Outils de gestion de projet

Outil
Le diagramme de Pareto
Présentation
Le Diagramme de PARETO permet de représenter l'importance relative
de différents phénomènes lorsqu'on dispose de données quantitatives. Il
prend la forme d'un graphique qui aide le travail d'analyse, en
déterminant l'importance relative des différents faits et en établissant
des ordres de priorité sur les causes.
Méthodologie
Le but est d'analyser un phénomène en le représentant graphiquement.
On doit pour cela :
- Choisir la durée de l'observation (un mois, une semaine, un jour...)
- Recueillir les données pour établir la liste des causes
- Quantifier le nombre d'apparition des faits provoqués par chacune des
causes
- En déduire le pourcentage des apparitions des faits
- Classer les causes par valeurs décroissantes de ces pourcentages
- Construire le graphique des valeurs cumulées des pourcentages
Conclusion
Wilfredo PARETO (1848-1923) a montré que dans une large majorité des
situations, un petit nombre de facteurs a une influence majeure sur les
résultats. C'est la loi dite de Pareto des 80-20, où 20% des facteurs
expliquent 80% des résulats. Cette répartition inégale se retrouve souvent
et permet de distinguer les problèmes importants de ceux qui le sont moins.
Cette priorisation des problèmes a pour but de choisir les actions
prioritaires à effectuer et donc de concentrer son attention sur les
phénomènes importants à résoudre.

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Outil Diagramme en ovale
Présentation
Le Diagramme en ovale est un outil qui permet de décrire un problème
sous la forme d'un jeu de relations complexes entre ses variables (facteur
utilisé pour décrire un système) et celles de son environnement (ensemble
des facteurs qui interviennent dans la compréhension des relations d'un
système mais qui sont en dehors de l'influence de ses variables).
Ses modes d'utilisation sont multiples. On peut ainsi :
contrôler la conception qu'a l'analyste des relations au sein d'un système
où avec son environnement
communiquer aux autres la compréhension de l'analyste des relations
causales et produire une définition visuelle du système
promouvoir une étude plus poussée des causes supposées et des effets
observés
Méthodologie
Un diagramme en ovale est un modèle qui identifie les variables du
système (dans des ovales) et les connexions (par l'intermédiaire de
flèches). Le type d'interaction est déterminé en considérant les effets du
changement d'une variable sur la taille d'une autre.
Le diagramme en ovale est essentiellement un processus d'essais et
d'erreurs. Aussi il est important de démarrer la construction du diagramme
dès le début du projet. La procédure recommandée est de démarrer avec
un simple diagramme de l'arborescence et quand plusieurs facteurs
interviennent dans plusieurs branches de l'arborescence, alors s'orienter
sur un diagramme en ovale. Les étapes importantes sont les suivantes :
Construire une arborescence du système :
- identifier les variables dans le cadre d'une relation d'influence
- sélectionner une variable de départ qui décrit le symptôme du problème
en des termes neutres

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- construire les branches après chaque variable en identifiant les variables
qui la font changer de valeur.
Convertir l'arbre des influences en un diagramme en ovale :
- mettre les variables de départ au centre
- rassembler les variables d'influence autour
- indiquer les relations en ramification par des flèches entre des ovales
- former des chaînes causales de variables.
Identifier les types d'interactions entre les variables :
- indiquer si la relation est un effet direct ou inversé
- indiquer si un effet de seuil est présumé
- indiquer si une interaction est irréversible.
Identifier les variables en dehors du système :
- appliquer la règle d'arrêt de l'arbre d'influence pour identifier le ou les
facteurs qui sont en dehors de l'influence de variables du système
- encadrer ces variables pour les distinguer des variables du système.
Revoir la validité du diagramme :
- voir si les variables reflètent un niveau similaire de détail
- éliminer les relations redondantes
- regarder s'il existe des relations fausses, c'est à dire, deux variables qui
sont apparemment reliées par des relations causales alors que la relation
de cause-effet apparente est due à une troisième variable
- tester la chaîne causale des hypothèses en considérant l'effet d'un petit
changement dans une variable de la chaîne.
Compléter le diagramme pour sa présentation ou l'analyse :
- redessiner le diagramme si nécessaire pour clarifier les relations
• isoler les boucles causales et les variables clé en les surlignant ou
en mettant à part cette partie du diagramme.

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SYMBOLES ET NOTATIONS UTILISEES :
Conclusion
Le Diagramme en ovale est efficace quand le but est d'accroître la
compréhension d'un problème complexe. Il procure une représentation
visuelle des variable et des relations nécessaires pour décrire un système.
Ainsi les frontières du système et la portée des interventions possibles
sont définies. Les avantages de l'outil sont nombreux :
- les relations cause-effet sont mises en évidence
- il facilite la communication entre l'analyste et le décideur en éclairant les
effets indésirés et les relations qui nécessitent des précautions
- l'éventail des facteurs en cause est facilement montré dans le
diagramme en ovale de telle sorte que des changements concernant la
nature du problème peuvent être répercutés sur le diagramme.
Cependant il induit aussi un certain nombre de limites :
- faire apparaître toutes les interactions possibles rend le diagramme
complexe et difficile à appréhender. De même, des modèles très abrégés
peuvent conduire à de fausses conclusions sur le comportement du
système
- il est idiosyncratique parce qu'il n'existe pas une représentation unique
d'un jeu complexe de relations
- la sélection des variables et des relations les plus significatives reflète
les valeurs de l'analyste
Il est seulement un modèle descriptif. D'autres techniques sont requises pour
comprendre complètement le comportement du système entier ( Analyse
systémique)

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Outil Arbre d'objectifs

Présentation
- Un objectif est un énoncé spécifique de but exprimant une fin désirée. Celui-
ci s'énonce sous forme d'un verbe à l'infinitif suivi d'un objet (exemple :
promouvoir l'industrie). La construction de cet outil conduit à un ensemble
d'objectifs du projet, liés hiérarchiquement en un graphe en arbre. Il permet de
compléter l'approche du cadre logique.
- Les objectifs d'un niveau moins élevé contribuent à la réalisation d'un objectif
de niveau plus élevé. L'arbre d'objectifs présente l'objectif le plus qualitatif
(objectif fondamental) pour arriver aux objectifs les plus quantitatifs (niveaux
les plus bas de l'arbre). On va réaliser une analyse de type fin-moyen.
- Il permet de :
mieux appréhender l'objectif principal en le décomposant en sous-objectifs ;
établir une hiérarchie des objectifs ;
mettre en évidence les relations entre les objectifs ;
montrer comment les sous-objectifs vont permettre d'atteindre l'objectif
principal.

Méthodologie
- Utiliser une méthode de créativité (exemple : groupes nominaux) pour
impliquer les personnes concernées par la production d'énoncés d'objectifs.
L'arbre d'objectifs est avant tout un outil de cohésion du groupe de projet. Il
aura donc été nécessaire de déterminer la problématique centrale à résoudre
collectivement.
- Chaque membre du groupe va noter individuellement sur une feuille, la liste
des fonctions que le projet devra assurer (production d'une liste initiale
d'objectifs sans structuration). L'animateur de la réunion va collecter
l'information et va la lister sur un tableau afin qu'elle soit visible par tous.
- On identifie alors en commun un objectif général pour le projet. Celui-ci sera
placé en haut de l'arbre et les autres objectifs lui seront reliés. Chaque
participant va ensuite individuellement classer les fonctions principales selon
lui. Grâce à la règle de la ramification, on va développer l'arbre jusqu'aux
niveaux le plus faibles. On doit se limiter à 4 à 6 niveaux.
- On aboutit à une représentation collective de ce que doit être le projet.
Cependant si un objectif d'un niveau supérieur n'est pas mesurable, il y a alors

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nécessité d'établir un niveau supplémentaire. On obtient alors au final des
objectifs, une hiérarchie de ces objectifs et des éléments de mesure.

