu'une certaine forme
d'agressivité peut être positive. Par contre, lorsque l'agressivité n'est plus
contrôlée, elle devient négative. Voici les principales caractéristiques des
comportements lors d’une escalade.
Les comportements sont rationalisés :
En psychanalyse, la rationalisation est la justification consciente et rationnelle
d'une conduite inspirée par des motivations inconscientes. Plus le conflit
s'envenime, plus le groupe tente de justifier ses comportements par une série
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d'arguments en apparence logiques. On comme si les émotions n'avaient aucune
part dans le conflit. Seuls les arguments rationnels qui viennent justifier nos
choix de comportement sont retenus en guise de preuves.
À force de rationaliser, on en vient à oublier les causes premières du conflit.
Certains groupes en viennent à justifier des comportements inacceptables,
comme le vandalisme ou la violence, par la rationalisation.
Chaque partie détient « la vérité » :
Dans une escalade, on assiste à diverses attitudes relatant une montée de la
méfiance et à l'apparition des procès d'intention. Toute tentative de
rapprochement est compromise. On exige des preuves de bonne foi.
On arrive à croire que l'autre est de mauvaise foi, corrompu, malfaisant ou
dérangé... Or, il faut savoir que cette interprétation est presque toujours
réciproque. C'est-à-dire que l'autre nous perçoit comme étant de mauvaise foi,
corrompu, malfaisant ou dérangé!
En fait, la méfiance est un mécanisme de défense qui nous évite d'admettre que
nous puissions avoir une part de responsabilité dans le conflit.
Les canaux habituels de communication sont rompus :
Plus l'escalade augmente, plus les buts qui prévalaient au départ sont substitués
par de nouveaux buts. L'une ou l'autre des parties oublie les revendications
premières et développe d'autres revendications qui, bien souvent, n'ont plus de
rapport avec les sources initiales du conflit, mais qui contribuent à l'alimenter
comme si on jetait de l'huile sur le feu.
Par conséquent, il y a une prolifération des buts. On ajoute de nouveaux
objectifs, de nouveaux besoins, au fur et à mesure que le conflit s'envenime.
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 R
èglement de conflit et désescalade :
La gestion d'un conflit a ses règles qui doivent être apprises et pratiquées. Avant
de démarrer un processus de règlement de conflit, il faut savoir que cela
demande du temps et de l'énergie. Toutefois, un tel processus, s'il est bien mené,
permet d'apporter une solution satisfaisante pour les deux parties.
B- Des attitudes à adopter pour régler un conflit dans un groupe.
• R
econnaître l'existence du conflit
Au cours de cette première étape, il faut laisser les plaintes et les émotions
s'exprimer jusqu'à épuisement. On comprendra que cette étape requiert une
certaine forme de courage. Il faut s'attendre à des cris, des larmes et des
grincements de dents.
Il faut éviter de minimiser les conséquences, regarder la situation en face et
admettre que le groupe vit un conflit.
• A
nalyser la situation :
Cette étape permet de dresser un portrait du conflit. Chaque partie identifie les
causes, les enjeux, le rôle de chacun dans le conflit, les objectifs collectifs et
individuels.
C- Des attitudes à développer
• F aire la différence entre la personne et le problème :
Provoquer une confrontation n'est pas du tout synonyme de proférer des attaques
verbales. Le conflit peut être réglé sans changer le profil psychologique des
personnes. On évite les discussions portant sur les caractéristiques personnelles
et on fixe l'attention du groupe sur les problèmes à résoudre.
• D
iscuter sur les intérêts en cause et non sur les positions :
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Les conflits difficiles à résoudre sont souvent ceux où les personnes concernées
restent sur leurs positions. Le piège d'un débat sur des positions est de croire que
la meilleure solution possible se trouve dans un marchandage ou encore dans
une lutte perd ou gagne pour le pouvoir.
Cependant, chaque position mise de l'avant par les opposants repose sur des
intérêts personnels sous-jacents qui peuvent ne pas être clairs même pour chacun
d'eux. Si, au lieu de discuter à propos des positions, nous examinons nos intérêts
personnels, ceux de l'autre autant que les nôtres, des possibilités pour un gain
mutuel commenceront à apparaître.
Chaque partie peut présenter sa perception subjective de la situation.
Chaque partie doit pouvoir présenter à l'autre sa perception subjective de la
situation, incluant les sentiments provoqués par cette situation. Cependant, il
faut éviter les attaques et les accusations. À l'occasion, il faudra rappeler que
même si cette perception est subjective, elle demeure légitime et que les
sentiments appartiennent à ceux qui les expriment.
Le but de la discussion n'est pas de porter un jugement sur le bien-fondé de ces
sentiments, mais de trouver une solution émotive ment satisfaisante. Le dialogue
sera d'autant plus profitable que chacune des parties considérera la subjectivité
de l'autre comme un fait acceptable.
• É
couter le point de vue de l'autre :
Dans un dialogue, la présentation d'un point de vue suppose une écoute attentive
de l'autre. Or, l'un des principaux problèmes de communication est la difficulté
qu'éprouvent les protagonistes d'un conflit à bien écouter et à s'assurer qu'ils ont
compris. Écouter signifie qu'on évite de se défendre continuellement et qu'on
renonce, pendant que l'autre s'exprime, à forger une contre-attaque.
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Bibliographie :
77

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PLAN :
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P
artie I : Perception : le processus ; l’organisation ; les erreurs
I.Définition :
’homme ne fonctionne pas comme une machine. Il appréhende la réalité
Lactivement. Il reconnaît et juge l’information qu’il reçoit de ses sens.
On peut donc dire que la perception est le processus par lequel l’individu
sélectionne, organise et analyse ses impressions sensorielles dans le but de
donner un sens à son environnement et de se créer une image cohérente du
monde.
Ainsi on peut dire que la perception est un processus subjectif plutôt qu'objectif
puisque l'individu perçoit de façon personnelle l'univers dont lequel il évolue.
La perception suppose des excitations extérieures, ce qui nécessite une
sensation. C’est ce phénomène qui traduit, de façon interne chez un individu,
une stimulation des organes récepteurs. Les cinq sens : la vue, l'ouïe, l'odorat, le
toucher, le goût.
Il faut que ces excitations extérieures provoquent une représentation, ce qui
nécessite une expérience. C’est tout ce qui est appréhendé par les sens et
constitue la matière de la connaissance humaine ; ensemble des phénomènes
connus et connaissables. C'est cette connaissance acquise par une longue
pratique jointe à l'observation.
Il faut que cette représentation soit en rapport avec des objets ou des réalités
extérieures.
Ce qui nécessite une connexion, entre l'expérience appréhendée et le
phénomène de la sensation vécue par un individu.
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Une perception apparaît au cours d'un événement qui se déroule dans le temps à
un moment donné. L'événement est ce qui se produit, arrive ou apparaît ; le fait
ou la circonstance en lien avec l'individu qui perçoit.
Perception = Excitation
Représentation
Connexion
Avec les réalités
extérieurs
I I. Les étapes de la perception :
Étape 1 : la sensation
Au cours de la première étape, l’un ou l’autre des cinq sens réagit à un
stimulus, on entend, voit, sens, goûte, ressent ou tout cela à la fois.
Étape 2 : l’organisation
Au cours de la seconde étape on organise les stimulations sensorielles
selon certains principes :
Un principe très utilisé est celui de la proximité (on perçoit les gens ou les
messages physiquement rapprochés comme une unité).
Un autre principe tout aussi utilisé est celui de la fermeture (on perçoit comme
fermé ou complet un message ou une forme qui sont en réalité incomplet ou
inachevés).
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Étape 3 : l’interprétation – évaluation
Cette troisième étape est un processus subjectif impliquant les évaluations
du sujet percevant. Les interprétations – évaluations d’un individu ne se fondent
uniquement pas sur le stimulus externe ; elles sont fortement influencées par ses
expériences, besoins, désirs, son état physique, ses attentes, sa culture etc.
III.Les caractéristiques de la perception:
On distingue cinq caractéristiques de la perception :
La perception est immédiate:
L’homme n’a pas besoin de fournir d’effort pour percevoir les
composantes de son environnement. En effet c’est un acte spontané et immédiat
caractérisé par la continuité.
On peut comprendre la perception via un processus logique qui part d’une
sensation suivie de la perception elle-même pour aboutir à une cognition.
En effet ce mécanisme se déclenche spontanément à partir du fonctionnement
physiologique de l’individu, lié à l’émergence d’une sensation.
La perception permet à ce niveau de filtrer, organiser et modifier les
informations imposées par les stimuli qui nous entourent.
L’expérience et la répétition de ces faits permettent la transition de la perception
vers la cognition, qui se compose de l’ensemble des connaissances, convictions
et croyances de l’individu.
La perception est une structure :
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---

La perception permet d’organiser les sensations en un tout identifiable plutôt
qu’en un ensemble disparate. Nous ne percevons ni couleurs ni formes, mais un
objet bien défini.
Ainsi un carré et un trait diagonale ne signifient rien, mais en mettent l’un sur
l’autre, on obtient le logo de notre chère ENCG.
La perception est stable :
Malgré tous les changements qui peuvent affecter notre environnement, nos
impressions sensorielles restent stables.
Exemple : la beauté d’une femme ne change pas aux yeux de son admirateur
avec le temps.
La perception a un sens :
Les stimuli n’ont de sens et de valeur que placés dans un contexte précis et
cohérent. En effet, nous ne donnons aux objets, personnes et événements une
signification qu’en fonction de nos relations avec ces derniers.
La perception est sélective :
L’individu sélectionne ce qui est central et ce qui est périphérique pour se
concentrer sur un phénomène précis et mettre de côté les autres événements.
Exemple : un consommateur potentiel d’une voiture prête toujours attention face
aux annonces et publicité d’automobile en négligeant les autres stimuli qui
l’entourent.
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Schéma récapitulatif des caractéristiques
de la perception

Immédiate Structurée
A un sens Stable
Sélective
IV. Les éléments influençant la perception :
Des éléments externes, ainsi qu’internes peuvent influencer notre perception.
Les premiers concernent les caractéristiques de l’objet, les seconds ceux de la
personnalité.
Les caractéristiques de l’objet :
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La sélection de l’information découle des différents stimuli subis par
l’individu quotidiennement et ce sont les caractéristiques de ces stimuli qui
déterminent leur aptitude à attirer l’attention des personnes. On distingue :
o L
’intensité
Plus un stimulus est intense, plus il attire l’attention. L’intensité détermine
la force d’émission du message.
Exemple : un son percutant et une lumière vive ont plus de chance d’attirer
l’attention qu’un son étouffé et une lumière diffuse.
o L
a couleur
Il existe des couleurs qui produisent des effets sur le comportement des
gens.
Exemple : certaines chambres de nourrissons sont peintes en rose ou en bleu
pour que le bébé se sente à l’aise, et pour qu’il ressente de la tendresse.
o L
a taille
Les objets de grande taille sont facilement perçus, mais de façon relative,
vu que l’attraction d’un objet est influencée par la taille des objets qui
l’entourent.
Exemple : le magasin New Balance pratiquait des soldes en affichant 70%. Les
gens croyaient qu’il y avait 70% de réduction alors qu’en fait il était inscrit au
bas de l’affiche en minuscule, «payer 70% du prix ».
o L
a nouveauté
Les objets nouveaux, auxquels ont n’est pas habitués, et qui sortent de
l’ordinaire sont mieux remarqués. Il en découle un intérêt spécial porté à cet
objet qui permet de casser le rythme quotidien.
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---

o L
a répétition
C’est la manière la plus performante pour percevoir un objet.
Exemple : les parents ont tendance à se répéter, à dire plusieurs fois qu’il faut
faire telle chose et non telle autre pour sensibiliser leurs enfants aux bonnes
manières.
o L
e mouvement
Les objets mobiles et animés sont mieux perçus que ceux qui ne bougent pas.
Exemple : une enseigne clignotante de pharmacie attire plus l’attention qu’une simple
enseigne.
o L
a perception est influencée par l'environnement
La partie de l'anneau gris que l'on voit sur le noir apparaît un peu plus claire que le reste que
l'on voit sur du blanc.
Les caractéristiques relatives à la personne* :
85

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(*Ces caractéristiques seront traitées dans la partie concernant la relation entre
la perception et la personnalité)
V
- Théories de la perception :
La théorie classique :
Un des phénomènes sur lesquels se sont penchés les chercheurs est le
principe de la constance perceptuelle. Dès qu'un objet a été perçu comme une
entité identifiable, il tend à être considéré comme un objet ayant des
caractéristiques permanentes, en dépit des changements d'éclairage, de
position ou de distance à laquelle il apparaît. Ainsi, bien qu'un objet produise
une image rétinienne beaucoup plus petite à 20 m qu'à 100 m, il sera perçu
comme ayant une taille intrinsèque.
Selon la théorie de la perception classique formulée par le physiologiste et
physicien allemand Hermann Ludwig Ferdinand Von Helmholtz au milieu du
XIXe siècle, la constance, tout comme la perception de la profondeur et la
plupart des autres percepts, résulte de l'aptitude individuelle à synthétiser
continuellement l'expérience passée et les signaux sensoriels présents.
L'animal qui vient de naître ou l'enfant nouveau-né qui explorent le monde
apprennent très vite à organiser ce qu'ils voient selon un schéma
tridimensionnel, suivant en cela les principes découverts par Léonard de
Vinci : la perspective linéaire, l'obstruction d'un objet lointain par un objet proche et
l'augmentation du flou au fur et à mesure que s'éloignent les objets.
86

---

À l'aide des signaux tactiles et auditifs, l'enfant apprend rapidement une foule
d'associations spécifiques qui correspondent aux objets du monde physique.
De telles associations ou percepts se produisent automatiquement et à une
telle vitesse que même un adulte entraîné n'est pas en mesure de déchiffrer,
même dans une faible mesure, les signaux visuels dont elles sont issues.
Les tenants de la théorie classique de la perception pensaient que la plupart
des percepts sont dérivés de ce qu'ils appelaient l'«inférence inconsciente de
sensations inaperçues». C'est seulement en face d'une illusion ou de signaux
visuels qui prêtent à confusion (par exemple, des voitures et des maisons
vues d'avion ont la taille de jouets) que l'on prend conscience de telles
sensations et de l'organisation des percepts. Une grande part de la recherche
expérimentale sur la perception consiste à tester des sujets avec du matériel
illusoire afin d'essayer de dissocier les unités perceptuelles individuelles de
l'ensemble du processus.
Le gestaltisme :
Devenu populaire au lendemain de la Première Guerre mondiale, le gestaltisme
propose d'appréhender la perception non pas en analysant des unités isolées
comme les différentes sensations, mais en considérant la totalité des formes
(allemand «Gestalten») des processus mentaux.
Dans cette optique, la véritable unité de perception est la forme, structure
mentale qui tient ses attributs de la structure correspondante des processus
cérébraux. Les expériences menées par les tenants de la Gestalt-théorie ont
montré que la perception de la forme ne dépend pas de la perception des
87

---

éléments individuels qui la composent. Ainsi, la forme carrée peut-elle être
perçue dans une figure faite de quatre lignes rouges ou de quatre points noirs.
De même, l'esprit appréhende la musique non pas comme un composé de notes
distinctes produites par divers instruments et voix mais d'après des lois
d'organisation qui font que l'individu perçoit une unité organisée homogène du
début à la fin.
En dépit des importantes contributions du gestaltisme dans le domaine des
processus d'apprentissage et de création, les compte rendus introspectifs sur
lesquels il se fondait étaient trop subjectifs pour avoir vraiment valeur de
science. De plus, les «processus physiologiques innés» auxquels les gestaltistes
attribuaient leurs lois d'organisation ont été très critiqués.
La recherche actuelle :
Depuis le début des études sur la perception, les psychologues ont cherché à
scinder le processus perceptif selon une ligne de partage inné-acquis. Les
expériences montrant que des animaux ou des enfants en bas âge prenaient peur
devant des «précipices optiques» étaient censées démontrer que la perception de
la profondeur est innée.
À travers d'autres expériences similaires, destinées à démontrer les capacités
innées, les gestaltistes se sont efforcés de calculer les proportions innées et
acquises du comportement perceptif.
Depuis une époque récente néanmoins, nombreux sont les psychologues à avoir
pris conscience de l'absence de scientificité de cette approche dichotomique, de
surcroît peu apte à faire évoluer la recherche sur la perception. S'inspirant
davantage de la théorie classique, ils affirment que la capacité perceptive
provient de l'aptitude de l'animal ou de l'homme à organiser la totalité de son
expérience, donc à inclure les nombreuses expériences de la croissance
88

---

physiologique qui précèdent ce qui est communément considéré comme
l'expérience formelle d'apprentissage.
En fait, c'est par de multiples expériences antérieures qu'animaux et humains
apprennent

en

quelque

sorte

à

apprendre.
Des chercheurs en psychologie expérimentale ont fait récemment une
découverte qui offre quelque espoir d'élucider le mystère de la perception. Ils
ont révélé que certaines cellules rétiniennes et nerveuses des amphibiens et des
mammifères sont capables de reconnaître des formes et des mouvements
spécifiques dans l'image rétinienne, et non pas seulement de réagir à une
certaine quantité d'énergie lumineuse réfléchie par les objets.
De telles cellules nerveuses et rétiniennes répondent à des formes particulières
comme celles de disques ou d'anneaux, à des mouvements particuliers d'objets et
à la stimulation simultanée de cellules situées au même endroit dans la rétine de
chacun

des

yeux.
VI- La structure de la perception :
Dans cette partie deux questions doivent être posées :
 Peut-on vraiment parler de «structure de la perception » ?
 Les éléments constituant notre perception sont-ils organisés ?
La structure est la manière dont les objets perçus visuellement sont organisés.
Cette structure est traitée par différents acteurs dont nous étudierons les
principes :
La distinction figure-fond :
89

---

Elle consiste à faire une distinction entre la figure et le fond pour arriver à
observer et à distinguer un objet précis dans un environnement complexe.
(Figure : 1)
Selon le principe de la ségrégation figure-fond, les individus tendent à percevoir
les facteurs auquel ils sont le plus attentifs comme se détachant sur un fond. La
figure ci-dessus montre ce qui peut se passer quand il n’existe pas de structure
figure fond nette. De telle illusion s’appelle des structures réversibles figure-
fond.
Dans la figure (1) voyez-vous un verre à pied sur un fond sombre ou deux
profils face à face sur un fond blanc ?
On comprend donc que la vie serait très difficile si nous étions constamment
confrontés à de telles ambiguïtés.
La proximité :
C’est la tendance à regrouper les objets les un prés des autres en formant un
ensemble même s'il n’existe pas de liens entre ces objets. De même, on peut
percevoir que des éléments rapprochés dans le temps sont liés par une relation
de cause à effet.
( Figure : 2)
La similarité :
90

---

C'est le fait de percevoir comme un tout les choses qui sont similaires en raison
de la ressemblance relative des objets. En effet plus les ressemblances sont
grandes, plus les tendances au regroupement s’accentuent.
(Figure : 3)
La continuité :
C’est la capacité à percevoir des objets de façon continue ou uniforme et de
rattacher chaque élément à celui qui le précède et à celui qui le suit. Autrement
dit c’est la tendance à percevoir une série de points ou de lignes comme ayant
une unité ; par cette règle, notre esprit a tendance à continuer dans la direction
suggérée par le stimulus dans le but de donner une signification plus simple.
La fermeture du contour :
C’est la tendance à compléter une forme pour qu’elle soit perçue comme un
objet achevé et constant. C’est la capacité à percevoir un objet dans sa totalité
même si une partie seulement de cet objet est apparente.
(Figure : 4)
La plupart des gens, on le sait, percevront comme étant un chien les vingt taches
d’encre irrégulières qui apparaissent sur la figure ci-dessus.
Évidemment, quelqu’un qui n’aurait jamais vu de chiens ne serait pas capable
d’effectuer cette fermeture du contour.
91

---

VII.les erreurs de la perception :
La défense perceptive :
C’est la tendance des personnes à échapper aux événements et idées qui les
dérangent. Ces personnes acceptent ce qu’elles croient et ignorent ce qui les
perturbent.
Les stéréotypes :
Toute classe sociale ou professionnelle détient certaines qualités et défauts
que le stéréotype a tendance à attribuer à une personne après l’avoir classer dans
une de ces catégories.
L’effet HALO :
Toute personne a tendance à être évaluer à partir d’une simple action qu’elle
soit favorable ou non, effet qui néglige les autres qualités de cette personne, et
qui peut nuire à une évaluation exacte et fiable de cette personne.
92

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Exemple : un proverbe dit «l'habit ne fait pas le moine », En effet une personne
bien habillée n’est pas toujours une personne bien éduquée, ou issue d’une
classe sociale aisée.
La projection :
On refuse parfois certains traits propres à notre personnalité, surtout
lorsqu’ils sont négatifs(comportements, attitudes, sentiments…).
La projection consiste à transposer ces traits à une autre personne. On essaie
alors de se défaire de ces défauts à travers les autres.
L’attente :
Elle consiste à changer la réalité, pour la rendre conforme à nos
aspirations et nos attentes émanant de notre apprentissage et expériences
passées, et qui influencent notre perception des événements.
La première impression :
C’est le fait de se faire une opinion sur une personne dès le premier contact.
Ce phénomène est très important dans le monde du travail, surtout lors des
entretiens.
Cependant on ne peut toujours donner une bonne impression parce que notre
réputation nous précède parfois.
93

---

Stimuli de l'environnement
Observation
Goût Vue
Odorat Toucher
Ouïe
Sélection perceptive
Facteurs externes / F
acteurs internes

Dimension Personnalité
Intensité Apprentissage
Contraste Motivation
Mobilité
Répétition
Nouveauté
Familiarité
Ouïe
Erreurs de la perception
Défense perceptive
Stéréotype
Effet de halo
Projection
Attente
Réponses
Secrètes Apparentes
Attitudes Comportement
Motivations
Sensation
94

---

P
artie II : perception et concepts psychosociologiques
1.Per

ception et Personnalité :
Une même personne peut avoir des perceptions différentes vis a vis d’une
même situation ; et ceci est dû à des facteurs internes de la personnalité.
Notre personnalité est constituée d’une part de connaissances « influençant
la perception, dans la mesure où on essaie de faire la différence entre ce qui se
passe devant nous , ce qu’on est entrain d’apprendre et ce qu’on as déjà
acquis. Ce qui peut entraîner deux réactions différentes face à la même
situation. » et d’autres part, d’attentes « l’individu a tendance à déformer la
réalité et la rendre compatible avec ses attentes. Il voit ce qu’il veut, donc il
interprète la réalité selon ses aspirations. La culture d’un individu affecte sa
perception.
De ce fait, nos perceptions sont liées à plusieurs facteurs qui dépendent de
notre personnalité et qui nous distinguent des personnes qui nous entourent.
Ainsi nous pouvons être soit :
-Plus au moins impulsifs qu’eux .
-Plus au moins ambitieux
-Plus au moins progressistes.
-Plus au moins sociables
Ces qualificatifs peuvent être perçu par les uns comme étant des qualités et
par d’autres, comme des défauts. De même pour leur contreparties !
95

---

•
Si nous sommes plus impulsifs que nos amis, nous avons moins de
contrôle sur nos paroles et gestes..
•
Si nous sommes plus progressistes que d’autres, nous sommes
moins traditionalistes…
On peut donc définir notre personnalité et façons d’être en les situant entre
deux tendances opposées. Ce processus subjectif est toutefois influencé par
les jugements de valeur que porte chaque individu, consciemment ou pas ,
sur les consciences extrêmes de chaque bi-pôle.
Cependant, il est possible de réduire cet élément subjectif en posant à un
individu une multitude de questions apparemment contradictoires pour
révéler les comportements et attitudes qui reflètent chaque trait de son
caractère . ensuite, on compare objectivement ses réponses avec celles
fournies par un groupe de référence , représentatif de la population dans
laquelle il vit, ceci permet de situer la position d’un individu par rapport à
deux tendances d’un bi-pôle, sans faire intervenir les jugements qu’il porte
sur ces tendances, ni la perception subjective qu’il a de son entourage.
2-
Attitudes et perception :
Les attitudes et comportements de l’être humain sont influencés par
une multitude de facteurs, parmi lesquels son échelle de valeurs, son niveau
d’information et ses modes de comportement, mais aussi par des éléments
96

---

extérieurs comme la possibilité d’action, les incitations financières, le réseau
social ou la conception du monde et les normes de la société dans laquelle il vit.
N’oublions pas que ces facteurs ci sont les facteurs influençant la perception ;
l’étape qui précède l’action ou le comportement.
Donc notre façon d’agir dépend de nos possibilités d’action et de leurs limites
( modification de l’environnement, conséquences de nos actions..), ainsi que de
la perception que nous en avons.
Elle dépend aussi de la manière dont nous combinons ces possibilités avec nos
propres valeurs, avec nos connaissances et nos objectifs personnels ( structure
interne de la personne) en une intention.
En concrétisant cette intention en action, nous influençons la structure
extérieure de la personne notamment si un grand nombre de personnes adopte un
comportement semblable .
Donc, les structures intérieures et extérieures agissant sur la perception
s’influencent réciproquement pour donner une intention d’action ou aboutir à
une action concrète.
3-
Perception et leadership :
Le comportement du leader ainsi que les effets du style de leadership sur
le rendement et la satisfaction au travail diffèrent, selon la perception de
l’organisation dans son ensemble, des tâches à accomplir et de la nature des
relations qui règnent au sein de l’entreprise.
On distingue généralement deux styles de leadership, issus de deux perceptions
différentes de l’organisation du travail :
97

---

Le style de leadership orienté vers la tâche :
Les comportements regroupés dans cette discussion visent
l’accomplissement de la tâche. Par conséquent, le leader qui favorise cette
dimension met l’accent sur la définition et la répartition des tâches à accomplir,
sur l’établissement d’un réseau de communication formel dans le groupe ainsi
que sur l’organisation et la direction des activités du groupe. Ses questions
stimulent la créativité et ajoutent cohérence et responsabilisation. Les employés
sont donc en présence d’un leader orienté vers la tâche qui les incite à atteindre
l’excellence.
Le style de leadership orienté vers l’employé :
Ce style incite le leader à créer un climat de travail où la confiance, le respect
mutuel, l’amitié et le soutien occupent une place importante. Ce type de leader
se soucie de la sécurité et du bien-être des employés. En effet, le leader qui
adhère à la dimension de considération favorise l’établissement de relations
interpersonnelles : il se soucie des besoins de ses employés et de leur
satisfaction au travail et il prend le temps de les écouter. Par conséquent, ce style
98

---

de leadership favorise l’émergence de relations de travail saines fondées sur une
confiance mutuelle, une bonne communication et un respect des idées.
4. P

erception et changement :
Depuis les travaux de Lewin sur les champs de forces agissant sur les
capacités de changement d’une organisation, il a souvent été de bon ton de
mettre davantage l’accent sur les facteurs favorables au changement que sur les
forces de résistance. On en est ainsi arrivé à croire qu’il suffisait de convaincre
pour amener le personnel d’une organisation à adhérer à une nouvelle vision.
Les responsables des organisations ont souvent tendance à négliger le facteur
perceptuel dans leurs interventions. C’est-à-dire qu’ils prennent pour acquis que
l’adhésion déclarée de leur personnel à une vision proposée s’effectue sur la
même base que la proposition qu’ils ont avancée.
Malheureusement, ce n’est pas ainsi que les choses se passent ! La position que
prennent les personnes en regard d’un changement proposé tient compte de trois
facteurs différents mais, par certains aspects, directement reliés :
- Leur attitude générale en regard du changement ;
- Leur perception des motivations énoncées à l’appui du changement
annoncé ;
- Leur tolérance habituelle à l’égard de l’ambiguïté.
L'attitude générale face au changement :
Tout changement appréhendé engendre une réaction d’ordre émotif qui
renvoie les personnes face à elles-mêmes et provoque, sur une période plus ou
moins longue, un état qui la conduit à la frontière du chaos. Pour certains, le fait
99

---

de se retrouver près de cette frontière présente un défi qui suscite l’énergie de
façon positive et pousse à agir vers le changement. Pour d’autres, cette
proximité de la frontière du chaos suscite une réaction de repli, laquelle pousse à
rechercher la certitude passée.
C’est ainsi que, dès l’annonce d’un changement ou d’une rumeur de changement
appréhendé, les positions subjectives se prennent que l’on peut se représenter
comme une bifurcation due à la perception initiale. C’est ce qu’illustre le temps
1 du diagramme. Ce temps 1 a le mérite de bien camper les forces en présence
au moment où un gestionnaire fait état du changement qu’il envisage implanter
au sein de son organisation. Ce dernier est habituellement en état de bien
identifier ce qu'il appelle « ses éléments positifs » et « ses résistants ».
Une bonne partie de ses actions s’orienteront vers la recherche d’une façon
d’influencer les « résistants » à accepter le défi du changement et à enclencher le
mouvement. Généralement, il réussira à mettre en œuvre l’opération:
100

---

Soit en raison de ses habiletés personnelles, Soit en raison de la contribution des
« éléments positifs » et de l’effet de groupe, Soit finalement en raison du rôle
d’autorité qu’il détient.
On passera alors du temps 1 au temps 2.
La perception du changement annoncé :
Le passage du premier au second temps, tel qu’illustré dans le diagramme, nous
permet de constater que le changement paraît objectivement peu important.
C’est cependant au niveau de la perception que la distance demeure énorme.
Alors que les « résistants » semblent avoir accepté d’embarquer dans le
mouvement et faire montre d’une certaine ouverture, les « éléments positifs »
s’engagent à un niveau différent de leurs collègues. Si bien que l’un et l’autre
groupe, tout en donnant l’impression de cheminer ensemble, marchent en
parallèle.
Le premier groupe croit, tout compte fait, que le changement envisagé n’est pas
si différent que ce qu’ils ont connu jusque là et ainsi, baisse l’intensité de sa
résistance sans cependant adhérer au changement. Le second groupe croit, tout
au contraire, que le changement est finalement enclenché et que même si ses
impacts sont encore visuellement minimes, le processus prend un caractère quasi
irréversible.
Le gestionnaire, quant à lui, aura alors tendance à croire que le pire est passé et
qu’il peut maintenant mettre en œuvre l’application du changement. Il
surestimera l’engouement de ses « éléments positifs » face à ce qu’il a amorcé
en croyant y voir un reflet de l’ouverture de ses troupes en regard de la
transformation envisagée. Par ailleurs, il se méprendra sur l’attitude d’ouverture
de ceux qu’il considérait comme les « résistants » en interprétant l’absence
d’opposition ouverte comme une adhésion.
101

---

On passera alors du temps 2 au temps 3 qui conduit les deux groupes à se
juxtaposer et provoque alors l’étonnement général. Le consensus apparent se
révèle alors un immense quiproquo qui embrouille tout le monde, y inclus le
gestionnaire. On peut alors constater que beaucoup de choses avaient été prises
pour acquises :
L’impact minimal du changement pour les « résistants », l’enclenchement
irréversible de ce changement pour les « éléments positifs », et l’adhésion de
tous à la mise en œuvre pour le gestionnaire.
C’est ainsi que la courbe AB du diagramme illustre, dans le temps, la baisse de
l’intensité de la résistance au changement mais en raison de la perception
minimaliste qu’en ont les opposants. De son côté, la courbe CD illustre, dans le
temps, la hausse de l’intensité d’adhésion des éléments positifs. Il y a bien sûr
un point de rencontre mais il n’a pas du tout la même signification pour l’un et
l’autre des groupes et surtout n’enclenche pas la même perspective.
La tolérance à l'ambiguïté :
C’est le niveau de tolérance à l’ambiguïté qui va maintenant déterminer ce
que sera l’avenir du changement proposé. La tendance habituelle serait de tenter
de « casser » la résistance en faisant un rappel des étapes antérieures. Le
gestionnaire voudra démontrer qu’il était de bonne foi et qu’il faisait confiance à
ses troupes (laissant sous-entendre par-là que certains ne l’étaient pas !). Les
102

---

éléments « positifs » auront l’impression d’avoir été quelque peu floués et de
s’être engagés trop et trop vite. Seuls les « résistants » se verront habituellement
confrontés à leur mauvaise perception initiale d’un changement minimal.
Pour réaliser le changement, il faudra donc travailler sur la tolérance à
l’ambiguïté de chacun et reprendre, de façon plus claire, les prémisses au
changement annoncé (ex. Valeurs, partage de cultures, attentes et besoins,
exigences et défis). En d’autres mots, en référence au diagramme, il faut
reprendre au moment même où la bifurcation apparaît afin de réduire l’écart
d’intensité entre les deux groupes. C’est là que tout le travail du gestionnaire de
changement prend son sens. C’est là aussi où le coaching peut trouver toute son
efficacité.
V
. Perception, dynamique de groupe et conflits :
Un groupe est un ensemble d'individus en interaction selon des règles
définies.
La dynamique des groupes, peut être définie comme l'ensemble des techniques
visant à modifier, grâce à l'influence du groupe, la personnalité individuelle ou
le groupe lui-même.
La perception conditionne de façon considérable les relations au sein du groupe.
En effet, elle permet à chaque individu de découvrir sa situation réelle au sein du
groupe à travers une connaissance de soi et des autres, ceci détermine pour
chaque membre du groupe son statut, son rôle, et ceux des autres.
On peut résumer l’impact de la perception sur la dynamique de groupe en deux
effets :
103

---

Un effet positif :
Lorsque les normes, valeurs, et objectifs sont partagés par les membres du
groupe, et lorsque les différents rôles et statuts de ces derniers sont connus et
acceptés par tous ; le groupe peut, avec cette perception commune, atteindre le
niveau de cohésion requis pour une efficacité optimale.
Un effet négatif :
a. Lorsque les normes et valeurs ne sont pas partagées par tout les
membres du groupe ; l’existence de ce dernier se trouve menacée par
des conflits inter et/ou intra-personnels dus essentiellement à une
divergence de perception ;
b. L'ambiguïté de rôle : L'ambiguïté de rôle, c'est l'incertitude: "quoi faire",
"quand le faire", "comment agir"... Cette ambiguïté peut survenir dans le
champ des responsabilités, dans les normes et les règles, dans les sources
d'autorité, dans l'évaluation du supérieur, dans les changements
organisationnels et dans la sécurité d'emploi. Les conflits et l'ambiguïté de
rôle peut causer la dissolution du groupe et le désengagement d’un ou de
plusieurs membres clés du groupe ;
c. Erreurs de perception et conflits : Les stéréotypes constituent un
problème, spécialement pour les femmes entrant dans des organisations
104

---

dominées par les hommes. Dans ces organisations, les hommes comme les
femmes perçoivent le bon gestionnaire comme agressif, hautement motivé,
confiant et compétent... Ces stéréotypes ne correspondent pas aux femmes
en général. Ainsi, la femme gestionnaire avec ces caractéristiques ne vit pas
son rôle de femme.
V
I. La perception et le stress :
Le stress est une réaction de défense à une situation perçue comme négative,
menaçante ou dangereuse. On doit souligner le mot perçu, car c'est notre
perception qui détermine si une situation est potentiellement dangereuse ou non.
Il existe deux phases de stress qui peuvent se succéder de manière imperceptible
et surtout variable d’un individu à l’autre :
• Une phase de " stress protecteur " qui permet d’augmenter ses
capacités d’attention, de vigilance voir de ses facultés de perception et
la rapidité de leur intégration. Elle mobilise de l’énergie et prépare à
l’action.
• Une phase de " stress dépassé " car la dépense d’énergie due au
stress est si importante qu’elle conduit à l’épuisement. Ses effets
deviennent alors inverses du cas précédent : apathie, compréhension
floue, lenteur de perception du milieu environnant qui entraîne des
prises de décisions inadaptées.
105

---

Différence de perception et facteurs de stress :
Les spécialistes ont décelé deux types de personnalité distincts (type A, type B)
qui semblent avoir un lien avec la manière dont les individus ressentent le stress.
La personnalité du type A : Les personnalités du type A sont entraînées dans
une lutte sans fin pour accomplir de plus en plus de choses dans un temps de
moins en moins long. Ils perçoivent mal une situation de stress.
Une personne appartenant à ce type de personnalité est caractérisée
essentiellement par une notion chronique d’urgence. Elle a souvent une tendance
à une compétitivité exagérée et une aversion pour l’oisiveté. Et enfin, elle
possède une irritation devant les obstacles qui s’opposent à l’exécution des tâche
La personnalité du type B : Les personnalités du type B désirent rarement
atteindre un nombre croissant d’objectifs ou de participer à des activités de plus
en plus nombreuses. Les individus du type B sont moins enclins à réagir avec
excès face à une situation donnée, ou à ce conduire avec un esprit de
compétition ou avec agressivité dans des situations où un tel comportement et
mal venu ou inutile. Les individus du type B sont moins préoccupés de leur
statut et insistent moins que les individus du type A pour qu’on rende hommage
à leur réussite.
106

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7. P

erception et motivation :
La motivation pour une activité est déterminée en partie par la manière
dont l’individu perçoit l’importance de cette tâche immédiate pour atteindre ses
buts plus éloignés. La motivation dépend des paramètres cognitifs mais aussi du
nombre d’étapes à parcourir en vue de réaliser des objectifs plus lointains, et de
la position de la tâche actuelle par rapport à ce parcours. Raynor nomme "effet
de tâche" cette relation complexe entre motivation, distance de la tâche par
rapport à un objectif plus ou moins éloigné, et désir de réussir. Il nomme "effet
de temps", la relation qui joue un rôle opposé. Si le temps qui sépare la tâche
immédiate du but final à atteindre est important, la motivation concernant la
tâche immédiate s’en trouve réduite.
Plusieurs recherches de laboratoire confortent le bien fondé de ce modèle. On
peut donc affirmer que la motivation varie selon les caractéristiques de la
situation qui relient succès ou échec à cette tâche précise et aux aspirations plus
générales et plus éloignées des personnes.
Un autre développement du modèle cognitif est fondé sur l’utilisation par
Weiner de la théorie de l’attribution. Il y a "attribution" lorsque nous
interprétons un comportement en lui donnant des causes. Les analyse de Weiner
montrent que les explications que nous donnons à nos comportements passés,
mettent en jeu trois dimensions : le "lien de causalité", la stabilité des résultats et
la contrôlabilité. Ces différentes manières d’attribuer des causes aux résultats de
son travail ont une influence directe sur la façon dont évoluent les expectations.
Il souligne l’importance de la perception de la stabilité des résultats. En outre,
les processus d’attribution ont un effet direct sur l’affectivité.
107