Conclusion
- Les ressources nécessaires à la réalisation d'un arbre d'objectifs sont la
capacité à obtenir les informations et la possibilité de disposer d'un temps
suffisant pour appréhender la complexité du projet.
- Avantages de l'outil :
il permet un développement de façon rigoureuse d'objectifs explicites et
compréhensibles ;
il permet d'incorporer des objectifs qualitatifs et quantitatifs ;
les objectifs de niveau moins élevé (quantifiables) sont utilisés pour
mesurer le succès du projet ;
il favorise la communication avec les décideurs ;
c'est un outil de cohésion entre les acteurs du projet : les objectifs de rang
élevé sont partagés par tous ;
C'est le meilleur moyen pour aboutir à l'organigramme des tâches.
- Limites de l'outil :
il n'y a pas d'arbre unique pour un projet particulier ;
le premier arbre ne doit viser ni la perfection ni à l'exhaustivité ;
il peut exister un décalage entre les objectifs énoncés et les objectifs
actuels (variation des objectifs dans le temps) ;
il ne faut pas confondre les fins et les moyens.
Ce qu'en dit la littérature...
TITRE DE L'ARTICLE : Création d'une agence pour les entreprises
AUTEUR : CHAPOULY Robert
DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 16 juin 1995
TITRE DE L'ARTICLE : Les facteurs clés de succès d'un projet dans ses phases initiales
EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : IV Symposium
AUTEUR : Mr Debourse
DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 8. 04. 93

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Outil Expansion de fonctions
Présentation
La technique de l'EXPANSION DE FONCTIONS permet d'identifier les
fonctions d'un système et de les hiérarchiser. Elle se matérialise par une
liste de verbes transitifs d'action qui décrivent les fonctions d'un système en
les classant du plus spécifique au plus général.
Ses modes d'utilisation sont multiples. On peut ainsi :
générer une hiérarchie de fonctions
choisir la fonction dans la hiérarchie qui va conditionner le projet
communiquer et faciliter la compréhension de la fonction d'un système
particulier au sein d'une hiérarchie de systèmes
créer une cohésion au sein d'un groupe en mettant en évidence les buts
d'un projet donné et les fonctions qu'il doit assumer

Méthodologie
La procédure d'utilisation de la technique de l'EXPANSION DE
FONCTIONS se fait en quatre étapes :
Susciter l'émission de fonctions en prenant en considération les résultats et
produits désirés : On pourra pour ce faire utiliser par exemple la méthode
des groupes nominaux avec un groupe hétérogène qui soit représentatif
des différentes parties prenantes au projet. La fonction devra prendre la
forme d'un verbe transitif d'action suivi d'un complément d'objet direct
(exemple : réaliser une grille de critères).
Sélectionner la fonction primaire la plus spécifique du système : On
sélectionne la fonction la plus spécifique en utilisant un test de comparaison
: la fonction X est-elle un moyen pour réaliser la fonction Y et inversement.
On inscrit alors la fonction sélectionnée en haut d'un tableau.

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Développer toutes les fonctions de manière hiérarchisée : On demande au
groupe son avis sur la fonction la plus immédiate et la plus directe que
réalise la fonction sélectionnée antérieurement. On répète ensuite cette
étape tant que l'on identifie de nouvelles fonctions restant dans le cadre de
l'étude. On obtient alors la hiérarchie des fonctions.
Sélectionner le niveau de fonctions au sein duquel le travail de planification
et de conception va se concentrer.

Conclusion
La technique de l'expansion de fonctions nécessite un certain savoir-faire
en leadership et une expérience en animation pour favoriser la dynamique
de groupe et canaliser les discussions sur des problèmes périphériques.
L'étape qui nécessitera le plus de temps sera la hiérarchisation des
fonctions.
La technique présente un certain nombre d'avantages :
- En se concentrant sur les fonctions d'un système que l'on analyse ou que
l'on conçoit, la technique permet d'éviter les comportements défensifs et
non coopératifs (que l'on rencontre si l'on identifie les problèmes d'un
système existant) et favorise l'implication de toutes les personnes
concernées.
- Réfléchir sur les fonctions plutôt que sur les objectifs facilite la production
d'idées alternatives.
- La créativité pour développer des solutions est encouragée du fait que l'on
connaît tous les niveaux dans la hiérarchie de fonctions.
- Elle évite de devoir se préoccuper tout de suite de problèmes trop
concrets et réducteurs.
Cependant, elle induit aussi un certain nombre de limites :
- Identifier les fonctions réelles d'un système est souvent moins facile que
d'en identifier les problèmes.
- Les systèmes sont souvent composés de sous-systèmes, chacun pouvant
avoir une grande diversité de fonctions. Toute les identifier peut donc
devenir particulièrement fastidieux.
- Il est difficile de ne pas confondre objectifs et fonctions.
Exemple
Exemple d'une hiérarchie de fonctions pour un système d'emploi :

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1) fournir une liste d'offre d'emplois (fonction la plus spécifique)
2) communiquer les offres d'emplois aux chômeurs
3) comparer les profils de poste avec les profils des candidats
4) rapprocher des personnes physiques et des emplois
5) trouver des emplois
6) pourvoir les emplois vacants des entreprises
7) créer de nouveaux emplois
8) fournir de nouveaux services
9) favoriser la croissance économique
10) améliorer le bien-être général (fonction la plus générale)
Ce qu'en dit la littérature...
TITRE DE L'ARTICLE : Les facteurs clés de succès d'un projet dans ses phases initiales
EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : IV Symposium
AUTEUR : Mr Debourse
DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 8. 04. 93

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Outil Diagramme de GANTT
Présentation
Un projet comporte un nombre de tâches plus ou moins grand à
réaliser dans les délais impartis et selon un agencement bien
déterminé. Le diagramme de GANTT est un outil permettant de
planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement.
Ce diagramme doit servir à atteindre les objectifs de l'arbre d'objectifs.

Méthodologie
- Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de
tâches en colonne et en abscisse l'échelle de temps retenue.
- La mise en oeuvre de technique de planification nécessite que :
• les tâches soient identifiées
• les tâches soient quantifiées en terme de délais, de charges ou
de ressources
• la logique de l'ensemble des tâches ait été analysée.
Ces éléments sont issus de l'analyse d'un projet, qui se situe en amont
de la planification. Afin de mener à bien la réalisation de cet outil, il faut
donc procéder comme suit :
1 ) Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser pour mener à
bien le projet
Cette identification peut se faire par des techniques comme le
Brainstorming ou les groupes nominaux. La liste obtenue doit être
ensuite structurée : on tente de regrouper les tâches, de les
hiérarchiser par lots de travail.
2 ) Estimer les durées et les ressources
il faut remplir un tableau présentant, pour chaque tâche, la durée de
celle-ci et les ressources affectées. L'unité de temps pour exprimer la
durée est fonction du type de projet réalisé. Elle peut aller de la minute
(pour le déroulement d'un concert important), à l'année (pour les
projets d'urbanisation). Le tout est d'utiliser la même unité de temps
pour toutes les tâches dans un souci d'harmonisation du diagramme
de GANTT. Quand aux ressources, elles peuvent être humaines ou

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matérielles. Il faut cependant faire attention à utiliser les mêmes types
de ressources pour toutes les tâches.
3 ) Réaliser le réseau logique
Le réseau doit reprendre les hypothèses de priorités des tâches. Il se
présente souvent sous la forme de tâches reliées entre elles par des
liens logiques. Pour chaque tâche, il est primordial de trouver les
relations d'antécédence et de succession. Une fois le réseau tracé, on
retrouvera la chronologie du projet.
4 ) Tracer le diagramme de GANTT
Avec en abscisse l'échelle de temps et en ordonnée la liste des
tâches, il faut tracer un rectangle d'une longueur proportionnelle à sa
durée, le tout suivant la logique d'ordre d'exécution du réseau. Il peut
apparaître des tâches se réalisant pendant la même période. En effet,
c'est un peu le but recherché car plus les tâches pourront se faire
simultanément plus la durée du projet sera courte et plus le coût du
projet risque de baisser. Il faut toutefois vérifier la disponibilité des
ressources en regardant dans le tableau d'affectation, les ressources
utilisées plusieurs fois.

Conclusion
Le diagramme de GANTT permet de visualiser facilement le
déroulement du projet, ainsi que de prévoir suffisamment à l'avance
les actions à penser ou à faire comme la commande de matériel qui
prend parfois beaucoup de temps. On pourra aussi gérer plus
facilement les conflits de ressources et les éventuels retards en
visualisant l'impact de ceux-ci sur le déroulement du projet. En outre,
le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les
différents acteurs du projet.
Ce qu'en dit la littérature...
TITRE DE L'ARTICLE : Les travaux du TGV Nord ou les défis d'un grand chantier
EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Direction de la ligne nouvelle du
TGV Nord et de l'interconnexion
AUTEUR : Guy Roques

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Outil Le Modèle Conceptuel de Données
Présentation
Un grand nombre d'ensembles d'informations manipulées
nécessite un travail de cohérence indispensable et d'optimisation
des coûts de stockage et de traitement des informations.
Cette complexité sur les ensembles d'informations, que l'on trouve
en informatique de gestion, a rendu nécessaire la création d'une
méthode qui prenne en compte la structure des informations.
La méthode MERISE est une méthode de développement des
projets informatiques de gestion. Elle tire son nom du merisier qui
est un arbre porte greffe de plusieurs méthodes. Une deuxième
explication vient du fait que le mot MERISE se trouvait en haut à
gauche d'un dictionnaire ouvert à la lettre M.
Cette méthode s'applique aussi bien aux développements sur
micro ordinateur qu'à ceux sur grands systèmes informatiques.
La démarche MERISE est axée sur trois découpages et quatre
niveaux :
DECOUPAGE
NIVEAUX
Communication : échanges des
Conceptuel : les objectifs de
flux d'informations
l'entreprise, que fait-elle ?
Traitement : traitement des
messages et des flux
Organisationnel : qui fait quoi ?
d'informations
Données : structure de
Logique : avec l'air de quoi ?
mémorisation des informations

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Physique : avec quoi ?
Ainsi sont issus différents modèles : MCT (modèle conceptuel de
traitement, MOD (modèle organisationnel de données), ...

TRAITEMEN

COMMUNICATION DONNEES
T
CONCEPTUEL
MCC
MCD
MCT
ORGANISATIONNEL
MOC
MOD
MOT
LOGIQUE
MLC
MLD
MLT
PHYSIQUE
MPC
MPD
MPT
Le Modèle Conceptuel de Données est une représentation du système
d'information analysée à partir de la manière de parler, de " croquis de
langage ". En effet, la manière de parler reflète la façon dont une
personne a mise en mémoire et a structuré ses pensées et ses
données. Cette syntaxe est aisément représentée sous forme de
dessins.
La forme sous laquelle est réalisée cette représentation de données
s'appelle formalisme individu-relation. Elle permettra de déterminer
les individus et les relations entre individus. Le choix de ce qui sera
individu ou relation est le cœ ur de la méthode MERISE.
Méthodologie
Un individu est un concept ou un " objet de gestion " conçu par
l'esprit de l'utilisateur lui permettant d'organiser ses connaissances.
Un individu comporte un nombre fini d'informations. Client est un
individu, un concept ayant comme information le nom du client, son
prénom, son adresse, son numéro de téléphone, etc. Commande
est un autre individu ayant comme information la date de
commande, le produit commandé.
Une relation est une association d'individus, un lien entre plusieurs

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individus. Le " client passe commande " est une relation.
On représentera les individus par des rectangles, les relations par
des ellipses qui sont " attachées " aux individus :
Puis, on définira les contraintes liées aux relations et aux individus :
un client passera une à plusieurs commandes (n commandes), une
commande ne correspondra qu'à un et un seul client. Ces
contraintes sont appelées cardinalités et sont représentées comme
suit :
Les règles pour concevoir un MCD sont les suivantes :
• les occurrences de chaque individu doivent être identifiées
de manière unique (on peut associer à occurrence la notion
de fiche. Pour l'individu CLIENT, on peut avoir les
occurrences Dupond, Durand, Martin, etc.) ; cela sous
entend la notion de clé primaire qui donne à un
enregistrement d'une table son unicité.
• une information est dans un seul individu ou une seule
relation,
• l'occurrence d'une relation ne peut exister qu'une fois.
(Dupond ne pourra pas passer deux fois la même commande
Y).

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Outil Matrice d'intéraction
Présentation
- La matrice d'interaction décrit des relations complexes qui permettent
d'identifier d'abord les éléments d'un groupe, par exemple les objectifs pour
un projet, puis d'examiner toutes les interactions entre les éléments du
groupe. Elle peut aussi préciser si les relations entre deux éléments ont été
supposées ou vérifiées par l'expérience, si elles sont souhaitables ou à
éviter, ainsi que la force des relations.
- Elle peut être utilisée pour :
• identifier les éléments nécessaires à la description d'un problème,
d'un projet ;
• explorer systématiquement les interactions possibles dans un groupe
;
• indiquer l'existence, la force, la direction d'une interaction entre deux
éléments ;
• identifier les interactions entre deux groupes de facteurs, par
exemple les objectifs du projet et des activités ;
• constituer une check list, sous forme de tableau, pour la
communication dans un projet.

Méthodologie
- Spécifier le type d'éléments (objectifs, contraintes, variables...) et de
relations :
• directe : dépend de l'ordre dans lequel les éléments sont étudiés ;
• indirect : exemple : " communique avec " ;
• réflexive : (aRa) ;
• symétrique : (aRb et bRa) ;
• transitive : (aRb et bRc, alors aRc).
- Générer une liste d'éléments pour chaque groupe, au moyen de questions
du type : quels éléments sont nécessaires pour décrire les objectifs.
- Construire la matrice d'interaction : faire la liste des éléments en colonne.

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Le reporter en ligne. Si il y a des interactions à étudier avec des éléments
d'autres systèmes, reporter ceux-ci dans des colonnes supplémentaires.
- Déterminer les entrées :
• spécifier le symbole pour l'existence d'une relation (1) ou son
absence (0).
• travailler par lignes. Se poser des questions du type : l'élément I est t-
il en relation avec l'élément J.
- Vérifier la cohérence de la matrice.

Conclusion
-.Le processus consiste à transformer une représentation mentale en un
tableau explicite. Cette méthode présente des avantages mais aussi des
limites.
- AVANTAGES :
Tous les facteurs nécessaires à la description du problème sont identifiés
préalablement à l'étude des interactions ;
Toutes les interactions entre les éléments sont examinés systématiquement,
ce qui réduit les omissions et les incohérences ;
L'existence d'une relation peut être déterminée sans avoir à préciser son
type ou son importance ;
Un grand nombre de variables peut être analysé sans affecter la clarté et
l'utilité de la matrice ;
La matrice constitue un bon moyen d'enregistrer des informations.
- LIMITES :
Etudier séquentiellement les éléments et leurs relations peut conduire à
oublier des processus tels que des relations cause-effet ;
La représentation des relations circulaires n'est pas claire. Pour cela, il faut
plutôt utiliser un diagramme en ovale.

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Outil Matrice de découverte
Présentation
- La matrice de découverte permet de produire des idées nouvelles en
rapprochant dans un tableau des éléments qui habituellement ne sont
pas combinés ensemble. Cette combinaison se fait au moyen d'un
tableau à entrées croisées.
Méthodologie
- Etablir deux listes d'éléments à rapprocher : ce sont souvent des
ressources disponibles et des besoins à satisfaire ou encore une offre et
une demande.
- Construire le tableau et examiner systématiquement chaque case.
Inscrire une croix dans chaque case qui correspond à une combinaison
qui existe déjà dans la réalité ; inscrire un " ? " dans les cases qui mettent
en évidence un rapprochement nouveau.
- Etudier les éléments de solutions qui ont été ainsi mis à jour et essayer
de les chiffrer et de mesurer le gain qu'elles engendrent.
Conclusion
- La matrice de découverte est un moyen de répondre à une question
bien formulée comme pour le brainstorming. Elle est utile pour
l'innovation et peut convenir pour l'amélioration des situations.
- Il n'existe pas de matrice type. L'aspect délicat de l'outil réside dans
l'imagination du tableau qui rendra service.