---

Les compléments apportés par Raynor et Weiner au schéma de Vroom,
permettent de mieux saisir les ramifications complexes qui, à travers les
processus cognitifs en interaction permanentes, relient les comportements aux
motivations et aux phénomènes affectifs.. La perception directe des résultats de
ses fautes ou de la qualité de sa contribution donne une visibilité nouvelle. Tout
responsable peut estimer la gravité de ses erreurs et l’importance de sa
contribution.
La perception des évaluations comme le jugement sur l’équité des récompenses
sont étroitement liés aux projets de l’individu. Cette perception sera différente
entre des personnes récemment embauchées et des personnes plus anciennes.
La valeur personnelle des récompenses obtenues est la dernière étape du
processus motivationnel. Toute récompense a à la fois une valeur matérielle et
une valeur de symbole, et, également une valeur d’information concrète. La
valeur d’une récompense est bien plus importante que la seule satisfaction de
besoins spécifiques, parce qu’elle a une signification sociale et qu’elle est liée à
la gestion des informations sur soi et sur ces compétences.
La dynamique du processus motivationnel résulte d’un grand nombre de facteurs
et mets en cause le fonctionnement cognitif, la personnalité, les ambitions
individuelles, les normes sociales, la représentation des situations de travail,
l'acceptation et la perception des objectifs, la nature des informations sur ses
performances, l’existence de récompenses adéquates… Mais ces nombreux
paramètres ne sont pas interchangeables. La dynamique motivationnelle peut se
mettre en panne parce que un seul élément qui l’a produit pose des problèmes.
L’échange entre les résultats du travail et les récompenses ou avantages divers
108

---

reste un des fondements rationnels de la motivation. Mais ce n’est pas une
manière de motiver aussi simple et universelle qu’on avait pu le penser.
Pour certains individus, un dossier intéressant, un nouveau bureau, le droit de
faire partie d’une équipe compétente et la possibilité d’appliquer ses idées, sont
des éléments motivateurs. Pour d’autre, les primes et les bonis sont le type de
récompenses qui peut les inciter à l’action, alors que l’ajout de responsabilités
peut être perçu comme une punition. Ainsi, le fait de savoir que le supérieur
nous offre une possibilité de participer dans le fonctionnement de l’organisation,
peut influencer notre perception de travail, en le considérant comme un devoir
plus qu’une contrainte.
8. P

erception et communication :
La communication n’a pas la même signification pour tous ; chacun de
nous la perçoit à sa manière. En effet, certains pensent à la publicité, d’autres à
la façon dont l’entreprise va apparaître dans les articles des journalistes, d’autres
à de superbes manifestations, d’autres au climat interne.
Qu'est-ce que la P.N.L?
Dernière née des psychothérapies californiennes, la PNL est une nouvelle
approche du fonctionnement de l’homme , fruit du brassage d’idées et la
confrontation de plusieurs chercheurs passionnés venant de disciplines
109

---

différentes, elle repose sur une synthèse des connaissances en matière de
neurosciences, anthropologie et le management.
John Grinder définit la PNL comme étant une modélisation de l’excellence,
c’est à dire le fait de s’interroger pourquoi ça marche quand ça marche plutôt
qu’à se demander pourquoi ça ne marche pas. on essaye d’analyser l’expérience
de plusieurs personnes qui sont particulièrement douées dans des domaines
spécifiques ou qui dans des situations difficiles s’en sortent facilement, la PNL
nous permet d’acquérir cette excellence pour nous même et l’enseigner aux
autres.
La P.N.L. est une approche que l'on peut diviser en quatre registres:
communication, changement, gestion mentale et développement personnel.
Nous pouvons ajouter un cinquième: la quête existentielle.
1) La communication :
En communication la P.N.L. nous enseigne comment établir un bon
rapport avec l'autre; comment calibrer à tout moment les états internes de
notre interlocuteur; comment préparer, structurer et conduire la
conversation; comment formuler et atteindre ses objectifs.
2) Le changement :
La P.N.L. dispose d'une multitude d'interventions qui ont comme objectif
de transformer des limitations personnelles en ressources. La plupart des
approches de changement accordent une grande importance au contenu du
problème et de ses origines dans le temps. La P.N.L. ne nie pas l'utilité
110

---

d'un tel procédé, elle propose, pour des raisons d'efficacité, d'opérer au
niveau de la structure d'une limitation. Le but d'un psychothérapeute
P.N.L. est d'abord de comprendre comment son client fait pour se sentir
mal ("Qu'est-ce qui déclenche...?"), avant de poser la question sur le
pourquoi.
Les procédés P.N.L. visent en priorité le changement au niveau neuro-
cérébral, c'est-à-dire sur le plan de la structure du problème (un thérapeute
P.N.L. peut aider son client à changer même sans connaître sa limitation).
Il se peut ainsi, que l'entretien qui a engendré un changement important
soit vécu par le client comme une conversation relativement banale.
3) La gestion mentale :
Dans ce registre la P.N.L. nous enseigne les caractéristiques des
fonctions cérébrales pour gagner le contrôle sur nos manifestations
mentales et émotionnelles, et ceci tout en gagnant en spontanéité et en
dynamisme. Gestion mentale veut dire entre autres: savoir apprendre
rapidement, savoir gérer ses états internes, savoir contrôler à volonté le
degré de sa motivation, savoir gagner en flexibilité et en adaptabilité à
tous genres de circonstances, savoir tirer le meilleur de ses "échecs",
savoir "réaccéder" à un état interne neutre à tout moment, faire bon usage
des peurs. Ces acquis sont indispensables pour être en mesure de mener à
bien l'entreprise de l'exhumation de la croyance de base.
4) Le développement personnel :
111

---

La P.N.L. étant unique dans son genre, tout ce qu'elle propose est en
effet développement personnel. Elle nous familiarise avec le mode
d'emploi pour faire bon usage de nos capacités dormantes, inemployées.
Nous y découvrons entre autres comment atteindre nos objectifs
professionnels et relationnels, comment utiliser spontanément les
expressions verbales les plus adaptées au contexte, comment faire face à
tous genres de difficultés, comment mieux se connaître, comment faire
pour se remettre en question, comment découvrir sa valeur de base.
5) La quête existentielle :
Bien que nous ne puissions jamais faire quoi que ce soit pour devenir
ce que nous sommes déjà, nous ne pouvons pas non plus rester sans rien
faire quand nous nous intéressons aux mystères de la vie. Ceci n'a rien de
spectaculaire, ces choses-là grandissent plutôt dans la normalité et dans la
simplicité; c'est le sérieux d'une approche qui nous permet de saisir les
limitations de notre ego, de notre identité dans la plus grande sincérité
envers nous-mêmes.
Les présuppositions de la P.N.L. dans la perspective de
la perception pré-sensorielle :
La perception pré-sensorielle renvoie à la perception originelle et de
tout ce qui en émane à chaque moment. Ce terme représente ce qui n'est pas
représentable: la dimension perceptive non-filtrée qui est le lien entre tous
les phénomènes - perçus ou non-perçus, existants ou inexistants. La
perception pré-sensorielle était présente quand nous sommes nés et nous
étions obligés de l'oublier pour pouvoir développer notre identité. Il existe
112

---

des méthodes de travail sur soi-même pour retrouver cette dimension
oubliée.
o Nous ne percevons pas le monde tel qu'il est; notre perception est
filtrée: nous percevons le monde et l'autre avec des a priori, avec des
préjugés. Cette 'apriorisation' crée la séparation et nous empêche de
percevoir pré-sensoriellement ;
o Pratiquer la P.N.L. dans la perspective de la perception pré-sensorielle,
c'est donner à l'ego les outils pour comprendre par lui-même ce qui
perpétue son existence et par là même la préparation à la "grande
remise en question" ;
o Vivre sans aucune croyance est possible: accepter de vivre dans
l'incertitude et sans repères nous rapproche de "l'état naturel" ;
o Nous ne sommes pas séparés du monde qui nous entoure. Notre
identité crée l'illusion d'une séparation (ou 'd'une cloison') entre moi et
l'autre ;
Communication et type de planificateurs :
Mintzberg décrit deux types de planificateurs. D'une part les planificateurs
droitiers, c'est à dire qui utiliseraient plutôt l'hémisphère gauche de leur cerveau,
zone du langage et des pensées logiques et systématiques, d'autre part les
planificateurs gauchers, qui utiliseraient plutôt l'hémisphère droit, zone de la
perception spatiale, de l'interprétation, et de la création. Les droitiers sont les
planificateurs de type conventionnel qui ont pour objectif la programmation
stratégique et doivent veiller à ne pas remplacer l'intuition par l'analyse.
113

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Ce sont des planificateurs analytiques. Les gauchers sont des planificateurs non
conventionnels. Ils scrutent les stratégies, cherchent des données qualitatives,
etc. Ce sont des planificateurs synthétiques. La distinction n'est pas totalement
exclusive, mais une caractéristique prend toujours le pas sur l'autre, ce qui
permet de définir un planificateur comme plutôt gaucher ou droitier.
114

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Les illusions visuelles et les formes ambiguës montrent que la perception des
formes par le cerveau n'est pas un enregistrement passif mais un processus
complexe de construction, qui déforme et qui bien souvent dépasse l'information
fournie par l'image. Il existe des illusions sonores que l'on peut concevoir sur le
modèle des illusions visuelles.
o P
oggendorf Illusion Example :
115

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les deux images sont exactement les mêmes sauf pour la ligne noire à l’image
de droite,(un exemple de l’illusion de Poggendorf 1860). Dans la figure de
droite, il apparaît que se sont de lignes diagonales continues : une rouge et
l’autre bleue. Quelle changements ont opéré dans votre système visuel
concernant les deux lignes diagonales continues ?
o L
’illusion du renversement
Notre processus d’organisation perceptive continue à travailler même après
avoir fournit un résultat. Continuer à voir cette image et vous allez remarquer
que la direction de l’escalier change en une seconde.
M.C. Esher usait les variations complexes de cette illusion pour effectuer des
représentations de personnes qui marchait dans des directions opposées, les deux
descendants.
Montant/Descendant.
116

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Le père, la mère et leur fille
L’indien et l’eskimo
Bibliographie :
117

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118

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PLAN :
119

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Introduction :
e concept de la motivation est lié à l’influence que l’on peut exercer
sur les autres. Il est d’une importance primordiale de savoir ce qui
Lincite les individus à agir. En effet, tout gestionnaire incapable de
reconnaître les éléments qui poussent les gens à travailler et à fournir un
rendement maximal ne pourra pas amener ses subordonnés à faire de leur mieux
et à travailler à la manière d’une équipe pour réaliser la mission de l’entreprise
et concrétiser la vision des dirigeants.
Le terme motivation sert à désigner les forces qui agissent sur une
personne ou en elle-même, pour la pousser à se conduire d'une manière
spécifique, orientée vers un objectif. Les motifs spécifiques auxquels obéissent
les employés dans leur travail affectent leur productivité. A bien des égards, la
fonction de manager consiste à canaliser efficacement la motivation des
employés vers la réalisation des objectifs de l'organisation.
120

---

Si les managers ne sont pas d'accord sur ce qui motive les travailleurs, ils
s'accordent pour penser que le cadre de travail et l'environnement général de,
l'organisation doit répondre à trois exigences :
1. Les personnes doivent avoir envie non seulement d'être recrutées
par l'organisation mais aussi d'y demeurer ;
2. Les employés doivent accomplir la tâche pour laquelle ils ont été
engagés ;
3. Le personnel doit fournir plus qu'une prestation routinière et se
montrer créateur et innovateur dans son travail ;
En d'autres termes, pour qu'une organisation soit efficace, elle doit prendre en
compte les problèmes de motivation qu'implique le fait de susciter chez les
individus le des d'appartenir à l'organisation et d'y être productifs.
les théories de la motivation basées sur le contenu (Maslow,
Aldefer, Mc Celland, Herzberg)
L'un des principes de base du management est que le rendement d'une
personne est fonction de son niveau de compétence et de sa motivation. Selon ce
principe, aucune tâche ne peut être accomplie avec succès si la personne qui en
est chargée ne possède pas la compétence nécessaire.
121

---

La compétence, c'est le talent dont fait preuve une personne quand elle
exécute des tâches en vue d'atteindre un objectif. Ce talent peut comprendre des
aptitudes intellectuelles - par exemple une bonne maîtrise de la parole et de
l'espace - et des aptitudes manuelles telles que la force physique et la dextérité.
Quel que soit le degré d'intelligence, d'aptitude ou de dextérité d'une personne,
sa compétence ne suffit pas à lui permettre d'atteindre une forte productivité.
Le processus de motivation commence par la définition des besoins que
ressent une personne. Les besoins correspondent à des manques ressentis par
une personne à un moment particulier. Ces manques peuvent être de nature
psychologique (le besoin de respect de soi), physiologique (le besoin d’eau, d'air
ou de nourriture) ou sociologique (le besoin d'affection). Les besoins, sont
considérés comme des facteurs d'impulsion. Cela signifie que si un individu
ressent des besoins, il est plus susceptible de renforcer sa motivation.
La théorie de la hiérarchie des besoins :
La plus connue des théories de la motivation est la théorie de la hiérarchie
des besoins. Abraham H.Maslow part du principe que les individus ont un
ensemble complexe de besoins exceptionnellement forts, qui peuvent être
classés en ordre hiérarchique. Cette hiérarchie repose sur quelques postulats de
base :
• Un besoin satisfait n'engendre pas de motivation. Toutefois, quand un
besoin est satisfait, un autre surgit et se substitue au précédent, de sorte
que les individus s'efforcent toujours de satisfaire quelque besoin.
122

---

• Chez beaucoup de gens, le réseau des besoins est très complexe et
implique qu'à tout moment de nombreux désirs affectent le comportement
de chaque personne.
• Les besoins du niveau le plus bas doivent généralement être satisfaits
avant que les besoins du niveau supérieur soient suffisamment stimulés
pour impulser un comportement.
• Les moyens de satisfaire les besoins les plus élevés sont plus nombreux
que les moyens de satisfaire les besoins les plus bas.
Cette théorie postule qu'il existe cinq catégories de besoins: les besoins
physiologiques, les besoins de sécurité, les besoins d'appartenance, les besoins
d’estime, et les besoins d'accomplissement personnel.
Les besoins physiologiques
Les besoins de nourriture, d'eau, d'air et d'un toit pour s'abriter sont tous
des besoins physiologiques et constituent le plus bas niveau dans la hiérarchie de
Maslow. Les individus cherchent les moyens de satisfaire ces besoins avant de
se tourner vers des besoins d'un ordre supérieur. Tout manager doit bien
comprendre que, dans la mesure où des employés sont motivés par des besoins
physiologiques, leurs préoccupations ne portent pas principalement sur le travail
qu'ils exécutent. Ils accepteront n’importe quel emploi qui leur permette de
satisfaire ces besoins. Les managers qui consacrent toute leur attention aux
besoins physiologiques pour tenter de motiver leurs subordonnés présument que
les individus travaillent principalement pour de l'argent, accord la plus grande
123

---

importance au confort, cherchent surtout à éviter la fatigue, et ainsi suite. Ces
managers essaient de motiver les employés en leur offrant des augmentations de
salaire, de meilleures conditions de travail, davantage de loisirs, un allongement
des pauses et de meilleurs avantages sociaux.
Les besoins de sécurité
Le besoin de protection et de stabilité, le besoin de se prémunir contre la
douleur, menace ou la maladie sont tous des besoins de sécurité. De même que
les besoins physiologiques, l'insatisfaction des besoins de sécurité pousse
l'intéressé à se démener pour les satisfaire. Les individus motivés au premier
chef par leurs besoins de sécurité, apprécient surtout leur emploi parce qu'il les
met à l’abri de perdre tout moyen de satisfaire les besoins de base. Les managers
convaincus que le besoin de sécurité est la plus haute importance pour leurs
subordonnés mettront l'accent sur le respect des instructions; ils feront valoir la
sécurité de l'emploi et les avantages sociaux. Ceci étant, ils n'encourageront pas
le recours à l'innovation en cas de problème et ne récompenseront pas la prise de
risque. Les employés, en retour, se conformeront strictement aux règlements et
aux instructions reçues.
Les besoins d’appartenance
Le besoin de camaraderie ou d’amour, ainsi que le besoin d’être admis par
un groupe représentent des besoins d’appartenance. Quand les besoins
physiologiques et les besoins de sécurité ont été satisfaits, les besoins
d’appartenance surgissent et motivent les individus.
124

---

Le besoin d'accomplissement personnel
Le sentiment de s'être réalisé dans la vie satisfait un besoin
d'accomplissement personnel. Les personnes qui cherchent à s'accomplir
s'acceptent elles-mêmes, se font accepter par les autres et augmentent leurs
aptitudes à résoudre les problèmes. Les managers qui privilégient ce besoin
d'accomplissement peuvent impliquer les employés dans la définition de leurs
emplois, attribuer à l'un ou à l'autre des missions spéciales qui mettent en valeur
les aptitudes uniques de chacun, ou accorder à des groupes d'employés une
certaine liberté d'action dans la planification du travail et l'application des
procédures liées à l'exécution de la tâche.
Les implications en matière de management
La théorie de la hiérarchie des besoins, formulée par Maslow, énumère les
objectifs que les individus cherchent à atteindre dans ce domaine et décrit
certains types de comportement qui contribueront à satisfaire les divers besoins.
Elle ne fournit guère d'information sur l'origine des besoins. Cette théorie
suppose, néanmoins, que nombre de personnes possèdent à l'état potentiel des
besoins de niveau élevé. Les managers, arriveront-ils à motiver la plupart des
gens si la situation n'empêche pas qu'ils se manifestent.
Les travaux de Maslow ont fait l'objet d'une grande attention de la part des
managers et des psychologues. Des recherches ont révélé que les managers d'un
rang élevé sont généralement plus capables de satisfaire leurs besoins de
125

---

considération et d'auto-accomplissement que les managers d'un rang inférieur;
les premiers semblent avoir des emplois plus difficiles à remplir et trouver p\us
d'occasions de s'accomplir.
Les managers de niveau inférieur, d'autre part, semblent avoir des emplois
plus routiniers, ce qui rend plus difficile la satisfaction des besoins de haut
niveau. Les employés qui n'ont guère leur mot à dire sur leur travail (comme les
ouvriers d'une chaîne de montage) ne peuvent même pas éprouver des besoins
élevés dans l'exécution de ce travail.
Des études ont aussi montré que la satisfaction des besoins diffère selon
l’emploi. L'âge ou la race de l'individu, la taille de l'entreprise et le bagage
culturel de l'employé, Ces études ont plus particulièrement permis de découvrir
les données suivantes :
• Les cadres supérieurs peuvent mieux satisfaire leurs besoins de sécurité,
d'appartenance, d'estime et d'accomplissement personnel que les cadres
moyens.
• Les jeunes travailleurs (25 ans ou moins) éprouvent plus de difficulté à
satisfaire leurs besoins d'estime et d'accomplissement que leurs aînés (36
ans ou plus).
• Aux niveaux les moins élevés, les managers éprouvent moins de difficulté
satisfaire leurs besoins dans une petite entreprise que dans une firme
importante.
La théorie d’ Alderfer
Clay Alderfer est d'accord avec Maslow sur le fait que les individus ont des
besoins hiérarchiques. Mais au lieu des cinq catégories de besoins proposées par
126

---

Maslow, la théorie SRP émise par Alderfer soutient que l'individu a trois séries
de besoins de base, à savoir : les besoins de subsistance, les besoins de relations
et les besoins de progression. Alderfer les décrit comme suit :
 Les besoins de subsistance, ou besoins matériels sont satisfaits par la
nourriture, l’air, l’eau, le salaire, les avantages sociaux et les conditions de
travail ;
 Les besoins de relations se rapportent au désir d'établir et d'entretenir des
relations Interpersonnelles avec des collègues, des supérieurs, des
subordonnés, des amis et la famille ;
 Les besoins de progression sont les besoins qu’exprime un individu en
cherchant toute occasion de progresser personnellement, à sa propre
façon, en apportant une contribution créatrice et productive à son travail.
La hiérarchie de ces catégories de besoins est similaire à celle de Maslow. Les
besoins de subsistance sont semblables aux besoins physiologiques et aux
besoins de sécurité définis par Maslow ; les besoins de relations correspondent
aux besoins d’appartenance de Maslow ; et les besoins de progression sont
similaires aux besoins d’estime et d accomplissement de Maslow.
Toutefois, les deux théories diffèrent dans l'idée qu'elles se font de la manière
dont les personnes satisfont ces différentes catégories de besoins. Maslow
déclare que l’inassouvissement des besoins est motivante et que le besoin situé à
un niveau plus élevé peut être stimulé tant que le besoin précédent, à un stade
inférieur, n'est pas satisfait. Donc, selon Maslow, une personne avance dans la
hiérarchie des besoins au fur et à mesure que les plus bas sont satisfaits
127

---

A l’inverse, la théorie SRP suggère qu'à ce processus d'assouvissement
progression s’ajoute un processus de frustration-régression, et que l'un et l'autre
agissent simultanément. Cela revient à dire que si une personne est frustrée en
permanence dans les efforts qu'elle fait pour satisfaire ses besoins de
progression, les besoins de relations redeviendront la principale force motivante
pour cette personne. L’individu cherchera de nouveau à satisfaire ce besoin -
d'un stade inférieur - au lieu de privilégier ses besoins de progression, et la
frustration amènera une régression.
Les implications en matière de management :
Selon la théorie SRP, les individus sont soumis à des motivations assez
fortes pour leur faire adopter un comportement qui leur permettra de satisfaire
une des trois séries de besoins. La théorie SRP d'Alderfer fournit donc aux
managers d'importantes indications, Si un manager observe que les besoins de
progression d'un subordonné sont bloqués, peut-être parce que son emploi ne lui
permet pas de satisfaire des besoins de cet ordre ou parce que la firme n'a aucun
moyen de les satisfaire, le manager devra essayer de réorienter le comportement
du subordonné vers la satisfaction de ses besoins de relations ou de subsistance.
Relativement nouvelle, la théorie SRP de la motivation n'a pas été
soumise à l'épreuve de l'expérience par beaucoup de chercheurs8. Néanmoins,
plusieurs d'entre eux se rallient à la notion des trois séries de besoins telle que la
présente la théorie SRP, :
de préférence aux cinq catégories de besoins qui figurent dans la hiérarchie de
Maslow. , Certaines des découvertes les plus intéressantes à cet égard sont les
suivantes ,
128

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 Les individus dont les parents sont plus instruits ont des besoins de
progresser plus grands que les individus issus de parents moins instruits ;
 Les hommes ont des besoins de subsistance plus forts et des besoins de
relations moins forts que les femmes ;
 Les Noirs sont bien plus sensibles que les Blancs aux besoins de
subsistance.
De même, parce que cette théorie est relativement nouvelle, elle n'a pas
encore fait l'objet de beaucoup de critiques, Certains spécialistes mettent en
question son universalité, estimant qu'elle ne s'applique pas à toutes les
organisations; d’autre estiment qu'elle se ramène à une simple manifestation de
bon sens. Nous pensons qu'elle peut aider les managers à réfléchir utilement aux
motivations des employés, mais qu'il faudra encore un bon nombre de
recherches pour la vérifier.
La théorie de la motivation par l’accomplissement (McClelland)
David McClelland a proposé une théorie de la motivation qui, selon lui,
est enracinée dans la culture. Il déclare que tout le monde ressent trois besoins
particulièrement importants : besoin d’accomplissement, besoin d’appartenance
et besoin de pouvoir. Quand une personne éprouve très fortement l'un de ces
besoins, l'effet sera de pousser la personne à adopter des comportements en vue
de satisfaire un tel besoin. Les recherches menées par David McClelland sont
principalement consacrées aux façons dont les managers peuvent exploiter le
désir de réussite de leurs subordonnés.
Il a étudié à fond la motivation par l'accomplissement, tout
particulièrement en ce qui concerne l’esprit d'entreprise. La théorie de la
129

---

motivation par l'accomplissement établit que la motivation d'un individu est
proportionnelle à la force de son désir soit d’acComplir quelque chose en
fonction d’un modèle d’excellence, soit de l’emporter Sur des concurrents.
McClelland indique que la plupart des personnes sentent qu'elles ont "la réussite
pour mobile" ; cependant, il n'y a probablement que 10 pour 100 de la
population américaine à être suffisamment motivée par des perspectives de
succès. Le degré de motivation ressentie par les individus en matière
d'accomplissement dépend de l'enfance qu'ils ont eue, des expériences
personnelles et professionnelles qu'ils ont connues et du type d'organisation pour
laquelle ils travaillent.

Selon la théorie de McClelland, les motifs sont "stockés" dans la
mémoire préconsciente juste au-dessous du niveau de la pleine conscience. Ils
reposent entre le conscient et l'inconscient, dans la région des rêves éveillés, où
les personnes s'adressent à elles-mêmes sans en être tout à fait conscientes. Une
prémisse de base de la théorie, c'est que le contenu de ces rêves éveillés peut
donner lieu à une analyse et qu'il est possible d'apprendre aux intéressés à
changer leurs motivations en modifiant ces rêves éveillés.
Évaluation de la motivation par l'accomplissement :
McClelland mesure la force de la motivation par l'accomplissement, chez
une personne, en utilisant le test d'aperception thématique (TAT). La méthode
TAT consiste à présenter, à la personne testée, des images non structurées qui
peuvent provoquer diverses sortes de réactions. On lui présentera, par exemple,
une tache d'encre où elle peut percevoir nombre d'objets différents, ou une
image qui peut évoquer diverses histoires. Il n'y a pas de bonnes ou de
130

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mauvaises réponses et la personne n'a pas à sa disposition un certain nombre de
réponses entre lesquelles il lui faut choisir. Un des principaux objectifs du TAT
c'est de faire apparaître la façon dont le sujet perçoit le monde. C'est une
méthode dite projective parce qu'elle met l'accent sur les perceptions
individuelles de certains stimuli, sur la signification que l'individu leur attribue
et sur la manière dont il les organise.
Les caractéristiques des individus hautement performants :
Les individus hautement performants en raison de leurs propres
motivations présentent trois caractéristiques principales :
Premièrement, ils aiment se fixer leurs propres buts. Rarement satisfaits
de laisser les choses au hasard et de subir la vie, ils essaient presque toujours
d'accomplir quelque chose. Ils choisissent avec soin les buts qu'ils se donnent.
Pour cette raison, il y a peu de chances qu'ils acceptent systématiquement les
buts que d’autres personnes - y compris leurs supérieurs - leur fixent. Ils ont
tendance à ne solliciter un avis ou une aide qu'auprès d'experts capables de leur
apporter les connaissances ou les talents nécessaires. Ces individus, dotés d'un
fort besoin d’accomplissement, préfèrent assumer autant que possible l'entière
responsabilité des décisions relatives aux objectifs qu’ils cherchent à atteindre.
S'ils gagnent, Ils veulent en avoir le bénéfice; s'ils perdent, ils en acceptent les
conséquences.
Deuxièmement, les réalisateurs de ce type évitent généralement de choisir
des buts extrêmement difficiles à atteindre. Ils préfèrent des objectifs
modérément accessibles qui ne soient pas si aisés que le succès n'entraîne
aucune satisfaction, ni si ambitieux que la réussite soit surtout une question de
chance plus que de mérite. Ils délimitent, le champ du possible avant de choisir
131

---

le but le plus difficile dont ils pensent pouvoir venir à bout -la plus grande
difficulté qu'ils puissent concrètement surmonter
Troisièmement, ces individus fortement motivés par le besoin
d'accomplisse manifestent une préférence pour les tâches qui leur fournissent
une rétroaction immédiate. Étant donné l'importance que l'objectif présente pour
eux, ils aiment savoir à quel point leur entreprise a été réussie. C'est une des
raisons pour lesquelles le réalisateur fortement motivé par le besoin de réussir se
décide souvent en faveur d'une carrière commerciale, dans un service de ventes,
ou dans des activités qui exigent un bon esprit d'entreprise.
Le rôle de l’argent :
Les incitations pécuniaires exercent des effets complexes sur les
réalisateurs fortement attirés par le besoin d'accomplissement. Ceux-ci accordent
généralement une grande valeur à leurs propres services et ils ont tendance à
fixer leur prix très haut. Ces réalisateurs ont confiance en eux parce qu'ils sont
conscients de leurs capacités et leurs limites. C'est pourquoi ils se montrent
confiants lorsqu'ils choisissent un travail particulier. Il est peu vraisemblable
qu'ils restent longtemps dans organisation où ils ne sont pas bien rémunérés
même s'ils fournissent une bonne prestation. Toutefois, on peut se demander si
un plan d'incitation améliore réelle leur prestation, dans la mesure où, en tout
état de cause, ils travaillent normale au mieux de leur efficacité. L'argent
représente donc pour eux un vigoureux symbole de leur réussite et de leur
efficacité, mais il peut engendrer en eux un certain mécontentement s'ils sentent
que leur contribution est insuffisamment récompensée. Quand c'est la
motivation par l'accomplissement qui opère, la personne intéressée peut se
trouver récompensée par la qualité de sa propre prestation. Pourtant la
motivation par l'accomplissement est inopérante lorsque les réalisateurs
132

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fortement motivés par le besoin d'accomplissement exécutent des travaux
routiniers ou ennuyeux, ou lorsqu'ils ne se heurtent à aucune concurrence.
Les implications en matière de management :
McClelland suggère aux managers de faire ce qui suit :
 Organiser les taches des employés de telle sorte qu’ils reçoivent une
rétroaction périodique sur la prestation qui leur permettra de se corriger ;
 Bien tenir le rôle de modèle d’accomplissement ;
 Modifier l’image que les employés se font d’eux même ;
 Calmer l’imagination des employés. Ces derniers doivent se fixer des buts
réalistes et adopter des méthodes qui leur permettent d’atteindre ces buts.
La théorie de la motivation et de l'hygiène de vie (Herzberg)
La théorie de la motivation et de l'hygiène de vie est une des théories de la
motivation les plus controversée, probablement parce qu'elle présente deux
caractéristiques très particulières. Elle soutient, premièrement, que certains
facteurs du travail sont une cause de la satisfaction, alors que d'autres facteurs ne
peuvent que palier l'insatisfaction, deuxièmement, elle affirme que la
satisfaction ou l'insatisfaction dans le travail n'appartiennent pas à un même
continuum.
Frederick Herzberg et ses collaborateurs ont examiné, dans un groupe de
comptables et d'ingénieurs, la relation entre la satisfaction que procure le travail
et la productivité, à partir d'entretiens à demi structurés, ils ont amoncelé des
données sur divers facteurs qui, selon ces employés, affectent les sentiments
133

---

qu'ils éprouvent envers leur travail. Deux séries différentes de facteurs sont
ainsi apparues: les facteurs de motivation et les facteurs d'hygiène de vie.
Les facteurs de motivation et les facteurs d'hygiène de vie
La première série de facteurs, les facteurs de motivation, comprend le
travail lui même, la considération dont bénéficie l'employé, l'avancement et la
responsabilité. Ils sont associés aux sentiments positifs qu'éprouve l'individu
envers le travail et sont liés au contenu du travail en soi, à leur tour, ces
sentiments positifs sont associés aux expériences vécues dans le passé par
l'individu en matière d'accomplissement, de considération et de responsabilité.
Ils subsistent de façon durable et ne sont pas liés de manière éphémère à
l'exécution d'un travail donné.
La deuxième série de facteurs, les facteurs d'hygiène de vie, comprend la
politique générale de l'entreprise et son administration, les modalités de
supervision, les rémunérations, les conditions de travail et les relations
interpersonnelles. Ces facteurs sont associés aux sentiments négatifs qu'éprouve
un individu envers l’emploi et sont liés au contexte ou à l'environnement dans
lequel le travail est réalisé.
Ce sont donc des facteurs extrinsèques, ou facteurs extérieurs au travail, à
l'inverse, les facteurs motivants sont des facteurs intrinsèques, ou des facteurs
internes en relation directe avec le travail. Considérés sous un angle légèrement
différent, les effets des facteurs extrinsèques sont dans une large mesure
déterminés par la firme (par exemple, les salaires, politique générale de la
maison, les règlements, les avantages sociaux). Ils ne se prêtent à des
récompenses que si l'organisation reconnaît la qualité de la prestation.
134

---

D'un autre côté, les effets des facteurs intrinsèques (par exemple, la
satisfaction intime après une prestation réussie) sont en grande partie intérieurs
à l'individu. La politique de l’organisation n'a qu'une influence indirecte sur eux.
C'est ainsi qu'en définissant ce que doit être une prestation exceptionnelle, une
organisation peut avoir la possibilité d’influencer les individus pour qu'ils aient
l'impression d'avoir accompli leurs tâches de façon exceptionnelle.

Cette théorie soutient également que la satisfaction et l'insatisfaction ne
sont pas dans un même continuum, mais dans des continuums séparés et
distincts d'où l'idée qu'une personne peut se trouver satisfaite et insatisfaite au
même moment.
Les facteurs d'hygiène de vie, comme les conditions de travail et le
salaire, ne peuvent pas augmenter ou diminuer la satisfaction que procure le
travail; ils ne peuvent qu'influer sur l'insatisfaction.
Les implications en matière de management.
Les recherches destinées à vérifier la théorie des facteurs de motivation et
d’hygiène de vie n'ont pas fourni de preuve manifeste pour la confirmer ou
l'infirmer. L'aspect de la théorie qui séduit les managers c'est son usage de
termes courants pour expliquer comment motiver les individus. Elle n'exige pas
de traduire des termes de psychologie dans le langage quotidien. C'est ce qui l'a
rendue très populaire dans les milieux d'affaires.
En dépit de ses aspects séduisants, la théorie des facteurs de motivation et
d'hygiène de vie a fait l'objet de plusieurs critiques. L’une des objections les plus
importantes est que Herzberg a utilisé une procédure adaptée à sa méthode ;
c’est à dire que la méthode utilisée pour mesurer les facteurs déterminait les
135

---

résultats. Il avait posé deux questions clefs: "pouvez-vous décrire, de façon
détaillée, les circonstances dans lesquelles vous vous sentez exceptionnellement
satisfait par votre emploi "pouvez-vous décrire, de façon détaillée, les
circonstances dans lesquelles vous vous sentez exceptionnellement mécontent de
votre emploi ?" Devant de telles questions les personnes interrogées ont
tendance à donner les réponses que l'on attend d’elles - c'est-à-dire les réponses
qu'elles-mêmes croient susceptibles de satisfaire l’enquêteur ou qui paraissent
"raisonnables", de même, tous les individus ont tendance à attribuer à leurs
propres efforts les bons résultats qu'ils obtiennent dans leur travail quitte à
rejeter toute la responsabilité sur autrui si leur prestation est médiocre.
La deuxième critique majeure contre la théorie des facteurs de motivation
et d'hygiène de vie nous conduit à nous demander si la satisfaction et
l'insatisfaction sont vraiment deux dimensions séparées. Les résultats des
recherches effectuées à cet égard sont mitigés. Certains chercheurs ont
découvert des facteurs qui peuvent entraîner à la fois une satisfaction et un
mécontentement, d'autres ont conclu que les facteurs de motivation peuvent
engendrer une insatisfaction et que les facteurs d'hygiène de vie peuvent
provoquer de la satisfaction. Quoique ces découvertes fassent poser des doutes
sérieux sur la théorie de Herzberg, elles n’ont pas permis de démontrer la
fausseté de l'idée selon laquelle la satisfaction et l'insatisfaction appartiennent à
deux continuums différents. Des indices - néanmoins insuffisants - permettent
de lier des expériences telles que l'accroissement des responsabilités
professionnelles, les défis à relever dans le travail et les possibilités
d'avancement, au niveau élevé de la performance.
Malheureusement, les chercheurs ne se sont pas préoccupés de construire
une théorie qui explique pourquoi certains facteurs d'un emploi influencent la
prestation d'une manière positive ou négative. De même, trop peu de tentatives
ont été faites pour expliquer pourquoi certains résultats exercent de l'attrait sur
136

---

les employés ou pourquoi les personnes choisissent un type de comportement au
lieu d'un autre pour obtenir un résultat désiré.
les théories des processus de la motivation
Les théories des processus de la motivation tentent de décrire et
d'analyser comment les facteurs personnels (internes à la personne) interagissent
les uns sur les autres et s'influencent mutuellement pour donner lieu à certaines
sortes de conduites. Ainsi les individus déploient plus d'efforts pour mériter des
récompenses capables de satisfaire des besoins importants que pour obtenir des
récompenses dont ils n’attendent la satisfaction d'aucun besoin. Les principales
théories qui expliquent les processus de la motivation sont celles des attentes, et
de l’équité.
La théorie des attentes (Vroom)
C'est au cours des trois dernières décennies qu'est apparue la théorie des
attentes en matière de motivation. A la base de cette théorie se trouvent quatre
hypothèse sur les causes du comportement dans les organisations.
137

---

Premièrement, c'est une combinaison de forces chez l’individu et dans
l’environnement qui détermine son comportement. Ni l'individu ni
l'environnement pris séparément ne déterminent la conduite.
Deuxièmement, les individus prennent des décisions quant à leur propre
comportement dans une organisation. Bien que de nombreuses contraintes
pèsent sur le comportement individuel, la plupart des individus prennent deux
sortes de décisions conscientes :
1) La décision de venir travailler, de rester dans la même organisation ou
d’entrer dans une autre organisation (décisions d'appartenance) ;
2) Les décisions concernant le volume de leur propre productivité, l'intensité
de leur ardeur au travail et la qualité de leur prestation (décisions relatives à
leur efficacité) ;
3) Des individus différents ont des besoins et des buts différents. Les employés
attendent plusieurs sortes de résultats de leur travail (par exemple la sécurité
de l’emploi, des promotions, un bon salaire et la possibilité de se surpasser).
Tous les employés n’attendent pas les mêmes choses de leur employeur ;
4) Les individus font un choix entre plusieurs possibilités selon la façon dont
ils perçoivent qu'un comportement donné entraînera le résultat désiré.
Les individus ont tendance à faire les choses qu'ils perçoivent comme pouvant
leur procurer les récompenses souhaitées et ils évitent de faire les choses qu'ils
perçoivent comme pouvant entraîner des résultats indésirables.
En général, la théorie des attentes soutient que les individus ont leurs
propres besoins et leurs idées à eux quant à ce qu'ils attendent de leur travail
(récompenses). Ils agissent à partir de ces besoins et de ces idées quand ils
prennent des décisions concernant l'organisation dans laquelle ils entrent et
l'intensité de l'effort qu'ils auront à fournir dans leur travail.
138

---

La théorie soutient également que les individus ne sont pas
intrinsèquement motivés ou non motivés : la motivation dépend des situations
qu'affronte un individu et de la manière dont celles-ci correspondent à ses
besoins.
Pour comprendre la théorie des attentes, il est nécessaire de définir les
variables les plus importantes de cette théorie et d'expliquer comment elles
opèrent.
Ces quatre variables sont : les résultats du premier et du second degré, l'attente,
la valence et l'instrumentalité ou relation de causalité.
Les résultats du premier et du second degré
Les résultats des comportements associés à l'exécution du travail lui-
même sont appelés des résultats du premier degré. Ils comprennent des résultats
comme la productivité, l’absentéisme, la rotation du personnel et la qualité du
travail.
Les résultats du second degré sont les conséquences (positives ou
négatives) que les résultats du premier degré ont des chances de produire,
comme une augmentation de salaire, une promotion, l'acceptation de l'intéressé
par ses collègues, la sécurité de l’emploi et toutes autres choses du même ordre.
L’attente
La conviction qu’un effort d’une certaine intensité entraînera un
rendement d’une certaine qualité est appelée l’attente .Celle-ci peut varier. Ainsi
le sujet peut être convaincu qu'il n'y a absolument aucune relation entre l'effort
139

---

et la prestation ou au contraire qu' à un certain degré d'effort correspond un
degré de rendement.
L’attente peut avoir une valeur allant de 0 à +1. Le-zéro indique qu'il n’existe
aucune chance pour qu’un résultat du premier degré se produise après le
comportent ; +1 indique au contraire la certitude qu’un résultat du premier degré
suivra un comportement.
La valence
La préférence que manifeste un individu pour un certain résultat du
second degré est appelée valence. Un résultat est appelé positif quand c’est
celui que préférait l'intéressé, et négatif dans le cas contraire ou quand
l’intéressé voulait l'éviter. Un résultat a une valence nulle (zéro) quand
l’intéressé ne se soucie pas.
L'instrumentalité
La relation entre les résultats du premier degré et ceux du second degré est
appelée instrumentalité. Elle peut avoir une valeur qui va de (-1) à (+1). Une
valeur (-1) indique que les chances d'obtention d'un résultat du second degré
sont inversement proportionnelles aux chances d'obtention d'un résultat du
premier degré. Une valeur (+ 1) indique que le résultat du premier degré se
révèle être dans une relation de causalité positive avec le résultat du second
degré.
En résumé, la théorie des attentes affirme que la motivation dans le travail
est déterminée par les convictions individuelles en ce qui concerne les relations
entre l’effort et la qualité de la prestation, d'une part, et, d'autre part , la
140

---

désirabilité des divers résultats du travail associés aux différents degrés de
qualité de la prestation.