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Outil Matrice de définition de système
Présentation
- La matrice de définition de système mis au point par MADLER, est
un outil et une méthode descriptive de définition d'un système (un
système transforme des inputs en outputs). Elle permet de :
décrire les composantes d'un système et leurs interrelations sous
la forme d'un tableau à double entrée.
décrire les interrelations entre le système, son fonctionnement et
son environnement.
définir le cadre de collecte de l'information nécessaire.
délimiter les détails du système à approfondir.
- La matrice de DEFINITION DE SYSTEME peut être utilisée de trois
façons :
pour identifier et modéliser les composants d'un système et ainsi
mieux le comprendre et mieux communiquer.
pour construire très tôt une check list pour la collecte de
l'information dont on aura besoin pour concevoir le projet.
comme base pour la construction du projet.

Méthodologie
- Hypothèse : établir une matrice de définition du système suppose
que le système considéré, puisse être décomposé en composants
bien distincts. La distinction entre input, output et catalyseur peut être
difficile à faire, particulièrement quand les mêmes composantes sont
impliqués dans des fonctions différentes.
- La matrice de définition de système présente en colonne les cinq
dimensions du système :
le " fondamental " : définition de la raison d'être de chacun des
éléments du système.
le " taux " : critère de mesure de la performance de chaque
élément du système.
le " contrôle " : mode d'évaluation et de régulation de chacun des
éléments du système.
l' " interface " : elle permettra de décrire les relations entre

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chaque éléments du système et son environnement.
l' " état futur " : c'est la spécification du changement que l'on veut
obtenir sur chacun des éléments du système.
- La matrice de définiton de système présente en ligne les huit
éléments du système :
le " but " : c'est la raison d'être du projet.
les " inputs " : ce qui entre dans le système.
les " outputs " : ce qui sort du système, les résultats.
la " séquence " : processus de transformation des inputs en
outputs.
l' " environnement " : état de l'environnement interne ou externe
du projet.
les " catalyseurs physiques " : composants du projet qui
permettent de réaliser la séquence.
les " catalyseurs d'information " : besoins d'information pour
effectuer le processus.
les " agents humains " : ceux qui sont intégrés dans le projet et
qui ne sont pas des inputs.
- Le mode opératoire est le suivant :
1. spécifier la fonction du système (utiliser la méthode
d'expansion de fonctions). Le but de cet étape est de bien
repérer la dimension " fondamentale " du projet ;
2. spécifier la fonction fondamentale des sept autres éléments
avant de passer aux<autres dimensions ;
3. traiter les trois autres dimensions (taux, contrôle, interface)
élément par élément ;
4. en dernier déterminer l'état futur. Si l'un des éléments est
important par rapport aux autres, il est possible de le retraiter
en sous-systèmes.

Conclusion
- Les éléments nécessaires à la méthode sont :
une familiarité avec le système ;
une bonne démarche de créativité ;
l'utilisation de méthodes préalables (groupes nominaux...).

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- Le temps nécessaire pour bâtir la grille est variable, il faut éviter de
prendre en compte trop de détails au début. La quantité de détails
pris en compte évolue en fonction du degré de connaissance du
système. De plus, la matrice doit évoluer avec le projet : c'est un outil
important et permanent jusqu'à la phase opérationnelle.
- On obtient alors une spécification complète ou partielle d'un
système dans chacune de ses dimensions qui propose :
un modèle descriptif pour comprendre tous les composants d'un
système, les relations de ses composants avec ses fonctions et
son environnement.
un modèle normatif pour identifier des conditions et les actions à
étudier plus spécialement quand on conçoit le projet.
des éléments de mesure qui déterminent comment les outputs
satisferont les objectifs du projet.

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Outil
Matrice SWOT
Présentation
Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet.
Dans l'environnement externe, on distingue les opportunités et les
menaces pour le projet.
Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que
l'entreprise transmet au projet.
Environnement externe
Les opportunités constituent le domaine d'action dans lequel le projet peut
espérer jouir d'un avantage différentiel. Une entreprise porteuse d'un projet
aura un avantage différentiel lorsque ses compétences propres lui
permettront d'exploiter une opportunité plus facilement que ses
concurrents. C'est-à-dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs clés de
succès plus facilement.
Les menaces correspondent à un problème posé par une tendance
défavorable ou une perturbation de l'environnement externe au projet. Une
menace est d'autant plus grave qu'elle nuit fortement au projet et qu'elle a
de chance de se réaliser.
Environnement interne
Les forces et faiblesses de l'environnement interne au projet sont à évaluer
sur deux critères :
• la performance
• l'importance

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Important
Peu important

Performant
I
II

(forces)

Peu performant
III
IV

(faiblesses)
Cadre I : forces à entretenir
Cadre II : fausse force
Cadre III : faiblesses à combattre
Cadre IV : facteur secondaire
Représentation
La matrice SWOT se représente sous la forme suivante :

FORCES

FAIBLESSES



OPPORTUNITES
MENACES

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Outil
Arbre des voies technologiques
Présentation
Pour développer des solutions satisfaisant la fonction ou un ensemble de
fonctions (qui peuvent être représentées par l'outil " la pieuvre "), il s'agit
d'effectuer une recherche suivant trois axes :
• le marché : l'écoute et l'observation des futurs utilisateurs /
exploitants,
• les expériences : l'étude des similitudes entre les cas traités et la
fonction à développer,
• les centres de recherche : l'exploration des domaines technologiques
et des combinaisons pour élaborer les solutions.

Méthodologie
Pour mener à bien le recherche de solutions, un groupe de travail se réunit
en séance de créativité (brainstorming, groupes nominaux).
L'examen critique des suggestions permet de dégager une ou plusieurs
propositions.

Conclusion
Grâce à la démarche d'Analyse de la Valeur, les intervenants construisent
une première série de solutions et peuvent sélectionner les propositions les
plus pertinentes (solution = Performance / Coût).
Dans un second temps, grâce au critère itératif de la démarche, les
intervenants se focalisent sur une ou plusieurs propositions retenues. Des
techniques qualitatives et quantitatives et des outils d'aide à la décision sont
utilisés pour évaluer les solutions.

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L'examen aboutit à une hiérarchisation objective des propositions
formalisée au travers d'un outil " l'arbre des voies technologiques " (outil
reconnu par la méthode APTE), qui amène la solution la plus adaptée en
conséquence de celles qui ne sont pas adaptées pour telle ou telle raison :
Ce qu'en dit la littérature...
TITRE DE L'ARTICLE : Qualité et projet
EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : PROJETS ET QUALITE TOTALE
PAGES :1à13
AUTEUR : LEMAITRE
DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : Mars 1993
EDITEUR : INSTITUT LEMAITRE
LIEU D'EDITION : Paris

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Outil
L'analyse structurelle
par la méthode MIC-MAC
Présentation
- L'ANALYSE STRUCTURELLE enrichie par l'outil MIC-MAC a pour but de
modéliser sous forme matricielle des relations au sein d'un système et
entre ce système et son environnement. Elle a pour objectif de mettre en
évidence des variables clés, cachés ou non, de poser des questions ou de
faire réfléchir à des aspects contre-intuitifs du comportement du système.
Elle met ainsi en évidence les grands traits de l'organisation d'un système.
- L'ANALYSE STRUCTURELLE poursuit deux objectifs complémentaires :
se doter dans un premier temps, d'une représentation aussi exhaustive
que possible du système étudié, afin, dans un deuxième temps, de réduire
la complexité du système aux variables essentielles.
Méthodologie
- La première étape consiste à recenser les variables du système en
distinguant les variables internes et les variables externes. Ces variables
d'action doivent pouvoir influencer la trajectoire du système. Au préalable,
il est important d'identifier la nature des projets les plus pertinents dans
une action de changement d'un système complexe. Le premier balayage
des variables pourra se faire avec des entretiens semi-directifs. Il est
important de garder en mémoire (grâce à un système de fiches) les raisons
invoquées pour lesquelles la variable a été considérée comme exerçant
une influence. De même, il faut expliciter la nature de cette influence :
• Existe t-il bien une influence directe de la variable I sur la variable J,
ou bien la relation est-elle inverse (de J vers I).
• Existe t-il une relation de colinéarité (une troisième variable K
agissant sur I et J).
• La relation de I à J est-elle directe, ou bien passe t-elle par
l'intermédiaire d'une autre variable de la liste.
- On va obtenir alors la matrice représentante des relations directes avec
en lignes et en colonnes, la liste des variables internes et externes. On
donnera un coefficient O si la variable en ligne n'exerce pas d'influence sur
la variable en colonne et le coefficient 1 dans le cas contraire. On obtient
alors :