Modèle général de la théorie des attentes
La motivation est la force qui pousse les individus à faire un effort.
Pourtant l'effort n'est pas suffisant à lui seul sauf s'il croit que son effort assurera
à sa prestation le degré de qualité désiré (résultat du premier degré), l'individu
ne fera pas beaucoup d'efforts. La relation entre l'effort, et la qualité de la
prestation est basée sur une perception de la difficulté que présente l'adoption
d'un comportement particulier et la probabilité de réussir à adopter un tel
comportement. Le niveau de qualité de la prestation est important pour qui veut
obtenir les résultats du second degré désirés.
Les apports de la théorie des attentes
Les spécialistes continuent à chercher les moyens de vérifier ce modèle,
ce qui présente quelques problèmes.
Premièrement, la théorie tente de prédire les choix d'un individu ou la
somme des efforts qu'il fournira dans l'exécution d'une ou de plusieurs tâches.
Néanmoins, l'accord n'est pas unanime quand il s'agit de savoir en quoi consiste
le choix ou l'effort pour des individus différents. En conséquence, cette
importante variable est difficile à mesurer avec exactitude.
141

---

Deuxièmement, la théorie des attentes ne précise pas quels résultats du
second degré intéressent un individu particulier, placé dans une situation
donnée.
Certes, on peut s'attendre à ce que les chercheurs s’attaquent à cette question,
mais les résultats obtenus à ce jour sont limités; en outre il est souvent difficile
de les comparer entre eux parce que chaque cas est unique en son genre.
Les implications en matière de management
Malgré les problèmes qui subsistent au sujet de la théorie des attentes,
celle-ci a des implications directes dans la motivation des employés. Ces
implications peuvent être regroupées dans le cadre de six recommandations
destinées aux managers.
Premièrement, les managers devraient essayer de déterminer quels sont
les résultats auxquels chaque employé accorde de la valeur .
Ils peuvent le faire :
1) En utilisant un questionnaire;
2) En observant les réactions des employés face aux récompenses ;
3) En interrogeant les employés sur leurs plans de carrière et le genre de
récompenses qu‘ils souhaitent obtenir.
Toutefois, les managers doivent comprendre que les employés peuvent
changer d’idée comme cela arrive, quant aux résultats désirés.
Un manager efficace diagnostique correctement ces changements et se garde
bien de croire que tous les employés se ressemblent.
Deuxièmement, les managers devraient déterminer le genre de prestation
qu’ils désirent obtenir. Il leur faudrait définir ce que sont une bonne
performance et une performance suffisante dans des termes à la fois mesurables
142

---

et observables, de sorte que les subordonnés puissent comprendre ce que leur
manager attend d'eux.
Troisièmement les managers devraient s’assurer que le niveau de la
prestation qu’ils tiennent pour souhaitable peut être atteint. La motivation n’est
pas seulement déterminée par l’attente, mais aussi par ce que l’on appelle
l’instrumentalité, c’est à dire la relation cause à effet. Cela signifie que le niveau
de la prestation fixé par les managers et sur la base duquel les employés se
voient octroyer les récompenses promises (résultat désiré), doit pouvoir être
atteint avec les moyens disponibles. Si les employés sentent que le degré de
réussite nécessaire à l’obtention d’une récompense n’est pas à leur portée, leur
motivation sera faible.
Quatrièmement, les managers devraient établir un lien direct entre la
prestation particulière qu’ils veulent obtenir et les résultats désirés par les
employés. Si a prestation d’un employé a atteint le niveau de qualité désiré et si
l'intéressé demande de l'avancement, le manager doit donner une promotion à
cette personne aussi rapidement que possible. Si le manager veut créer et
entretenir une motivation d'une grande intensité il doit accorder une extrême
importance au fait que le personnel puisse observer en toute clarté le
fonctionnement régulier du mécanisme qui préside à l’octroi des récompenses,
des gestes concrets doivent accompagner les déclarations d'intention pour lier la
prestation aux récompenses. Les managers ne devraient pas oublier que ce sont
les perceptions des individus - et non pas la réalité - qui déterminent la
motivation, il importe peu, par exemple qu'un manager estime que le salaire de
ses employés est en fonction de leur prestation Les employés ne seront motivés
par des augmentations de salaire que s'ils constatent eux-mêmes un lien de cause
à effet entre ces augmentations et leur propre prestation. Trop souvent, les
143

---

managers comprennent mal le comportement de leurs subordonnés parce qu'ils
ont tendance à se fier à leurs propres perceptions de la situation, sans se rappeler
que les perceptions de leurs subordonnés peuvent être différentes des leurs .
Cinquièmement, les managers devraient analyser la situation pour vérifier
qu'elle ne présente pas des contradictions. Après avoir déclenché des attentes
positives de la part de ces employés, les managers doivent examiner la situation
dans son ensemble pour voir si d'autres facteurs sont incompatibles avec les
comportements souhaités (par exemple, l'attitude du groupe informel des
travailleurs ou le système officiel de récompense de l'organisation). La
motivation ne sera forte que si les employés constatent la possibilité de gagner
des récompenses variées et voient peu de résultats négatifs associés à une bonne
prestation.
Et sixièmement, les managers devraient s'assurer que les changements
entraînés par les résultats obtenus ou les récompenses octroyées sont assez
grands pour motiver un comportement de façon significative.
Des récompenses insignifiantes peuvent ne susciter au mieux que des efforts
minimes pour améliorer la prestation. Les récompenses doivent être assez
importantes pour motiver les individus et les pousser à produire l’effort requis
en vue d'améliorer la prestation de façon significative.
la théorie de l'équité
Herzberg et ses collaborateurs ont découvert que le sentiment d'injustice
faisait partie des causes d'insatisfaction les plus fréquemment invoquées à
l'égard du travail. Quelques chercheurs ont fait de ce désir d'honnêteté, de justice
144

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ou d'équité le point capital de leurs théories. Supposez que vous ayez reçu une
augmentation de 5 pour 100 seulement. Cette augmentation vous incitera-t-elle à
fournir une prestation meilleure, moins bonne ou sans changement ? Êtes-vous
satisfait de cette augmentation ?Votre satisfaction varierait-elle en fonction de
l'indice des prix ou de ce que vous espériez recevoir, ou encore des
augmentations reçues par d'autres personnes qui effectuent le même travail, à
qualité égale, dans l'organisation ?
La théorie de l'équité est axée sur les sentiments qu'un individu éprouve
quant à la manière dont il se sent traité, par comparaison avec les autres. Cette
théorie repose principalement sur deux hypothèses.
Premièrement, selon cette théorie, les individus évaluent leurs relations
interpersonnelles de la même manière qu'ils estimeraient l'achat ou la vente
d’une maison, la valeur d'une action en Bourse ou celle d'une voiture. La théorie
considère les relations personnelles comme un processus d'échange auquel les
individus apportent leurs contributions et dont ils escomptent certains résultats.
Deuxièmement, toujours selon la même théorie, les individus n’opèrent pas dans
le vide. Au contraire, ils comparent leur situation avec celle des autres pour
vérifier s'ils ont traités de façon équitable. Les personnes cherchent à savoir si
un échange leur est favorable et jusqu'à quel point, en comparant leur propre sort
à celui des autres. Ceux-ci peuvent être des collègues, des parents, des voisins,
et ainsi de suite.
Le modèle général de la théorie de l'équité
La théorie de l'équité est fondée sur une comparaison entre deux
variables : les apports et les résultats. Les apports représentent ce qu'un individu
apporte dans un échange ; les résultats résument ce qu'il obtient de cet échange.
145

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Selon la théorie de l’équité, les individus attribuent une certaine valeur à leurs
divers apports et aux résultats correspondants en fonction de la façon dont ils
perçoivent la situation. Comme la plupart des échanges impliquent des apports
et des résultats multiples, le processus d'évaluation n'est pas précis. Néanmoins,
les individus savent généralement faire une distinction entre les apports et
résultats importants et ceux qui le sont moins. Après être arrivés à un ratio des
apports et des résultats, en ce qui les concerne, ils comparent ce résultat aux
ratios des apports et résultats tels qu'ils les perçoivent chez d'autres personnes
comparables à eux, se trouvant dans la même situation ou dans une situation
similaire. Ces "autres personnes" comparables à eux deviennent les objets de
comparaison dont se servent les individus pour déterminer s’ils se sentent
équitablement traités.
L’équité se manifeste quand le coefficient des résultats obtenus par une
personne, en fonction de ses propres apports, égale celui des résultats obtenus
par d'autres en fonction de leurs apports à eux. Par exemple, un individu peut se
sentir convenablement rémunéré au regard de ce qu'il apporte dans un emploi,
par comparaison avec ce que les autres travailleurs obtiennent en échange de
leurs apports. L'injustice se manifeste quand les coefficients des résultats
obtenus en fonction des apports ne sont pas égaux pour tous. Par exemple,
supposons qu'une personne travaille avec plus d'acharnement que ses collègues,
termine toutes ses tâches en temps utile, ce que les autres ne font pas, et y
consacre davantage d'heures que les autres, tout en recevant la même
augmentation de salaire que les autres. Qu'arrive-t-il ? L'employé trouve ses
apports supérieurs à ceux de ses collègues et pense qu'il devrait par conséquent
recevoir une augmentation de salaire plus importante. L'injustice peut aussi se
manifester quand certaines personnes reçoivent un salaire trop élevé pour ce
146

---

qu'elles font. Dans ce cas, les employés surpayés pourraient être motivés par un
sentiment de culpabilité ou par la pression ambiante, qui les incitent à travailler
davantage pour réduire le déséquilibre existant entre leurs apports et leurs
résultats par comparaison avec ceux de leurs collègues.
Les conséquences de l'injustice
L'injustice fait naître des tensions chez un individu- et entre les individus.
Comme cela n’est jamais agréable, il s'ensuit une motivation qui incite
l’intéressé à ramener la tension à un niveau tolérable. Afin de réduire ce qu’il
perçoit comme une injustice et diminuer la tension correspondante, l'intéressé
peut choisir d'entreprendre différents types d’action :
• Les personnes peuvent modifier leurs apports soit en les augmentant soit
en les diminuant jusqu'à les amener à ce qui pourrait être un niveau
équitable. Par exemple, les personnes insuffisamment rémunérées peuvent
réduire le volume de leur production, écourter leurs heures de travail,
s'absenter plus fréquemment, et ainsi de suite ;
• les personnes peuvent modifier leurs résultats pour rétablir l'équité.
Nombre de syndicalistes tentent d'attirer des non-adhérents en s'engageant
à-faire améliorer les conditions de travail, les horaires et le salaire sans
augmentation correspondante de l'effort ou de l'apport des employés ;
• Les personnes peuvent biaiser l'importance de leurs propres apports et
résultats. Au lieu de modifier vraiment leurs apports ou leurs résultats,
elles peuvent mentalement les déformer pour les justifier à leurs propres
yeux. Par exemple, les personnes qui se sentent inéquitablement traitées
peuvent déformer la situation en s'exagérant la facilité de leur travail ("Ce
travail c'est du gâteau") ou en cherchant à valoriser leur fonction dans la
147

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société ("C'est vraiment un emploi important !"). En déformant
mentalement le coefficient apports / résultats, ces personnes parviennent à
un équilibre plus favorable ;
• Les personnes peuvent quitter l'organisation ou demander à être
transférées dans un autre département. Ce faisant, elles espèrent trouver
un équilibre plus favorable dans leur nouvelle situation ;
• Les personnes adopter un autre groupe de référence pour réduire l’origine
de l'injustice. Le bachelier qui n'est pas admis au concours d'entrée dans
une grande école prestigieuse peut se convaincre qu'il aura avantage à
s'inscrire dans une école moins renommée, ce qui justifie à ses propres
yeux la nécessité où il se trouve de le faire ;
• Les personnes peuvent déformer les apports ou résultats d’autrui. Elles
peuvent en venir à croire que le groupe de référence travaille en fait plus
durement qu elles ne le font et mérite par conséquent des récompenses
plus hautes.
Tout en gardant à l'esprit ces six possibilités, essayez de prédire l’effet
qu’aura sur les actions des employés le système de rémunération à deux niveaux
de la compagnie American Airlines, tel que le décrit le récit suivant. Quelles
sortes d'actions en découleraient selon la théorie de l'équité ?
Les apports de la théorie de l'équité
La plus grande partie des recherches effectuées sur la théorie de l'équité
sont consacrées au salaire ou à d'autres formes de rémunération, comme l'illustre
l'histoire d'American Airlines. Pourtant, si l'on passe ces études en revue, on
s'aperçoit qu'elles comportent certains points faibles. Premièrement, la
comparaison entre diverses personnes ou différents groupes est toujours
148

---

spécifique. Le mode de recherche le plus typique consiste à demander à un sujet
de se comparer à un individu précis. Si la situation se modifie, le sujet choisirait-
il de se comparer à un autre individu ou à un groupe différent ? Les sujets
modifient-ils leurs points de comparaison plusieurs lois au cours de leur
carrière?
Deuxièmement, l’étude porte principalement sur des comparaisons à court
terme. Ce qu’une personne considère comme un apport personnel ou un résultat
acquis, peut-il rester identique au fil du temps ? Une étude longitudinale
s'impose, pour qui veut examiner ce qui arrive si l'injustice persiste pendant une
longue période de temps. Le sentiment que l'on éprouve de l'injustice augmente-
t-il, diminue-t-il ou se stabilise-t-il ? Des réponses à des questions de ce genre
nous aideraient à mieux comprendre le caractère dynamique de l'équité et de
l'injustice.
Troisièmement, la théorie de l'équité ne précise pas le type d'action (parmi
les six types possibles) qu'une personne choisirait afin de réduire l'injustice
d'une situation donnée. Autrement dit, une certaine stratégie serait-elle utilisée
en matière de salaire une autre en cas d'absentéisme ou de rotation excessive du
personnel, et une troisième si le problème concerne la productivité ?
Les implications en matière de management
Malgré ses limites, la théorie de l'équité est très utilisée par les managers
et les spécialistes des rémunérations pour établir la grille des salaires
correspondant aux différents emplois dans beaucoup d'organisations. La théorie
de l'équité fait d'abord aux managers deux recommandations essentielles,
Premièrement, les managers doivent traiter les employés équitablement. Quand
des individus croient qu'ils ne sont pas traités convenablement, ils essaient de
modifier la situation et de réduire la tension en recourant à l'un ou plusieurs des
149

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six types d'actions précédemment énumérés. Plus l'injustice est évidente plus la
probabilité augmente de voir les intéressés choisir plusieurs types d'action pour
la diminuer. Par exemple, des individus peuvent prendre leurs distances vis-à-vis
de l'organisation en étant plus fréquemment absents, en arrivant tard à leur
travail et en n'achevant pas en temps utile les travaux qui leur sont confiés. De
son côté, l'organisation peut essayer de réduire l'importance de leurs apports en
plaçant ces personnes à des postes où le travail est monotone, en se contentant
d'un minimum d'apport de leur part et en leur mesurant chichement les
augmentations de salaires.
Deuxièmement en matière d'équité, les intéressés ne prennent de décisions
qu'après avoir comparé leurs apports et leurs résultats avec ceux des personnes
qui occupent des postes comparables, soit dans la même organisation soit dans
une autre. Cette dernière possibilité pose un grave problème à un manager, qui
ne peut guère influer sur les salaires versés par les autres organisations à leurs
employés. Par exemple, le vice-président chargé du département des ressources
humaines dans une grande société a engagé une jeune diplômée, à un salaire de
23 400 dollars par an correspondant au maximum que la société pouvait payer
pour l'emploi envisagé. La nouvelle recrue trouvait son salaire très satisfaisant
jusqu'au jour où elle l'a comparé aux 27 000 dollars que ses camarades,
diplômés de la même école de commerce, avaient obtenus dans d'autres firmes.
Elle trouva qu'elle était sous-payée par comparaison avec ses anciens
condisciples, ce qui fit naître un problème d'équité pour elle et pour la société
qui l'employait. Pour beaucoup de managers, l'un des problèmes essentiels est
de répondre à la question : Pourquoi les femmes gagnent-elles moins que les
hommes, à travail égal, dans votre organisation ? Les femmes et les personnes
qui appartiennent à des minorités ethniques luttent pour obtenir un salaire basé
sur des valeurs comparables.
150

---

Cela signifie que des individus placés à des emplois qui exigent des
qualifications identiques et des efforts similaires devraient recevoir un salaire
égal. Pour déterminer si les emplois sont comparables, des spécialistes évaluent
les exigences intellectuelles et physiques de chaque emploi au sein d'une
organisation. Ces experts attribuent ensuite des points à chaque emploi en se
basant sur les conditions de travail, les responsabilités et autres caractéristiques,
après avoir pesé consciencieusement chaque facteur. On aboutit à un total de
points qui mesure la "valeur" de chaque emploi.
Les individus placés à des emplois de valeur comparable, conformément à
la mesure qui en a été faite, devraient recevoir un salaire égal. Les tenants du
système des valeurs comparables préconisent la généralisation des calculs qui
servent de base à la détermination du salaire attribué à chaque emploi dans une
organisation. Ils proclament que cette façon de fixer les rémunérations permet,
dans une mesure importante, de respecter l'équité en matière de salaires. Ceux
qui s'opposent à la méthode des valeurs comparables soutiennent que les
évaluations d'emploi sont intrinsèquement arbitraires et qu'elles donnent lieu à
des grilles de salaire dépourvues de toute équité.
Conclusion
Six théories de la motivation sont largement répandues; elles peuvent être
divisées en deux catégories: les théories de la satisfaction et les théories des
processus. Les quatre théories de la satisfaction - la hiérarchie des besoins, la
théorie SRP celle de l'accomplissement et celle des facteurs de motivation et
d'hygiène de vie - cherchent à définir les facteurs spécifiques qui motivent les
personnes- La théorie de la hiérarchie des besoins détermine cinq séries de
besoins hiérarchisés et la théorie SRP trois séries de besoins; la théorie de
l'accomplissement met l'accent sur la motivation qu'engendre le besoin de
151

---

réussite; et la théorie des facteurs de motivation et d'hygiène de vie étudie la
nature de l'environnement sur le lieu de travail ainsi que le travail en lui-même.
Ces théories sont logiques et faciles à comprendre, mais il sera nécessaire de
procéder à de nouvelles recherches pour vérifier les hypothèses qui les sous-
tendent. Certes, l’application de chacune des théories de la satisfaction des
besoins peut fournir des résultats que les intéressés jugent désirables - et les
managers qui les utilisent peuvent provoquer des actions qui aboutissent à des
résultats désirables - mais aucune d'entre elles ne peut nous apprendre pourquoi
ces résultats se produisent. En recherchant de la simplicité, on renonce à
comprendre le mécanisme complexe qui engendre la motivation. Au crédit des
théories de la satisfaction, on peut dire qu'elles mettent en relief d'importants
facteurs de motivation, et la théorie des facteurs de motivation et d'hygiène de
vie fournit des indications utiles aux managers désireux de réorganiser le travail
dans leur entreprise en vue de motiver le personnel. Les deux théories du
processus présentées ici - celle des attentes et celle de l'équité- se basent sur une
hypothèse, à savoir que les personnes font des choix conscients en ce qui
concerne leurs comportements et planifient leurs actions. Les deux théories
tentent de répondre à la question "Pourquoi certains résultats deviennent-ils
désirables pour un individu ?" La théorie des attentes répond à cette question en
partant du principe que les individus font d'abord un choix, en effectuant un tri
parmi les divers résultats possibles; puis, en se basant sur leur expérience passée
ou sur leur instinct, ils supputent quelle serait pour eux la probabilité d'obtenir le
résultat souhaité s'ils fournissaient une prestation de telle ou telle qualité. La
théorie de l'équité répond à la question en établissant que les résultats obtenus
par une personne ne prennent toute leur importance qu'après avoir été comparés
à ceux qu'obtient un tiers placé dans la même situation ou dans une situation
similaire, En général, si les employés perçoivent qu'une prestation d'une certaine
qualité conduit directement au résultat désiré ou que la récompense soutient
152

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favorablement la comparaison avec les récompenses obtenues par autrui, ces
employés se sentiront d'autant plus fortement motivés
Test de motivation :
Êtes-vous capable de motiver vos collaborateurs ?
Êtes-vous le genre de personnage qui parvient à faire déborder d'énergie ses
collaborateurs ? Vos collaborateurs sifflotent-ils de joie parce qu'ils prennent du
plaisir à travailler pour vous ? Ou alors, n'êtes-vous pas du tout convaincu de
vos capacités à motiver vos troupes ?
Testez vos aptitudes à motiver grâce aux énoncés suivants. Soyez le plus
honnête possible. Si vous n'êtes absolument pas d'accord avec la proposition,
choisissez 1. Si au contraire, vous êtes résolument d'accord, sélectionnez 4 etc.
…
Jamais = 1 Parfois = 2 Souvent = 3 Toujours = 4
QUESTIONS :
• Question 1



Je préfère convaincre mes collaborateurs plutôt que de les forcer à faire ce que je
veux.
• Question 2



153

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Aux collaborateurs qui donnent leur démission, je demande les raisons de leur
départ.
• Question 3



Je transmets des informations aussi honnêtes et complètes que possible à mes
collaborateurs.
• Question 4



J'essaie de rendre la tâche aussi agréable que possible pour mes collaborateurs.
• Question 5



J'use de mes connaissances en communication non verbale pour influencer les
discussions.
• Question 6



Si je demande plus d’informations sur les habitudes de mes collaborateurs,
j'essaie aussi d'en tenir compte.
• Question 7



J'exerce plutôt les principes de la théorie X que de la théorie y pour la gestion
des collaborateurs.
• Question 8



J'essaie d'éviter le favoritisme, et j'encourage tout le monde à faire de même.
• Question 9



J'essaie de faire participer mes collaborateurs au plus vite à tout ce que
j'entreprends.
• Question 10



Je fournis toujours les arguments pour justifier mes décisions et cherche toujours
les raisons de mes désaccords avec les autres.
• Question 11



Je recherche toujours le consensus et j'encourage les autres à faire de même.
154

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• Question 12



J'essaie de n'accuser personne lorsqu'une faute est commise. Je préfère analyser
le problème et chercher une solution.
• Question 13



Je recherche le bon équilibre entre le contrôle et l'octroi d'une certaine
indépendance à mes collaborateurs.
• Question 14



Je tâche d'améliorer mes aptitudes pour motiver mon équipe.
• Question 15



Je change souvent de procédure pour que les objectifs restent stimulants à
atteindre.
• Question 16



Je revois régulièrement ma manière de procéder afin d'augmenter les
performances.
• Question 17



Je regarde autre chose que les résultats financiers lorsque j'émets un jugement
sur moi-même.
• Question 18



J'encourage mes collaborateurs à parler ouvertement de ce qu'ils gagnent
respectivement.
• Question 19



Lors de réunions d'évaluation, je demande et reçois également une évaluation
pour moi.
• Question 20



Je reçois un retour d'information complet et fiable des personnes que j'ai moi-
même dû juger.
155

---

• Question 21



J'organise le travail de façon à ce que tout le monde puisse entamer et achever
ses propres tâches sans dépendre des autres.
• Question 22



Je trouve que mon personnel se développe le mieux dans des tâches, des projets
et des missions concrètes.
• Question 23



J'encourage mes collaborateurs à faire preuve d'initiative.
• Question 24



Je délègue le travail qui ne nécessite pas mon intervention personnelle.
• Question 25



S'il faut prendre des décisions difficiles concernant le personnel, je le fais sans
hésitation
• Question 26



Je m'efforce d'éviter les disputes et les désaccords ou de les régler.
• Question 27



Je n'introduis de changements qu'après avoir abordé le sujet en profondeur avec
les personnes qui en subiront des conséquences.
• Question 28



Je remercie personnellement ou par écrit les collaborateurs pour le bon travail
qu'ils ont fourni.
• Question 29



Je ne travaille pas selon les règles strictes du métier.
• Question 30



Je donne des tâches supplémentaires aux personnes qui ne travaillent pas au
maximum de leurs capacités.
156

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• Question 31



Je recherche les occasions pour introduire des changements radicaux.
• Question 32



Je ne récompense et n'offre de promotion qu'en fonction des mérites de chacun.
BIBLIOGRAPHIE :
157

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Sommaire
Introduction
158

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Définition du leadership
Théories et courants traitant du leadership

• L’ approche de traits de caractère.
• Les approches de comportement.
• L’approche situationnelle.
Les composantes du leadership

• Les types du leadership
• Les attitudes nécessaires au leadership
• La délégation
Tests de leadership
Conclusion
Introduction
159

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La concurrence effrénée à laquelle se livrent désormais à l’échelle mondiale
les pays industrialisés souligne plus que jamais l’importance du leadership. De
nouveaux compétiteurs surgissent, ambitieux, surformés, suréquipés en
moyens modernes de production et d’information.
Dans ce qui suit, nous essayerons donc, dans un premier temps d’étudier
l’évolution du leadership a travers l’évolution du management puis on va définir
ce qu’est exactement le leadership en dégageant les principales sources du
leadership, et dans un dernier lieu nous essayerons de cerner les qualités que doit
posséder ce «pilote » qu’est le leader d’une entreprise en faisant une
combinaison entre le leadership et les différents aspects humains et
organisationnels du management qui l’influencent.
160

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Évolution du leadership
Le management ordonne et définit les multiples aspects complémentaires
et contradictoires de la réalité des organisations auxquelles il s’incorpore.
En dehors de la maîtrise des aspects techniques, commerciaux et financiers, le
management repose sur la maîtrise des aspects humains et structurels des
organisations, en l’occurrence le leadership qui a connu en même temps que le
management une évolution à travers les années.
En effet, les productions psychologiques en matière d’évaluation du leadership
peuvent être regroupées selon trois grandes catégories de raisonnement.
La première, et plus ancienne tradition, est assise sur les capacités
personnelles du chef. Le management, ou la conduite des affaires, est d’abord la
mise en œuvre de caractéristiques individuelles qui permettent d’occuper
efficacement cette fonction dans l’organisation. Sans remonter à l’antiquité, on
notera que c’est le principe taylorien même (Taylor 1957). Pour Taylor,
encadrer pleinement implique théoriquement un ensemble de qualités
fondamentales, quels que soient situations et enjeux: l’intelligence, le bon sens,
le tact, la compétence, l’éducation, l’énergie, la fermeté, l’honnêteté, la bonne
santé.
Il ajoutera que toutes ces qualités ne pouvant être retrouvées
simultanément chez un grand nombre de personnes, il serait utile de composer
des profils constitués de sous ensembles, et de découper ainsi également la
fonction d’encadrement en tâches spécialisées. Ces chefs spécialisés dont
l’existence eût signifié que chacun a plusieurs chefs à compétence localisée, n’a
jamais vu le jour, le modèle militaire du chef unique à chaque niveau
hiérarchique ayant perduré.
161

---

Le raisonnement sur les qualités peut porter aussi bien sur des
caractéristiques cognitives (intelligence, connaissances...) que sur des traits de
personnalité (extraversion, ascendance, confiance en soi...), et l’évaluation des
capacités de leadership porte sur ces caractéristiques individuelles.
Dans cette optique, l’organisation est une démultiplication de tâches et de
compétences, ordonnées selon un schéma obligatoire et non transgressable.
Le second, d’origine aussi très ancienne, s’intéresse principalement au
rapport d’influence. Gérer, c’est faire-faire, au moyen de qualités personnelles
exceptionnelles, ou d’instruments organisationnels de renforcement
(récompenses et sanctions matérielles ou symboliques), ou de la mise en œuvre
de conduites stratégiques.
Cette influence peut être conçue comme une action sur les comportements
ou sur les représentations, et doit posséder sa légitimité, faute de quoi elle ne
serait que pure puissance installée (Rembert et Sainsaulieu, 1987).
Cette dernière considération montre la poursuite de l’effet des conceptions de
Weber sur l’autorité (Weber 1971), et sur ses modes de légitimation (charisme,
tradition, ou rationalité légale), ainsi que l’impact d’une conception de l’homme
stratégique. L’organisation est la configuration de systèmes de pouvoir
emboîtés.
Le troisième considère que le leadership est affaire d’adéquation, qu’il
s’agisse de savoir répondre à des attentes techniques (types d’activités à mettre
en œuvre), relationnelles (styles de comportement) ou explicatives (dire le sens
des événements), de trouver les modes d’échange appropriés, de mettre en
œuvre un style de comportement adapté etc.
Gérer, c’est pour une large part créer une convergence et une cohérence, entre
personnes ou groupes différents.
162

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On peut y voir la postérité de la critique adressée par le mouvement des
relations humaines à Taylor, au nom d’une conception différente de l’homme au
travail et de sa motivation, et aussi un effet de conceptions culturalistes sur la
cohésion de groupes, ou sur la confrontation de représentations différentes.
L’organisation est un système de représentations et de perceptions.
Dans tous les cas, la conduite des affaires implique la conduite de groupes et
d’individus .
Définition du leadership
Rares sont les concepts ayant autant stimulé l’imaginaire des chercheurs
des sciences humaines ainsi que les praticiens du monde des affaires que le
leadership.
Le leadership est le terme le plus étudié et le moins compris des sciences
sociales... Les ouvrages qui traitent du leadership sont souvent aussi
remarquablement inutiles que prétentieux. Le leadership, c’est comme
l’abominable homme des neiges, « on trouve ses empreintes partout, mais
personne ne l’a jamais vu »
De nos jours, une nouvelle approche du leadership se développe. De plus
en plus les individus autant que les organismes sont appelés à travailler
ensemble, à atteindre des buts communs plutôt que chacun de leur côté comme
on le faisait autrefois. On favorise davantage une approche qui promouvait
l’échange, la collaboration et la participation que ce soit à différents niveaux au
sein d’un même groupe ou entre organismes.
Le leadership se définit comme l’art d’amener les personnes à accomplir
des tâches volontairement, ce qui suscite en elles la motivation nécessaire pour
qu’elles consacrent leurs efforts à la réalisation de buts communs. Le leadership
163

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n’est donc plus attribué à une personne. Il est le résultat d’une dynamique qui
existe entre les membres d’une équipe. Il est partagé par ceux-ci selon leurs
aptitudes, leurs motivations et leurs actions et ce, à différents moments au cours
d’un projet. On offre à chacun l’occasion d’exploiter ses qualités de leader au
moment propice.
On constate également aujourd’hui le besoin de trouver des leaders
compétents et qui seront capable de travailler en synergie. Bien souvent, on a
l’impression que les bons leaders se font rares et que ceux qui l’étaient ne sont
plus à la hauteur de la situation actuelle. Dans nos communautés, nous pouvons
retrouver plusieurs personnes qui jouent un rôle de leader. Elles se retrouvent
entre autres parmi les membres des conseils d’administration, les gens
d’affaires, les comités de parents, les bénévoles et les intervenants.
Le leadership est donc le fruit d’un effort de collaboration et de
coopération. Il est une composante essentielle de la réalisation et du succès
du projet entrepris.
Les sources du pouvoir du leader
Malgré les conceptions négatives que les gens attribuent au pouvoir, il
peut être aussi perçu comme un mécanisme facilitant l’adaptation de l’entreprise
à son environnement en raison de la capacité de celui qui le détient, d’influencer
les comportements des individus et des groupes dans le sens des objectifs
organisationnels.
Il existe une distinction claire entre les différents concepts :
164

---

 Influence : est un processus qui permet de modifier le
comportement d’un individu.
 Pouvoir : capacité d’utiliser ce processus.
 Autorité : représente l’aspect formel du pouvoir.
 Leadership : représente tant l’aspect formel qu’informel du
pouvoir puisqu’il ne dépend pas seulement de la position hiérarchique, mais
aussi de la capacité à établir des relations, du charisme du leader et de la
dynamique de groupe sur lequel le leadership s’exerce.
Différentes recherches ont démontré qu’il existe une multitude de sources
de pouvoir dans l’organisation :
- Pouvoir issu de la légitimité : le pouvoir légitime se définit comme
la capacité d’une personne d’influencer une autre en raison de la position qu’elle
occupe au sein de l’entreprise. Il s’agit en quelques sortes d’une décision
délibérée de conférer à une personne le privilège d’influencer des personnes
d’une position hiérarchique moins élevée.
- Pouvoir de récompense : c’est le droit qu’a un individu pour
attribuer des récompenses à ceux qui se sont distingués dans l’accomplissement
de leurs tâches. (Exemple : augmentation de salaire, promotion...)
- Pouvoir de coercition : le droit attribué au leader de sanctionner et
punir les exécutants.
- Pouvoir dû à la personnalité : il peut arriver que les exécutants ont
foi dans les connaissances et les compétences personnelles de leur leader, ils se
laissent influer par lui.
165

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Toutefois, le leader doit utiliser tour à tour ces 5 sources de pouvoir selon
les moments et la situation pour susciter tout à la fois la satisfaction et la
productivité des exécutants.
Théories et courants traitant du leadership
1.
Approche de traits de caractère :
Elle met l’accent sur des traits fréquemment associés au leadership qui
servent à distinguer un leader d’un non leader, un leader efficace de ce lui qui ne
l’est pas, un leader des échelons supérieurs d’un leader moins élevé dans la
hiérarchie.
Caractéristiques d’un leader
Traits positifs
Traits négatifs
Stabilité : Le leader capable est stable dans
Instabilité : Les gens ne savent pas
son modèle de conduite. Il sait que les subordonnés comment réagir quand un leader varie son
aiment savoir quelle conduite attendre d’un modèle de conduite.
supérieur.
166

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Bienveillance : Une bienveillance naturelle
Attitude distante : Les subordonnés
n’est ni une familiarité excessive, ni un effort pour aiment que le patron agisse de façon amicale
gagner une popularité à bon marché.
envers eux.
Une approche individuelle : Le bon leader a
Une approche standard pour traiter les
une approche à la mesure de chaque personne sur gens : Cette approche donne peu de
une base individuelle.
considération aux différences entre les
individus.
Un bon auditeur : il se concentre sur ce
Un mauvais auditeur : C’est un pauvre
qu’on lui dit. Il a l’habilité d’écouter dans une communicateur parce qu’il est pauvre
communication homme à homme.
récepteur.
Il est prompt à discipliner : le leader
Il diffère en matière de discipline : du
compétent sait qu’il doit sanctionner le plus tôt retard dans la punition lui fait perdre une
possible, pour un maximum d’efficacité.
partie de son effet.
Honnêteté-Franchise : un bon leader doit
Fausseté : une fois qu’un leader a la
être franc et honnête vis à vis de ses subordonnés.
réputation d’être une personne fausse, il n’a
plus la confiance des autres.
Un coopérateur et joueur d’équipe : le
Un solitaire :cette personne est
leader compétent sait que la coopération et le tellement individualiste qu’elle ne peut pas
travail d’équipe sont essentiels pour l’efficacité de agir comme un bon membre de l’équipe.
l’organisation.
Un innovateur : le leader moderne est celui
Un socle : c’est à dire être contre le
qui applique les nouvelles approches et techniques. changement et l’innovation.
Objectivité : le bon leader minimise ses
Subjectivité : cette personne laisse ses
penchants et traite ses subordonnés de manière penchants personnels et ses aversions
objective.
l’influencer à l’excès.
167

---

L
es limites de cette théorie :
• Elle traite des caractéristiques intellectuelles et non
comportementales.
• Elle ne tient pas compte de l’environnement de travail d’une
personne
• Les traits ne sont pas communs à tous leaders
La recherche des traits personnels associés au leadership n’ayant pas
satisfait toutes les attentes des chercheurs, ceux ci décidèrent donc de se tourner
vers les comportements des leaders.
2. Approches axées sur le comportement
Des recherches mirent en évidence, deux dimensions importantes dans
le processus du leadership au niveau du comportement:
A-
«La dimension individu»: qui regroupe les
comportements par lesquels le leader montre qu'il se
préoccupe des besoins et des sentiments des membres de
son groupe (par exemple: il se montre attentif, chaleureux,
confiant, se préoccupe du bien être des membres du
groupe...).
B-
«La dimension tâche»: regroupe les comportements
par lesquels le leader montre qu'il se préoccupe des besoins
de l'organisation: (il planifie, organise, coordonne le
travail...).
La question qui se pose alors est de savoir comment agissent les leaders qui ont
168

---

le plus de succès: sont-ils axés sur une dimension que sur l'autre ou, au
contraire, poursuivent-ils les deux en même temps?
a- Théorie X et Y de MC Gregor:
Les théories X et Y sont des hypothèses qu'un patron peut faire au sujet de ses
employés, des attitudes qu'il peut adopter à leur égard et non pas des
comportements spécifiques. Elles peuvent cependant, être la cause de deux
styles de gestion différents selon que l'on épouse la théorie X ou Y.
La théorie X suppose que les employés sont fainéants et paresseux,
contrairement à la théorie Y qui stipule que les employés sont des travailleurs.
b- La théorie des quatre systèmes:
C’est à partir de plusieurs recherches que Likert a construit un «modèle idéal
d'organisation» ou «système 4», système tourné vers l'individu et la
participation des employés, par opposition aux systèmes 1, 2 et 3 moins tournés
vers la dimension «humaine» et plus autoritaires. Dans le cadre système 4, le
supérieur établit des relations de confiance et de compréhension avec ses
employés, ceux ci se sentent appuyés et valorisés par lui, ils sont pleinement
impliqués dans les décisions concernant leur travail et se sentent libres d'en
discuter avec leur supérieur.
Système 1 : Exploitation autoritarisme
169

---

Le leader est: autoritaire, dictateur...
Système 2 : Bienveillance autoritarisme
Le leader est paternaliste, utilisateur de sanctions...
Système 3: Consultation
Ce leader est caractérisé par la confiance en les subordonnés
Système 4: Participation du groupe
De sa part, ce leader encourage la communication verticale et horizontale
et fait confiance aux autres.

c- la grille managériale de BLACK et MOUTON
170

---

C'est à partir de plusieurs recherches que Blake et Mouton ont pu dégager
cinq styles de leadership.
1.9
9.9
le social
l’intégrateur
5.5
le
compromis
1.1
9.1
le laisser
l’autocrate
faire
x (9-1) L'autocrate : Il planifie, contrôle et dirige en tenant compte
exclusivement de la tâche, considérant l'employé comme un outil de
production~paresseux et indifférent.
x (1-9) Le social : Il considère le climat et l'ambiance comme prioritaires,
se désintéresse de tout ce qui concerne la tâche et le rendement et tient avant
tout à maintenir de bonnes relations à l'intérieur de son groupe.
x (5-5) Le compromis: C'est un style intermédiaire, il cherche des
compromis plus ou moins satisfaisants entre les besoins de l'organisation (tâche)
171

---

et ceux des employés (relations humaines).
x (1-1) Le laisser faire : c'est un spécialiste du non-engagement, il vit
sans s'impliquer réellement.
x (9-9) L'intégrateur: Il est particulièrement valorisé par Blake et Mouton,
il est le seul qui suscite l'engagement véritable du personnel pour réaliser la
tâche en créant un climat de confiance et en promouvant l'initiative. Il cherche à
obtenir un rendement élevé en faisant participer tous les membres du groupe aux
décisions concernant les objectifs à atteindre et les moyens d'y parvenir.
3-Approches axées sur la situation:
Plusieurs chercheurs ont travaillés sur les différents types de situation dans
lesquelles les différents types d'orientation s'avèrent appropriées. Chacun d'eux a
mis l'accent sur des variables différents de la situation.
a - Hersey et Blanchard :
Selon eux, le choix du style approprié du leadership dépend du degré de la
maturité des subalternes dans la situation considérée. Ce sont l'attitude et le
comportement des travailleurs qui révèlent au directeur comment il doit opérer
dans ses relations avec eux? Par exemple: avec de nouveaux employés
paresseux, 1 faut concentrer les efforts sur la réalisation du travail (orientation
vers la tâche). Au fur et à mesure que les nouveaux employés apprennent leur
métier, le dirigeant peut accorder plus d'importance au soutien psychologique.

b- Le modèle de Fiedler:
Il a crée une échelle qui permet de donner une note au style du leader (Least
Prefered Coworker).
172

---

8 7 6 5 4 3 2 1
Amical
Hostile
* Le résultat indique le coefficient LPC du dirigeant. Les dirigeants dont
le coefficient est faible sont ceux qui décrivent leur collègue de travail le moins
apprécié en terme négatif, ils sont axés vers la tâche.
* Les dirigeants dont le coefficient est élevé sont ceux qui donnent une
description de leur collègue de travail le moins apprécié et se montrent attentifs
à autrui, ils sont axés sur la relation.
c- Vroom et Yetton:
Ce modèle a pour postulat qu'aucun style de leadership n'est assez adéquat
pour être appliqué à toute situation, et que le leader doit être flexible pour
changer son style. Vroom et Yetton proposent un modèle qui consiste à
déterminer le style de leadership le plus efficace compte tenu de la décision qui
doit être prise.
Lorsqu'une décision doit être prise, le leader doit analyser la situation pour
choisir le style de leadership le plus approprié.
x AI: Le supérieur prend la décision seul et règle problème lui-même,
utilisant l'information dont il dispose à ce moment là.
x AII: Le supérieur obtient de ses subalternes toute l'information dont il a
besoin pour prendre une décision, et ensuite il la prend seul.
x CI: Le supérieur communique les éléments du problème à ses
subalternes, mais sur une base individuelle et non pas en groupe. Il obtient leurs
idées, commentaires et suggestions, mais ensuite prend seul une décision qui
173

---

peut refléter ou non les conseils des subalternes.
x CII : Le supérieur réunit ses subalternes en groupe et leur communique
les éléments du problème. Après avoir obtenu les idées, commentaires et
suggestions, il prend seul une décision qui peut refléter ou non les conseils des
subalternes.
x GII : Le supérieur réunit ses subalternes en groupe et leur communique
les éléments du problème. Le groupe au complet suggère et évalue les
différentes alternatives ou solutions possibles et cherche à atteindre un
consensus sur la solution idéal. Le supérieur agit comme président d'assemblée ;
il n'impose pas ses idées et accepte n’importe quelle solution qui reçoit
l'assentiment de tout le groupe.
Les composantes du leadership
L’observation des formes de management met en évidence une grande diversité
des styles adoptés. Ces styles sont la résultante d’une série de déterminants.
A
/ Trois approches du leadership :
Le leadership est :

Une qualité :
L’individu possède des capacités et de talents de chef.