---

• la dynamique de la boite noire (croisement des variables internes
entre elles);
• l'action du système sur l'environnement et les extrants (croisement
des variables internes avec les variables externes) ;
• la dynamique des inputs sur le système (croisement des variables
externes avec les variables internes) ;
• la dynamique de l'environnement indépendamment du système
(croisement des variables externes entre elles) ;
• la somme des coefficients obtenus dans une colonne donne le
degré de dépendance d'une variable par rapport aux autres
variables ;
• la somme des coefficients obtenus dans une ligne donne le degré
de motricité d'une variable par rapport aux autres variables.
- En effet, l'objet de l'outil est de repérer les variables les plus motrices et
les plus dépendantes (les variables clés), en construisant une typologie
des variables en classement direct et indirect. L'outil MIC-MAC va consister
à multiplier la matrice représentante des relations directes par elle même,
autant de fois qu'il sera nécessaire pour obtenir la stabilité du classement
ordinale en dépendance et en motricité de chacune des variables
constitués. On constate qu'a partir d'une certaine puissance (en général, la
matrice converge après 4 à 6 itérations), la hiérarchie reste stable. C'est
cette hiérarchie qui constitue le classement MIC-MAC.

Conclusion
- L'outil est avant tout un outil de structuration des idées et de réflexion
systématique sur un problème. La matrice d'analyse structurelle est en ce
sens proche d'une matrice de découverte et permet de créer un langage
commun au sein d'un groupe de réflexion prospective. En effet ce travail
doit d'abord être un exercice de communication et de réflexion
nécessairement collectif.
- La prise en compte de nombreux effets de feed-back conduit à établir une
hiérarchie des variables en fonction de leur motricité et de leur
dépendance. On met ainsi en évidence les déterminants principaux du
phénomène étudié. Les variables de commande et les variables résultats
ainsi dégagées aident à mieux comprendre l'organisation et la structuration
du système étudié. Toutefois pour réussir cet exercice, l'utilisation d'un
logiciel est nécessaire.

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Outil
Le Mémoire d'Identification de Projets (MIP)
Présentation
- Les dirigeants d'entreprise ont régulièrement à prendre une décision
relative à l'opportunité d'entreprendre ou non les projets qui leur sont
soumis. Aussi, pour faciliter leur tâche, l'information acheminée à ces
personnes doit être claire, précise, concise et complète. Il faut donc
éviter de leur transmettre des documents trop volumineux qui seraient
de nature à diluer les véritables enjeux du projet.
- Le mémoire d'identification de projet (M.I.P) s'avère alors un outil
adéquat de structuration de l'information, en prenant la forme d'un
document succinct comprenant les trois parties suivantes :
1. L'origine du projet
2. La formulation du projet
3. La synthèse de l'étude de pré-faisabilité.
- Le M.I.P contient en outre, deux annexes, dont l'une porte sur les
alternatives ou solutions envisagées, mais non retenues et l'autre sur
la présentation du cadre logique préliminaire du projet.

Méthodologie
1. L'origine du projet
La première partie du M.I.P a pour objectif de préciser l'origine du
projet à l'étude. Il faut donc décrire la situation actuelle qui prévaut
afin d'identifier la problématique à laquelle fait face l'entreprise. Par
contre, la description de la situation désirée situe le concepteur
relativement à ce que l'on souhaite en terme de finalité et/ou de buts
spécifiques à atteindre. Finalement, l'identification des contraintes à
respecter nous renseigne sur les exigences de l'environnement du
projet ce qui, par voie de conséquence, contribue à mieux cerner la
nature et l'envergure du projet.
2. La formulation du projet
Cette deuxième partie vise à définir ce à quoi ressemblera le projet
une fois terminé. La description générale du projet consiste à définir
les grandes lignes maîtresses du projet à exécuter. On présente
ensuite l'échéancier des principaux extrants pour informer le
décideur des principales étapes temporelles du projet, ainsi que la

---

description des principaux extrants où l'on énumère certaines
spécifications techniques d'importance.
On procède de même avec la description des principaux intrants
où on associe à chaque extrant, énuméré précédemment, un intrant
en termes de ressources humaines et financières. Finalement on
spécifie les principales conditions critiques du projet apparaissant
au cadre logique préliminaire.
3. La synthèse de l'étude de pré-faisabilité
La dernière partie du M.I.P a pour but de démontrer si le projet tel que
formulé précédemment est réalisable ou non.

Conclusion
- Cet outil a surtout pour but de donner une information concise et
précise aux décideurs. Ainsi on demande habituellement aux
gestionnaires du projet de se limiter aux espaces prévus pour
renseigner les composantes du M.I.P. Cette restriction tant qu'au
format et aux nombres de pages oblige le gestionnaire à ne retenir
que les éléments essentiels à la prise de décision.
- Cette façon de présenter l'information émerge principalement des
commentaires émis par certains dirigeants, sur le type de
renseignements qu'ils jugeaient utiles pour statuer sur l'orientation à
donner au projet à ce stade de son cycle de vie, ou pour décider si le
projet doit être modifié, adapté, abandonné ou poursuivi tel que
présenté.
- Pour certains projets, les informations contenues dans ce document
s'avèrent suffisantes à la décision sans que l'on soit nécessairement
obligé de recourir à une étude de faisabilité, notamment pour les
projets dont l'entreprise possède une grande expertise ou pour les
projets représentants des risques évidents d'échecs. Dans ce dernier
cas, on cesse toute recherche et on abandonne à ce stade le projet.

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Outil
Organigramme Technique
(OT)
Présentation
L'organigramme technique constitue la maquette du projet. C'est un
outil dynamique qui va évoluer avec le temps (on passe d'un état à
un autre). C'est aussi l'outil adéquat pour décomposer et structurer la
boite noire d'un projet.
L'organigramme technique doit assurer sept fonctions
fondamentales :
1. Il assure la cohérence coûts-délais-performances
2. Il permet d'avoir une définition exhaustive d'un projet
3. Il va constituer le squelette logique du système d'information
du projet (dépenses, planning, gestion de configuration...)
4. Il permet de résumer et synthétiser des informations par
niveau d'intérêt et de délégation (support de la codification)
5. Il sert de base à l'organigramme fonctionnel pour l'allocation
des lots de travaux ainsi qu'à l'élaboration de la charte de
responsabilité (il distribue donc précisement les
responsabilités)
6. Le choix du niveau de découpage est une question de bon
sens. Il faut gérer des paquets simples mais visibles,
compréhensibles. L'unité élémentaire de gestion et base de la
délégation de responsabilité est le lot de travaux
7. Il ne peut y avoir de " base de données ", donc de
capitalisation de l'expérience et du savoir-faire sans
organigramme technique.
Ce qu'en dit la littérature...
TITRE DE L'ARTICLE : Maîtriser les coûts d'un projet: Méthodes -
Comportements - Outils
EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL :

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PAGES : 267 à 275
AUTEUR : LUC TAGNON gérant de S-COM s.a.r.l.

TITRE DE L'ARTICLE : La communication et la gestion de projet
EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Convention AFITEP 4 et 5
Novembre 1993
PAGES : 325 à 330
AUTEUR : Pierre CARPENTEY
TITRE DE L'ARTICLE : Gérer des petits projets: la démarche Météo France, ses
difficultés, ses succès, les voix de progrès
EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : ACTES DE LA CONVENTION
NATIONALE DU MANAGEMENT DE PROJET.
PAGES : 121 à 132
AUTEUR : Michèle Philippe-Champagne
DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1995
EDITEUR : AFITEP
TITRE DE L'ARTICLE : Optimisation des projets par analyse statistique du retour
d'expérience
EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Actes de la 11ème Convention
Nationale du Management de Projet. AFITEP 1995
PAGES : 151 à 160
AUTEUR : Jean-Louis Liévin, Hassen Zargouni (DG Conseil, Consultants)
DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1995
TITRE DE L'ARTICLE : Les cinq "Break - down Structures
EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL Actes de la 11ème Convention
Nationale du Management de Projet - AFITEP 1995
AUTEUR : Antoine Loos
DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1995
EDITEUR AFITEP
LIEU D'EDITION : France

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Outil
Organigramme fonctionnel (O.F.)
Organization Breakdown Structure (O.B.S.)
Présentation
Cette organigramme représente les différents niveaux de responsabilités
de réalisation de l'ensemble des lots de travaux d'un même organigramme
des tâches.
Méthodologie
Lorsque le projet utilise des intervenants dans des entreprises différentes,
c'est la structure de ces entreprises qui est décrite dans l'organigramme
fonctionne et non la structure de pilotage de projet qui elle ressort de
l'organigramme des tâches.
Le codage O.B.S des tâches a pour but de permettre le tri et le filtrage des
tâches vis à vis de leur appartenance à un sous-projet du projet soit :
• Par niveaux successifs;
• Par sous-ensembles selon un critère défini (exemple : appartenance
à un sous-ensemble du produit).
Exemple d'organigramme fonctionnel :
Ce qu'en dit la littérature...
TITRE DE L'ARTICLE : Les grands projets hydroélectriciens du Québec
AUTEUR : Robert Abdalla
TITRE DE L'ARTICLE : Maîtriser les coûts d'un projet: Méthodes - Comportements -
Outils
EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL :
PAGES : 267 à 275
AUTEUR : LUC TAGNON gérant de S-COM s.a.r.l.

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TITRE DE L'ARTICLE : Les cinq "Break - down Structures
EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL Actes de la 11ème Convention Nationale
du Management de Projet - AFITEP 1995
AUTEUR : Antoine Loos
DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1995
EDITEUR AFITEP
LIEU D'EDITION : France

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PERT

Présentation
"Il existe un certain nombre d'outils de planification, qui se
différencient essentiellement par leur représentation graphique et leur
type de liaisons ente tâches ou événements.
L'outil PERT (Program of Evaluation and Review Technique) ou
technique d'établissement et de remise à jour des programmes, créée
en 1957 pour l'US Navy, n'utilise que des liaisons directes (fin, début)
non explicitées, exprimées implicitement dans des étapes, et
représentées graphiquement par un diagramme fléché.
L'outil des potentiels, créée en 1958 par M.B Roy utilise
systématiquement des relations d'ordre initiales (début, début) et fait
partie des méthodes dites potentiels-tâches où les activités sont
représentées par les sommets et les relations d'ordre entre activités
successives par des liaisons.
L'outil des antécédents a été créée ultérieurement pour compléter
l'outil des potentiels et elle prend en compte les liaisons fin-début."
Dictionnaire de management de projet, AFITEP, AFNOR
Comment ?
Etablir la liste des tâches
Cette étape consiste à donner la liste exhaustive des tâches à
exécuter :
• pour un premier planning indicatif, il faudrait probablement le
décomposer en quelques dizaines de tâches.
• pour établir un planning d'exécution détaillé, il faudrait sans
doute pousser l'analyse au niveau de plusieurs centaines de
tâches.
Les études importantes comportent parfois plusieurs milliers de
tâches.
Définir une tâche
pour définir correctement les tâches, certaines conditions sont à
observer :

---

• une tâche décrit une action ou un événement, à entreprendre
ou à subir. Son libellé doit être clair et précis.
• une tâche doit avoir des limites chronologiques bien définies.
Pour cela, il faut pouvoir répondre aux deux questions
suivantes :
• Cette tâche, au vu de son énoncé, a-t-elle un
commencement et une fin
• Quels événements concrets (document, matériel ...)
constituent son début et sa fin ?
• une tâche doit être associée à un responsable acceptant et
assumant la responsabilité de l'exécution. A contrario, un
événement peut être un point de rencontre de plusieurs
responsables. On entend par événement une tâche de durée
nulle. De manière pratique, il est conseillé :
• D'énoncer une tâche en commençant par un verbe à
l'infinitif.
• De décrire la tâche en présence de son responsable.
• D'utiliser un support préétabli pour l'établissement de la
liste des tâches.
Dans certains contextes (tâches globales, de durée relativement
longue car horizon de planification important : 5 à 10 ans), il est
important d'associer à chaque activité une fiche descriptive. Elle
comportera, outre les informations relevées sur le modèle ci-avant :
• les caractéristiques des événements de début et de fin.
• les intervenants.
• les conditions d'exécution.
Codifier les tâches
Pour passer à l'étape suivante (examen des contraintes
d'enchaînement), il est nécessaire de repérer, de coder les tâches.
Ceci va faciliter la construction du réseau.
Au début du projet, il est recommandé d'avoir recours à des codes
simples.
En réalité, aucune règle ne peut être édictée, mais une codification
faisant apparaître domaine et nature de la tâche est très appropriée.
L'application du découpage de l'Organigramme Technique est un bon
élément de génération des numéros de code.
Pour l'établissement de la liste des tâches, l'ordre selon lequel elles
apparaissent n'a aucune importance. L'important est de ne pas en
oublier. L'ordonnancement de celles-ci se fera dans l'étape suivante.

---

Quel est le bon nombre de tâches à définir ?
Ce nombre est bien évidemment fonction de l'ampleur du projet, mais
avec un même nombre d'activités, on peut planifier :
• la construction d'une centrale nucléaire (7 à 8 ans) ou le
changement d'outillage sur une machine (7 à 8 heures).
• la préparation sur 30 ans de sa retraite ou l'assemblage sur
machine automatique de cinq composants en 30 secondes.
Diviser beaucoup conduit à éviter les oublis, à obtenir un scénario
détaillé, à repérer toutes les contraintes, mais rend difficile le tracé du
réseau et le suivi des activités par la suite. Peu diviser produit les
effets inverses. Un juste équilibre est à trouver en fonction des
objectifs visés : exécution, pilotage, appréciation de la durée globale
ou optimisation de la durée. Ce qui est certain, c'est que l'effort de
planification est proportionnel au nombre de tâches à programmer.
Une bonne règle est la règle du 1/10ème :
• si le projet s'étale sur 1 an, la tâche moyenne aura une durée
de 1 mois.
• si le projet s'étale sur 5 ans, la tâche moyenne aura une durée
d'environ 6 mois.
Tracer le réseau PERT
L'élaboration du réseau de tâches s'appuie sur des conventions qui
diffèrent selon la technique de représentation retenue.
Deux techniques de représentation sont couramment utilisées :
• La représentation PERT-flèches, appelée aussi représentation
potentiels-étapes (nom du graphe sur lequel elle repose).
• La représentation PERT-potentiel, appelée aussi représentation
potentiels-tâches.
Le PERT-potentiel
On utilise les conventions suivantes :
• Une tâche est représentée par un rectangle que nous appelons
généralement "pavé".
• Les contraintes d'ordre sont définies par des arcs orientés (ou
flèches) que nous appelons "liens".
• Le pavé "tâche" peut être représenté de manière plus ou moins
détaillé, comme suit :

---

Pavé simple
A

Avec indication de durée
A
Durée

Avec durée et dates
A
Durée

DTO
FTO
DTA
FTA
D début F Fin
au plus tôt
au plus tard




Avec durée, dates, marges
A
Durée

DTO
FTO
DTA
FTA

Marge Totale
Marge Libre



Déterminer la durée des tâches
Connaissant la structure logique du projet vous pouvez maintenant donner à chaque
tâche une durée et calculer ainsi les dates prévisionnelles des événements au sens
large, qui jalonnent le projet. L'estimation des durées de tâche est un point à la fois
délicat et important.
Le PERT est l'occasion de procéder à des enquêtes systématiques sur tous les
paramètres utilisés pour estimer les durées (moyens envisagés, prise en considération
des aléas, de la complexité, ...).
Il convient, en un premier temps, de choisir des durées confortables, autrement dit des
périodes de temps qu'il est raisonnable d'envisager. Ne pas s'arrêter au strict temps
d'exécution sans prise en compte des délais administratifs ou autres, des incidences
d'autres projets.
Pour déterminer la durée des tâches, plusieurs démarches peuvent être envisagées :
• L'estimation globale
C'est l'allocation de temps pour la réalisation de la tâche en se basant sur son
expérience. Les risques d'erreur sont grands et la précision peut s'inscrire dans une