Une fonction ou un processus :
Ila la double capacité de décideur et influenceur

Un phénomène émergent dû à une situation donnée :
B
/ Les déterminants de leadership :
174

---

L’existence du leadership est conditionné par un ensemble de
déterminants qui sont :
Le facteur personnalité :
C’est en fonction des différents aspects liés à la personnalité que l’on dit
qu’un homme est fait pour être un chef ou non. Ce facteur est très important, il
reste l’élément fondamental du leadership, une disposition naturelle à avoir des
motivations de conduite des hommes.
En outre, il a été démontré que, dans le modèle de personnalité fondé sur
les cinq facteurs, l'extroversion (surgence), l'amabilité et la stabilité
émotionnelle sont très révélatrices du rendement probable du leader .
Depuis l'introduction et l'acceptation générale du modèle des cinq facteurs au
début des années 1990, la recherche portant sur le lien entre la personnalité et le
leadership s'est resserré. Les recherches effectuées dans des conditions
théoriques et pratiques depuis près d'une décennie appuient la thèse selon
laquelle la personnalité peut être mesurée de façon fiable et est un indicateur
valide du rendement au travail. Des recherches récentes ont démontré que
l'évaluation de la personnalité permet de dégager des informations tout
particulièrement utiles pour la prédiction du style du leadership.
Le leader reconnaît ses propres forces, les exploite efficacement et exerce
une certaine emprise sur elles. Pour lui le mot «échec» n’existe pas. Il parlera
plutôt d’«erreur», de «lacune» où de «faux départ». Il perçoit tout ce qui ne va
pas comme une source d’apprentissage, une leçon à tirer. Il n’a pas peur des
critiques mais au contraire il s’en sert pour améliorer son style de leadership.
Le facteur position :
La vie professionnelle est souvent orchestrée par une multitude de
groupes auxquels appartiennent les individus. Ce sont des lieux de coopération,
175

---

d’affrontement et de médiation. La progression des organisations vers leurs
objectifs dépend largement du système de relations interpersonnelles, officielles
et officieuses ainsi que l’influence du leader sur les membres de ces groupes.
Au sein d'un groupe, le leader a pour rôle de :

Faciliter la création d'un climat de confiance, de respect et
d'honnêteté;

Créer des occasions propices au travail d'équipe;

Traiter les conflits avec justice;

Reconnaître les contributions de chacun
Ainsi le rôle, statut du leader dans le groupe et l’organisation s’avèrent
des déterminants important dans la conception de leadership.
Le facteur situation :
Le concept de situation est délicat à définir. Il représente l’ensemble des
éléments objectifs qui influencent le comportement de l’individu dans un
groupe.
En matière de management, la situation est le problème à résoudre, son
urgence, sa complexité, ses enjeux, mais aussi la situation dans laquelle se
trouve le leader ( acceptation, rejet). On conçoit d’emblée qu’il est difficile de
prendre en compte l’extrême diversité des situations possibles.
Si l’on veut être efficace il faut utiliser un style de leadership approprié à
la situation. Chacun sait par expérience , qu’il faut être directif et autoritaire si la
situation est urgent, si le problème est d’une grande complexité ou tellement
évident qu’il ne sert à rien de tergiverser et si bien sûr son autorité n’est pas
contestée.
176

---

Chacun sait aussi qu’on peut être participatif, si l’on dispose du temps
suffisant, si le problème est surmontable par tous, si l’on est pas dans une
situation critique où les collaborateurs s’attendent à une décision ferme.
Urgence, difficulté et qualité de la relation d’autorité caractérisent la
situation dans laquelle il va falloir se mouvoir et choisir une manière de
commander.
L
es types de leaders :
*Transactionnel
-Se rattache au passé.
-Maintient l’organisation dans la voie qu’elle suit
Transformationnel
-Privilégie des changements.
- S’appuie sur les valeurs et les idées des subordonnés.
177

---

L
es aptitudes du leader transformationnel
Elaborer une vision
Susciter l’attention
captive
Communiquer sa vision
d’une manière éloquente
Les attitudes nécessaires au leadership
Comprendre les attitudes est un enjeu très actuel. Si le leader
parvient à les connaître objectivement, il peut espérer leur
évolution et même infléchir celle ci dans un sens particulier.
Les leaders, spécialistes en gestion des ressources humaines, se
préoccupent de plus en plus de connaître les attitudes des différents partenaires (
cadres, ouvriers employés…) pour tenter de mobiliser les forces vives de
l’entreprise dans le sens de sa culture interne.
Les leaders ont tout intérêt à bien appréhender l’attitude de ses employés vis à
vis de leur travail, sachant qu’il pourra ainsi essayer d’en prévoir les
répercussions éventuelles sur leurs performances et leurs productivités.
1)
Les qualités des leaders sont communes :
178

---

Être visionnaire : Attirer les gens autour d’eux , inspirer confiance à leurs
troupes
Communication signifiante : Pour bien gérer les ressources humaines,
une bonne communication doit nécessairement exister. L’art de communiquer et
de s’orienter sont des éléments importants. Le leader doit exprimer facilement et
efficacement les décisions, les idées et les projets. Il alloue du temps au partage
d’information. C’est alors plus facile pour lui de persuader son entourage de
collaborer dans le sens voulu. De leur côté, les membres de son équipe doivent
également apprendre à écouter et à s’exprimer clairement.
Ainsi nous pourrons dire que la communication doit être étendue dans le
sens du processus d’échanges des informations, des idées, des sentiments et des
attitudes parmi les membres d’une organisation, ceci afin de canaliser les
activités vers des objectifs communs.
Savoir déléguer des pouvoirs : Partager avec certains collaborateurs le
choix des objectifs et des stratégies. il faut s’ouvrir à la collaboration et
l’entraide si l’on veut survivre. Le leader repère ceux qui sont vraiment motivés
et engagés à mener à bien le changement proposé et qui partagent ses valeurs.
Savoir comprendre soi-même :Reconnaître ses forces et faiblesses, une
auto- évaluation continu afin de détecter les points critiques et les points de
force
2)
Les caractéristiques d’un bon leader :
Stabilité : le leader capable est stable dans son modèle de conduite
Bienveillance : Une sincère amitié pour les autres.
179

---

Une approche individuelle : Une approche à la mesure de chaque
personne sur une base individuelle
Un bon auditeur : habilité d’écouter les autres
Il est prompt à discipline : L’application des actions disciplinaires
nécessaires le plutôt possible.
Honnêteté – franchise : Des réponses toujours franches
Soutient ses subordonnés :Il édifie une loyauté en donnent un soutien à
ses subordonnés
Donne crédit quand crédit est dû : Donner pour les subordonnés et aux
autres le crédit de leur succès
Innovateur : Le leader doit trouver de nouvelle techniques et approches.
Une position ferme :Le leader tient ferme de sa position quant il pense
qu’il a raison
Objectivité : La leader essaye de minimiser ses prédilections et de traiter
les questions et ses subordonnés d’une manière objective
Les traits caractéristiques d’un bon leader

Le courage

L’intégrité et le caractère

L’énergie de l’individu

Self-Control
180

---


Un désir d’accomplir
La délégation
Q
u’est ce que la délégation ?
La délégation est le transfert ou cession d’une partie des fonctions et /ou des
activités du dirigeant à ses subordonnés immédiats.
L
e but de la délégation :
La délégation assure la maîtrise d’une organisation lorsqu’elle est
importante, elle a pour but de distribuer les attributions du chef à un certain
nombre de collaborateurs .l’intérêt de la délégation est d’inciter le
fonctionnement dynamique au sein de l’entreprise.
L
es types de la délégation :
On distingue la délégation fonctionnelle et la délégation opérationnelle :
•
Fonctionnelle
Consiste à assumer la responsabilité du service lors de l’absence du chef.
C’est une délégation formelle et rationnelle prévue Par le contrat du
travail : approche bureaucratique de Max Weber.
•
Opérationnelle
Responsabilisation informelle du personnel assurant plus de dynamisme et
d’innovation et permettant à l’entreprise de prendre du risque dans une
économie de concurrence.
181

---

Les approches tayloristes ; paternalistes et participatives :
MODELES
CONCEPTS
Tayloristes
Délégation fonctionnelle, liée
à la promotion, augmentation de
salaire, changement de statut.
paternalistes
Délégation opérationnelle
d’objectifs (liberté de choix des
moyens)
participatifs
Délégation opérationnelle
d’objectifs autogérés par des
groupes (liberté au choix des
moyens autant que des méthodes)
182

---

QUATRE STYLES DE DELEGATION :
Ordonner
(style directif)
Susciter (style Diriger
Deux approches :
persuasif)
(Approche
directe)
Deux styles
Proposer (style
participatif)
Confier (style
laisser venir)
Approche
indirecte
LES PROBLEMES POSES PAR LA DELEGATION :
Il y a refus parfois à déléguer pour des raisons telles que :(sentiment
d’insécurité ; de supériorité ; peur de favoriser la concurrence contre lui ;….)
183

---

Il y a également réticence à accepter une délégation pour des raisons multiples
dont : (manque de clarté ; manque de confiance en soi ; dépendance
psychologique forte ; peur de surcroît de travail ; peur de la critique ;….)
BENEFICES DE LA DELEGATION
La délégation est profitable à trois niveaux : le service ; les bénéfices du
délégant et les bénéfices du délégataire.
Le service : il consiste en :
Une amélioration de l’ambiance ;
Un gain de temps ;
Une meilleur utilisation des ressources humaines ;
Des idées nouvelles : le délégataire réfléchit, n ‘exécute pas ;
Et amener les cadres à se perfectionner .
Bénéfices du délégant : 3 axes tracent les apports de la délégation pour le
déléguant :
-l’avenir : préparer l’avenir du service ; fixer les objectifs).

-le personnel (le former ; l’animer ; le guider ; l’assister).
-le contrôle (mesure des performances ; recherche d’actions correctives).
B
énéfices du délégataire :
-le besoin de reconnaissance par les autres,
-le besoin d’accomplissement de soi,
-l’utilisation des talents et des compétences,
-faire ses preuves.
LES PRINCIPES DE LA DELEGATION
184

---

•
Déléguer aux subordonnes immédiats
•
Éviter la solution affective
•
Être loyale vis-à-vis de l’organisation
•
Tenir compte de l’environnement
•
Faire l’intérêt du délégataire
•
Chercher la compétence
BARRIERES A LA DELEGATION
La délégation n’est pas toujours fiable, des barrières empêchent le bon
déroulement de ce processus ;on distingue les :
•
Barrières chez celui qui délègue (préférence pour
l’exécution ; peur d’être détesté ; manque de confiance ; insécurité et
refus d’admettre les erreurs ; perfectionnisme conduisant à un contrôle
exagéré ;)
•
Barrières chez celui qui reçoit la délégation (manque
d’expérience ; de compétence ; mauvaise organisation ; fuite devant la
responsabilité ; dépendance exagérée du supérieur ; surcharge de travail)
•
Barrières situationnelles (politique du “ One man show ” ;
manque de personnel ; confusion dans les responsabilités et l’autorité ;
caractère critique des décisions ;)
COMMENT ASSURER LE SUCCES DE LA DELEGATION ?
•
Préparer- planifier
185

---

•
Négocier la délégation
•
Établir un tableau de bord
•
Assurer la circulation de l’information
•
Non ingérence
•
Processus de la délégation

-identifier les tâches à déléguer

-identifier le délégataire

-préciser les normes d’évaluation

-contrôle des résultats.
Êtes-vous un leader ?
186

---

Avez vous assez de charisme pour influencer votre groupe d’amis, diriger
vos subordonnés, tenir des rênes de la famille, lancer un nouveau courant
philosophique ou politique, être à la tête de votre équipe de football ?
Bref, êtes-vous un véritable leader ?
Q
uestionnaire :
Répondez sincèrement aux questions suivantes en cochant les réponses
qui se rapprochent le plus de votre façon de penser ou d’agir.
1- Instinctivement, aimez- vous le rouge ? * oui
* non
2- Si un problème ne vous concerne pas directement, essayez-vous quand
même de le résoudre ?
* oui
* non
3- Dans votre enfance, vous arrivait il souvent de proposer un jeu auquel
tout le monde s’empressait de participer ? * oui
* non
4- Êtes vous assez original et ne vous laissez vous pas trop influencer par
les modes ? * oui
* non
5- Si vous êtes mal luné, préférez vous éviter les tâches difficiles pour ne
pas faire de dégâts ?
* oui
* non
6- Vous arrive-t-il souvent de vous absenter de votre travail pour des
raisons de santé ? * oui
* non
187

---

7- Êtes-vous très recherché par vos amis ? * oui
* non

8- Si vous êtes en danger, perdez-vous facilement la tête ?
* oui
* non
9- Généralement, lorsque vous sortez en groupe, est-ce vous qui
conduisez la voiture ?
* oui
* non
10- Lorsque vous êtes au restaurant avec des amis, est-ce vous
qui conseillez aux autres un plat ou une boisson ?
* oui
* non
11- Vous arrive-t-il d’élever la voix pour qu’on vous écoute et
qu’on vous obéisse ?.
* oui
* non
12- Si vous êtes à l’étranger, vous chargez-vous de demander des
renseignements, de choisir l’hôtel ? * oui
* non
13- En amour, prenez-vous presque toujours l’initiative ?

* oui
* non
14- Vous arrive-t-il souvent d’être envié par les autres ?
* oui
* non
188

---

15- Estimez-vous que pour se faire respecter par se subordonnés, il faut toujours
avoir une poignée de fer ?
* oui
* non
S
core :
Comptez un point pour chaque réponse correspondant aux suivantes :
1-oui
5-non
9-oui
13- oui
2-oui
6-non
10-oui
14-oui
3-oui
7-oui
11-non
15-non
4-oui
8-non
12-oui
R
ésultats :
De 15 à 11 points:
Vous avez le charisme d’un leader : en toute situation, vous ne renoncez
pas à assumer une responsabilité même quand elle est lourde, et, par instinct
vous ne vous préoccupez pas seulement de votre intérêt mais aussi de celui des
autres. Néanmoins, vous n’êtes pas envahissant : votre autorité est reconnue
spontanément par les autres.
De 10 à 5 points:
Vous avez des aptitudes au commandement, mais vous ne savez pas
toujours les exploiter à fond, par paresse ou timidité. Il est probable que dans
votre profession vous pourriez avoir de plus grandes responsabilités si vous avez
plus confiance en vous-même et en vos qualités incontestables.
De 4 à 0 points :
189

---

Vous êtes né pour vous « occuper de vos oignons » et pour laisser les
autres prendre les décisions qui ne vous touchent pas ou qui exigent de vous trop
d’énergie
CONCLUSION
Tout leader naît avec ses talents individuels et en acquiert d’autres au cours de
sa vie et n’a donc pas besoin de se demander avec anxiété s’il a la personnalité
ou les qualités requises.
En résumé, le travail d’un leader consiste à :
• Veiller à ce que les tâches requises soient accomplies ;
• Bâtir une équipe efficace et soudée ;
• Développer chaque membre de l’équipe en tant qu’individu, l’aider à
progresser, pour que chacun ait la satisfaction de se sentir apprécié au
sein d’un groupe efficace.
En s’acquittant de ces trois tâches, on est un bon leader.
En agissant en leader, en progressant et en prenant confiance au fur et à
mesure que votre expérience grandira, vous deviendrez de meilleurs leaders et
190

---

développerez les talents et qualités nécessaires. Autrement dit, pour être un
bon leader, agissez en leader !
191

---

BIBLIOGRAPHIE
192

---

Sommaire
Partie I

: la communication dans les organisations


Section I : L’aspect psychologique de la communication
I - Définition et caractéristiques de la communication
II - Processus et barrières de la communication
1)Processus de la communication
2)Les barrières de la communication
III - Les approches de la communication
1)Les trois systèmes classiques
2)L’approche systémique
3)l’école de PALO ALTO
4)L’analyse transactionnelle
IV - Le JOHARI Window
V –La PNL et les schémas mentaux
Attention plan non complété
Introduction
193

---

es bonnes communications sont indispensables pour tout cadre et
toute entreprise, en effet « la capacité de répondre avec des
Dsymboles à des symboles semble être un des attributs les plus
importants d’un bon cadre. La maîtrise de la lecture et de l’écoute, de
l’expression orale et écrite, du calcul , du dessin d’images et de diagrammes,
de l’élaboration d’images mentales qui permettent la pensée, l’imagination, la
réflexion et l’évaluation, toutes sont des capacités fondamentales sans les
quelles personne ne peut remplir les fonctions d’un cadre d’une manière
satisfaisante » cette affirmation est résultat corrodée par de nombreuses
enquêtes qui montrent que la capacité de communiquer est une des qualités
les plus importantes dans la carrière d’un cadre ; elle ne semble guère
exagérée quand l’on sait que les cadres passent entre 70% et 80% de leur
temps à communiquer.
Quand à l’entreprise , il est clair que, même si l’on ne va pas jusqu'à la
définir uniquement comme un réseau de communication, l’existence d’un tel
réseau et fonctionnant bien par surcroît, est une condition pour qu’elle puisse
survivre et se développer. Il lui permet de réagir aux changements internes et
externes et d’identifier et de résoudre des problèmes, il lui permet d’apprendre ;
et il conditionne le degré d’identification des collaborateurs avec leur travail.
Pourtant, les problèmes de communication dans les entreprises semblent être la
règle plutôt que l’exception.

I – La communication

: Définition et caracté

ristiques
La communication se définit comme un processus bilatéral d’échange et de
compréhension de l’information entre au moins deux personnes ou deux
194

---

groupes. Une personne ou un groupe qui transmet une information (émetteur) et
une personne ou un groupe qui reçoit l’information (récepteur) ».
Le schéma suivant qui nous servira de fil conducteur pour analyser les
conditions d’une communication réussie, car ce schéma suggère que la
communication est un processus circulaire ou en spirale qui peut échouer de ses
étapes, soit parce qu’elle est mal exécutée, soit parce qu’ elle est simplement
omise, et qui a, au contraire abouti quand les parties participants ont quelque
chose en commun et en sont conscients.
Expression
Impression
Intentio
Formula
Transmi
Perce
Réacti
Codage
Décodage
Feed- Back
195

---

En même temps, ce schéma suggère que la communication :
 n’est pas uniquement un acte d’expression (on ne peut qualifier
d’information un fait porté à l’attention de quelqu’un d’autre, tant que ce
dernier ne le lie pas à un système de références qui lui donne un sens. Il
n’est pas non plus information, s’il n’y a pas volonté d’informer du coté
de l’émetteur).
 implique au moins deux personnes actives qui portent toutes deux la
responsabilité de sa réussite.
 n’est jamais « innocente », car elle est toujours de nature à laisser une
empreint sur le récepteur et de mettre en cause l’émetteur. c’est d’ailleurs
pour atténuer cet aspect envahissant de la communication que l’on
conseille au représentant de commerce d’attendre qu’on lui tende la main
pour la serrer, de ne pas parler en premier et de faire parler l’autre en
posant des questions.
II – Processus et barrières à la communication

:
1) P
rocessus de la communication :
196

---

Le processus de la communication comprend six étapes :
Au départ : l’émetteur conçoit l’idée, l’intention, l’information qu’il sent
transmettre à quelqu’un d’autre.
A la deuxième étape :L’émetteur encorde l’idée c’est à dire , il la transforme
en un langage composé de symbole, de mots ou de signes.
Ces symboles doivent être choisis pour leur pertinence et leur capacité de
transmettre adéquatement l’idée initiale.
L’encodage donne lieu à l’établissement d’un message.
A la troisième étape : La transmission du message s’effectue par le biais d’un
canal qui est le moyen de transmission : réunion, appel téléphonique…
Lors de la transmission du message, il est possible que le bruit dérange le
processus de communication. On désigne par bruit tout facteur pouvant
déformer la signification du message. Le bruit peut se produire à toute étape du
processus.
La quatrième étape est la réception du message par le récepteur soit la
personne ou le groupe à qui le message est destiné.
La cinquième étape est celle du décodage du message, c’est à dire, la
compréhension et l’interprétation du message. Le décodage est essentiel car
c’est à ce moment que la communication prend un sens.
197

---

On peut dire que l’interprétation du message est influencée par les
aptitudes, les connaissances et le système socioculturel du récepteur
(perception).
A la dernière étape : le récepteur attribue au message une signification lui
permettant de l’utiliser. cependant pour qu’on parle de véritable communication,
il faut que le récepteur communique sa compréhension du message à l’émetteur,
c’est le feed-back, ou la rédaction qui permet de s’assurer que le récepteur
interprète le message conformément aux intentions de l’émetteur.
2)
Les barrières ou obstacles à la communication :
Barrières à la communication
Les parasites physiques :
Différences entre l’émetteur et
le récepteur
- Bruit
- Interruptions
- Éducation
- Cadre inconfortable
- Age
- Culture
- Expériences
Distractions mentales
Caractéristiques de l’interlocuteur
- Différences entre émission et
- Non clarté, non spécificité du
réception des messages.
message
198
- Se procurer d’autres sujets.
- Manque de sympathie pour
-
Temps inapproprié
l’auditeur
- Développer une réaction plus
- Distraction d’apparences de voie,
qu’écouter
d’expressions.

---

Caractéristiques de l’auditeur
Interlocuteur / auditeur
Obstacles
- Mauvaises habitudes d’écoute.
- Manque d’empathie pour l’émetteur
- Interprétation variée de message
- Sentiments négatifs concernant
verbale, non verbale.
l’interlocuteur
- Manque de vérité
- Désintéressement
- Manque de feed- back
- Ne pas vouloir se concentrer
(verbal / non verbal)
- Intimidation causée par des statuts
199

---

III – Approches théoriques de la communication
1)
L
e schéma classique :
L
e schéma de Wiener (1948) :
Canal
Canal
Emetteur
Message
Récepteur
(codage)
(décodage)
Feed-back
2)
L’approche systématique et l’école de Palo Alto :
a)
L
’approche systémique :
L’approche systémique travaille sur l’ensemble des interactions qui relient
différents éléments et fondent un système.
Couramment, un système est un ensemble d’éléments en interaction de telle
sorte qu’une modification d’un élément entraîne une modification de tous les
autres.
De ce fait, on peut ressortir les caractéristiques principales d’un système :
200

---

 Un système est structuré : il a des limites qui le séparent de l’extérieur, il est
composé d’éléments spécifiques reliés entre eux par réseau de communication.

Un système peut se décrire de manière fonctionnelle : Les fonctions sont
assurées grâce à des flux d’énergie et des échanges d’informations.

Un système est en communication avec son environnement : il reçoit des
inputs et provoque des outputs.
Si l’on veut appliquer l’approche systémique aux communications humaines, il
faut considérer les individus comme des éléments d’un ensemble plus vaste qui
constitue le système. La notion clé est celle d’interaction.
b)
L
a réaction de L’école de Palo Alto :
Les travaux de cette école se tournent en particulier vers l’étude des
communications dans le « système famille ».
Dire que la famille est un système, revient à voir chacun de ses membres
comme les éléments d’un système structuré. Le comportement de chacun des
membres ne peut se comprendre qu’à travers sa dépendance vis- à- vis de tous
les comportements des autres et de son action sur le système. Et ces
comportements sont eux- mêmes régulés par les modèles et les normes qui
régissent le système.
Comme tout système, il y a des actions qui ont pour but de maintenir la
famille telle qu’elle est et d’éviter sa dissociation ; d’autres actions visent à gérer
les changements et à faire évoluer le système.
201

---

En conséquence, dans l’approche systémique, la communication est analysée
comme un ensemble d’interactions qui ne peuvent se comprendre que par la
prise en compte du système global dans lequel elle a lieu.
c)
L
es thèses de l’école de Palo Alto :
Les thèses sont basées en partie sur l’approche systémique mais elles la
dépassent aussi.
Le postulat essentiel est qu’ « il est impossible de ne pas communiquer ». Il ne
s’agit pas ici uniquement de la communication verbale : ce postulat suppose que
l’on prenne le terme de communication dans un sens très large. Les auteurs
assimilent la communication au comportement puisque tout comportement
contient une sorte de message vis- à- vis de l’extérieur, et crée donc une relation
entre l’individu et les autres. Ainsi, l’individu qui dans un groupe reste les bras
croisés en silence et le visage inexpressif est- il en train de dire quelque chose. A
savoir « je ne veux rien vous dire ».
Cette définition de la communication amène à s’intéresser aux
comportements qui sont considérés comme un message, plus particulièrement,
s’intéresser à leur utilité et non à leurs causes.
Les questions essentielles deviennent :

A quoi sert- il ?

A quoi cela répond- il ?

Qu’est ce que cela provoque ?
Ceci amène l’école de Palo Alto à se centrer sur une approche pragmatique
de la communication, c’est à dire celle qui concerne non pas les problèmes de
202

---

codage et de transmission du message (syntaxe) ni de sens (systémique) mais les
comportements liés à la communication.
3)
L
’analyse transactionnelle :
L’analyse transactionnelle a été fondée par Eric Berne (psychiatre et
psychanalyste) dans les années 60-70.
Berne avait pour but de clarifier les concepts clés qui permettent aux
individus de comprendre leurs difficultés relationnelles et psychologiques.
Eric Berne a découvert que chacun d’entre nous dispose de « Trois Etats du
Moi », de trois personnalités qui, tour à tour, s’expriment, agissent, entrent en
relation avec autrui et éprouvent des sentiments.
« Un État du Moi est un ensemble cohérent de pensées et de
sentiments liés aux différentes étapes du développement d’un individu
qui détermine un système correspondant de comportements
observables ».
Les trois États du Moi sont :
•
Un état « parent » : Domaine de l’appris
Il peut être considéré comme le siège et le gérant des normes, des valeurs
parentales, traditionnelles, des règles sociales établies, des lois en vigueur. C’est
lui qui détermine les valeurs morales, qui différencie le bien du mal. Cet État du
Moi se subdivise en deux :
203

---


Le Parent Normatif ou Critique : Il guide, édicte la règle, critique,
interdit, contraint…

Le Parent Nourricier : Il prend en charge, soutient, encourage, console,
aide…
•
Un état « adulte » : Domaine du pensé et du réfléchi
Se caractérise par sa vocation à l’objectivité, la raison et la logique. C’est une
sorte d’ordinateur qui saisit des données, les combine intelligemment, les traite
logiquement afin de prendre la bonne décision.
•
Un état « enfant » :Domaine du ressenti :
Se manifeste lorsque l’individu réagit comme la petite personne qu’il a été. Il
comprend toutes les sensations, les émotions et les besoins.
C’est l’État du Moi qui est à la fois spontané, créatif, soucieux de plaire ou
d’être aimé.
Cet État du Moi se subdivise à son tour en trois :

Enfant Adapté Soumis : Il s’adapte aux demandes des autres en s’y
conformant, il a peur de mal faire et essaie de deviner ce qu’on attend de lui.

Enfant Adapté Rebelle : Il s’adapte aux demandes des autres en les
prenant à contre pied, il réagit en s’opposant.

Enfant Naturel ou Libre : Il réagit spontanément et effectivement
aux choses et aux gens.
Pour Berne, il existe aussi trois sortes de transactions :
204

---

-
Les transactions simples ou parallèles, au cours desquelles un état du Moi
« appelé » répond. Si l’enfant interroge le parent et que celui- ci répond, il s’agit
d’une transaction simple.
Ce type de transactions permet à la communication de se poursuivre sans
rupture car il est le plus stable et serein.
-
Les transactions croisées : sont des relations dans lesquelles c’est un autre
état que celui qui est interpellé qui répond.
Ces transactions entraînent une rupture ou déviation de la communication. Pour
rétablir la communication, il est nécessaire que l’un des deux ou les individus
changent leurs États du Moi.
-
Les transactions doubles ou duplex ou cachées : ont la particularité de
fonctionner à deux niveaux en même temps (niveau social et psychologique).
Elles font appel à plusieurs États du moi en même temps.
Elles ne sont décelables qu’en tenant compte du contexte relationnel où elles se
situent et du langage non verbal qui les accompagnent.
Trois lois de communication à la lumière des transactions :
 La communication peut durer aussi longtemps que les transactions
demeurent simples ;
 La communication initiale est interrompue et change de nature quand les
transactions sont croisées ;
 Le comportement qui résulte d’une transaction cachée est déterminé au
niveau social et non au niveau individuel.
205

---

En conclusion on peut dire que la question de fond de l’analyse transactionnelle
n’est pas la recherche d’une bonne communication mais celle d’une
communication adaptée à la situation imposée en partie par la présence de
l’autre et par ses propres exigences internes.
IV - Le JOHARI Window
1)
Un modèle de réception et émission du feed- back : the
JO
HARI Window :
Le modèle appelé : THE JOHARI WINDOW (LUFT, 1969- 1970) illustre bien
le processus de l’échange de feed-back. Ce modèle a été développé par un
psychologue connu sous le nom de Joseph LUFT en collaboration avec le
psychiatre Harry INGRAM dans le cadre d’un programme d’études sous le
thème : « Le développement du groupe ».
Le modèle représente une fenêtre à travers laquelle la communication circule au
fur et à mesure que l’individu diffuse et reçoit l’information à propos du groupe
et de lui même.
206

---

SOI
Demande le feed- back
Ce que je sais Ce que je ne sais pas
Ce qu’ils
ARENE
POINT AVEUGLE
savent
« INSIGHT »
Nouveau
comportement
FACADE
(Face cachée)
INCONNU
Ce
qu’ils ne
Savent pas
207

---

2 ) Les quatre types d’information à propos de soi :
En se référant aux cases de la fenêtre de JOHARI en terme de colonnes et de
lignes, les colonnes reflètent la personne elle même tandis que les lignes
représentent le groupe.
La première colonne contient les choses que je sais à propos de moi- même
alors que la seconde contient ce que j’ignore à propos de moi – même.
La première ligne contient ce que le groupe sait à propos de moi- même, la
seconde représente les choses que le groupe ignore à mon sujet.
L’information que contient chaque case ne demeure pas statique, au fait, elle
se déplace d’une case à l’autre au fur et à mesure que le niveau de confiance
mutuelle se développe ainsi que celui de l’échange du feed- back dans le groupe.
Par conséquent, la taille et la forme d’une case varient avec le développement de
la situation du groupe.
D’où il existe donc quatre cases :
208

---


L
’ARENE
:
Cette case représente le côté de soi connu par la personne elle-même et le
groupe.
Cet espace est caractérisé par une ouverture et une liberté d’échange
d’information entre la personne et les autres . Le comportement ici est public et
ouvert à tout le monde .
La taille de l’arène s’agrandit quand la confiance entre les individus et le
groupe augmente dans la mesure où la personne se dévoile davantage en
exprimant ses pensées et ses opinions.

L
E POINT AVEUGLE
:
Cette case contient des aspects de soi-même que seuls les autres
connaissent .
Ce sont généralement des habitudes, des manières, des façons de réagir à
l ‘égard des autres mais dont la personne n’est pas consciente.
A titre d’exemple, il arrive parfois que lorsqu’on demande l’avis d’un
individu sur une question personnelle ou un problème débattu par le groupe, il
tousse avant de répondre.

L
A FACADE OU LA FACE CACHEE

Cette case représente ce que l’individu sait à propos de sa personnalité mais
qu’il ne communique pas au groupe. Pour une raison ou une autre, l’individu
cache cette information.
209

---

Tel est le cas, par exemple, de la peur du rejet, de l’attaque ou du choc si
le groupe ou les individus découvrent ses sentiments, ses perceptions ou
opinions sur le groupe ou les individus membres du groupe.
Il se peut qu’il ne retrouve pas suffisamment de réceptivité ou de soutien
dans le groupe pour pouvoir en faire part. En d’autres termes, il a peur d’être
jugé négativement par les autres.
Cependant, s’il garde ces choses secrètes, il n’ a aucune chance de savoir
comment les autres réagiront. S’il ne prend pas certains risques, il ne saura
jamais si ses opinions étaient fondées ou non. A moins qu’il garde ces
informations pour maintenir un certain contrôle et un certain pouvoir sur le
groupe.