---

fourchette de plus ou moins 20 %.
• L'estimation détaillée
Elle consiste en découper la tâche et à estimer un temps pour chacune des découpes
pour allouer une durée à la tâche. Cette démarche apporte une plus grande précision à
l'estimation.
• La moyenne pondérée
Il s'agit de calculer la durée de la tâche à partir des temps optimiste, pessimiste et
probable sachant que :
R = Temps réaliste (durée la plus probable, celle calculée avec des hypothèses
normales de travail),
O = Temps optimiste Par rapport au management des risques, c'est la durée la plus
courte vraisemblable, autrement dit le temps probable moins toutes les diminutions dues
à des circonstances favorables et sans événements défavorables,
P = Temps pessimiste. C'est la durée la plus longue vraisemblable, autrement dit le
temps probable plus toutes les majorations dues aux événements redoutés ,
Te : Temps estimé
O + ( 4 x R ) + P
Te =----------------------------
6
Calculer les dates des tâches
Ayant estimé les durées de toutes les tâches constitutives du réseau, nous pouvons dès
lors calculer les dates de début et de fin de chacune d'elles.
1. Exemple :

DUREE
CODE
LIBELLE DE LA TACHE
(en
mois)
A
"X"
n1
B
"XX"
n2

---

C
"XXX"
n3
D
"XXXX"
n4
E
"XXXXX"
n5
F
"XXXXXX"
n6
G
"XXXXXXXX"
n7
H
"XXXXXXXXX"
n8

1. Il faut procéder en deux temps :
• calcul aller (dates au plus tôt).
• calcul retour (dates au plus tard).
Il est à noter que nous pouvons avoir à faire à des activités de durée
nulle qui marquent des jalons.
Calculer les dates au plus tôt
Nous allons chercher à quelles dates au plus tôt peuvent être
exécutées les différentes tâches du réseau.
Partant de la tâche de début, il s'agit de calculer de la gauche vers la
droite (calcul dit "aller") les dates au plus tôt de début et de fin en
partant de zéro. Ce calcul donne un délai de réalisation du projet.
Pour cela la technique de calcul est la suivante :
• la date de début au plus tôt d'une tâche est égale à la plus
grande des dates de fin au plus tôt des tâches qui la
précèdent.
• la date de fin au plus tôt est ensuite obtenue en additionnant la
durée de la tâche à sa date de début au plus tôt.

---

Calculer les dates au plus tard
Partant de l'hypothèse (revue éventuellement par la suite) que le
délai de réalisation du projet obtenu par le calcul aller est acceptable,
nous allons déterminer à quelles dates au plus tard doivent être
exécutées les tâches sans remettre en cause cette date de fin du
projet. Il s'agit donc d'effectuer sur le réseau, le calcul dit "retour" (de
droite vers gauche).
Nous déterminons pour chaque tâche sa date de début au plus tard
et sa date de fin au plus tard sachant que :
• la date de fin au plus tard d'une tâche est égale à la plus petite
des dates de début au plus tard des tâches qui lui succèdent.
• la date de début au plus tard est ensuite obtenue en
retranchant la durée de la tâche à sa date de fin au plus tard.
A chaque tâche on associe donc quatre dates calculées : DTO, FTO,
DTA et FTA.

CODE
DUREE
DTO
FTO
DTA
FTA
Date de début Date de fin au Date de début Date de fin au
au plus tôt
plus tôt
au plus tard
plus tard

Calculer les marges
Chaque tâche a donc une durée maximum disponible pour son
exécution égale à FTA moins DTO.
Une tâche est critique si elle utilise cette durée maximum disponible,
autrement dit si la durée est égale à ce temps maximum disponible.
On n'a alors aucune marge pour absorber un éventuel retard.
On associera donc à chaque tâche les marges qu'elle a sur les
chemins qu'elle compose. On distingue deux types de marge : la
marge totale et la marge libre.

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• la marge totale
Elle est égale à la différence entre FTA et FTO (ou entre DTA et DTO)
d'une même tâche. C'est la plage de temps maximum dans laquelle
peut se déplacer la tâche sans modifier la date de terminaison du
projet. Les tâches critiques ont, par conséquent, une marge totale
égale à zéro.
• la marge libre
Elle est égale à la différence entre la plus petite des DTO des tâches
immédiatement suivantes et la FTO de la tâche considérée. La marge
libre correspond à la plage de temps dans laquelle peut se déplacer
librement la tâche sans modifier aucune des dates de début au plus tôt
des tâches immédiatement postérieures.
La marge libre d'une activité est toujours inférieure (tout au plus égale)
à la marge totale.
L'intérêt de la marge libre est grand lorsque l'exécution des activités
relève de responsabilités différentes ; en effet, elle représente la
latitude dont dispose le responsable d'une activité pour ne pas affecter
le plan de travail des autres responsables.
• Cas particulier des marges négatives
C'est une aberration de construire un réseau avec des marges
négatives. Marge négative est synonyme de retard. Dans l'étude du
planning, il y a lieu de partir sur des bases saines et ne pas annoncer
des impossibilités.
Cependant, en cours de déroulement, des retards peuvent amener à
calculer une date de fin au plus tôt supérieure à la date de fin au plus
tard fixée au début du projet.
Dans ce cas, des marges négatives apparaissent, elles sont une aide
au pilotage du projet.
Déterminer le chemin critique
C'est la chaîne de tâches partant du début et aboutissant à la fin telle
que toutes les tâches soient critiques. Comme vu précédemment, c'est
le chemin le plus long entre le début et la fin, il y en a toujours au
moins un.
L'addition de toutes les durées des tâches situées sur le chemin
critique donne le délai de réalisation du projet.
On pourra avoir sur un même réseau plusieurs chemins critiques. La
surveillance des activités du chemin critique conditionne la tenue du
planning. La réduction du délai de réalisation d'un projet implique une
action sur les activités du chemin critique (affinage de l'enchaînement
des tâches ou réduction des durées).

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Ce qu'en dit la littérature...
TITRE DE L'ARTICLE : Le chef de projet: "un manager d'aléas"
EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Actes de la 10ème convention
nationale du management des projets AFITEP
PAGES :167à 173
AUTEUR : André Muller PDG ELIPSE
DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1994
EDITEUR :AFITEP
LIEU D'EDITION :Paris

TITRE DE L'ARTICLE : Contribution à une méthodologie d'approche risque pour les
projets internationaux
EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL :Actes de la 10è Convention
Nationale du Management des Projets - AFITEP 1994
PAGES :305 à 317
AUTEUR : Jean-Pierre Bélicar, CERAM Directeur du Développement Sophia-
Antipolis Consultant
DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1994
EDITEUR : AFITEP

TITRE DE L'ARTICLE :Chef de projet : L'industrie en redemande
EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : L'usine nouvelle
N° 2525
PAGES : 55 à 74
AUTEUR :
DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 23 Novembre 1995

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Outil
La pieuvre
Présentation
Une fonction est une action d'un produit ou de l'un de ses constituants
exprimées uniquement en terme de finalité. Elle est formulée par un verbe
à l'infinitif suivi d'un ou plusieurs compléments.
La pieuvre, issue de la méthode APTE, est un outil de représentation des
fonctions d'un objet et de leurs relations.
Il faut distinguer les fonctions de service des fonctions techniques.
1. Les fonctions de service :
Elles se déclinent en deux catégories.
1.1 Les fonctions principales :
Pour chaque phase du cycle de vie, il s'agit d'identifier les relations créées
par l'objet entre deux ou plusieurs éléments de son milieu d'utilisation. Il
faut ensuite exprimer le but de chaque relation créée, chaque but
détermine ainsi une fonction principale.
1.2 Les fonctions contraintes :
Pour chaque position d'utilisation, il s'agit de définir les contraintes
imposées au produit par son milieu extérieur d'utilisation. Cela revient à
identifier les relations entre l'objet et un élément du milieu extérieur.
Le but de ces relations est appelé fonction contrainte. Elles peuvent
parvenir de façon différente :
• contrainte imposée par l'action d'un élément du milieu extérieur,
• contrainte d'interface avec un produit existant,
• exigence particulière ( de l'utilisateur).
2. Les fonctions techniques :

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Chronologiquement, elles ne sont identifiées qu'une fois les fonctions de
service clairement exprimées. Dans la réalité, il en est autrement. L'objectif
étant de bien les distinguer.
Elles sont issues de solutions techniques pressenties. L'architecture du
système est composée d'éléments existants plus ou moins standardisés :
le projet consiste alors à les organiser de façon nouvelle ou créer des
relations nouvelles entre ces éléments.
Dans le cas du système voiture, par exemple, on sait qu'il y aura un sous
système Carrosserie, un sous-système Motorisation, un autre de
Transmission. Renault arrive ainsi à décomposer une voiture en 17 sous
ensembles.
Ces fonctions de service font alors être relayées par des fonctions
techniques reliant les diverses solutions techniques pressenties. Les
fonctions techniques reflètent l'organisation entre les différentes voies de
solutions.