L
’INCONNU
:
Cette dernière case contient l’information totalement ignorée par le
groupe et par l’individu à son sujet. Une part de ces éléments peut demeurer au-
dessous du niveau de sa conscience et ne peut jamais s’en rendre compte.
Cette information peut faire surface grâce à un échange de feed-back. Cet
espace représente des choses telles les dynamiques interpersonnelles, des
mémoires d’une enfance précoce, un potentiel latent et ressources inexploitées.
Étant donné que les limites internes de chaque individu peuvent s’agrandir ou se
rétrécir en résultats à l’échange de feed-back, il serait possible d’avoir une
fenêtre où l’inconnu est absent. Cependant, savoir tout sur soi est impossible,
c’est pour cela que l’inconnu dans ce modèle est étendu … Cette partie demeure
donc inconnu, elle pourrait être comparée en terme d’extension à l’inconscient
de Freud.
210

---

3)
Changer la disponibilité de l’information à propos de soi :
Demande un feed- back
Arène
P. aveugle
Rétrécissement
Du point aveugle
Façade
Inconnu
C’est à chacun de savoir quelle est pour lui sa fenêtre idéale. Un objectif que
l’on peut se fixer dans un groupe, par exemple, est de réduire la zone aveugle en
demandant du feed-back : on fait alors glisser la ligne verticale vers la droite.
Comment y arriver ? En sollicitant des autres un feed-back sur la façon dont ils
nous voient, les impressions qu’ils ont et les questions qu’ils se posent à notre
sujet.
Pour cela, il faut développer une attitude réceptive pour encourager les autres à
partager ces informations.
Réduire la façade
211

---

Donne un
Arène P. aveugle
Feed- back
Façade Inconnu
Un autre objectif peut être déterminer par les membres du groupe, il s’agit ici de
réduire leur « façade ». parce que cet espace contient de l’information que les
individus ont intentionnellement cachée au groupe, cela est faisable en émettant
un feed-back aux membres du groupe ou au groupe tout entier leur faisant part
de leurs réaction vis-à-vis de ce qui se passe dans le groupe.
A cet effet, ils ne seront plus renfermés sur eux- mêmes et ne priveront plus le
groupe de leurs perceptions, sentiments et opinions sur des choses à propos
d’eux- mêmes et des autres.
Grâce à cela, le groupe définit les positions de chacun de ses membres et n’a pas
à devenir ou interpréter le sens d’un comportement particulier. Plus la personne
émet le feed- back, plus elle est ouverte plus bas sera le plafond de la façade de
l’inconnu.
A ce stade, l’espace réservé à l’arène et au point aveugle est plus
important. Néanmoins, dans le processus de l’émission et de réception du feed-
back, des personnes tendent à faire un peu plus que les autres, créant ainsi un
« déséquilibre » entre ces deux comportements.
212

---

Cette inégalité peut avoir des conséquences sur l’efficacité des individus dans le
groupe et la réaction des membres du groupe face aux individus.
La taille et la forme de l’arène est la facteur de la qualité du feed- back partagé
et du ratio de feed- back émis et reçu.
4)
Caractéristiques des quatre styles d’échange de l’information :
L’illustration de ‘’Johari Window ‘’ peut être fidèlement reproduite par quatre
configurations qui reflètent des ratios extrêmement dans l'émission et réception
du feed- back.
Les quatre styles d’échange d’informations

1. Tortue 2. Taureau dans la boutique chinoise
Arène P. aveugle
A
rène P. aveugle
Façade
Inconnu
Façade
Inconnu
A
rène p. aveugle
A
rène P. aveugle

213

Façade
Inconnu
Façade Inconnu

---

3. L’interviewer 4. La fenêtre ouverte
 La tortue :
La première fenêtre se caractérise par une zone inconnue très importante
Ainsi, l’individu sait peu de choses sur lui-même et sur le groupe. Il fait figure
d’observateur dans le groupe, de silencieux qui demande très peu
d’informations.
Cette personne apparaît comme mystérieuse dans le groupe parce qu’il est
difficile pour les autres de savoir où elle se situe , ou quelle est son attitude vis-à
vis de chacun d’eux.
Ce type de personne qui ne participe activement à la discussion reçoit très peu
d’informations du groupe en ce qui la concerne parce qu’elle ne donne pas
d’occasions aux autres de réagir.
On la dénomme « la Tortue » parce que sa carapace l’empêche de s’extérioriser
et en même temps empêche les autres de pénétrer en elle. Dans une situation de
groupe, le maintien de cette carapace nécessite une très grande dépense
d’énergie pour lutter contre l’appel à l’intimité que la situation de groupe
214

---

suscite. Cette énergie est investie alors pour maintenir le système fermé et non
pas pour s’explorer soi-même et surtout s’ouvrir aux autres.

L
e Taureau dans la boutique chinoise
:
Dans cette fenêtre, le point aveugle est le plus important. Dans cette
situation, la personne dans ses réactions avec les autres, a tendance surtout à dire
ce qu’elle pense des autres, ce qu’elle pense du groupe, et à exprimer ses
opinions sur les sujets en discussion, mais elle se soucie très peu de demander
aux autres des informations en retour, ce qui la fait apparaître comme insensible
à ce que les autres peuvent penser. Par conséquent, elle n’a aucune chance
d’apprendre quel son impact sur les autres.
 L’interviewer :
La grande façade dans cette fenêtre reflète les gens qui , dans un groupe ,
posent beaucoup de questions et ne diffusent aucune information ou feed-back.
Dans ce cas, la courbe de sollicitation du feed-back est nettement plus
longue que celle de son émission . Il est difficile de connaître les positions de
ces individus vis-à-vis d’une situation parce qu’ils ne s’impliquent pas.
 La fenêtre ouverte :
Dans une situation de groupe ou autre sorte de relation , la fenêtre ouverte
est significative de la personne impliquée ; la taille de l’arène augmente en
215

---

parallèle avec l’augmentation du niveau de la confiance , et les normes établies
pour la réception et l’émission du feed-back facilitent l’échange . La grande
arène suggère que ce comportement reflète une ouverture envers les autres
membres du groupe.
La personne cache peu d’informations dans ses relations avec les autres.
Ses intentions sont claires pour tous et sont divulguées en public de manière à
permettre aux autres de saisir le message tel qu’il a été émis.
L’objectif de l’échange du feed-back est de déplacer l’information du point
inconnu et la façade vers l’arène d’ou chacun peut bénéficier .En plus , à travers
le processus de l’échange du feed-back , les informations nouvelles sortent de
l’inconnu pour être dans l’arène . La transaction de l’information de l’inconnu
vers l’arène est appelée La vue intérieure de l’inspiration ( Insight of Inspiration ) et peut
créer un nouveau comportement . Par exemple , des habilités nouvellement découvertes , une
nouvelle méthode de traitement de situations anciennes .
V- PROGRAMMATION NEURO-LINGUISTIQUE
Le concept de programmation neurolinguistique est relativement nouveau,
programmation neurolinguistique été crée en 1975 par 2 américains : Richard
BENDLER et John GRINDER, ils ont identifié un ensemble d’outils utiles pour
une bonne communication.
Autrement dit, ils ont déterminé la manière d’atteindre les objectifs et ont
ainsi élaboré des modèles dans le domaine du progrès personnel (comme la
flexibilité, la compréhension des autres ou encore l’écoute efficace de l’autre)
mais surtout dans le domaine de la communication efficace.
216

---

Ils se sont posés des questions sur les raisons du succès de certaines
personnes et ils ont donc réalisé une étude qui a porté des psychologues, des
psychiatres et des linguistiques.
Cette étude leur a permis d’élaborer certaines conclusions, comme par
exemple le fait que la forme du message est aussi importante que le contenu, et
de réaliser que le langage non verbal, notamment les postures, les gestes, la
respiration et la tonalité de la voix sont primordiaux ; et c’est ainsi qu’ils ont
crée la programmation neurolinguistique.
L’objectif donc de la programmation neurolinguistique est de réaliser une
communication efficace, c’est la science d’établir un rapport de confiance qui
permet par la suite d’atteindre les objectifs de la communication, la
programmation neurolinguistique décrit les comportements les plus efficaces
afin de permettre leur répétition.
I – Les modèles de communication :
1-
La communication vers le bas :
La communication vers le bas concerne l’information provenant d’un niveau
hiérarchique supérieur de l’entreprise vers un niveau hiérarchique inférieur.
Elle exige généralement l’exécution d’une tâche et permet une structuration
plus facile de l’organisation.
Néanmoins, elle occasionne des perturbations du fait que certains messages
sont retardés, déformés ou même perdus.
2-
La communication vers le haut :
217

---

Contrairement au premier sens de communication, celui-ci transmet
l’information d’un niveau hiérarchique inférieur vers un niveau supérieur. Ce
modèle de communication permet aux subordonnés de communiquer ce qu’ils
ont fait, ce que leurs collègues ou subordonnés ont fait et ce qui devrait être fait
selon eux pour améliorer ou corriger le rendement de L’entreprise.
Toutefois, comme pour le premier modèle l’information peut subir des
distorsions.
3-
La communication horizontale :
Elle permet l’échange d’information entre les membres d’un même service
ou entre les différents services de l’organisation (généralement d’un même
niveau hiérarchique). Elle est importante parce qu’elle permet la coordination
des activités et la transmission d’informations servant à résoudre des problèmes
conjoints ou encore à transmettre son appui social et émotionnel aux collègues.
4-
La communication diagonale :
Elle s’établit entre les personnes de différents niveaux. Ainsi une réunion de
service ou un groupe de travail relève des communications diagonales. Celles–ci
permettent d’assurer une meilleur coordination entre les différents éléments
d’une structure et d’accélérer le processus de prise de décision.
⇒ Toute entreprise est amenée à favoriser la circulation d’informations
dans tous les sens si elles veulent éviter que des rumeurs ne viennent fausser la
218

---

réalité organisationnel. De plus, en favorisant l’utilisation de ces différents
canaux de communication, l’entreprise s’assure une meilleure efficacité
organisationnelle parce que tous ses membres auront accès à l’information
nécessaire à l’accomplissement de leurs tâches ainsi qu’à leur épanouissement
personnel.
II- Les types de la communication :
La communication est l’un des outils les plus importants et les plus puissants
dont disposent les entreprises pour influer sur leurs clients. C’est dans ce sens
qu’elle fait partie intégrante de la stratégie managériale adoptée par les
dirigeants.
1- La communication bidirectionnelle et unidirectionnelle :
Une communication complète implique un échange bidirectionnel
d’informations: une fois que le message est reçu et compris par le récepteur,
celui-ci retransmet un message à l’émetteur afin de s’assurer d’avoir bien
compris. C’est ce que nous appelons une communication bidirectionnelle, c’est à
dire un circuit complet de communication. Non seulement la compréhension du
message est vérifiée, mais l’échange est de ce fait enrichi.
La communication bidirectionnelle nécessite la rétroaction.
La communication unidirectionnelle est créée lorsque le récepteur ne peut
intervenir directement dans le processus de la communication. Dans ce contexte,
219

---

il est impossible de vérifier si le message a bel et bien été compris puisqu’il
s’agit d’un simple transfert d’information. Ce type de communication est adopté
dans les entreprises pour transmettre des informations, car elle est rapide et
facile à utiliser. Cependant, elle est surtout appropriée pour la transmission
d’informations simples.
Chacun de ces deux types de communication comporte ses avantages et ses
inconvénients :
Communication
Communication
unidirectionnelle
bidirectionnelle
Temps
Court
Long
Ambiance
Calme
Bruyante
Satisfaction
Faible
Élevée
Qualité
Plus ou moins faible
Plus ou moins élevée
2- La communication externe et la communication interne :
 La communication externe :
La communication publicitaire :
Les intervenants dans ce type de communication sont la marque ou
l’entreprise le produit proposé et les acheteurs potentiels ou la cible.
La stratégie de premier type de communication relève du marketing. En effet,
les publicitaires ont voulu fermer la boucle, en cédant la place à une
220

---

communication bidirectionnelle établie avec leurs clients au lieu de celle
unidirectionnelle. Ils ont longtemps souffert d’être considérés comme de simples
émetteurs de messages bruyants. Ils on compris qu’actuellement il faut surtout
Dialoguer avec le public, et traduire dans les faits une nouvelle dialectique de
marketing moins rudimentaire que l’ancienne. Ils y ont partiellement réussi
notamment par une extension de leur domaine d’intérêt et d’activité, grâce à une
conception plus large de leur véritable rôle dans l’économie.
Donc le terme de communication tend à supplanter celui de publicité ! c’est
là un succès pour la profession, qui s’est employée à cette évolution du
vocabulaire.
La communication socio-économique :
Pour cette communication, les inter actants sont la direction de l’entreprise,
l’ensemble des individus ou des groupes sociaux qui l’environnent, et
l’entreprise elle-même, non plus en tant que producteur de biens et services mais
en tant qu’employeur, agent économique de la cité ou de la région, établissement
industriel confronté aux problèmes de la pollution et des nuisances, etc. Ce qui
est en jeu ici, c’est la réputation de l’entreprise dans son cadre géographique et
sociétal, l’image que se font d’elle ses concitoyens. Il ne s’agit plus de l’image
de marque, mais plutôt de l’image de l’entreprise. C’est ce qui diffère ce type de
communication du modèle vu précédemment même si les deux mettent en jeu
des phénomènes d’opinion publiques.
Les firmes consacrent en général moins d’attention et de moyens financiers à
l’entretien de leur propre image qu’elles n’en dépensent en publicité pour vanter
les mérites de leurs produits.
221

---

Par des actions telles que la présence active dans les organisations
professionnelles, la participation comme intervenant aux colloques, séminaires,
journées d’études, l’envoi d’articles aux revus techniques, le mécénat, les aides à
la création d’entreprises, la coopération avec les universités, la parrainage ou
sponsoring sportif s’il est de caractère local… les entreprises misent en faveur
de leur réputation.
Ces actions sont généralement moins coûteuses que la publicité et de plus
ont un côté généreux, qui permet d’acquérir une réputation et de la conserver.
 La communication interne
La communication opératoire :
Le travail dans une entreprise est de nature collective, communiquer avec
l’autre est la tâche de chaque individu quelle que soit la nature de sa fonction.
Cet échange d’information de caractère strictement professionnel est essentiel
pour le fonctionnement de l’entreprise d’où l’appellation : communication
opératoire. Elle soulève des problèmes d’organisation mais n’appelle pas de
stratégie particulière.
La communication finaliste :
Celle-ci touche aux objectifs très généraux de l’entreprise, à sa finalité ou encore : à son
projet, ses valeurs- clés, sa culture.
Dans ce type de communication, la direction de l’entreprise intervient pour communiquer
à l’ensemble du personnel tout thème d’action susceptible d’augmenter la prospérité de
l’entreprise, sa force, sa cohésion, sa capacité de résistance aux crises, sa compétitivité. C’est
le propre de la communication finaliste de se répandre dans les moindres recoins de
l’entreprise.
222

---

III- Les réseaux de communication organisationnelle:
Il existe deux types de réseaux de communication dans l’organisation : les
réseaux formels et les réseaux informels.
1-
Les réseaux de communication formels :
Il correspond à tous les réseaux officiels établis lors de la structuration de
l’organisation et dont l’objectif est de canaliser les mouvements d’information à
l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.
2-
Les réseaux de communication informels :
Ils représentent un aspect important de la vie de l’entreprise. Ces réseaux
permettent d’assurer une plus grande coordination entre les différentes unités de
l’entreprise situées à des niveaux hiérarchiques différents mais qui n’ont aucun
lien d’autorité entre elles. Le gestionnaire peut même amener le réseau informel
à faciliter la réalisation des objectifs visés par le réseau formel.
Les modèles de réseaux:
223

---

1-
La roue :
Dans ce réseau, le pivot même de la communication est la personne placée
au centre qui reçoit et donne des informations aux membres du réseau. Sans la
personne du centre, les membres du réseau ne peuvent pas communiquer entre
eux, c'est pour cela qu'on dit que cette personne tient le plein pouvoir, ce qui
favorise une prise de décision particulièrement efficace.
On trouve surtout ce type de réseau dans les organisations classiques,
caractérisées par une structure rigide où le respect de la hiérarchie prime.
2-
La chaîne :
224

---

Dans ce réseau, les directives passent de l’une à l’autre des parties d'une
façon fortement similaire à une chaîne de production. Elle est caractérisée par le
fait que tous ses membres ne peuvent pas communiquer entre eux: A chaque
extrémité, un individu ne peut transmettre le message qu’il a reçu.
Ce réseau provoque la frustration et favorise la distorsion et la déformation
des messages s’accroît dans le même sens que l'accroissement du nombre de
membres qui participent à la chaîne.
3-
Le « Y
» :
La forme du réseau « Y » est une variante de la chaîne. L'un des membres de
la chaîne est en relation avec un membre externe ce qui entraîne la formation du
réseau "Y". A titre d'exemple, ce réseau représente la relation, qui existe entre
un gestionnaire et un expert comptable.
4-
Le cercle :
225

---

Ce modèle permet la participation de tous les acteurs du réseau dans la
communication, l’information circule dans tous le sens et entre tous les
individus, en d'autres termes: tous sont au courant de tout, ce qui laisse peu de
place à l’apparition de ces membres.
On trouve cette forme dans les groupes orientés vers la tâche, les comités et
équipe de travail de toute sorte, au sein de conseil d’administration aussi.
5-
La toile d’araignée :
226

---

Ce type de réseau est caractérisé par la libre circulation de l’information ce
qui peut amener le gestionnaire à acquérir du pouvoir ou du prestige au sein
d’un groupe.
Dans tel réseau, le recours à une forme de communication plus structurée
(ascendante, descendante) est parfois nécessaire à l’exécution des travaux, car
son principal inconvénient demeure la hauteur qui découle du fait que l’on doit
consacrer beaucoup de temps aux discussions.
IV – Influences organisationnelles sur la communication
Dans de nombreuses organisations, communiquer l’information n’est pas
toujours une tâche aisée, puisque cette dernière est tantôt in complète tantôt
surabondante. Si la communication n’est ainsi, pas maîtrisée, ceci n’est que la
résultante de problèmes survenants à différents niveaux.
♦ P
roblèmes provenant de la division du travail :
La division du travail et la spécialisation des tâches au sein de l’organisation
font que l’organisation n’ait plus qu’un seul langage mais en possède plusieurs.
Cette multiplicité de langages tout en étant un atout, limite les interactions entre
les membres d’une même organisation du fait qu’elle crée une communication
limitée à des gens du même groupe ou partageant les mêmes intérêts.
227

---

♦ P
roblèmes qui ont leurs sources dans la hiérarchie :
Le caractère hiérarchique de toute organisation influe sur les sur les
communications verticales, du haut vers le bas, aussi bien que du bas vers le
haut.
Ainsi, les subordonnés en tentant toujours de faire parvenir une image
satisfaisante de ce qu’ils font à leurs supérieurs, symbole de pouvoir dans
l’organisation, modèlent l’information ou le message transmis dans ce sens.
Les supérieurs, de leur part, ne jugent pas utile de communiquer la totalité de
l’information détenue aux premiers et ce en vue de protéger leur position et
maintenir ainsi une plus grande latitude d’action.
Tous ces facteurs ont pour conséquence d’embrouiller l’information transmise
donc influent négativement sur la qualité de la communication organisationnelle.
♦ P
roblèmes liés à la taille et la complexité :
Plus un groupe est grand et sa structure complexe, plus la communication est
difficile.
En effet, le réseau de communication se trouve incomplet ou trop compliqué, ce
qui entraîne des situations ambiguës où personne ne détient l’information
exacte.
Également, plus les distances physiques et culturelles s’agrandissent, plus les
transmissions sont difficiles et les malentendus fréquents.
♦ P
roblèmes l iés au formalisme :
228

---

Plus la taille de l’entreprise est grande et sa structure hiérarchisée, plus sa
communication est empreinte de formalisme, ce qui peut engendrer trois types
de problèmes :
Premièrement, la paperasse a un caractère démotivant du fait que l’individu
peut en ignorer l’utilité, ou parce qu’elle ne lui permet pas de réagir, ou encore
parce qu’elle prend beaucoup de temps.
Une communication fortement formalisée peut s’avérer fort coûteuse.
Enfin, son caractère formel privilégie généralement la transmission
d’informations techniques, financières et quantitatives au détriment
d’informations qualitatives.
V – Comment réussir sa communication ?
Afin de réussir sa communication, il est toujours préférable de préciser et de
clarifier l’objectif de la communication au départ, Ensuite, un bon
communicateur sait faire preuve fait preuve d’empathie, et se soucie de
récepteur.
Le choix du moment, de la forme et du moyen (canal) ne sont pas à négliger
également importants malheureusement, l’être humain a tendance à préférer
certaines façons de communiquer et à toujours utiliser les mêmes. Un bon
communicateur sait aussi être flexible et imaginatif lorsqu’il communique et
vérifie la compréhension du message par des sessions de feed-back.
En fin, il est à noter que le message doit être clair et concis, car un message
surchargé est une source fréquente de frustration, de tension et
d’incompréhension dans tous types de communications.
229

---

Sommaire
I-définition du stress.
II- Réactions au stress.
III-Causes du stress.
IV- Stratégies pour faire face au stress.
V-Comment stimuler le stress ?
230

---

I- Définition du stress

:
De façon générale, il y a stress quand un individu est incapable de répondre de
façon adéquate ou efficace aux stimuli en provenance de son environnement, ou
quand il n'arrive à le faire qu'au prix d'une usure prématurée de son organisme.
Le stress au travail est alors la discordance entre les aspirations des individus et
les réalités de leurs conditions de travail.
Le stress est la conséquence d’une action ou d’une situation qui fait peser sur
une personne des contraintes spéciales, physiques ou psychologiques, ou les
deux à la fois. Il peut également être la forme que prend une réaction générale de
la personne face à cette action ou cette situation.
Les contraintes physiques ou psychologiques émanant de l’environnement et qui
provoquent le stress sont appelés des facteurs de stress. Les facteurs de stress
peuvent prendre des formes variées et provenir du travail, de la famille, des
amis, des collègues de travail ou d’exigences intérieures. Toutefois, tous les
facteurs de stress ont une chose en commun ; ils engendrent une tension où crée
un terrain favorable au stress quand un individu à l’impression qu ils exercent
sur lui une pression excessive pour sa capacité de réaction.
le stress: évolution des concepts et modèles
le stress selon CANON
il a étudié la réponse physiologique de l'organisme humain à un stimulus de
nature psychosociale
stimuli psychosociaux......sécrétion des hormones(catécholamines) de la glande
231

---

surrénale .......réponses( lutte ou fuite).
le stress selon SELYE
il a étudié la réponse de l'organisme humain à un stimulus de nature physique
( chercheur , froid , course), il a défini le stress comme étant la réponse non
spécifique à tout stimulus , il a élaboré la théorie de la réponse non spécifique
dans ce qu'il a appelé "syndrome général d'adaptation "SGA qui comporte trois
phases:
•
la réaction d'alarme: qui rappelle les expériences de CANON
•
la réaction d'adaptation durable : phase de résistance ou de défense
•
la phase d'épuisement : lors de laquelle les mécanismes d'adaptation
cèdent.
l'approche psychanalytique de MENNINGER:
il décrit le moi comme régulateur de l'équilibre homéostatique face aux
pressions exercées sur le surmoi et par la réalité extérieure. L'équilibre que le
moi , maintient est continuellement mis en cause par le stress répété . le moi
réagit aux menaces de déséquilibre ( stress) , en utilisant des mécanismes de
défense s'échelonnant sur cinq niveaux qui varient de la simple adaptation
mineure ( premier niveau) jusqu'au sacrifice du moi entier qui s'anéantit lui-
même (cinquième niveau)
l'approche psychocognitive de LAZARUS:
il a tracé la différence entre le stress ( forces externes) et tension (forces
internes) qui tend à rompre l'équilibre. Selon LAZARUS , c'est la tension qui
explique le comportement humain car elle provient de l'écart entre
l'environnement (objectif) et l'interprétation de cet environnement par l'individu
232

---

( subjectif) et la recherche de l'individu d'éliminer les incohérences. Cette
conception de LAZARUS est appelée "équation : personne-environnement".
le modèle de DOLAN ET ARSENAULT:
les auteurs de ce modèle soutiennent que c'est la discordance entre l'individu et
son environnement de travail qui provoque des problèmes de mésadaptation . le
degré de discordance fait aussi ressortir la présence et l'absence d'une variété de
signes et de symptôme de tension . la présence de l'intensité de chacune de ces
derniers permettent d'estimer le degré de discordance entre l'individu et son
environnement et constituent ainsi les indicateurs de stress.
II- Les réactions au stress :
Le stress dans le travail exerce à la fois des effets positifs et négatifs, pourtant,
les études relatives au stress dans le travail ont surtout porte sur les effets
négatifs.
Ces effets se font sentir sur trois plans : physiologiques, émotionnelles et
comportementales.
1 Les réactions physiologiques du stress incluent une augmentation de la
tension sanguine, une accélération du rythme cardiaque, de la
transpiration, des sensations de froid et de chaleur, des difficultés
respiratoires, une tension musculaire, une aggravation des désordres
gastro-intestinaux, des maux de tête, un grincement des dents ,une
mâchoire contractée ,et une insomnie .
2 Les réactions émotionnelles du stress incluent la colère , l’anxiété , la
dépression , une perte de confiance en soi , un appauvrissement des
fonctions intellectuelles qui se manifeste par une impossibilité de se
concentrer et de prendre des décisions , de la nervosité , de l’ irritabilité ,
233

---

une inaptitude a supporter l’autorise et un sentiment d’insatisfaction dans
la vie professionnelle .
3 Les réactions comportementales incluent un amoindrissement de la
performance, une tendance à l'absentéisme, une prolifération des
accidents, une forte rotation du personnel, l'abus d'alcool et d autres
drogues, une certaine impulsivité, des difficultés de communication, une
mauvaise hygiène personnelle , un isolement, une impatience , une
rapidité à argumenter , et un changement dans les relations familiales .
Ces effets, ont un impact important sur le comportement organisationnel.
III- les causes

du stress :
Le stress chez un individu peut être provoqué tant par une absence que par un
excès de stimulation. Il semble en fait, qu’il y ait chez chaque individu un
niveau maximal de stimulation au travail qui permettrait d’améliorer son
rendement. Ce niveau varie d’une personne à l autre, mais, on s'entend
généralement pour dire que les agents stressants ont des effets néfastes chez les
personnes dont la vie est centrée sur le travail.
On distingue à ce niveau, les origines organisationnelles et individuelles.
•
Les origines organisationnelles :
celles-ci sont regroupées en quatre catégories :
234

---

-Facteurs relatifs à l'emploi : les conditions médiocres de travail, la
surcharge de travail, le rythme de travail et la travail par équipe.
-Rôle dans l'organisation : les conflits de rôle, ambiguïté d'un rôle, niveau
de responsabilité, surcharge du rôle.
-L'évolution de carrière : manque de reconnaissance, aucune ou trop de
promotion, insécurité d'emploi, décalage entre aspiration et travail.
-Relations dans l'organisation : climat instable, relations médiocres,
conflits interpersonnels, menaces, harcèlement...
En effet, les rôles surchargés engendrent le stress lorsque les différentes
exigences des tâches liées à ce rôle, sans être intrinsèquement incompatibles
entre elles, elles excèdent. Cependant, qualitativement ou quantitativement la
force ou la capacité de l’individu de les remplir ou encore le poussent à agir de
façon précipitée, au détriment du soin qu’il croit devoir y apporter.
Aussi, l'obligation de travailler vite et fort ou la nécessité de travailler selon des
horaires longs et pénibles sont-elles des conditions de travail désagréables.
La source de stress la plus répandue représente l’effet combiné de la taille de
l’organisation et du degré de formalisation de ses opérations. Ce qu’on appelle
en général la bureaucratie.
Une deuxième source qui diffuse le stress est la structure hiérarchique des
organisations. Plus on compte de paliers, plus la tendance au contrôle
autocratique de quelques uns aux dépens des autres s’accentue.
Une troisième source non spécifique de stress, également liée aux structures des
organisations, se rapporte à la compétition interindividuelle pour l’obtention
d’un nombre limite de récompenses.
Le nombre de personnes dont on doit répondre et le nombre d’objets
matériels dont on est responsable, comme l’équipement et le budget sont
également des facteurs générateurs de stress.
235

---

Une responsabilité accrue envers d’autres personnes implique fréquemment
des interactions plus nombreuses avec les autres, des réunions, des comités, du
travail isolé et par conséquent une plus grande portion du temps passe à
rencontrer des chances à subir des pressions.
•
Les origines individuelles :
L’importance des facteurs individuels tel que les valeurs personnelles, les
besoins, les habilités et l’expérience, la personnalité et les aspirations dans la
détermination de la susceptibilité de chacun au stress a été soulignée par
plusieurs auteurs.
Beaucoup de dimensions de la personnalité en rapport avec le stress est la
volonté de réussir ; l’estime de soi, la tolérance vis a vis des ambiguïtés,
l’introversion, l’extraversion et le dogmatisme. Il arrive souvent que la présence
ou l’absence d’un de ces traits puissent augmenter ou diminuer un facteur de
stress.
Les spécialistes ont décelés deux types de personnalité distincts, le type A et le
type B, qui semblent avoir un lien avec la manière dont les individus ressentent
le stress.
Les individus de type A sont toujours pressés et en état d’alerte combative. Les
caractéristiques de ce type de personnalité comprennent :
1 une notion chronique d’urgence en ce qui concerne le temps.
2 Une tendance a une compétitivité exagérée, frisant l’agressivité.
3 Une aversion pour l’oisiveté.
4 Une irritation devant les obstacles qui s’opposent a l’exécution des taches.
236

---

Les personnes de type B désirent rarement atteindre un nombre croissant
d’objectifs ou des activités de plus en plus nombreuses. Ce type de personnalité
présente des caractéristiques opposées à celles du type A. ils sont moins enclins
a réagir avec excès ou à se conduire avec un esprit de compétition ou avec
agressivité. Ils sont moins préoccupes de leurs statuts et insistent moins à rendre
hommage a leur réussite.
IV- la performance et le str

ess :
C’est surtout dans le rapport qu’entretient le stress avec la qualité de la
prestation que se font sentir le plus fortement les aspects positifs et négatifs du
stress. Quand le stress est faible, il arrive que les employés ne soient pas
suffisamment vigilants, stimules ou désireux de travailler de leur mieux. On peut
parvenir à améliorer la performance, en augmentant le volume du stress, si celui-
ci est faible. Il est probable qu’il existe un niveau optimal de stress pour la
plupart des taches. Au delà de ce point, toutefois, la performance, commence a
se détériorer. Dans le cas ou le stress est excessif, les employés manifestent une
trop grande agitation, se trouvent dans un état d’excitation ou se sentent trop
menaces de travailler de leur mieux.
V- Stratégies pour faire face au stress :
Il est utile de savoir identifier les facteurs de stress dans le travail et de voir leur
effets. Les bons managers décèlent les symptômes d’un stress excessif chez eux
mêmes et chez leurs employés, à savoir certaines modifications de la
personnalité, des habitudes vestimentaires et des comportements. Les
modifications du comportement qui peuvent indiquer un stress excessif se
manifestent chez l’individu par :
237

---

1 Le fait de travailler beaucoup plus ou beaucoup moins tard que
d’habitude.
2 Une augmentation du retard.
3 Une aggravation de l’absentéisme.
4 Une difficulté à prendre des décisions.
5 Un accroissement du nombre des erreurs d’inattention.
6 L’inobservation des échéances.
7 L’oubli des rendez-vous.
8 L’obsession des erreurs et échecs personnels.
Plusieurs méthodes peuvent être employées pour gérer le stress :
 La modification du comportement.
 L’orientation professionnelle.
 L’augmentation de la participation des employés à la marche de
l’entreprise notamment en ce qui concerne les projets de
changements qui affectent l’intéresse.
 L’amélioration du lieu de travail.
 La redéfinition du poste de travail.
 La direction par les objectifs.
 Les programmes de mise en forme physique ou de "bien être".
V
I- Comment stimuler le stress ?
238

---

Le stress peut être un élément de motivation des employés, et donc de
l'augmentation de leur productivité. Ceci dit, il faut que le niveau de stress ne
soit ni trop élevé ni trop bas. Certaines techniques sont préconisées pour arriver
à ces résultats en créant un niveau de stress optimal :
° Déléguer le pouvoir de décision aux employés pour certaines tâches et les
inciter à participer à d'autres.
° Donner plusieurs travaux en même temps et veiller fréquemment à leur état
d'avancement et leur achèvement.
° Créer l'inéquité entre les employés pour stimuler les conflits positifs,
généralement, source de stress.
° Se référer toujours aux travaux bien faits et aux employés compétents devant
les autres pour les encourager à travailler de la sorte.
° Donner aux employés plus de responsabilités à assumer sans les encadrer dans
leurs nouveaux postes.
Bibliographie
* Initiation à la Psychologie du Travail, shimon L.Dolan et Gérarld
Lamoureux, Edition gaëtan morin 1990
* Psychologie des organisations,
239

---

I / Définition :
elon la définition de Larousse : « Le conflit est une opposition d’opinions
Sde sentiments, opposition d’intérêts entre deux États ou deux pays ».
En psychologie, on appelle conflit : « une opposition entre plusieurs sujets,
plusieurs groupes ou bien à l’intérieur d’un même groupe, une opposition entre
deux faces ou des tendances contradictoires. »
240

---

Le conflit est donc un désaccord, une contradiction, une incompatibilité, il
s’applique à toute situation dans laquelle se trouve des individus ou des groupes
dont les objectifs, les cognitions ou les émotions sont incompatibles et les
conduisent à s’opposer.
II/ Les sources des conflits
1°/Les sources psychologiques
Pour parler des sources psychologiques, il faut partir de la définition du conflit
qui est l’opposition d’éléments ou de sentiments qui sont contraires c’est
pourquoi dans le domaine du travail ou de l’entreprise il faut comprendre la
genèse et le développement de conflits.
Parmi les nombreuses causes des conflits, il en existe une particulièrement qui a
susciter la réflexion il s’agit notamment du phénomène de l’agression.
On peut dire que l’agression d’un comportement psychologique ou physique
destinée à faire mal. L’agression peut être un moyen comme elle peut être une
fin.
Dans l’entreprise l’agression est souvent d’ordre psychologique. Elle est à
l’origine de plusieurs situations de stress qui expliquent le développement des
conflits, c’est pourquoi agression et conflit s’étudient ensemble à tel point qu’on
ne sait plus qui la cause et qui est l’effet. Pour cette étude, on s’interroge surtout
sur les causes de l’agression.
La première façon d’étudiée ce phénomène consiste à penser que c’est le
psychisme de l’individu qui contient les sources des conflits. La source des
confits pourrait alors s’expliquer par beaucoup de mécanismes de psychologie
individuelle. On peut citer par exemple :
241

---

L’instinct qui est lié aux lois de l’espèce ;
• La réponse à une frustration qui peut être une source de tension ;
• La mise en œuvre de mécanismes de défenses.
• Le fonctionnement dévoyé de la communication humaine ;
• Un comportement installé par un conditionnement dans l’enfance.
On va donc traiter toutes les théories qui sont liées à la psychologie individuelle.
A- La théorie des instincts
Elle est composée de deux théories, celle des éthologistes et celle de Freud.
a- L’éthologie
Cette théorie considère que les conflits font partie de la nature humaine. Aussi,
l’agression fait partie du psychisme humain au même titre de l’instinct de survie
et de reproduction.
Une programmation génétique pourrait donc expliquer les comportements et
agressions des hommes ainsi que ceux des animaux.
Les travaux des éthologistes ont servi de base à l’élaboration de la théorie qui
stipule qu’il est utile à l’évolution des espèces que certains comportements
agressifs intra-espèces s’instaurent, par exemple la sélection du plus fort, la
dispersion dans l’espace et la répartition des ressources disponibles.
242

---

Les limites de la théorie
1-
On extrapole les comportements humains à partir des
comportements animaux, chose qui n’est pas toujours crédible.
2-
La subordination des facteurs sociaux et psychologiques qui
deviennent secondaires par rapport à l’instinct.
3-
On sous-estime aussi le rôle de l’apprentissage et des acquis
en général.
b-
la théorie Freudienne (héros

et Thanatos)
Cette théorie psychanalyste est rapprochée de celle des éthologistes du fait
qu’elle a une explication instinctuelle, c’est à dire que les racines de l’agressivité
sont innées.
Freud a imaginé un couple à partir des divinités grecques : Héros qui veut dire le
dieu du désire amoureux et qui représente pour Freud la pulsion de vie, et
Thanatos qui veut dire le dieux de la mort et qui représente la pulsion de mort.
Ces deux pulsions se livrent à un combat sans fin à l’intérieur du psychisme
humain.
Ces deux instincts sont inhérents à la nature humaine ce sont même les deux
pulsions fondamentales.
Les limites de la théorie
Pour Freud, la pulsion de mort vise clairement la destruction de l’individu et de
l’espèce, tandis que les éthologistes considèrent l’agression comme une conduite
positive car elle est nécessaire à la vie humaine.
243

---

B - La théorie de la frustration
Contrairement à la théorie de l’instinct, la théorie des frustrations lie les
comportements agressifs à des frustrations accumulées.
La frustration est liée à la non-réalisation d’un besoin ou la possibilité
d’atteindre un objectif.
Pour la psychanalyse, la frustration est due à la non-satisfaction d’une pulsion à
cause interne ou externe. La frustration peut déclencher différents types de
réactions dont la plus fréquente est l’agression.
Dans ce cas celle ci a tendance à se diriger naturellement contre l’obstacle
source e la frustration.
Les effets observés sur des enfants soumis à la frustration sont la colère,
l’agression, l’isolement, l’hypersensibilité, la dépendance et la régression. On a
aussi remarqué que les frustrations répétées peuvent causer des modifications de
personnalité telle que la rigidité des comportements.
D’autres expériences faites par un laboratoire ont montré qu’il y a un lien
mécanique entre la frustration et l’agressivité sans que la source et la cible soient
identiques. Par exemple, une personne se frustre au travail et génère un
comportement agressif sur sa famille.
Il a aussi démontré qu’il y a un phénomène de résistance à la frustration qui
veut dire que chacun d’entre nous apprend à vivre avec des occasions de
frustration sans pour autant déclenché.
Les limites de la théorie
L’agressivité n’est forcement pas la réaction de frustration. Il est certain que
cette dernière déclenche un état de tension et de malaise intérieur mais la
réaction peut prendre différentes figures telle le repli sur soi, la négation ou
l’autopunition.
244

---

C - L’approche psychanalytique : mécanismes de
défense
Dans ce chapitre, on va traiter le rôle de l’inconscient dans la défense contre
l’angoisse.
Pour cette approche, afin de s’adapter à la réalité, le moi est amené à refuser
certaines sources de tensions, ces sources peuvent être internes ( Désirs
interdits ), ou externes ( Agression ).
Pour se protéger, le moi utilise des mécanismes de défense dont les plus connus
sont : le refoulement, la projection, l’introjection, le déplacement, la
rationalisation ou la négation.
Ces dits mécanismes de défense empêchent l’apparition des conflits internes,
mais moyennant un prix qui est une relative déconnexion du réel.
Le fait de nier une réalité peut amener à des conflits secondaires qui viennent
d’une erreur de conception.
La nécessité de recourir à des mécanismes de défense rend difficile
la communication dans une équipe de travail, et augmente le risque des conflits
internes.
La psychanalyse peut s’appliquer à l’organisation elle-même, comme une
personnalité avec ses propres mécanismes inconscients.
D - L’approche des conflits paradoxaux :
Cette approche est associée particulièrement à deux écoles qui sont intéressées à
la communication : L’école des besoins de transaction, et l’école Palo Alto.
245

---

a- L’analyse transactionnelle

:
Cette analyse explique qu’une de nos motivations essentielles consistent à
recueillir des signes de reconnaissance de la part des autres.
Donc, la personne cherche à travers ces multiples relations avec les autres à être
positivement plus reconnue.
Mais e cas d’absence de signes positifs, on préfère obtenir des signes négatifs
que pas de signes de tout.
L’analyse transactionnelle nous aide à comprendre le comportement de
recherche de systématique de conflit dans des groupes où la distribution de
signes positifs est manifestement insuffisante, et c’est justement par la création
de signes positifs que l’on peut faire diminuer les conflits.
L’analyse transactionnelle peut également éclairer la genèse des conflits à
travers son approche des jeux.
L’analyse des jeux met à jour certaines sources de conflits incompressibles de
l’extérieur. Derrière un dialogue relativement banal, se cache en fait un échange
piégé qui déclenche à un moment inattendu un conflit. Cet investissement en
jeux explique la violence des réactions.
b- L’

école de Palo Alto :
Cette école a vulgarisé une partie de son savoir autour des paradoxes et des jeux.
Elle analyse la communication à double niveau :
• La communication digitale, qui est le message effectivement émis ;
• La communication analogique qui, concerne la relation existant au
moment même où la communication digitale est émise.
246

---

Toute divergence entre ces deux niveaux crée des malaises et des tensions, et
donc des conflits.
Mais, dans certains cas, il arrive que l’on envoie deux messages contradictoires
en même temps, ce qui entre alors en jeu, et c’est ce qu’a appelé Palo Alto la
Méta communication ou bien, la communication sur la communication, et qui
concerne les informations permettant de décortiquer la communication pour une
meilleure compréhension.
De même, les jeux sans fin sont de forts déclencheurs des conflits sans
issues.
E - La théorie de l’apprentissage social :
Cette théorie développe une approche psychologique marquée par la sociologie.
En effet, c’est l’influence du groupe social sur le comportement agressif qui est
en cœur de ces études. Pour ces théoriciens, les comportements agressifs ne
sont ni innés, ni la résultante d’un mécanisme psychologique. Ils sont appris
dans l’enfance au travers des réactions des adultes et des modèles de
l’environnement.
2°/ Sources sociales :
L’approche sociologique consiste à expliquer le conflit non pas à partir de la
psychologie individuelle mais à partir des situations sociales.
C’est parce-que les individus vivent en groupe que se développent des conflits,
quel que soit le psychisme individuel, il peut y avoir conflit du fait-même qu’un
certain nombre d’individus se côtoient.
Trois aspects peuvent être à l’origine :
a- l’influence d

es rôles et statuts :

247

---

 Le rôle est le résultat d’attente du groupe social à l’égard
d’un individu en fonction des normes préétablies.
 Le statut est le résultat d’attente de l’individu par rapport au
groupe social en fonction des normes préétablies.
Quel est le lien entre rôle, statut et conflit ?
Le conflit des rôles est le fait de devoir assumer des rôles contradictoires
fragilisant les relations sociales. Cette fragilité est à l’origine de nombreux
conflits dans les organisations. Mais le conflit des rôles peut également
intérioriser du fait d’un changement de statut par exemple : un employé
nouvellement promu cadre et qui ne sait pas très bien où se situer peut
manifester son malaise à travers des comportements agressifs à l’égard de son
ancien groupe d’appartenance.
b-Le conflit intergroupe

:
Ce genre de conflit est du au fait de poursuivre des objectifs identiques sachant
que seul un groupe pourra les atteindre.
Pour résoudre ce conflit, la stratégie la plus efficace consiste à offrir des « buts
supra-groupe », c’est-à-dire inaccessible sans coopération entre les groupes.
c-
Les guerres

: l’apport de la polémologie

:
Dans une perspective historique on ne peut nier que l’issue la plus fréquente des
conflits ait été la guerre. Pour cette raison la polémologie a toujours été une
source d’étude des conflits. En effet, les travaux des polémologues montrent que
les sources de la guerre se développent bien avant les premiers incidents qui
déclenchent la guerre.
248

---

Cette approche revient finalement à montrer que les conflits ont un rôle à jouer
dans le groupe social, en effet les guerres ont une utilité en regard du
fonctionnement social ; elles remplissent des fonctions qu’il faut analyser à
l’intérieur : resserrement des liens…
3°/ Les sources organisationnelles :
Outre que le psychisme, il existe d’autres sources du conflit, notamment
l’organisation de l’entreprise. Ainsi on verra :
a- L’organisation du

travail :
D’une façon générale, on peut dire que la manière dont les tâches ont été
découpées, la séquence du travail, détermine les conflits qui peuvent se
développer au cours du travail.
Deux aspects sont particulièrement importants :
- Le degré d’autonomie dans la tâche :
Si le salarié est trop dépendant du travail ou du rythme de production des autres
salariés alors les heurts sont inévitables.
- Les relations opératoires :
C’est à dire celles qui sont nécessaire à l’activité, celle dont le salarié ne peut se
passer pour réaliser son travail. Puisque la façon dont les informations circulent,
249

---

le rythme auquel elles arrivent, leur précision et leur fiabilité sont autant des
situations de dépendance qui génèrent des conflits.
b- Le système de récompense

:
La récompense peut être soit matérielle (primes, avantages …) soit psychique
(reconnaissance..). Quelque soit le cas le système de récompense doit être
fiable et transparent pour garantir une meilleure intégration dans l’équipe de
travail, et éviter les confrontations.
III/ Les types et niveaux des conflits
1° / Les types de conflits :
Comme on l’a vu dans la définition c’est à dire que le terme conflit s’applique à
toute situation dans laquelle se trouvent des individus ou des groupes dont les
objectifs, les cognitions ou les émotions sont incompatibles, o peut dire qu’il
existe trois types de conflits :
- Le conflit d’objectifs : c’est une situation dans laquelle les
sujets ont des buts incompatibles
- Le conflit cognitif : il s’agit là d’une situation où les idées ou
les pensées des parties sont incompatibles.
250

---

- Le conflit affectif : c’est ne situation où les intéressés se
fâchent beaucoup à cause de l’incompatibilité de leurs
sentiments ou émotions.
2- Niveaux des conflits
a - Conflit intrapersonnel :
Le conflit intrapersonnel concerne un seul individu qui est en conflit avec
lui-même. Il est dans une situation où il doit choisir entre plusieurs solutions
délicates ou bien il se sent mal à l’aise puisque ses valeurs sont en
contradiction avec elles-mêmes. On peut distinguer deux formes :
-
Le
conflit d’objectif : lorsqu’une personne doit
prendre une décision très importante qui va avoir des répercussions sur sa
situation actuelle, en affectant un choix entre différentes possibilités qu’elle a à
sa disposition. La personne dans ce cas est indécise car le choix n’est pas
évident parce-que les options paraissent toutes présenter des résultats
similaires.
-
La

discordance cognitive : des fois, les pensées et les
valeurs d’un individu sont contradictoires entre elles. Cette situation entraîne
des effets négatifs sur les individus. On note chez lui des variations profondes
dans ses comportements et ses réactions envers son environnement qui restent
pour autrui incomprises selon sa perception et sa personnalité, par exemple :
un individu doit choisir à l’intérieur d’une entreprise entre un poste de cadre
251

---

qui élève son statut et son salaire, mais les taches suscitent un intérêt mitigé et
un poste dont les tâches lui offrent un grand intérêt mais dont les possibilités
d’avancement sont très limitées.
b- Conflit interpersonnel :
Un conflit interpersonnel lorsque deux ou plusieurs individus vivent une
mésentente au sujet des buts à poursuivre, des valeurs, des attitudes ou des
comportements à adopter. Nous pouvons illustrer ce niveau de conflit par le
dilemme du prisonnier
Les issues possibles dans le dilemme du prisonnier
Choix du prisonnier A
Choix du prisonnier A
Avouer
Garder le silence

10 pour A
Avouer
ier B
6 pour A
1 pour B
nn
6 pour B
riso p Garder le silence
u
3 pour A
1 pour A
3 pour B
ix do
10 pour B
hC
252

---

Cette situation présente beaucoup de similitudes avec le conflit inter-
personnel.
1.
Chaque personne dépend de ce que va faire l’autre.
2.
Le dilemme souligne des distinctions entre les résultats possibles
pour chaque individu en cas de concurrence et les résultats de leurs
décisions en commun en cas de coopération.
3.
Le dilemme implique un élément de confiance.
c- le conflit intra-groupe :
Le conflit intra-groupe ressemble au conflit inter-personnel. La principale
différence réside dans la polarisation des sujets de conflits autour de
plusieurs personnes d’un même groupe plutôt qu’entre deux individus. Le
conflit peut se rapporter à l’identification d’une situation problématique par
exemple.
d- Le conflit intergroupe :
On parle de conflit intergroupe lorsqu’un groupe ne partage pas les mêmes
valeurs ou les mêmes points de vue avec un autre.
253

---

e-Le conflit intra organisationnel :
Le conflit intra organisationnel est un conflit qui survient à l’intérieur de
l’organisation.
Il y a plusieurs formes de conflits intra organisationnel :
- Le conflit vertical : découle des heurts qui surviennent entre
différents niveaux d’une organisation.
- Le conflit horizontal : concerne les heurts qui se produisent à un
même niveau de la hiérarchie dans une entreprise.
- Les conflits entre le personnel de l’atelier et celui des
bureaux
- Le conflit entre la ligne hiérarchique et les conseillers.
IV/ Les styles de gestion des conflits :
Les réactions face aux conflits, dépendent étroitement de l’attitude adoptée par
les gestionnaires vis à vis du même conflit. Ainsi, l’expérience passée et les
valeurs d’une personne peuvent l’inciter à adopter une attitude négative face aux
conflits. Dans ce cas, la personne a tendance à vouloir éviter le conflit ou
encore, elle tente de trouver une solution qui ne convient qu’à l’une des parties.
En outre, la personne peut adopter une attitude positive. En général, on peut
observer cinq types de styles ou de stratégies :
1°/ L’évitement :
254

---

Cette réaction est caractérisée par le refus de discuter de la situation
conflictuelle, ainsi, les parties du conflit préfèrent ne pas s’engager même si
elles sont conscientes que cette attitude ne permet pas de résoudre le problème.
2°/ La conciliation :
Lorsque les personnes engagées dans un conflit sont persuadées de ne pouvoir
satisfaire leurs besoins, elles permettent aux autres de satisfaire leurs intérêts au
détriment des leurs.
3°/Le compromis :
Les individus qui adoptent une attitude de compromis consentent généralement à
faire des sacrifices considérables. On cherche donc une solution moyenne qui
sera partiellement satisfaisante pour chacune des parties.
4°/Autocratie :
C’est un style favorisé par les personnes qui ont l’intention ferme de satisfaire
leurs propres intérêts au détriment des intérêts des autres, en utilisant leur
pouvoir et leur autorité. (gagnant/perdant)
5°/ Démocratie :
255

---

C’est le style qui recherche une solution qui permettra de satisfaire
pleinement les besoins des deux partis concernés dans le conflit.
(gagnant/gagnant)
Autocratie
Démocratie
Intérêts
(force)
(collaboration)
pour ses
objectifs
Compromis
(négociation)
Evitement
Conciliation
(laisser-faire)
(apaisement)
Intérêts pour les
autres
V / les méthodes de gestion des conflits
1°/ Les méthodes structurelles
256

---

Le recours à des moyens structurels pour gérer un conflit intervient quand il
existe déjà et qu’il faut y faire face.
Ces méthodes supposent également que les autres parties sont séparées les unes
des autres, ce qui diminue le risque de manifestations directes du conflit. Les
cinq méthodes structurelles couramment utilisées pour gérer les conflits sont :
a- La prévalence de la hiérarchie

:
Les mangers peuvent essayer de résoudre un conflit en émettant simplement une
directive pour préciser aux subordonnés la marche à suivre et leur demander de
s’y conformer.
b- La dissociation

:
La manière dont une organisation est structurée peut directement influer le
degré d’interdépendance entre les départements. En attribuant aux départements
des ressources distinctes et des stocks indépendants, il est possible de les
dissocier et de réduire ainsi le risque que se produise un conflit entre ces
départements.
c- La création de stocks tampons

:
La création de stocks tampons révèle comment il peut être onéreux d’avoir des
départements complètement dissociés ou totalement indépendants les uns des
autres.
257

---

Aussi, une organisation peut-elle vouloir réguler la charge de travail entre les
départements à l’aide de stock et éviter par conséquent la naissance de conflit.
Exemple : un service assemblage dont l’activité dépend de celle du service
fabrication peut se trouver en conflit avec se dernier au cas où le service
fabrication réalise un retard ; pour prévenir ce genre de conflit le service
fabrication doit fournir un stock destiné à faire face aux urgences du service
assemblage au cas du retard.
d- La nomination d’un agent de liaison

:
Une organisation peut introduire des agents de liaison dans structure quand
l’intégration des départements laisse à désirer et lorsque se poursuit quelques
conflits inutiles. L’agent de liaison est l’individu chargé de faciliter l’intégration
de deux départements dont les tâches se trouvent imbriquées. Cette personne est
censée comprendre les opérations menées par les deux départements et
coordonner l’exécution des tâches qui leur sont communes. Il doit veiller à ce
que l’information circule entre eux.
e- L’intégration au sein d’un département plus
vaste

:
Il s’agit de créer un département chargé d’opérer l’intégration de plusieurs
autres, ce dernier bénéficie d’une autorité suffisante pour donner des ordres aux
exécutants des tâches que des départements interdépendants doivent exécuter
dans un cadre intégré. Par conséquent, un département chargé de résoudre un
problème d’intégration est habituellement investi d’une autorité officielle,
258

---

beaucoup plus grande que celle de l’agent de liaison, pour diriger les activités
des départements concernés et résoudre leurs conflits.
2°/ Les méthodes interpersonnelles de gestion des conflits :
A l’inverse des méthodes utilisées dans les domaines structurels, les méthodes
interpersonnelles cherchent à mettre en lumière un conflit en réunissant les
parties face à face.
a- La collaboration

:
La collaboration est un processus par lequel des individus échangent
ouvertement des informations sur des questions importantes, et s’efforcent de
découvrir une forme d’action qui aboutira à un résultat favorable pour tous.
b - La négociation

:

C’est un processus grâce auquel deux ou plusieurs parties ayant des intérêts
communs et des intérêts conflictuels, formulent et discutent certaines
propositions concernant les points précis d’un accord possible.
Elle fait normalement appel à une combinaison de compromis et de coopération.
c- La consultation d’une tierce personne

:
La plupart des négociations se mène directement entre les parties, mais il se peut
que ces parties arrivent au point de s’enfermer dans un conflit où l’un gagne ce
que l’autre perd. Alors là, on fait appel à une troisième partie dont l’esprit est
neutre pour les aider à résoudre le problème.
259

---

3°/ Méthodes favorisant l’éclosion d’un conflit pour mieux le
gérer :
Cette méthode est basée sur l’idée qu’un conflit peut permettre d’éviter
l’apparition d’une « pensée de groupe » ou négligence.
Il existe différentes méthodes pour favoriser l’éclosion d’un conflit :
a- Méthode de l’

enquête dialectique :
C’est la mise au point de deux modes d’action et recommandations
contradictoires émanant de deux groupes d’avocats opposés, de ce fait, un
conflit cognitif persiste et nécessite une décision fondée.
b- méthode de l’avocat du diable

:
C’est la mise au point d’une critique systématique de mode recommandé.
L’avocat du diable essaie de montrer les faiblesses des hypothèses sur lesquelles
reposent les propositions, les critiques seules suscitent un conflit cognitif.
260

---

VI/L’utilisation des cinq styles de conflit
Cette approche oblige à se pencher sur les structures formelles et informelles de
l’entreprise. Couramment les conflits sont générés par quatre types de
situations :
- Le recouvrement de responsabilités : qui se manifeste parfois
dans les organigrammes « doubles ». Quand une même activité est
sous la responsabilité de deux services, ils en viennent
nécessairement la confrontation, le conflit est à peu près inévitable.
Exemple : dans une entreprise d’extraction minière, il existe en parallèle
deux services : le service production et le service maintenance ; même si les
deux services n’ont pas la même mission dans l’entreprise, on les trouve tous
les jours sur les lieux d’exploitation. Il est évident qu’à la moindre
détérioration du matériel, chacun en rejette la cause sur l’autre.
- Le partage des ressources : quand l’organisation oblige deux
personnes ou deux services à partager les mêmes ressources, elle
génère également des conflits.
Exemple : la secrétaire qui doit répondre aux urgences de plusieurs patrons
sera au fond des conflits, surtout si les patrons sont de la même ligne
hiérarchique.
- Les attributions imprécises de responsabilités :
Le fait que certains zones d’activités de l’entreprise échappent à tout
rattachement net est la source de conflits soit autour de la prise de pouvoir de
261

---

cette activité, soit au contraire autour d’un refus de se sentir responsable de ce
qui s’y passe.
Exemple : lors de son discours le PDG d’une entreprise lance le programme
de « qualité » sans nommer un responsable du projet sous prétexte que la
qualité est l’affaire de tous.
Six mois après, la qualité a généré des situations conflictuelles pour être
enterrée en douceur.
- Les rivalités entre fonctionnels et hiérarchiques :
C’est l’exemple le plus classique de conflits générés par l’entreprise.
Exemple : dans une agence bancaire, le directeur, pour faire face au
problème du congé d’été, fait appel à un stagiaire d’une école de la province,
le fonctionnel responsable des stages n’a qu’à se sentir déposséder de son
pouvoir, cette situation peut être source entre l’hiérarchique et le fonctionnel.
262

---

Test des aptitudes interpersonnelles
Le questionnaire qui suit constitue un outil d’apprentissage et un moyen
d’évaluer vos aptitudes sur le plan interpersonnel. Prenez le temps d’y répondre
avec soin et en toute franchise. Vos réponses devraient refléter votre
comportement tel qu’il est et non tel que vous le souhaitez. Ce questionnaire a
pour but de vous aidez à faire le point de façon que vous puissiez ensuite
améliorer vos aptitudes sur le plan interpersonnel.
L’inventaire des aptitudes sur le plan interpersonnel
Le questionnaire qui suit a été conçu pour vous permettre d’évaluer vos
aptitudes actuelles sur le plan interpersonnel. Si vous n’avez jamais occuper un
poste de cadre, songez à un groupe au sein duquel vous avez œuvré soit en
classe, soit à l’intérieur d’un organisme tel qu’un club récréatif ou une
organisation de bienfaisance. Vous verrez que ce questionnaire peut s’appliquer
à vous, même si vous n’êtes pas encore gestionnaire.
Reportez-vous à l’échelle ci-après pour inscrire devant chaque énoncé le chiffre
(de 1 à 7 ) qui correspond le mieux à vos relations avec les autres.
263

---

Il s’agit pour moi d’un comportement
Rare Irrégulier Occasionnel Habituel Fréquent Presque constant
1 2 3 4 5 6 7
…..1. Je suis disponible lorsque quelqu’un veut me parler.
…..2. J’accueille les autres d’une façon aimable.
…..3. Je fais appel à l’humour pour détendre l’atmosphère au besoin.
…..4. Je laisse voir aux autres que je me soucie d’eux lorsque je leur parle.
…..5. Je suis ouvert au point de vue et à l’opinion des autres, même lorsqu’ils
s’opposent aux miens.
…..6. Je me tiens en face de la personne avec qui j’échange et je maintiens avec
elle un contact visuel.
…..7. Je me penche vers la personne qui me parle.
…..8. Je répète ce qu’on me dit en le reformulant pour être certain d’avoir bien
compris.
…..9. Je suis à l’affût de tout message sous-jacent aux propos formulés.
…..10. Je remarque l ‘expression faciale, les mouvements, la posture, les
inflexions et autres des gens avec qui j’échange.
…..11. J’accepte facilement les différences individuelles.
…..12. Je respecte le droit à la vie privée.
…..13. Je laisse voir aux autres que je comprends leurs problèmes bien que
j’évite de m’en mêler.
…..14. J’essaie d’éviter que les problèmes personnels d’autrui causent des
difficultés aux travail.
264

---

…..15. Je laisse savoir aux autres que je me soucie de leur bien être.
…..16. J’encourage les autres à faire confiante leurs idées, leurs sentiments et
leurs perceptions.
…..17. Je crée un climat ou les gens ne craignent pas de faire connaître leurs
idées, leurs sentiments et leurs perceptions.
…..18. Je pose des questions qui aideront les autres à bien réfléchir au problème
à l’étude.
…..19. Je favorise la libre circulation de l’information, je formule des questions
ouvertes plutôt que des questions exigeants une réponse précise.
…..20. Je laisse savoir aux autres que leurs idées, leurs sentiments et leurs
perceptions ont de l’importance.
…..21. Je reconnais leurs aspects positifs rendement et des réalisations d’autrui
et je les renforce au moyen de compliments et d’encouragements.
…..22. Je parle des comportements négatifs d’une manière objective en faisant
mention des directives établies et des normes en vigueur.
…..23. Je fournis une rétroaction qui se veut utile et qui s’accompagnent au
besoin d’un plan d’amélioration réalisable.
…..24. Je demande aux autres de procéder à une auto évaluation.
…..25. Je prends soin de ne pas léser l’estime que les autres ont d’eux mêmes
lorsque je leur apporte une rétroaction.
Vos résultats et leur évaluation
Le tableau ci-après vous permettra d’obtenir une vue d’ensemble de vos
résultats. Il vous aidera à reconnaître vos points forts et à déterminer ce qu’il
vous faut améliorer.
265

---

1) Calculez vos résultats pour chaque aptitude en additionnant les chiffres que
vous avez indiqués devant chacun des énoncés.
2) Faites le total des cinq résultats obtenus et indiquez-le dans la case
appropriée.
3) Comparez vos résultats pour l’ensemble de ces aptitudes et pour chacune
d’entre elles à ceux des autres membres de votre équipe ou de votre groupe.
4) Discutez avec les autres membres de votre groupe ou avec des compagnons
de classe de vos forces et vos faiblesses respectives sur le plan
interpersonnel.
5) Examinez avec eux divers moyens d’améliorer les aptitudes pour lesquelles
vous avez obtenu un résultat relativement faible par rapport à l’ensemble du
groupe.
Aptitude
Renoncé
Évaluation
Résultat
Établir une relation favorable
1,2,3,4,5
avec autrui et la maintenir.
Écouter les autres.
6,7,8,9,10
266

---

Se montrer sensible aux autres.
11,12,13,14,15
Amener les autres à faire
16,17,18,19,20
connaître leurs idées, leurs
sentiments et leurs perceptions.
Offrir une rétroaction
21,22,23,24,25
Résultat total
RESULTAT
Accordez-vous un point pour chaque V que vous avez encerclé aux énoncés
4,5,6,8,10,12,17et18. De même, attribuez-vous un point pour chaque F que vous
avez encerclé aux énoncés 1,2,3,7,9,11,13,14,15 et16. Faites le total pour
connaître votre résultat.
Si vous avez obtenu 22 points ou plus, vous contrôlez sans doute dans une large
mesure l’impression que vous créer. Si vous avez obtenu 10 points ou moins,
vous n’exercez qu’un faible contrôle sur l’image que vous projetez.
267

---

15 Je pense que dans l’entreprise, pour vivre heureux il vaut mieux
vivre caché.
0 0 0 0
Résultats du test
Affirmati
Répons
Réponse Réponse c
Réponse d
Votre score
on
e a
b
1
0
3
6
10
2
10
6
3
0
3
10
6
3
0
4
0
3
6
10
5
10
6
3
0
6
0
3
6
10
7
0
3
6
10
8
10
6
3
0
9
10
6
3
0
10
0
3
6
10
11
0
3
6
10
12
10
6
3
0
13
0
3
6
10
14
10
6
3
0
15
0
3
6
10

Total :
Autre manière de dépouiller le test
268

---

Pour les affirmations : 1- 4-6-7-10-11-13-15
Comptez :
0 points pour les réponses a
3 points pour b
6 points pour c
10 points pour d
Pour les affirmations : 2-3-5-8-9-12-14
Comptez :
10 points pour les réponses a
6 points pour les réponses b
3 points pour c
0 points pour d
Si vous obtenez entre 0 et 50 points :
Attention, vous vivez isolé. Au mieux seul votre expertise est reconnue,
au pire vous risquez de subir les évolutions et les changements de votre
entreprise sans avoir pu les anticiper. En cas de problème de trajectoire
professionnelle ou de conflit avec votre hiérarchie, vous ne disposez pas d’un
réseau relationnel fiable pour vous aider.
Entre 51 et 100 points :
Vous vous référez principalement aux règles officielles, aux procédures, à
l’organigramme et aux définitions de fonction. Vous savez néanmoins que pour
269

---

résoudre de nombreux problèmes professionnels, il est parfois utile de
rencontrer directement sans passer par la voie hiérarchique des personnes
ressources. Cela complique votre vie professionnelle dans la mesure où le
service demandé génère à terme une « Dette ».
Entre 101 et 130 :
Vous avez su créer un réseau solide et fiable tant à l’intérieur qu’à
l’extérieur de votre entreprise. Vous résolvez la plupart de vos problèmes
professionnels en vous adressant directement à la personne « Ressource ». Vous
êtes vous même une ressource pour de nombreux collègues. Votre hiérarchie vos
sollicite pour traiter des projets complexes et multidisciplinaires. Vous êtes
informés avant les autres des projets de changements.
Entre 131 et 150 :
Attention, vous êtes tellement un homme ou une femme « Réseau » que
les tenants des pouvoirs officiels peuvent vous taxer de « Manager clandestin ».
Certains collègues peuvent vous craindre ou vous jalouser. Vous réseaux vous
permettent sûrement d’être plus vite et mieux renseigner quels autres sur les
clients, et concurrents, les pressions politiques. Peut être êtes vous l’objet de
nombreuses rumeurs ? Faites de temps en temps des concessions à la structure et
aux lignes hiérarchiques, par exemple en assistant aux réunions de service, en
faisant des reporting à votre chef, en assurant plus de transparence sur votre
emploi de temps.
270

---

Sommaire
Chapitre I : Concepts et définitions:
Chapitre II : Les différentes études sur l’Organisation et
l’Interculturel
Chapitre III :Autres modèles du management interculturel
271

---

Chapitre IV :Cultures d’entreprises
BIBLIOGRAPHIES
Chapitre I :Concepts et définitions:
1)-Définition de la culture :
fin des diriger au mieux les organisations, il faudrait comprendre les
personnes et comprendre leur origine qui façonne leur comportement
Aactuel et futur.
Chaque personne retient de son origine une culture spécifique ; d’après Geert
Hofstede cette culture est « la programmation collective de l’esprit qui
distingue les membres d’une catégorie de ceux d’une autre catégorie » , la
catégorie peut être une nation , une région, un groupe ethnique, une classe
sociale, une profession, ou une famille.
272

---

2)- Définition du concept d’ « interculturel » :
«La recherche interculturelle consiste à comparer des entités sans liens
historiques forts, c’est-à-dire : des nations sur un ou plusieurs continents, des
continents entre eux, des unités culturelles universelles ».
Les études interculturelles fournissent donc des informations à propos de
la variation des normes comme fonction des différences culturelles.
Ceci peut être illustré par l’exemple suivant. L’exemple spécifie
clairement ce qui peut être qualifié d’étude interculturelle et ce qui ne peut l’être
en évoquant deux comparaisons. L’une porte sur le comportement sexuel des
français et des américains. L’autre porte sur le comportement sexuel des français
à bas niveau de revenu et à haut niveau de revenu. Pourquoi peut-on dire que la
première étude est interculturelle et la deuxième intraculturelle ? Ce n’est pas
simplement parce que le premier cas deux cultures sont comparées tandis que
dans le deuxième cas il n’y a pas de comparaison entre cultures, c’est parce que
le premier cas la culture est considérée comme une variable opératoire tandis
que dans la deuxième elle est considérée comme un paramètre c’est-à-dire que
les études intraculturelles s’intéressent aux variations individuelles de la norme
pour la culture en question.
3)- La problématique interculturelle
Les associations qu’un individu fait entre une expérience (de
communication par exemple) et les significations qu’il lui associe varient selon
la culture nationale donnée.
La problématique culturelle peut être introduite :
273

---

•
Au niveau de l’encodage (encodage culturel, linguistique).
•
Au niveau du décodage (décodage culturel, linguistique).
•
Sur chaque message.
La problématique culturelle est celle donc :
•
Du décodage (à l’aide d’un code culturel),
•
D’un message encodé (avec un autre code culturel),
•
De la rétroaction comportant le décodage de la réponse avec
le risque d’un « feedback positif », c’est à dire un écart croissant par
rapport à la « norme » d’une communication sans « distorsion ».
La description d’un événement doit se faire donc selon les termes de la
texture dans laquelle il a été tissé.
4)-L’observation de l’échange interculturel :
Les entreprises mettent en œuvre un ensemble de logiques d’échange et de
communication qui leur est propre mais des logiques culturelles traversent
également ces organisations. Reconnaître plusieurs dimensions s’avère essentiel
pour le manager. Il doit pouvoir analyser quelles sont :
•
les caractéristiques d’échange : qui peuvent être symboliques
ou imaginaires. Dans ce cas, on compare les significations de la notion de
propriété. Dans l’échange symbolique, les objets sont la propriété
inaliénable de la communauté. Dans l’échange imaginaire, les objets
deviennent des marchandises.
274

---

•
les caractéristiques de la communication dominante dans
société et son entreprise : qui peut être analogique ou digital. La première
fait intervenir des processus continus et joue sur la modulation en « plus »
ou en « moins » comme le sourire humain et le partage d’émotions. La
deuxième fait intervenir des processus discontinus et elle joue sur le
« tout » ou « rien », comme le fonctionnement binaire de l’unité de calcul
de l’ordinateur.
•
Les logiques étrangères des individus et des groupes sociaux :
on distingue dans ce cadre les sociétés froides des société chaudes.
L’analogie utilisée pour les distinguer est celle de la machine.
L’horloge qui n’accélère jamais et fonctionne à vitesse constante est la
machine froide, et la société primitive qui ne connaît ni changement ni
évolution on la définit comme une société froide.
Ces comparaisons rapportées à l’individu et à sa société permettent
d’éviter des erreurs d’appréciation.
5)-Les relations entre culture d’entreprise et management
interculturel :
Culture d’entreprise et management interculturel correspondent à deux
ensembles de problématiques concernant le management.
La première est l’ensemble des références et évidences partagées dans
l’organisation et développées tout au long de l’histoire de l’entreprise en réponse
aux problèmes d’environnement et de cohésion interne posés à l’entreprise.
275

---

La deuxième s’attache aux origines externes des références ancrées dans
les cultures nationales ou régionales.
La littérature a parfois tenté d’opposer ces deux approches en démontrant
la supériorité de l’une par rapport à l’autre.
Ces deux approches peuvent développer des synergies autour de la notion
de « représentation » surtout s’il s’agit de convaincre le personnel par la
rationalité d’une stratégie ou d’un outil de management
La représentation c’est une construction mentale développée par la
personne concernant la réalité qui l’entoure ou qu’elle imagine. Ces
représentations sont sources d’émotions ou de réaction ; elles sont à l’origine des
comportements.
6)- La communication interculturelle :
On pourrait développer la définition comme suit en reprenant les termes :
-
interaction (communication, relation),
-
entre deux individus (ou plus),
-
de deux cultures nationales différentes (ou plus).
L'hypothèse de Humboldt (1956) selon laquelle il faudrait pouvoir parler
la langue d'un autre peuple pour pouvoir en connaître le mode de pensée ; elle va
de pair avec l'hypothèse qui voit dans la compréhension de soi les limites des
possibilités de compréhension de l'autre. Pour présenter un modèle simple
permettant de comprendre le processus de communication, voici le suivant :

276

---

Schém

a :
Modèle

de
communication
Information
Information
Codage
Décodage
Transmission
Émetteur
Récepteur

Ce schéma peut être interprété de la manière suivante : un émetteur
fournit une information à un récepteur. Il doit la coder, par exemple, la
transformer en langage. L'apparition de malentendus entre émetteur et récepteur
dépend de la manière de décoder du récepteur ; si elle est plus ou moins
identique au travail de codage de l'émetteur. Ce dernier fournit son information à
des fins de communication, son information, autrement dit, résulte de son
intention de communiquer un message. Une première discordance peut donc se
produire entre l'intention communicationnelle et l'information. C'est là un
exemple fréquent de la vie quotidienne, lorsque les personnes donnent
l'impression de ne pas réussir à trouver des formules adéquates pour
communiquer leur message.
On trouve dans les cultures des traditions qui déterminent la manière de
transformer les messages en information. Les chercheurs en ethnométhodologie
ont étudié ce phénomène. Ainsi, Adato (1976) a présenté une étude comparée
des manières de prendre congé dans diverses cultures avec les variantes d'une
culture à une autre. L'information varie dans chaque cas. D'après ce qui est
souvent dit, en allemand, les messages donnés seraient plus nettement orientés
vers l'information explicite : le message réexplicite des parties du contexte,
277

---

tandis qu'en français c'est le contexte du message qui importe ; celui-ci,
autrement dit, peut plus souvent se passer d'expliciter exhaustivement le
contexte et il reste plus implicite -en français, l'information dépendrait plus du
contexte qu'en allemand. Au niveau du codage et du décodage, ces différences
auraient une importance capitale parce qu'elles pèseraient fortement sur la
compréhension mutuelle.
Les discordances évoquées entre une entreprise française et un fournisseur
allemand pourraient être abordées et analysées dans le cadre d'un modèle de ce
type, car il est susceptible de fournir une explication plausible de leur genèse.
Mais on court le risque de s'arrêter trop vite à cette analyse, en croyant pouvoir
se satisfaire du résultat obtenu.
En poussant plus loin cette analyse, il s'avère qu'à elles seules les
connaissances linguistiques ne suffisent pas ; les malentendus ne peuvent être
réduits qu'en prenant en compte aussi le contexte communicationnel. En elle-
même, une langue ne peut y donner accès, elle se situe également au sein d'un
contexte, qui peut, lui aussi, être différemment compris par l'émetteur et le
récepteur. Les processus de communication sont déterminés par les schémas
cognitifs de ceux qui y prennent part. Ces schémas diffèrent d'une culture à
l'autre.
Il faut donc penser la communication interculturelle comme un processus
complexe : le message, l'information et la compréhension y sont des aspects d'un
réseau tissé d’interdépendances.
D'une culture à l'autre il existe de surcroît, des différences quant à la
manière de se comprendre et de communiquer. D'où des présupposés différents
278

---

sur les éléments nécessaires d'une information pour que celle-ci puisse être
décodée et comprise par le récepteur dans le sens du message émis.
Deux aspects essentiels distinguent les messages des informations :

- ils procèdent d'une intention,
- ils sont fortement redondants dans la mesure où ils incluent des références
au contexte.

Un message sera plus ou moins compris à proportion des redondances
qu'il véhicule ou de celles présentes dans le contexte. Trop riche en informations
-recèle-t-il, autrement dit, trop d'éléments nouveaux pour le récepteur- il restera
inintelligible ou son décodage exigerait un investissement excessif, semblable à
celui nécessaire pour déchiffrer des langues étrangères. Pour l'information
concrète, cela signifie qu'il faut s'attacher avant tout à établir le contexte.
L'information elle-même peut alors se présenter sous une forme très brève : en
règle générale, il y a une proportion élevée de redondances implicites données
par le contexte.
7)- Interculturel et mondialisation :
Tout au long de l'histoire, l'interculturel est d'abord présent, à travers les
stratégies humaines comme genèse des cultures communautaires, royales
impériales, nationales marchandes. Cet interculturel géohistorique résulte donc
279

---

de l'existence d'interactions intra sociétales et inter sociétales. Depuis longtemps,
des entités sociétales (communautés, empires puis nations marchandes) ont été
constituées par le groupement d'entités sociétales plus petites. Depuis longtemps
aussi ces regroupements, plus ou moins bien unifiés à partir de violences
militaires ou d'héritages dynastiques, ont à un moment ou un autre révélé des
faiblesses qui les ont fait imploser ou les ont conduits à s'associer à d'autres. Ces
phénomènes de perte ou de gain d'unification ont pu se produire à travers des
violences extrêmes. Aujourd'hui même, les guerres civiles du Liban, de la
Yougoslavie, du Rwanda, de l'Algérie, le démontrent. Parfois ces violences ont
été plus limitées comme ce fut le cas, mais dans des registres différents, pour
l'implosion de l’U.R.S.S. ou la tentative de construction de l'Union européenne.
Depuis longtemps aussi, l'humanité a vu naître des tentatives d'unification
autres que les tentatives politiques et militaires habituelles. Ce sont les grandes
religions qui ont élaboré de grandes constructions essentiellement symboliques
mais capables aussi de transformer concrètement des conduites culturelles sur le
long terme, en relation aux contradictions des évolutions. Les grandes religions
ont également leurs limites et leurs faiblesses. Elles sont cependant toujours à
l’œuvre, tantôt se combattant, tantôt unissant leurs forces dans le même sens.
Au cœur de ces genèses culturelles, politiques et religieuses, les activités
économiques des hommes ont toujours été présentes. Elles ont toujours été aussi
au fondement de ces genèses en co-animant les pouvoirs créateurs de l'humain.
Mais elles s'y trouvaient fortement contrôlées. Les choses ont changé quand, en
Europe, au cours du second millénaire, les activités économiques ont commencé
à se trouver en mesure, à leur tour, de contrôler, de plus en plus, le religieux et le
politique. Elles ont également pu entraîner, dans leurs perspectives,
280

---

l'informationnel, sous ses divers aspects, esthétique, scientifique, technique,
médiatique.
L'interculturel qui est ici en cause est d'une profondeur jusqu'ici
insoupçonnée puisqu'il met aux prises l'ensemble des cultures issues de toute
l'histoire antérieure de l'humanité avec les stratégies qu'elles mettent en oeuvre
aujourd'hui. Dès lors, c'est la concurrence généralisée. Elle ne l'est plus au seul
secteur économique, elle l'est à l'ensemble des autres secteurs auxquels elle
lance un défi. En particulier au secteur informationnel sous toutes ses formes,
scientifique, technique, esthétique, médiatique. Mais ce défi l'est aussi aux
secteurs religieux et politique. Cela détermine un nouvel interculturel conflictuel
sur les quatre plans, du mondial, du régional, du national et du local.
Mais l'ensemble des problématiques ainsi évoquées est aussi à l'origine
d'une construction de l'interculturel comme valeur. Une valeur qu'il n'est pas
exclu de réaliser en définissant tel ou tel interculturel cible. Même si l'on risque
toujours ici l'échafaudage mi-conceptuel, mi-symbolique, constituant une
idéalisation des difficultés réelles. L'interculturel devient alors un leurre.
L'interculturel comme valeur ne peut résulter que d'un travail personnel et
collectif poursuivi au cœur de la réalité contradictoire, celle des devenirs
interculturels source (matrice d'engendrement des cultures) et cible (visée
d’ajustement des cultures engendrées).
281

---

Chapitre 2 : Les différentes études sur
l’Organisation et l’Interculturel :
1)- La mise en évidence des différences culturelles par
HOFSTEDE :
Hofstede a identifié cinq catégories de différences de culture nationale :
• La distance dans les rapports de pouvoir.
• L’individualisme ou le collectivisme.
• La masculinité ou la féminité.
• La propension à écarter l’incertitude.
• L’orientation à long terme ou à court terme.
La distance dans les rapports de pouvoir :
Cette caractéristique mesure l’acceptation des inégalités dans la
distribution du pouvoir entre les membres d’une organisation ou d’une
institution.
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Sociétés à faible distance dans
Sociétés à forte distance dans
les relations de pouvoir
les relations de pouvoir
Dans la famille
Enfants encouragés à exprimer
Enfants formés à l’obéissance
leurs propres désirs.
aux parents.
Parents considérés comme
Parents considérés comme
égaux.
supérieurs.
A l’école
Instruction centrée sur l’étudiant
Instruction centrée sur le
(initiative).
professeur (ordre).
L’enseignement représente une
L ‘enseignement représente une
vérité impersonnelle.
sagesse personnelle du professeur
(gourou).
Au travail
La hiérarchie symbolise une
La hiérarchie reflète une
inégalité des rôles établis par inégalité existentielle.
commodité.
Les

subordonnés

sont
Les subordonnés veulent être demandeurs d’instruction.
consultés.
Le chef idéal est un autocrate
Le chef idéal est un démocrate bénévole (bon père).
plein de ressources.
L’individualisme ou le collectivisme :
Cette caractéristique mesure le degré d’intégration des individus dans le
groupe, les sociétés individualistes ne s’intéressent pas beaucoup aux relations
283

---

des individus or dans les sociétés collectivistes l’individu n’a d’identité que par
rapport à un groupe donné.
284

---

Sociétés collectivistes
Sociétés individualistes
Dans la famille
Éducation tournée vers la conscience
Éducation tournée vers la conscience
du « NOUS » .
du « MOI » .
Opinions prédéterminées par le
Opinions personnelle recherchées.
groupe.
Obligations envers soi même.
Obligations envers la famille ou le
groupe.
A l’école
Apprentissage réservé aux jeunes.
Formation permanente.
Apprendre à faire.
Apprendre à apprendre.
Au travail
Les normes de valeurs diffèrent à
Les normes de valeurs s’appliquent à
l’intérieur et à l’extérieur du groupe : tous « universalisme ».
particularisme.
Les autres sont perçus comme
Les autres sont perçus comme membre ressources potentielles.
de leur propre groupe.
la tâche l’emporte sur La relation.
La relation l’emporte sur la tâche.
Modèle calculé de relation employeur
Modèle normal de relation employeur employé.
employé.
La masculinité ou la féminité :
il s’agit de la distribution des rôles entre les deux sexes ; les valeurs d’un
pays peuvent varier d’un pôle très revendicatif et compétitif semblable aux
285

---

valeurs des hommes, à un pôle modeste altruiste semblable aux valeurs des
femmes.
Sociétés féministes
Sociétés masculines
Dans la famille
Accent mis sur la relation de
Accent mis sur la relation de
solidarité.
concurrence.
Résolution des conflits par compromis
Résolution des conflits par la lutte.
et négociation.
A l’école
L’étudiant moyen est la norme.
Les meilleurs étudiants sont la norme.
Le système récompense l’adaptation
Le système récompense la
sociale de l’étudiant.
performance académique de l’étudiant.
L’échec scolaire est un accident
L’échec scolaire est un désastre-peut
relativement mineur.
conduire au suicide…
Au travail
La confiance en soi est ridicule.
La confiance en soi est appréciée.
Vendez-vous au dessous de votre
Vendez-vous au dessous de votre
valeur.
valeur.
Accent mis sur la qualité de la vie.
Accent mis sur le carrière.
Intuition.
Esprit de décision.
La propension à écarter l’incertitude :
Les pays diffèrent selon le degré d’incertitude et d’ambiguïté qu’elles
acceptent, la propension à écarter l’incertitude montre dans quelle mesure les
membres d’une culture se sentent à l’aise ou non des situations peu certaines et
moins structurées.
Sociétés à faible propension à
Sociétés à forte propension à écarter
écarter l’incertitude
l’incertitude
286

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Dans la famille
Ce qui est différent est ridicule ou
Ce qui est différent est dangereux.
curieux.
Plus grande anxiété, tensions plus
Tranquillité, indolence, tensions fortes.
faibles.
Expression de l’agressivité et de
Agressivité et émotions non l’émotion acceptée.
exprimées.
A l’école
Étudiant à l’aise avec (situation
Étudiant à l’aise (situation
d’apprentissage non structurée, objectifs d’apprentissage structurée, objectifs précis,
vagues, attribution large, pas d’emploi du attribution détaillée, emploi du temps stricts).
temps).
Le professeur doit avoir toutes les
Le professeur peut dire « je ne sais réponses .
pas ».
Au travail
L’orientation à long terme ou à court terme :
Les valeurs associées à l’orientation à long terme sont les prévoyances et
les persévérances, les valeurs associées à l’orientation à court terme sont le
respect de la tradition, l’exécution des obligations sociales, et la protection de sa
propre personne.
2)- Sociologie des organisations (M. Crozier , R. Sainsaulieu).
287

---

En 1964, M. Crozier publie « le phénomène bureaucratique » où il intègre
le jeu social dans le système d’organisation. Il explique l’existence de la
bureaucratie française à partir des traits culturels et de l’histoire nationale. Il
montre que dans la culture française, existe une valeur aristocratique qui prône
la hiérarchie et qui accorde une grande valeur au chef d’œuvre, l’objet bien fait,
plus important que l’objet efficace. Dans les années soixante dix, il abandonne
l’approche culturelle pour la remplacer par une approche stratégique des zones
d’incertitude.

Dans la même période, M. Bintz compare les hôpitaux américains, française et
suisses. Elle démontre que les différences de fonctionnement sont liés à des
styles de management.
R. Sainsaulieu a fait une thèse sur l’identité au travail. Il prend à cœur d’analyser
la dimension culturelle dans le domaine des organisations. Son approche
culturelle est plus psychologique qu’anthropologique. Il centre la culture sur la
question de l’identité et se pose la question sur la construction de la culture par
les différents groupes.
3)-La tradition anglo-saxonne. (E.T.HALL) :
les Anglo-saxons sont favorables à une approche culturelle des problèmes.
La théorie est élaborée par E. T. Hall dans son guide du comportement dans les
affaires internationales où il compare la France, les U.S.A. et l’Allemagne. Il
remarque que chaque culture codifie les distances acceptables entre deux
personnes

selon

les

situations.

La question de la ponctualité est différente selon les cultures :
288

---

pour un Allemand, l'heure du rendez-vous est impérative.
pour un Français, un retard d'un quart d'heure est tout à fait normal.
Lorsque l'on se rend à une invitation, on arrive avec un quart d'heure de
retard.
Pour un Africain, un retard d'une heure est acceptable
Ces notions sont à prendre en compte lorsque l’on travaille dans le
domaine international car cela permet de gérer le temps. Il est possible,
lorsque l’on a un rendez-vous avec un Africain d’entreprendre quelque chose
dans l’heure qui suit le rendez-vous, car on sait qu’il ne sera pas ponctuel
(selon notre conception), alors qu’un Allemand arrivera à l’heure et qu’il
n’admettra pas un retard de quelques minutes (ce n’est pas dans sa culture).
D’autre part E. T. Hall distingue les communications lentes et les
communications rapides, et met l’accent sur leur relativité. Lent ou rapide par
rapport à un autre système ; on se situe dans le domaine du différentiel.
Enfin, les cultures peuvent être monochroniques (Allemands où l’on ne fait
qu’une seule chose à la fois : pendant un rendez-vous, pas de téléphone) ou
polychroniques (France où l’on fait plusieurs choses à la fois : rendez-vous et
réception de coup de téléphone).
4. Ph. Iribarne : le retour de la culture en organisation.
Dans « La logique de l’honneur », il compare les entreprises en France,
aux U.S.A. et aux Pays-Bas.
289

---

Pour la France, il reprend la théorie de Tocqueville développée
dans « L'Ancien régime et la Révolution » où l'essentiel se trouve dans
l'honneur du travail bien fait. L'important n'est pas de respecter les lois et
les codes, mais de réaliser un chef d'œuvre.
Aux U.S.A., la culture est basée sur le « Fair play ». Il s'agit avant
tout de respecter les valeurs spécifiées dans le contrat et lors des
négociations. Cela proviendrait, d'après Iribarne des conditions qui ont
présidé à la formation de l'Amérique avec les Pilgrim Fathers. Les
premiers immigrants aux Amériques étaient des marchands pieux chassés
d'Angleterre. Ce qui compte, c'est l'honnêteté, la vertu...
Les Pays-Bas font avant tout référence aux piliers de la société.
Celle-ci est assise sur des piliers qui prennent en compte les différents
blocs religieux (catholiques et protestants) et politiques (libéraux et socio-
démocrates). Chaque pilier est autonome et chaque élément est repris dans
la négociation. L'effet pervers réside dans la possibilité de prendre en
compte chaque élément ce qui en final se traduit par un développement
séparé (apartheid).
La grande question dans la négociation, c’est que très souvent, notamment
dans les pays latins on ne négocie que sur les résultats alors que les pays anglo-
saxons négocient en globalité c’est-à-dire en prenant en compte à la fois la
manière de négocier qui est codifiée et le résultat de la négociation. On négocie
la manière de négocier. Une fois cette manière adoptée, il devient alors possible
de négocier ce qui doit faire l’objet d’un arrangement.
On s’aperçoit que les modes culturels sont fort différents et qu’ils doivent
être pris en compte lorsque l’on traite avec des civilisations différentes. Il
importe donc de connaître les interlocuteurs. Malheureusement, cette approche
est trop souvent oubliée, notamment par la civilisation occidentale qui veut
290

---

imposer trop rapidement sa manière de voir sans comprendre quelles sont les
pratiques dans les autres sociétés.
5)-Précisions :
Chaque étude comporte la même structure : une description des attitudes
face au pouvoir et au travail dans l’usine ; une explication historique, culturelle
et sociologique ; des appréciations pour adapter la gestion en tenant compte des
traditions.
La logique de l’honneur en France
On a la fierté du travail bien fait, et on n’aime guère que cela soit mis en
cause par les gens de l’extérieur, d’où l’affirmation vigoureuse des points de
vue, accompagnée souvent de violence verbale. D’où une ambiance de batailles,
suivies "d’armistices à durée indéterminée". Batailles limitées par un principe
de modération : on ne dépasse jamais certaines limites, sauf si on cherche une
vraie guerre.
Les relations hiérarchiques jouent ainsi : chacun détient une sorte de
charge qui implique des responsabilités précises ; l’ensemble des
responsabilités de même type forme un "état". Entre deux états, les frontières
sont strictes ; on ne passe de l’un à l’autre que par rites d’initiation plutôt
sévères (concours, etc.). Si les droits et les devoirs liés à un état ne sont pas
respectés ou reconnus, on devient violent (grèves, manifestations). Aussi le
contrôle est mal supporté, car il suppose que quelqu’un ne remplit pas les
devoirs de son état.
291

---

Ceci n’est pas sans danger : si chaque "état" se replie sur lui-même, les
rivalités entre "états" sont sans fin. Être en bons termes avec les autres "états"
suppose une grande confiance, car on devient vulnérable si on se rapproche trop
d’eux. Du coup, tout ce qui n’est pas régi par les devoirs, mais aide au
fonctionnement collectif dépend des relations personnelles. C’est pourquoi en
France, le bon "contact" est si nécessaire, la coopération professionnelle intense
passant par les relations individuelles.
Il en résulte une relation très affective au travail, emprunte de fierté et
d’amour propre, où les seuls comptes à rendre le sont avec sa conscience, son
sens de l’honneur.
D’où cela vient-il ?
La réponse nous vient du moyen âge. L’honneur, dit Montesquieu, est un
"préjugé de chaque personne et de chaque condition", il est fondé sur la
tradition, lié à la fierté que l’on a de son rang et la crainte d’en déchoir. Dans
l’entreprise, on retrouve cette logique de l’honneur à l’intérieur de chaque
service.
L’honneur n’est "défini ni par la raison, ni par la loi, ni par le prince". Il
est fixé par la tradition et établit des devoirs précis et des mœurs particulières
pour chaque groupe.
Plus tard lorsque la bourgeoisie veut s’élever, elle doit s’ennoblir en
quelque manière (bienséance, etc.). Le mouvement des métiers est de même
sorte : non seulement obtenir de bons salaires mais en plus une condition
honorable. D’où les initiations, les consécrations, la chevalerie du travail…. Les
travailleurs français tendent à la noblesse.
292

---

Comment gérer à la française ?
Quelques points de méthodes et principes sur la "gestion à la française".
Ces éléments concernent par exemple : la définition des objectifs, la gestion de
la motivation, les relations hiérarchiques, les modes de coordination et la place
accordée au formel et à l’informel, le sens des responsabilité, l’enrichissement
des tâches, l’évolution des qualifications ouvrières,…
L’inadéquation d’une approche contractuelle : les méthodes américaines
de gestion ne sont pas universelles. Le modèle des relations des clients aux
fournisseurs n’est pas adapté à la société française qui est une société d’ordre.
Aussi, les devoirs sont fixés par la coutume du groupe professionnel auquel on
appartient et non par des objectifs précis définis par un supérieur hiérarchique.
Un style et des procédures : le responsable français doit avant tout
connaître les contours de l’honneur dans les groupes qu’il dirige : "ce que cet
honneur accepte et ce qui le blesse". Ces éléments sont très importants par
exemple pour la gestion de la motivation. Il faut "trouver des formes d’incitation
telle que personne n’aie le sentiment de perdre son indépendance d’une façon qui
le rabaisse à une condition servile".
Informer chacun sur les conséquences de ses actes : dans la logique
française de l’honneur, chacun est convaincu qu’il ne doit pas abuser. Encore
faut-il que chacun soit informé sur les conséquences de ses actes, que ces
dernières soient donc bien visibles.
Rendre service sans être servile :dans la conception américaine du contrat,
le fournisseur est au service du client. Cette conception heurte la logique
française de l’honneur car "être au service de" renvoie à la relation servile. Ainsi
au delà du sens fonctionnel, l’expression traduit les enjeux symboliques forts. Le
293

---

contexte des relations informelles peut complètement changer la manière de voir
les choses…dès lors que l’on appartient au même service, que l’on a des repères
communs, on n’est plus "au service de" mais "on donne un coup de main", "on
rend service", "on s’arrange". La gestion à la française doit donc intégrer ces
enjeux symboliques et prendre en compte l’importance des relations informelles
dans l’entreprise.
Les États-Unis et la logique du contrat :
Aux États-Unis, la culture est celle de l’échange libre et équitable (fair)
entre égaux. Elle a été exportée dans le monde entier sous la forme simplifiée du
management par objectifs allié à un grande liberté de moyens.
Le subordonné travaille pour son supérieur, ce qui forme une chaîne
continue de bas en haut de la hiérarchie. A chaque niveau, chacun fixe les devoirs
de ceux qui travaillent pour lui ; ceux-ci lui rendent des comptes et lui rendent
compte. Si le supérieur (le client) n’est pas content, il peut se débarrasser de son
subordonné ou réduire ses responsabilités. C’est un "deal" permanent, car en
contrepartie le subordonné s’organise comme il veut pour atteindre ses objectifs.
Tout cela exige une notification claire et précise des objectifs, qui doivent être
mesurables.
L’honnêteté est la valeur qui fonde la crédibilité, le respect. Ceci doit être
concrétiser sans ambiguïté : les salaires sont réglés par contrat, de telle sorte
qu’on sait exactement à quoi des employés peuvent être soumis en échange de
leur salaire. Pour que l’équité soit parfaitement respectée, la position des ouvriers
dans l’entreprise est liée à leur ancienneté. De plus, c’est la seule manière d’agir
conforme à la stricte égalité : tous les employés sont "frères". Les sanctions sont
établies à la suite d’une enquête minutieuse, aussi factuelle que possible.
294

---

L’établissement des preuves est crucial ; d’où les affrontements procéduriers, et
la liste détaillée des droits et devoirs qui figurent dans les contrats.
Ce souci d’égalité fait qu’on évite, autant que possible, de trop marquer les
écarts. Si les objectifs sont remplis, c’est suffisant ; inutile de trop en faire.
Cependant, il faut bien reconnaître les qualités individuelles : le patron apprécie
le travail de ceux qui agissent pour son compte. Ce faisant, il obtient leur respect,
et ceux-ci font des progrès. La hiérarchie doit se soucier des subordonnés :
vérifier leur travail est ainsi un signe de sollicitude et non de surveillance.
Ainsi "l’attachement aux valeurs morales d’honnêteté et de bonne foi
vivifie les procédures tout en donnant une place à ce qu’elles tendraient à
négliger".
Ces valeurs ne sont pas nées dans l’entreprise. Les fondateurs de l’union
voulaient une libre association de citoyens… devant Dieu.
Le contrat est sacré : il ne fait pas que régler des affaires ; il est un
engagement moral profond , qui sera réalisé par des institutions et des procédures.
C’est là un idéal de marchands, comme le dit Tocqueville : "les américains…prisent
particulièrement la régularité des mœurs, qui fondent les bonnes maisons". Ces
marchands sont les premiers immigrants de classes moyennes aisées, de condition
égale et aux idéaux puritains, qui s’assemblent en communautés de fidèles. Ces
mœurs marqueront toute la vie économique et politique, et inspirent toutes les
institutions. Dans l’Amérique naissante, les conditions de richesse et d’instruction
étaient égales et les pouvoirs dispersés. Avec le temps, on a cherché l’équilibre des
pouvoirs et non leur concentration. La société doit intervenir pour que les procédures
assurent des effets équitables. Les pressions illégitimes sont punies ; la
discrimination est pourchassée. Les délits d’initiés, par exemple, sont fortement
295

---

réprimés. Ainsi, tout le monde peut s’élever et s’abaisser : l’avenir est ouvert, on
peut faillir et se racheter.
Pourtant les bouleversements récents du monde économique ont entraîné
une floraison de théories managériales nouvelles, qui conteste le modèle
classique américain.
Celui-ci est pourtant souple : comme l’équité des jugements l’emporte
sur toute autre considération, il est relativement facile de changer les objectifs et
les moyens.
Le modèle est menacé par un excès d’attachement aux faits : on ne peut
tout réduire à des cibles, tout fixer sans ambiguïté, réduire la gestion à des
chiffres.
Une attitude plus radicale s’est fait jour au début des années 80 : la
recherche des valeurs partagées, de l’enthousiasme collectif, de la communion
loin de "la grisaille des approches analytiques".
Les chefs d’entreprises deviennent des créateurs de symboles, de rituels
et de mythes. Mais comme dans toute secte, le fanatisme et l’exclusions sont de
rigueur :minorité ethniques et femmes y sont mal venues. Ce sectarisme n’est
que l’excès d’un esprit communautaire qui reste une partie constitutive de
l’esprit américain.
Il faut donc éviter deux excès : celui des procédures objectives qui
finissent par déshumaniser toutes les relations ; celui des relations fusionnelles,
qui conduisent à une autre forme de tyrannie. En définitive, ce sont les valeurs
traditionnelles américaines –égalité et communauté- bien dosées, qui mènent à
la bonne gestion des entreprises.
296

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La logique de consensus aux Pays-Bas :
Le consensus néerlandais se traduit par :
une forte affirmation de l’individu. Chacun a une place définie dans
l’organisation et est strictement respectée.
une formalisation des responsabilités à chaque niveau hiérarchique
un respect de la ligne hiérarchique, c’est à dire des attributions des
subordonnés
une affirmation du pouvoir de décision personnel
une défense de l’individu traduite par une grande résistance aux pressions
exercées par l’autorité hiérarchique (formelle et informelle)
une absence de sanctions et de récompenses
une écoute, une négociation, une discussion permanente (expliquer est
considérer comme la manière efficace d’agir)
Des explications dans l’histoire :
La manière néerlandaise de vivre ensemble est un mélange
d’indépendance dont l’esprit de compromis se réfère aux origines fondatrices
du pays. En effet, les Pays-Bas ont été constitués comme nation par un accord
entre provinces en 1579 (Union d’Utrech). Le mélange d’indépendance et
d’esprit de compromis se manifeste dans le fonctionnement des institutions
politiques de l’Union.
297

---

La société néerlandaise est constituée de groupes bien distincts se
considérant comme égaux et refusant la domination de l’un par rapport à
l’autre. Elle est formée de plusieurs piliers séparés, ayant chacun ses propres
droits, mais indispensables pour porter la structure nationale.
Gérer le consensus :
Contrairement à l’approche contractuelle américaine, ou à l’approche
corporatiste française, la qualité de coopération établie par le consensus
productif néerlandais permet une meilleure organisation (entre-aide,
identification et maîtrise des dysfonctionnements…).
Mais le désir de bien s’entendre peut conduire à masquer des tensions et
des problèmes et se manifeste par :
un comportement de retrait manifesté par une limitation de l’engagement
dans le travail
une agressivité non verbale en augmentation
un frein aux changements, une fois l’accord obtenu sur la façon d’agir, il
faut un consentement unanime pour apporter des modifications
une prudence de réaction
3)- Le modèle de Fons Trompenaars
LES 7 DIMENSIONS FONDAMENTALES :
298

---

Chaque culture se distingue des autres par les solutions spécifiques
qu'elle apporte à certains problèmes, regroupés en trois rubriques: ceux liés à
nos relations avec les autres, ceux qui proviennent du temps qui passe et ceux
qui sont en relation avec l'environnement.
• Les relations avec les autres :
1.
L'universel ou le particulier :
L'approche universelle veut, de façon générale, que: "ce qui est bon et
correct peut se définir et s'applique toujours ". En revanche, dans les cultures
qui privilégient les cas particuliers, on accorde bien plus d'attention aux
obligations relationnelles et aux circonstances conjoncturelles. Ainsi, au lieu
d'admettre qu'il y a une voie qui est bonne et qu'il faut toujours suivre, on
admettra, lorsqu'on s'adapte aux cas particuliers, qu'un facteur comme l'amitié
par exemple, implique des obligations spéciales et peut être déterminant dans la
solution ou l'attitude choisie. On accordera alors moins d'attention aux codes
sociaux, qui sont abstraits.
2.
L'individu ou le groupe.
L'individu se regarde-t-il d'abord en tant que tel ou comme élément d'un
groupe ?
Faut-il surtout focaliser son attention sur les individus, dans la mesure où
ils participent à la démarche collective comme ils l'entendent et s'ils le veulent
299

---

bien ? Ou faut-il plutôt considérer d'abord le collectif, dans la mesure où il est
l'expression de beaucoup d'individus ?

3.
Objectivité ou subjectivité.
La nature de nos relations doit-elle être objective et neutre, ou est-il
acceptable d'exprimer un sentiment ? En Amérique du Nord et dans le Nord-
Ouest de l'Europe, les relations d'affaires restent purement limitées au travail et
à la réalisation des objectifs. Les sentiments sont refoulés car on craint qu'ils ne
compliquent les choses. On estime qu'il nous faut ressembler à nos machines
pour les utiliser plus efficacement. Mais, lorsqu'on va vers le Sud et dans
beaucoup d'autres cultures, les affaires concernent l'homme et toute la gamme
des émotions est admise. Rire fort, taper du poing sur la table ou quitter en
colère une salle de réunion au beau milieu d'une négociation, tout cela fait
partie des affaires.
4.
Le limité ou le diffus :
Lorsque la personne tout entière est impliquée dans une relation
d'affaires, un contact réel et personnel s'établit, au lieu de la relation limitée
qu'entraîne un contrat. Dans beaucoup de pays, non seulement on préfère une
relation diffuse, mais elle est nécessaire pour que l'affaire se fasse.
Une entreprise américaine qui essayait d'obtenir un marché auprès d'un
client sud-américain, l'a perdu parce qu'elle a négligé l'aspect relationnel de la
300

---

négociation. Les Américains ont fait une présentation habile et soigneusement
préparée, où la supériorité et l'intérêt économique de leur produit avaient été, du
moins le pensaient-ils, clairement démontrés. Mais de son côté, leur concurrent
suédois avait consacré une semaine entière de séjour sur place pour connaître le
client. Pendant cinq jours, les Suédois ont parlé de tout sauf du produit qu'ils
n'ont présenté que le dernier jour de leur visite. Il était relativement moins
attrayant et légèrement plus cher. Néanmoins, le climat diffus créé par la société
suédoise lui a permis d'obtenir le contrat. La société suédoise avait appris que,
pour traiter des affaires dans certains pays, il ne suffit pas d'épater le client avec
des détails techniques et des diapositives extraordinaires.
5.
Les réalisations ou la position sociale.
Les réalisations impliquent que vous êtes jugé sur ce que vous avez
effectué récemment et sur votre parcours. La position sociale signifie qu'un
certain statut vous est attribué de par votre naissance, vos liens familiaux, votre
sexe ou votre âge, mais aussi grâce à vos relations (les personnes que vous
connaissez) et à vos études (vous sortez de l'Université de Tokyo ou de
Polytechnique).
Dans une culture qui croit aux réalisations, la première question posée est
vraisemblablement: « Sur quoi ont porté vos études ? ». Dans une culture
davantage orientée sur la position sociale, la question sera plus probablement «
Où avez-vous fait vos études ? » Les gens qui privilégient la position sociale ne
vous demanderont l'objet de vos études que si vous sortez d'un établissement
modeste ou s'ils ne le connaissent pas.
• L'attitude vis à vis du temps :
301

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Les sociétés diffèrent aussi dans leur manière de prendre le temps en
compte. Dans certaines d'entre elles, ce qui a été réalisé par quelqu'un dans le
passé n'est pas si important. Il est plus essentiel de connaître quels sont ses
projets à terme. Dans d'autres sociétés, vous ferez plus d'effet avec ce que vous
avez réalisé dans le passé qu'avec ce que vous faites aujourd'hui. Il s'agit de
différences culturelles qui influencent grandement les activités des entreprises.
Dans certaines cultures, par exemple américaine, suédoise et
néerlandaise, le temps est perçu comme s'écoulant sur une ligne droite, une
suite d'événements. D'autres cultures pensent que le mouvement du temps décrit
un cercle, où on retrouve le passé, le présent et les possibilités futures. Il en
résulte des différences considérables dans des domaines comme la planification,
la stratégie, les investissements et la politique de promotion interne.
• L'attitude vis à vis de l'environnement :
On peut aussi noter d'importantes différences culturelles au niveau de l'attitude
face à l'environnement. Pour certaines cultures, ce qui affecte essentiellement la
vie, ce qui est à l'origine du vice et de la vertu, c'est la personne humaine.
Pour d'autres cultures, le monde l'emporte en puissance sur les individus.
Pour eux, la nature, c'est quelque chose qu'il faut craindre ou imiter.
Le président de Sony, Akio Morita, a expliqué un jour comment il avait
eu l'idée du Walkman. Il adore la musique classique et il cherchait le moyen de
l'écouter en allant au bureau par les transports en commun, sans déranger ses
voisins. Le Walkman était un moyen de ne pas perturber le monde extérieur,
mais au contraire d'être en harmonie avec lui. Ceci contraste avec la façon de
302

---

penser de la majorité des Occidentaux pour qui le baladeur est un moyen
pratique d'écouter de la musique sans être dérangé par les autres.
Chapitre III :Autres modèles du
management interculturel
Chaque culture porte en elle un passé d’où sont issues certaines images
quant aux rôles du cadre et du subordonné. Il n’est pas de loi immuable quand à
la manière dont les managers et les subordonnés sont supposés agir. Un principe
est fondamentale : la façon dont on dirige des individus doit être conforme à ce
qu’ils en attendent traditionnellement.
1)-LE JAPON :
303

---

L'économie japonaise est long-termiste, elle est caractérisée comme
disposant d'un système institutionnel (financier, système d'emploi...) produisant
un système national cohérent conduisant à une polarisation vers les résultats de
long terme favorable au lancement et développement de processus d'innovation
longs (mais peu risqués).
L’entreprise au Japon est ressentie par chacun comme un lieu où l’on
veille à son bien-être et comme un réel lieu d’identification, de fierté et
d’appartenance, puisque les intérêts des uns sont considérés comme étant ceux
des autres. Cette optique est renforcée par la reconnaissance et l’évaluation que
les travailleurs japonais obtiennent socialement, sur la base du rang occupé par
l’entreprise.
Les performances de l'entreprise japonaise sont expliquées avant tout par
la force du Japon qui se résume dans sa culture. Les dirigeants japonais
considèrent qu’il n’y a de richesse que d’hommes et accordent de ce fait une
grande importance à l’aspect humain.
Les firmes japonaises sont patientes et peuvent se permettre plusieurs
années d'attente avant qu'un investissement ne devienne rentable. Elles élaborent
une vision de l’avenir qui s’appuie sur divers leviers :

Une démarche prospective à long terme.

Un réflexe « innovation », actif dans tout le personnel.

La reconnaissance du rôle fonctionnel de la technique dans
les métiers de base de l’entreprise.

Une structure de staff and line.

La description complète et détaillée des méthodes de qualité
totale.
304

---

♦ La gestion et les rapports de travail :
L’entreprise japonaise n’est pas une machine à générer des profits, mais
une institution dont l’objectif est d’abord de faire mieux, ensuite de soutenir,
conjointement avec ses concurrents, l’essor du Japon et, enfin, de satisfaire
loyalement les membres, à commencer par l’employé de base. Soucieuse au
premier chef du bien-être de tous ses employés, y compris sur le plan physique,
l’entreprise représente une institution à la fois protectrice et stimulante. Selon
OUCHI le rendement et la qualité dépendent étroitement des sentiments des
travailleurs envers leur organisation et leurs employeurs. Le goût au travail
semble entretenu par la qualité des relations professionnelles et par un ensemble
de règles qui ont pour effet de susciter une sorte de mobilisation permanente.
Les motivations sont dans le plaisir évident de travailler dans un milieu amical
où l’on est écouté personnellement, dans la confiance mise en chacun pour qu’il
assure de véritables responsabilités, dans la fierté d’appartenir à son entreprise.
En matière de prise de décision, chacun, de la base au sommet de la
hiérarchie, a son mot à dire. Ainsi, les scénarios de croissance, qui sont de
responsabilité des dirigeants, circulent de société en société et sont commentés
au cours de nombreux contacts informels que les responsables entretiennent
entre eux et avec leurs collègues. « le responsable est donc souvent davantage le
porte-parole de son groupe que son leader autocratique ou son inspirateur
charismatique. Les deux règles de base sont pour lui la courtoisie et l’écoute. ».
Il est utile aussi de savoir que l’entreprise japonaise s’est largement servie, à
l’intérieur de ces cadres, des principes de management nés et articulés aux États-
Unis. Elle s’est servie du cycle de gestion de la qualité dénommé PDCA (plan,
do, check, action) mis au point dans les années 1940 par l’Américain
W.E.Deming.
305

---

Les promotions se font sur la base de l’ancienneté mais aussi de
l’éducation générale, des capacités à mener des relations de qualité, à
communiquer et à établir un climat de soutien mutuel
Bien que Hofstede ait vu dans le Japon l’une des cultures les plus
masculines et les plus inégalitaires-hiérarchiques parmi les quarantaine de
nations étudiées, les témoignages de Peters et Waterman nous montrent des
entreprises japonaises fort différentes. Du directeur général au commis, on y
travaille autour de la même immense table, il n’y a presque pas de bureaux
fermés, tous les niveaux se parlent avec simplicité, les conditions de confort sont
souvent identiques pour tous, les hauts dirigeants s’habillent comme les
employés, en portant, par exemple, l’uniforme de le firme.
L’information circule dans l’entreprise avec efficacité et rapidité, et le
japonais très pragmatique, privilégie les contacts directs et personnalisés. De
plus, la communication fuse dans toutes les directions, de façon non seulement
verticale, mais aussi horizontale par différents moyens.
2)
- L’AFRIQUE :
L'Afrique, continent des chefferies et des royaumes, possède un système
de prise de décision : la palabre locale, dont on n'a pas encore exploité toutes les
vertus pour l'organisation et la conduite des institutions de l'État. La palabre
locale africaine est un système de prise de décision qui permet aux membres
d'une famille, d'un clan, aux habitants d'un village, d'une chefferie ou d'un
royaume de participer, soit directement, soit indirectement (par mandataires
désignés), à la vie de la cité. Du sommet à la base, à chaque échelon social. On
rencontre une cellule de décision dirigée par un chef. Les décisions partent de la
base et remontent au sommet pour validation par le chef suprême ou le roi.
Celui-ci décide en dernier ressort tout en motivant sa décision.
306

---

Du point de vue des sciences de gestion, la palabre est l’un des modèles
de direction. En Afrique. La reproduction des modèles importés et/ou imposés a
marginalisé la palabre. La capacité gestionnaire locale heurte les logiques
importées dans le processus d'acculturation ou d'interpénétration des cultures
L'absence de maîtrise de ce processus dans le management explique dans une
large mesure la faiblesse de la capacité gestionnaire qui se traduit par la faillite
des États et de leurs entreprises marchandes en Afrique.
Dans quelle mesure la palabre locale africaine peut-elle être un
moyen pour améliorer la capacité gestionnaire des Etats et de leurs
institutions, notamment de leurs entreprises marchandes ?

LE CONCEPT D'ACCULTURATION : « l'interpénétration
culturelle de deux sociétés nettement distinctes suite à leur rencontre ». Elle peut
entraîner des changements substantiels ou radicaux des modes de penser,
d'organiser, d'informer et d'agir. Ces changements peuvent s'équilibrer dans une
société hybride qui offre alors un cadre culturel commun aux membres des
sociétés en interaction et devient leur source d'identification.
Cette définition fait apparaître trois caractéristiques essentielles du
processus d'acculturation :

L’interaction

Apprentissage

Compromis
307

---

Chapitre IV :Cultures d’entreprises :
La culture de l’organisation est marquée non seulement par les technologies et les
marchés, mais également par les préférences culturelles de ses dirigeants et de son
personnel.
Certaines entreprises multinationales ont des filiales en Europe, en Asie, en
Amérique, ou au Moyen Orient qui ont peu de choses en commun, si ce n’est qu’elles
utilisent le même logo, et les mêmes procédures de reporting vers le siège.
Souvent, ces filiales sont fondamentalement différentes dans la logique de leur
structure ; souvent aussi elles ne donnent pas à leur activité la même signification,
alors que cette activité est la même pour toutes.
Cela nous permet de définir 4 types de cultures d’entreprise qui varient
considérablement dans leur façon de penser et d’apprendre, d’évoluer et de motiver,
de résoudre les conflits et de récompenser.
C’est une manière correcte d’analyser les organisations, même si elle comporte le
risque de caricaturer.
En effet, nous avons tendance à croire que tous les étrangers soient conformes aux
clichés que nous avons d’eux. Aussi, dans notre recherche, nous avons essayer de
simplifier à l’extrême ce qui est vraiment très complexe.
Nous allons donc décrire 4 types de cultures d’entreprise que nous exposons ci-
dessous :
 La famille.
 La Tour Eiffel.

---

 Le Missile guidé.
 La Couveuse.
La culture familiale :
C’est type de culture qui est à la fois personnalisée, avec des relations individuelles
très fortes, et hiérarchiques, en ce sens que le « père » de famille dispose d’une
expérience et d’une autorité dépassant largement celle des « enfants ».
Cette culture d’entreprise est axée sur le pouvoir, c’est le cas de la plupart des
entreprises Marocaines ;le patron est considéré comme un père qui prend soin de son
personnel..
Au lieu d’avoir recours à la menace, ce pouvoir est très familier et, espérons-le,
bienveillant. Dans ce type d’entreprise, on mène son travail à bien un peu comme
chez soi.
CHARLES HAMPDEN TURNERa souligné que les Japonais recréent, au sein de
l’entreprise, des aspects de la famille traditionnelle.
Au travail, l’AMAE est la plus grade vertu.
Il s’agit d’une sorte d’amour entre des personnes qui occupent des rangs différents
dans la hiérarchie, avec de l’indulgence pour le plus jeune et un respect mutuel pour
l’aîné.
L’idée c’est toujours de faire mieux qu’un contrat ou accord ne vous y oblige.
La relation idéale, c’est le SEMPAI KOKAI, celle du frère aîné et de son
cadet
La promotion en fonction de l’âge signifie que c’est généralement la personne la plus
âgée qui obtiendra le poste.
Les rapports avec l’entreprise sont de longues durées et empreints de
dévouement.

---

Si on travaille bien, si on réalise des performances, si les conflits trouvent
leur solution dans les entreprises ayant cette culture, c’est en grande partie grâce à
la qualité des relations qu’on y trouve. Le fait de satisfaire son supérieur (frère
aîné) est une récompense en soi.
Cette affection peut être ou non perçue par les gens de l’extérieur( les
japonais, par exemple, laissent peu apparaître leurs émotions).
La pire sanction étant de perdre l’affection et d’être exclu de la famille.
La pression est plus morale et sociale que financière et juridique.
Beaucoup d’entreprises ayant cette culture se trouvent dans des pays qui se
sont industrialisés tardivement : japon ; Italie, Singapour, Grèce, Corée du sud,
Espagne.
Les cultures familiales rencontrant des difficultés avec les organisations qui
utilisent les équipes de projet. Il s’agit là d’une structure de type matriciel, où
l’autorité est divisée.
La culture de type Tout Eiffel
Dans le monde occidental, on préconise systématiquement une division
bureaucratique, avec différents rôles et fonctions.
Elle est appelée Tour Eiffel , car elle est très en pente, symétrique, étroite au
sommet et large à la base, stable, robuste.
Comme la bureaucratie qu’elle représente, c’est un excellent symbole de l’ère de la
machine, il y a aussi sa structure, qui est la plus importante que sa fonction.
 Orientée vers : la tâche et l’hiérarchie.
 La définition du poste, puis évaluation de l’individu.
 Le patron est puissant par ce qu’on l’organisation lui confère les droits d’agir.
 Entreprises allemandes, autrichiennes.
 Les relations personnelles faussent le jugement.

---

Elle excelle partout ou il y a des règles définies, et un traitement standard requis.
Les critiques sont canalisées et traitées.
Les R.H sont considérés comme des fonds de trésorerie.
Culture du missile guidé :
La culture du missile guidé est orientée vers la mission à accomplir, généralement, il
s’agit de missions dont sont chargées des équipes ou des groupes formés pour un
projet .
Les membres de l’équipe n’occupent pas des postes définis à l’avance, et c’est en cela
que la culture missile guidé diffère de la culture de rôle.
L’équipe doit faire le nécessaire pou réaliser la mission , Souvent, cela n’est pas clair
et il faut l’identifier.
La NASA a fait preuve de pionnier dans le recours aux groupes de projet, lesquels
travaillaient sur des sondes spatiales et ressemblaient à des missiles guidés . Il faut
avoir recours à 140 spécialistes différents d’ingénieurs pour construire un modèle
d’atterrissage lunaire .
On ne sait pas à l’avance le moment exact où leur contribution sera nécessaire,
souvent déterminante . Comme chaque secteur doit travailler en harmonie avec les
autres , la meilleure synthèse possible étant trouvée en cours d’opération .

---

Aucune hiérarchie ne peut prétendre que A est meilleur que B , chacun est expert
dans sa matière . C’est l’expérience de chacun, qui montrera le chemin à suivre .
Dans la culture du missile guidé, l’ultime critère de la valeur d’homme, ce sont ses
performances et sa contribution au résultat commun recherché .En effet, chaque
membre participe à la résolution du problème. La contribution de chacun peut ne pas
être aussi claire que dans la culture de Tour Eiffel .
Apprendre, c’est s’entendre avec les autres, briser rapidement la glace, prendre dans
l’équipe place . Être pratique plutôt que théorique , ce sont vos pairs et subordonnés
qui font l’appréciation plutôt qu’un supérieur hiérarchique .
La rotation du personnel est très élevée , la loyauté envers la profession et le projet
est plus importante que la loyauté envers l’entreprise.
La culture couveuse :
Elle est fondée sur l’idée que l’organisation passe après l’épanouissement des
individus .On ne tolère l’organisation qu’à condition de servir de cadre à l’expression
et à l’accomplissement de soi .
Le rôle est cependant crucial, pour un produit ou un service nouveau, ils doivent
l’encourager , le critiquer, le développer, trouver pour lui des ressources et aider à sa
réalisation .
La culture de type couveuse se permet de tester les réactions aux idées créatives et
elle essaie de répondre intelligemment aux initiatives nouvelles .
Les exemples typiques sont les sociétés en démarrage de la Silicon Valley en
Californie .

---

Comme les couveuses ont les structures les plus réduites possibles, la hiérarchie y est
également réduite . L’autorité des individus est essentiellement personnelle, ce sont
leurs idées qui motivent et leur vision des choses qui incite à travailler avec eux .
Dans cette culture il y a une forte notion de plaisir à créer et à innover, un
enthousiasme général et des objectifs extraordinaires.
Ces types existent rarement en l’état pur , en pratique ces types seront modifiés par la
culture dominante .Néanmoins, dans les différentes cultures nationales, un ou
plusieurs de ces types dominent clairement le monde de l’entreprise .
Caractéristiques des quatre cultures d’entreprise
famille
Tour Eiffel
Missile guidé
Couveuse
Relations entre Relations
Rôle spécifique Mission spécifique Relation

diffuse
salariés
diffuses
dans

un axée sur objectif spontanée dans le cadre
Avec le tout système
partagé
d’un processus de
organique,
Réglé

à
création collectif.
auquel on est l’avance
lié.
D’interactions
imposées
L’attitude vis à Statut attribué Statut attribué Statut acquis par Acquis par créativité
vis
à l’image du au rôle le plus les membres du
père.
important
groupe
De l’autorité
Façon

de Intuitive,
Logique,
Problèmes
Orientée

projet,
raisonner
globale,
analyse,
professionnels
créativité, inspiration ;
latérale.
verticale.
multidisciplinaires
Et de se former
Attitudes vis à Membre de la Ressources
Spécialistes experts Travaillant à la même
vis
famille
humaines
création
Des individus
Façon d’évoluer Le père change Changeant de Cible évoluant.
Improvisée

et
d’orientations
procédures.
harmonisée.
Façon

de Satisfaction
Promotion à un Rémunération ou Participation

au
motiver
intérieure
niveau
mérite reconnu.
processus de création.
d’être aimé et supérieur

---

Et

de respecté
récompenser
Critiques et Empêcher les Critiquer c’est Critiques
Critiques améliorant
résolutions
autres

de accuser d’être constructives de la l’idée.
perdre la face
irrationnel.
mission
Des conflits.
Il devient facile de revenir aux dimensions culturelles nationales envisagées
précédemment .
Les sociétés de type missile guidé obtiennent le meilleur score en Amérique et en Grande
– Bretagne , c’est en France et en Espagne qu’on trouve le plus d’entreprises de type
familial. Les couveuses ont leurs meilleurs résultats en suède et les Tour Eiffel en
Allemagne.

---

décentralisé
•États-Unis
Couveuse
Missile guidé
•Canada
•Suède
•Royaume-uni
•France
formel
•Pays-bas
•Danemark
•Belgique
famille
Tour Eiffel
Inde
•Espagne
•
•
•RFA
Japon
centralisé
Conclusion

---

Comment gérer les organisations multiculturelles ?
Il faut distinguer entre :
o
Organisation multinationale : présente dans plusieurs pays,
mais où on retrouve une culture d’origine dominante à laquelle
appartient la plupart des dirigeants.
o
Organisation transnationale : l’entreprise est née d’une
fusion de deux partenaires de nationalités différentes.
o
Organisation internationale : elle ne possède aucune
culture nationale spécifique et ses dirigeants appartiennent
indifféremment aux pays membres.
Nous avons vu qu’une organisation ne peut fonctionner que si ses membres
partagent les mêmes valeurs. C’est le ciment invisible qui permet d’opérer
efficacement.
Dans les organisations multinationales, les personnes n’appartenant pas à la
culture dominante se doivent d’être biculturels pour réussir. Le biculturalisme étant
extrêmement difficile à acquérir après l’enfance, nous parlons ici d’un biculturalisme
partiel, limité au domaine du travail.
Le personnel de la filiale n’a pas besoin d’être biculturel, ce sont seulement les
dirigeants de la filiale, dans une position d’interface entre le personnel national et la
superstructure internationale, qui ont besoin de l’être.

---

Les organisations internationales, comme les Nations unies ou l’Union
Européenne, ne peuvent pas, par définition, avoir recours à l’usage d’une culture
nationale dominante. La seule façon viable de gérer de telles organisations réside
dans la création d’une forte sub-culture organisationnelle basée sur le métier, plutôt
que sur une identité nationale.
La convergence vers un type de management unique et universel est une utopie
qui ne verra jamais le jour.
Bibliographie :

L’entreprise multiculturelle Fons Trompenaars .éd. Maxima, 1994

Vivre dans un monde multiculturel, Geert Hofstede
Éditeur : éd. Les Éditions d'Organisation, 1994

---


La palabre locale au service de l'entreprise en Afrique, Emmanuel
OKAMBA.

Culture and management in Japan,Hoshi T., Kashyap A., Scharfstein D.
[1990]
LES DIFFERENCES CULTURELLES DANS LE MANAGEMENT,
Daniel BOLLINGER &Geert HOFSTEDE.Les Editions d’Organisation, 1987

Management Européen et international, Philippe Hermel,
Édition Économica gestion,1993

Le management entre tradition et renouvellement, Gnor Alextouf
Gaetan Morin éditeur, 3ème édition.

Le management interculturel, Marc Bosche
Édition Nathan,1993.
Sommaire
Introduction.
Comment se forment les groupes ?
Les types de Groupes.
Les phases de développement d’un groupe.

---

Les Facteurs qui Influencent le Comportement.
du Groupe.
L’efficacité d’un groupe.

Les obstacles à l’efficacité du groupe.
Dynamique de groupe & communication.
Dynamique de groupe ,Personnalité, conflits.
Dynamique de Groupe et le leadership.
Dynamique de Groupe et Les attitudes.
Dynamique de Groupe et la Motivation.
Dynamique de Groupe et la Négociation.
Dynamique du Groupe et Le changement.
Dynamique de Groupe et le stress.
Dynamique de Groupe et le La perception.
Conclusion .

---

Introduction
Qu’on le veuille ou non, nous faisons tous partie d’un certain
nombre de groupes dont les caractéristiques sont déterminées par le
milieu auquel nous appartenions.
Nos liens familiaux, notre identité linguistique, le pays ou la
région où nous habitons, l’école que nous fréquentons sont autant de
facteurs qui nous lient à des groupes plus au moins larges auxquels
nous ne pouvons nier notre appartenance.
Toute entreprise est constituée d’un tissu de groupes ou d’équipes qui
se distinguent par le type de tâches que leurs sont réservées ou par la
spécialisation des membres qui les forment .

C’est ainsi que les théoriciens ont reconnu officiellement que
le comportement des individus dans une organisation est non
seulement modifié par les relations officielles décrétées par
l’organigramme, mais également par toutes les relations informelles
que l’individu entretient avec les membres de cette organisation.
« Intuitivement, les êtres humains peuvent reconnaître s’ils font
ou non partie de groupes ». Mais, est ce que toutes personnes réunies
quelque part forment un groupe ou une équipe ? Certes non, une série
de conditions objectives doivent ce pendant être présentes pour que
deux personnes ou plus puissent être reconnues comme faisant partie
d’un groupe.

---

Nous partons d’un exemple très fréquent, celui de
l’administration marocaine et ses fameux bureaux, pour énumérer ces
conditions…
Il est évident que 15 ou 20 citoyens qui attendent patiemment
devant la porte d’un bureau ou un guichet ne forment pas un groupe .
par contre, si certains éléments surviennent, le groupe peut se
constituer facilement : par exemple, un individu, dernier arrivé
s’installe au premier rang. C’est à ce moment que s’élèvent les
protestations et les personnes présentés commencent à discuter la
mentalité marocaine avec toute divergence des idées avec un seul
but : Exprimer le mécontentement .
1. La première condition est «l’existence d’individus formant le
groupe et ayant nécessairement des objectifs communs ».
2. Un groupe existe si les membres interagissent , et s’il y a
interdépendance et collaboration en vue d’atteindre des objectifs.
3. Mentionnons une autre condition à la constitution d’un groupe
sans doute la plus importante : il faut que chaque membre se
perçoive comme un élément du groupe. C’est à dire que quelqu’un
qui s’identifie comme membre d’un groupe n’aura aucune
difficulté à interagir avec les autres en vue d’atteindre des
objectifs communs.
4. Aux conditions précédentes on peut ajouter le rôle que chacun des
membres pourra jouer au sein du groupe..
En résumant ces conditions, nous pouvons définir le groupe en
tant que « système organisé composé d’individus qui partagent des
normes des besoins et des buts communs, et qui interagissent de
manière à influencer mutuellement leurs attitudes et leurs
comportements ».

---

Toutefois l’existence d’un groupe ne signifie pas qu’il est
dynamique. Au Québec par exemple chacun pour soi, ailleurs chacun
pour tous : c’est le catholicisme qui a produit des québécois
individualistes… le protestantisme des Canadiens anglais solidaires..
Au Québec, toujours « faire son devoir ou prendre ses
responsabilités est une démarche individualiste : « Il faut que je
sauve ma peau, que je sois plus responsable financièrement et
personnellement ». Dit-on au Canada anglais, le sens du pouvoir est
collectif ; « il faut se serrer les coudes, travailler tous ensemble »
c’est encore l’éthique protestante.
Il semble bien que certains peuples, comme certains individus aient
plus d’aptitudes que d’autres à collaborer et à travailler en équipe.
Le fait d’être individualiste comporte certains avantages, mais de
nos jours, il est de plus difficile de survivre sans établir des contacts
avec d’autres personnes ou d’autres systèmes.
« Travailler en groupe ou en équipe est devenu, donc une nécessité
dans les organisations modernes ».
Donc, comme vous le remarquez, le phénomène des groupes a
suscité un important de recherches et d’études, d’une part parce que
le groupe exerce une influence prépondérante sur le développement
de l’individu, et d’autre part, parce que le groupe un élément
extrêmement dynamique de toute organisation sociale.

---

Après avoir étudié les groupes et la dynamique des groupes, nous
devons pouvoir :
 Expliquer le comportement des participants au groupe de travail.
 Décrire les étapes que traverse la création d’un groupe et les
caractéristiques de chaque étape.
 Définir les petits problèmes que rencontrent les groupes de
travail, et les relations éventuelles qui empêchent de fonctionner
au mieux de leurs possibilités.
 Discuter les principaux facteurs qui peuvent influencer les
comportements et le rendement d’un groupe.
 Décrire et commenter les différentes phases d’une prise de
décision efficace par le groupe.
 Décrire comment la technique du groupe nominal peut servir à
accroître la créativité d’un groupe.
Comment se forment les groupes ?
Si on a définit le groupe comme étant un système organisé
composé d’individus qui partagent des normes, des besoins et des
buts communs, et qui interagissent de manière à influencer
mutuellement leurs attitudes et leurs comportements.
La question qui se pose est pourquoi les individus se joignent-ils à
u
n groupe ou encore qu’est ce qui les incitent à en former un ?
En effet en connaître d’avantage sur les raisons qui motivent les
gens à se regrouper est devenu nécessaire, tant pour comprendre ses
propres comportements que pour expliquer ceux des autres. Nous

---

vivons dans un monde d’interrelations où les groupes sont
omniprésents.
Il semble difficile de déterminer une raison unique qui
motiverait le désir d’appartenir à un groupe.
Il existe au moins deux grandes explications quant à l’existence des
groupes.
♦ La première est liée aux besoins individuels.
♦ La seconde s’appuie d’avantage sur les caractéristiques qui
définissent la nature même des groupes.
I.
Les raisons liées aux besoins individuels :
♦ B
esoin d’affiliation : l’être humain a besoin d’intégrer avec ses
semblables et appréciée la présence des autres. Ce besoin
d’affiliation tient aussi du fait que la plus part des individus
désirent êtres acceptés par les autres.
♦ B
esoin d’identification :
l’être humain désire appartenir,
s’identifier à quelques choses. Le partage des mêmes valeurs ou
d’une idéologie commune avec un petit groupe, l’amène à répondre
à l’éternelle question : que suis-je ? .

---

♦ L
e besoin de sécurité : des situations menaçantes pour l’individu
sont susceptibles de se présenter. Il devient alors essentiel de
pouvoir s’appuyer sur quelqu’un qui lui est sympathique et qui a
déjà vécu des problèmes similaires. Le groupe sert donc à
résoudre une foule d’incertitudes.
♦ L
e besoin d’estime et de pouvoir : un exemple peut illustrer ce
besoin est celui d’un individu dont le travail est peu valorisé et qui
est affecté à une tâche routinière, peut compenser ce sentiment
d’insignifiance par le groupe dont il fait partie. De même certaines
organisations permettent à leurs membres d’exercer du pouvoir sur
les autres.
♦ L
e besoin de comparaison sociale : souvent les gens se joignent
à des groupes pour évaluer leurs propres idées, opinion et
jugements…
♦ L
e besoin de coopération : il arrive souvent que la constitution
d’un groupe, soit le seul moyen qui permette d’accomplir une tâche
notamment par la mise en commun d’informations, de
connaissances, d’expériences, ou d’équipements.
Notons que l’appartenance à un groupe ne satisfait pas forcement
l’ensemble de ces besoins et c’est la raison pour laquelle nous
appartenons à plusieurs groupes...

---

Besoin
D’estime
et de
De Coopération
Pouvoir
Besoin
Besoins
D’affiliation
Individuels
d’Identificatio
n
Besoin
Comparaison
De Sécurité
Sociale
II. Les raisons liées à la nature des groupes :
Pourquoi un individu désire t il devenir membre de tel groupe plutôt
que d’un autre ? Quelles raisons ou quels facteurs influencent ses
choix ?

---

♦ L
a similitude des attitudes et de l’expérience : le premier
facteur qui exerce une grande force d’attraction chez l’individu
est lié à la similitude qu’il reconnaît entre les attitudes des
membres du groupe et les siennes d’où le célèbre dictons « Qui
se ressemble s’assemble ».
♦ L
es personnalités compatibles : l’intensité et la durée des
relations interpersonnelles sont influencées par la compatibilité
des personnalités, il est ici question de compatibilité et non de pas
de similitude par exemple : une personne qui se perçoit comme
ayant besoin d’être dominée sera attiré par des personnes à
personnalités dominatrices.
♦ L
a possibilité d’interaction : l’interaction entre les individus
nécessite une possibilité de contact physique ainsi les gens qui
travaillent ensemble ou vivent ensemble ont plus de chance d’être
en interaction et former un groupe.
Personnalités
Similitudes
compatibles
des
expériences
Nature des
Groupes
Possibilité
D’interaction

---

Les sources de la force d’un groupe :
Activités

Interactions Sentiments
Dans une organisation certaines tâches doivent être effectuées
sans quoi celle ci n’a pas raison d’exister, ces tâches amènent un
nombre de personnes à travailler ensemble et donc à interagir, ces
personnes acquièrent ainsi des sentiments réciproques, plus le nombre
d’interactions se multiplie plus le nombre d’interactions se
multiplient plus les sentiments sont favorables et plus les personnes
ont tendance à adopter des valeurs et attitudes (sentiments )
similaires.
Les types de Groupes :
Il clair qu’un groupe ne peut être identique à un autre même si
de prime d’abord ils peuvent paraître similaires, l’étude de la
typologie de groupe nous permet d’appréhender cette différence et de
la mieux cerner.
Pour un manager c’est une autre occasion de comprendre le
comportement de l’individu cette fois-ci au sein de l’organisation.

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Groupe formel et groupe informel
Une des façons le plus simple de classifier les est de considérer leur aspect officiel
ou encore la force de leurs structures internes par exemple : Une structure qui
regrouperait les employés du service marketing serait considérée comme un groupe
formel tandis que l’équipe de football constituée de ces même employés serait
considérée comme un groupe informel.
Alors qu'elle est la différence entre groupe formel et groupe informel ?
Un groupe formel : est un groupe créé délibérément et
intentionnellement, qui repose habituellement sur des structures
hiérarchiques ou chacun possède un statut bien déterminé et un rôle
bien défini. L ‘adhésion à ce type de groupe peut être volontaire
comme il peut être le résultat d’une nomination. Votre supérieur
hiérarchique vous nomme à un comité d’étude et contrôle du
processus de production même cette mission vous intéresse ce n’est
pas le résultat de votre choix.

Un groupe informel : A l’inverse un groupe informel se crée
habituellement et spontanément à partir d’interaction de préférences,
les membres y adhérent volontairement. Ils n’y sont pas nommés
comme c’est le cas d’un groupe formel. I l même possible d’assister
à un phénomène de création de groupes informels au sein même de
groupes formels. Exemple : dans un conseil d’administration ( groupe

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formel ) on trouve parfois des groupes informels qui tendent
d’influencer la décision du conseil d’administration.
Groupe fonctionnel et groupe de tâche
Groupe fonctionnel : il ressemble au groupe formel, en ce sens
que la direction des tâches et des responsabilité ce groupe est
relativement permanent et représente une fonction organisationnelle :
Les membres d’unité administrative telles que : Le service financier,
le service marketing représentent des groupes fonctionnel.
Groupe de tâche : quant à lui, se concentre sur l’action c’est à
dire l’accomplissement d’un certain nombre de tâches particulières,
sa durée de vie est limitée généralement puisque une fois le travail
terminé la raison d’être n’existe plus. Exemple : une commission
d’élections qui aura pour objectifs de superviser le déroulement des
élections alors une fois les élections sont terminées et les rapports
rendus la raison d’être de cette commission n’existe plus.

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Groupe primaire groupe secondaire :
On distingue entre groupe primaire et groupe secondaire en fonction du degré
d’engagement émotionnel de ses membres et la nature de leurs interactions.
Groupe primaire : C’est un groupe dont les membres sont liés
étroitement des facteurs de nature émotive qui déterminent la qualité
de leurs relations ( la famille, les amis, les voisins …)
Groupe secondaire : se fonde quant à lui sur des relations
superficielles, secondaires qui n’engagent pas l’individu
émotionnellement. Exemple l’association de protection de
l’environnement.
Les micro-groupes et les macro-groupes :
Selon le nombre d’individu que comprend un groupe on parlera
de macro-groupe, quand le groupe est très vaste il devient un micro-
groupe compte entre 12 et 30 personnes, alors qu’au-delà de ce
nombre on parlera de macro-groupe. Quand le groupe est très vaste, il
devient difficile pour les membres de coordonner leur activité, on fait
très souvent appel à un porte-parole ou à des sous-groupes qui
forment des micro-groupes. Par exemple une grande entreprise peut
être considérée comme
un macro-groupe, alors que les différents départements forment
autant de micro-groupes.

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Groupe ouvert, groupe fermé :
La notion de groupe ouvert et groupe fermé s’applique plus
spécifiquement aux entreprises puisqu’on l’associe à la mobilité ou à
la stabilité d’un effectif.
Groupe ouvert : est un groupe mouvant et dont les membres sont
interchangeables leurs planification s s’orientent vers le présent, le
Typologie des Groupes
court terme, McDonald la chaîne de fast food américaine constitue un
bon exemple de groupe ouvert puisque malgré la stabilité du produit
le personnel est remplacé rapidement.
Groupe Formel
Gr
 o
S u
t p
r e
u c fte
u rm
e é: : il mise de sa part sur la stabilité qui s’oriente
plutôt vers le future et le l
Gornogu tpeer m
in ef,o c
r e
mtteel stabilité constitue le gage
de sa réussite, par exemple le conseil d’administration.
La distinction entre les différents groupes permet au manager de comprendre les
Groupe de Travail
mécanismes qui interagissent les groupes surtout les groupes informels, car un
 Objectifs :
Groupe de diagnostic
manager qui sait utiliser et mobiliser les groupes peut en tirer des avantages
Groupes mixtes
significatifs au profit de l’organisation
Groupe Primaire
et par
 veni
Relr
a par
tio l
na :m
Iêm
ndei occas
vidu/ion
Gr a
o ce
up que
e : les ressources de groupes convergent
vers l’atteinte des objectifs de l’organisation. Groupe secondaire
Micro-Groupe
 Taille :
Macro-Groupe
Groupe Ouverts
 Relation avec l’environnement :
Groupes Fermés

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Les phases de développement d’un groupe :
Un groupe est une organisation dynamique, qui tout comme une
personne, évolue au fil du temps.
Ainsi on constate que chaque groupe traverse 4 étapes au cours de son
développement.
Mais une question se pose : quel est l’intérêt de connaître ces phases
de développement ? En effet un bon gestionnaire doit essayer de tenir
compte des étapes de développement d’un groupe afin de déterminer
le type de leadership qui s’avérera le plus efficace pour mener le
groupe vers l’accomplissement de ses objectifs. Par ailleurs un
manager doit comprendre comment se déroule l’évolution des groupes
car le passage par chaque stade peut affecter l’efficacité du groupe.
On distingue ainsi 4 grandes phases à savoir : Forming ;
Storming ; Norming et performing.
1 -Forming : ou la phase de formation et d’orientation, c’est une
période d’adaptation où chaque membre cherche sa place et essaie de
se situer par rapport aux autres.
Les membres du groupe adoptent un comportement dit comportement
d’introduction, celui-ci se manifeste par :
- Les membres cherchent à être polis et évitent toute expression
d’hostilité.

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- L’incertitude des membres ce qui les poussent à rester sur la
défensive.
- Les membres tentent d’éviter les conflits et gardent leurs opinions
et croyances pour eux même.
- On s’identifie aux autres et on s’appuie sur ce qui est commun
entre les membres du groupe.
Un leader doit adopter un comportement particulier du fait que la
majorité des membres sont presque entièrement dépendent de lui, tout
comme l’enfant qui naît et se trouve en état de totale dépendance par
rapport à ses parents. Un bon leader doit donc :
- Manifester une grande capacité d’écoute.
- Se montrer prudent et respecter les craintes légitimes de tout un
chacun.
- Se monter disponibles, attentif et respectueux des opinions des
membres.
- Démontrer une grande confiance en lui afin de sécuriser les
membres du groupe mais sans agir en dictateur ou en mère poule.

2 - Storming : c’est la phase de turbulence et de conflits. Pendant
cette phase le leader, la répartition des responsabilités et l’ordre des
objectifs prioritaires sont tous contestés.
C’est la phase de contre-dépendance. Un des problèmes majeur
est alors de ne pas vouloir à tout prix trouver des réponses de type
noir ou blanc. Donc toute la question consiste à savoir gérer les
conflits et non pas les gommer ou à s’en désintéresser.
Ainsi cette gestion de conflit nécessite de la part du leader des attitudes et des actions
bien précises :

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-
primo : le leader doit favoriser l’éclaircissement des règlements,
des buts et des relations structurelles à l’intérieur du groupe.
-
Secundo : le leader doit créer un climat de participation de tous
les membres.
- Et enfin il doit admettre les opinions des autres même si elles sont
contradictoires avec ses propres opinions.
3 - Norming : cette phase est le contraire de la précédente, on cherche
maintenant l’harmonie à tout prix, on cherche aussi à réduire les
conflits par :
- La fixation des règles du jeu.
- La mise en place de normes qui guideront le comportement de
chacun.
A la fin de cette phase le groupe trouve un équilibre entre les
attentes de chacun, il trouve un consensus sur les objectifs, définit
les rôles et on se met d’accord sur la façon de procéder.
Dans cette phase le leader efficace encourage la productivité et
alimente les alimente les synergies.
4 - performing : c’est dans cette phase que le groupe devient
productif avec la naissance de relations interpersonnelles plus
intimes. Dans cette phase les problèmes de division des tâches, de
partage des responsabilités ainsi que les questions de statut sont déjà
réglées. Ce qui permet au groupe de se concentrer sur la réalisation
de ses tâches ; c’est donc le stade de maturité du groupe. Le leader
mettra l’accent sur l’évaluation et la rétroaction.
• L’intégration dans un groupe :

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L’intégration d’un nouveau membre dans un groupe suit un cycle
bien particulier qu’on appelle stades de socialisation. La socialisation
est le mécanisme par lequel une société transmet sa culture, c’est à
dire son système de valeurs, de normes, de rôles sociaux et de
sanctions..
On distingue en général cinq phases d’appartenance qui permettent de
décrire le passage de l’individu dans le groupe.
Chaque stade représente une relation qualitativement distincte entre
l’individu et le groupe.
1. L’investigation : dans cette phase l’individu et le groupe
cherchent, chacun de sa part, de l’information sur l’autre afin
d’estimer la valeur de la formation d’une relation. Au cours de
cette période la personne aspirant devenir membre du groupe
procède à une comparaison entre les groupes auxquels il
pourrait se joindre afin de trouver celui qui est le plus à même à
satisfaire ses besoins. Le groupe quant à lui cherche les
personnes susceptibles de contribuer à la réalisation de ses
objectifs. Lorsque cette investigation se révèle mutuellement
favorable, on se situe alors au premier point de transition
appelé : entrée dans le groupe.
2. La socialisation : avec l’entrée de l’individu dans le groupe
débute le deuxième stade, celui de la socialisation. Le groupe
tente alors d’inculquer au nouveau membre les comportements,
les attitudes et les valeurs appropriés. Au même moment,
l’individu cherche à modifier les intérêts et les valeurs du

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groupe dans le sens des propres besoins. Après cette période
d’adaptation réciproque on arrive au point de transition suivant,
celui de l’acceptation où l’individu devient membre du groupe a
part entière.
3. Le maintien : avec le stade du maintien le groupe et l’individu
s’engagent dans la négociation des rôles. Le groupe et
l’individu doivent donc négocier la nature de la participation de
chacun dans la poursuite des objectifs du groupe. Plusieurs
membres demeurent au stade du maintien jusqu’à ce que leur
appartenance au groupe atteigne une échéance prévue.
L’employé qui prend sa retraite ou l’étudiant qui obtient son
diplôme de doctorat quittent-leur groupes. Toutefois dans
certains cas ce stade conduit à une période de transition qu’on
nomme « divergence » étant donnée que la négociation des rôles
s’est avérée un échec. En effet ou bien le groupe impose à
l’individu un rôle que celui-ci considère comme insatisfaisant,
ou bien celui-ci ne rempli pas adéquatement, aux yeux du
groupe, le rôle qui lui a été attribué. Lorsqu’on se trouve dans
cette impasse, le processus de socialisation arrive à un nouveau
stade, celui de la resocialisation.
4. La resocialisation : au cours de ce stade l’ancien membre du
groupe à part entière voit son identité redéfinie comme celle
d’un membre marginal dont l’avenir au sein du groupe n’est pas
garanti. Il y aura donc une tentative de resocialisation, celle-ci
peut aboutir à l’un des deux résultats suivant : la convergence
ou la sortie. S’il s’agit de la sortie on atteint alors une période
de transition finale, la sortie du groupe. A ce moment,
l’individu se trouve redéfinit en tant qu’ex-membre du groupe.

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5. Le souvenir : a la suite du départ de l’individu, on entre dans le
dernier stade, celui du souvenir. Ainsi le groupe et l’individu se
rappelleront la relation qu’ils avaient entre eux et concluent
dans quelle mesure cette relation a été satisfaisante.
En conclusion, on peut dire que ce modèle de 5 phases est d’une
importance capitale pour tout manager car ce modèle fournit un cadre
permettant d’analyser les influences réciproques du groupe sur
l’individu et de l’individu sur le groupe.
Relation entre Membre
Tâche
Forming
Dépendance vis-à-vis du Orientation
chef
Storming
Conflit
Organisation
Norming
Cohésion
Échange de vues et
Les Étapes du Développement d’un Groupe
d’informations
Performing
Interdépendance
Situation de problèmes
Maturité
Échec
Possible
Échec
Possible
Échec
Possible
Immaturité
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Les étapes du développement du groupe
Phase d’orientation
Phase de dépendance à l’enfance.
Phase de gestion de
Phase de contre-dépendance associée
conflits internes
à l’adolescence.
Phase de croissance et de L’acquisition de l’indépendance du
productivité
jeune adulte.
Phase d’évaluation et de
Interdépendance et maturité des
contrôle
membres .

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Les Facteurs qui Influencent le Comportement du
Groupe :
Le groupe est une réalité non seulement inévitable mais
désirable qu’il faut apprendre à comprendre en profondeur et à gérer.
Les entreprises ne peuvent plus compter uniquement sur les
compétences techniques individuelles de leurs employés. Il leur faut
mettre à contribution collectivement toutes les ressources humaines
de façon à stimuler l’analyse des problèmes et la recherche des
solutions novatrices en groupe.
Donner plus d’efficacité au groupe, c’est déceler les points qui
influencent sur le groupe et essayer de les exploiter de manière à
faire converger les attentes et les objectifs individuels à celles du
groupe et développer les bonnes attitudes et les bons comportements.
1)
L
a taille du groupe : exerce une forte influence sur le mode de
fonctionnement. Il semble que de façon générale, un petit groupe
favorise des relations plus étroites, une connaissance plus
approfondie des membres et une perception plus exacte de la
situation à différents moments. Dans un grand groupe, les relations
sont plus impersonnelles, et il faut plus de temps et de procédures
pour informer adéquatement ceux qui doivent l’être. Par contre,
l’assurance de disposer de nombreux effectifs pour accomplir le
travail et l’entretien peut être sécurisante.
2)
A
dhésion au groupe : elle peut être définie comme étant la liste
des membres en règle d’un groupe ou encore l’association des
membres qui désirent réaliser quelque chose ensemble. Plusieurs

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facteurs déterminent l’adhésion et le niveau d’adhésion dans un
groupe.
Le sentiment d’appartenance :
♦ Un membre peut partager l’idéologie du groupe et aimer le type
d’activité qu’il pratique.
♦ Il peut avoir des affinités avec les gens du groupe.
♦ Il peut considérer que sa participation au groupe satisfera ses
besoins de prestige de communication.
Les fonctions ou les rôles :
En général, on dénote deux principaux types de rôles. Le premier est directement
relié à la tâche alors que le second est purement d’ordre socio-émotif. Un individu
adoptant une attitude légère voire drôle, par exemple, se voit implicitement jouer le
rôle de modérateur. Quant au leader, il intervient sur deux plans bien distincts : Tout
d’abord, l’accomplissement de la tâche et, deuxièmement le maintien d’un climat
propice pour une évolution significative.

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3)
L
es normes : Ce sont les règles ou les comportements qui ont été
acceptés et reconnus comme étant appropriés au groupe. Elles sont
nécessaires au groupe pour lui permettre d’atteindre ses buts. Pour
que les normes soient acceptées, elles doivent :
♦ Contribuer à la survie du groupe ou lui apporter certains bénéfices.
♦ Simplifier ou rendre prévisible les comportements des membres du
groupe.
♦ Exprimer les valeurs principales et les buts du groupe et donner au
groupe un caractère distinctif.
Les normes servent un but essentiel : atténuer et restreindre le
recours constant au pouvoir personnel. Celui qui contrevient à une
norme s’expose à la désapprobation du groupe en entier et non pas à
celle d’un seul individu.
4 ) les buts et les objectifs : la nature des objectifs influence
l’efficacité et le degré de réussite des individus, des groupes et des
organisations dont chacun poursuit des objectifs multiples.
Les buts visés sont les résultats ultimes que le groupe poursuit,
ils diffèrent des buts individuels des membres, ils reflètent la nature
du groupe en tant qu’entité en tant que système.
Si le groupe n’arrive pas à se rallier à un objectif commun, il est
probable que des sous-groupes se formeront et qu’une scission se
produira.
5 ) le leadership : il est important que surgisse spontanément une
autorité qui prendra en main la poursuite des objectifs en matière de
tâche à exécuter. Un leadership est un individu qui s’impose, au fil

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du temps, et exerce une influence relativement importante au sein du
groupe. L’influence du chef est généralement fondée sur le fait qu’il
manifeste une aptitude inégalée à diriger le groupe vers ses objectifs.
6 ) le milieu extérieur : Toutes les conditions extérieures que le
groupe ne peut maîtriser, se sont des données, il s’agit de la
technologie, les pratiques de gestion, le style de leadership, les
systèmes de récompenses et de punitions.
7 ) la cohésion : La force du désir des membres de rester attachés au
groupe et la profondeur de leur engagement à l’équipe. Quand y a t-il
cohésion entre les membres d’un groupe ? Lorsque l’attraction entre
les membres est forte et l’adhésion valorisée, on dit que le groupe est
cohésif. Les membres comprennent et respectent les rôles et les
responsabilités de chacun et sont soucieux de s’entendre et d’éliminer
les conflits. La cohésion est d’autant plus grande que le groupe :
♦ Réussit à atteindre ses buts.
♦ Est menacé de l’extérieur.
♦ Est en compétition avec d’autres groupes.
♦ Fonctionne selon une structure de récompense coopérative plutôt
que compétitive.

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Les facteurs influençant le groupe
Participants
Dimension
et Rôles
Les
Environnem
Comportements
ent
Normes
et Résultats du
Extérieur
Groupe
L’adhésion
Objectifs
Cohésion

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La Structure du Groupe
Rôle
Statut
Normes
Leadership
Fonction
Rang d’un
Ce sont des
Individus qui
occupée
individu
lignes
de
jouissent
par chaque
dans
un
conduite que
d’un statut
chacun doit
spécial dans
membre.
système
respecter.
le groupe .
social.

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Les Facteurs Favorables à la Cohésion
L’homogénéit
é du groupe
La
L’accord
Communicati
sur les Buts
on
Les
Le Nombre
Compétitions
des
intergroupes
Cohésion
Membres
Le succès du
Le taux de
Groupe
Roulement
La Menace
Externe

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L’efficacité d’un groupe :
Le maintien d’un bon rendement et d’un niveau élevé de créativité
en groupe tient de la combinaison de nombreux éléments.
♦ L
a structure organisationnelle : la structure organisationnelle
affecte l’efficacité du groupe selon les cas cette structure doit
fournir les moyens nécessaires, l’assistance, le climat, favorable
ou plus encore un système équitable de récompenses privilégiant
la réalisation du groupe.
La complexité et la diversité du travail : la prise en considération
de la spécificité de la tâche est un élément important dans l’efficacité
du groupe. Ainsi et à titre d’exemple plus la tâche est complexe et
diversifiée plus il est indiqué de recourir à un grand nombre de
nombre de personnes afin de mieux gérer les quantités de
renseignements et faire face aux imprévus dans la réalisation de la
tâche.
♦ L
es délais de production : un autre exemple pour illustré ce cas,
lorsque les délais de production sont court, il n’est pas judicieux
de traiter des questions de fonctionnement au contraire il vaut
mieux axer ses efforts sur la tâche.
♦ L
e degré d’interdépendance nécessaire pour accomplir la tâche :
c’est une autre spécificité qu’il faut bien prendre en
considération ; plus l’interdépendance des membres et nécessaire
à l’exécution d’une tâche plus il importe que les membres

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maintiennent des échanges continus et qu’ils se connaissent bien
personnellement.
♦ L
es attributs individuels des membres : Au sein d’un groupe il est
préférable que les individus soient de compétence équivalente afin
d’assurer une participation équivalente afin d’assurer une
participation équilibrée et efficace. Il est plus facile de repartir
équitablement les tâches lorsqu’il n’y a pas trop de disparités dans
les niveaux de compétences des participants.
♦ L
es caractéristiques du groupe : les collaborateurs d’un groupe
dont les besoins sont réciproques et compatible sont appelé à
produire un meilleur rendement de même l’homogénéité d’un
groupe permet des relations plus harmonieuses.

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Structure
Organisationnelle
Ca
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ac

e la
G
t
e
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Efficacité
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a
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N
es
Attributs
Individuels des
Membres

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Satisfaction
Productivité
Mesure d’efficacité
du groupe
Capacité
Attraction et
d’adaptation
maintien du
membership
Apprentissage
et croissance

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Les obstacles à l’efficacité du groupe :
Tout groupe rencontre différents obstacles qui nuisent à son
fonctionnement, et ce à divers moment de son existence.
1. L
es problèmes de nature physique :
♦ La dimension et le confort du local de travail.
♦ La disposition des chaises.
♦ L’insonorisation défectueuse qui peut gérer la concentration.
2. L
es problèmes de communication :
♦ Les barrières de langues et du jargon.
♦ Une faible capacité d’écoute ou d’expression.
♦ Des attaques personnelles.
♦ La présence de messages verbaux et non verbaux
contradictoires .
3. L
es conflits :

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Ils peuvent avoir comme causes :
♦ La tendance de certains sous-groupes à se polariser.
♦ Le style de leadership.
♦ La lutte pour le pouvoir et l’influence dans le groupe.
4. U
ne mauvaise utilisation des ressources :
Elle peut avoir plusieurs causes :
♦ L’inutilité réelle du membre pour le groupe.
♦ La perception de l’ensemble de l’ensemble du groupe de
l’inutilité de ce membre.

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Les Conflits
Problème
Problème de
Physiques
Communication
Obstacles à
l’efficacité
Les différences
Le manque de
Les Objectifs
de Statuts
souplesse
Dissimulés

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Conclusion
On dit souvent que pour pouvoir vivre en groupe, il faut apprendre à
être bien avec soi-même .
On peut aussi affirmer que pour vivre en accord avec soi-même il faut
être capable de vivre en groupe.
Car le besoin d’être utile est aussi fondamental que celui de se
réaliser soi-même.

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Bibliographie
 « Management des Organisations ».
 « Initiation à la Psychologie des Organisations ».
 « La Dimension Humaine des Organisations ».
 « La Psychologie du Travail » .
 « Management » ; Bateman / Snell ( IRWIN )
Webographie
 www.Cegos.com
 www.Psychomedia.com
 www.Megapsy.com
 www.Psyred.com

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