Méthodologie
La méthode de recherche des fonctions proposée est simple et repose sur
les principes suivants :
• dans chaque situation de sa vie, le futur produit ou système va se
trouver en contact direct avec un élément extérieur. Déterminons
donc d'abord tous les éléments extérieurs au produit qui seront en
contact avec lui.
• chaque fois que le produit ou le système permet de mettre en
relation deux éléments du milieu extérieur, il y a un service rendu.
Donc, en prenant tous les éléments du milieu extérieur 2 par 2,
chaque fois qu'il sera possible d'exprimer un service rendu "ça sert à
X en agissant sur Y", il y aura une fonction principale.
• chaque fois qu'un élément du milieu extérieur exerce une action sur
le système, il y a une fonction de contrainte.
L'ensemble des relations entre les fonctions et l'objet vont être
représentées dans " la pieuvre " :

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Conclusion
L'identification des fonctions est très importante dans la vie d'un projet.
D'une part, elles reflètent la description du besoin. D'autre part, elles
donneront des pistes d'orientation sur le choix des différents scénarios à
analyser.
Il est important que la formulation de la fonction soit indépendante des
solutions susceptibles de la réaliser.
La pieuvre est un excellent outil de représentation des fonctions et de leur
relations avec l'objet étudié. Son avantage principal est de présenter
synthétiquement et de manière convivial ce que la littérature décrirait dans
un document très long et peu explicite.

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Outil
La bête à cornes (APTE)
Présentation
On constate souvent que les acteurs projet privilégient des solutions déjà
connues sans analyser concrètement le besoin qui justifie le projet.
Avant d'imposer un "comment" ou une solution, il faut se tourner vers
l'utilisateur et/ou le demandeur, pour aboutir de manière structurée à la
solution, car un projet n'a de sens que s'il satisfait le besoin.
Il convient donc d'exprimer le besoin et rien que le besoin dès le
lancement du projet. Il s'agit d'expliciter l'exigence fondamentale qui
justifie la conception, ou la reconception d'un produit.
Pour cela, il est essentiel de se poser les trois questions suivantes :
• A qui, à quoi le produit rend-il service ?
• Sur qui, sur quoi agit-il ?
• Dans quel but ? (pour quoi ?)
La bête à cornes est un outil de représentation de ces questions
fondamentales. C'est un des éléments de la méthode APTE :
Dans quel but ? (pour quoi faire ?)
pour quoi ce but ?
pour quoi ? Besoin
pourquoi ? Cause (validation du besoin)

---

Outils
Workflow
Présentation
- Les tableaux de bord sont des supports informatifs présentant des
informations de synthèse (principalement sous forme de ratios), qui doivent
permettre d'évaluer la progression du projet et l'atteinte des objectifs à
l'aide d'indicateurs.
- Les systèmes d'information de type tableaux de bord doivent être en
mesure de prendre le pouls de l'organisation, de produire l'information de
gestion névralgique, de signaler et de localiser les problèmes en temps réel
ou sur demande et sous une forme compréhensible.
- Ces outils servent d'abord au chef de projet, qui est à l'origine de la
documentation du projet et qui doit s'en servir comme un instrument de
contrôle et de prévisions, mais également au comité de pilotage qui doit
recevoir les tableaux de bord.

Méthodologie
- Les tableaux de bord sont à concevoir lors du lancement du projet dès
que les jalons ont été définis. Ils doivent aussi être réactualisés pendant la
durée de vie du projet.
- Ils doivent remplir plusieurs fonctions :
• gestion de performance (Entrée-Traitement-Sortie) ;
• permet de responsabiliser par une information significative et
objective, basée sur une mesure régulière et rigoureuse ;
• fonction de " monitoring ", de constat d'écart et d'alerte ;
• fonction de déclencheur d'enquêtes ;
• fonction de communication et de motivation.
- Les tableaux de bord doivent être simple à lire et à établir. Ils seront donc
significatifs et ne comporteront pas d'indicateurs inutiles. Le contenu pourra

---

s'articuler autour des points suivants :
• DELAIS (planning initial, planning actualisé) ;
• COUTS (coûts prévisionnels, coûts d'avancements, coûts réels) ;
• ASPECTS TECHNIQUES (évolutions des spécifications/initial) ;
• RISQUES (état des risques).

Conclusion
-.Les modalités d'utilisation vont porter sur le choix de l'information à
collecter, la fréquence de l'évaluation, le type d'affichage, de diffusion et
d'animation autour du tableau de bord.
- Les tableaux de bord vont permettre une gestion plus rigoureuse, orientée
sur la performance. Cela permet d'avoir un meilleur suivi des activités et
une meilleure évaluation des résultats.
Ce qu'en dit la littérature...
TITRE DE L'ARTICLE : Gérer des petits projets: la démarche Météo France, ses
difficultés, ses succès, les voix de progrès
EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : ACTES DE LA CONVENTION
NATIONALE DU MANAGEMENT DE PROJET.
PAGES : 121 à 132
AUTEUR : Michèle Philippe-Champagne
DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1995
EDITEUR : AFITEP
TITRE DE L'ARTICLE : Optimisation des projets par analyse statistique du retour
d'expérience
EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Actes de la 11ème Convention Nationale
du Management de Projet. AFITEP 1995
PAGES : 151 à 160
AUTEUR : Jean-Louis Liévin, Hassen Zargouni (DG Conseil, Consultants)
DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1995

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Le Taux Interne de Rentabilité
(T.I.R.)
Présentation
Le calcul du T.I.R a les mêmes fondements que celui de la V.A.N. Il
consiste à rechercher pour quel taux d'actualisation, on obtient l'égalité
entre l'investissement initial (Io) et la valeur actuelle des cash-flows nets
attendus. En effet, l'examen de la courbe donnant la V.A.N en fonction du
taux d'actualisation montre qu'il existe une valeur de ce taux pour laquelle
la V.A.N est égale à 0. Ce taux est appelé Taux Interne de Rentabilité
Méthodologie
Le T.I.R s'exprime par l'équation :
n
Io = Rt - Dt
t=1 (1+a)t
- dans laquelle a est le taux d'actualisation inconnu. A ce taux, la valeur
actuelle nette du projet est nulle. Il égalise la valeur actuelle des recettes
et celle des dépenses (d'exploitation et d'investissement) générées par le
projet.
- on détermine le T.I.R par la construction de la courbe donnant la
variation du bénéfice actualisé en fonction du taux d'actualisation. La
valeur du T.I.R est défini par l'intersection de cette courbe avec l'axe des
taux d'actualisation.
Conclusion
Cette technique est intéressante car elle permet facilement de comparer
plusieurs projets en comparant directement les taux de rentabilité
Elle évite le choix d'un taux d'actualisation mais cet avantage n'est
qu'apparent puisque, pour juger de la rentabilité du projet, on est dans
l'obligation de choisir un taux de référence dit " taux d'acceptation " ou
" taux de rejet ".

---

En effet, si l'on veut apprécier l'utilité économique d'un projet à partir de
son T.I.R, il convient de comparer ce taux à une norme qui servira de
taux de rejet. Ce taux est celui au-dessus duquel le projet est considéré
comme rentable et au-dessous duquel il doit être écarté.
Donc même si le TIR est une caractéristique intrinsèque de tout projet
d'investissement, il n'économise pas le choix d'un taux de référence :
" cut-off rate " qui peut être le taux d'actualisation retenu par la firme pour
apprécier si ses investissements sont rentables.
Le T.I.R est issu de la V.A.N. Les deux critères n'ont toutefois pas la
même signification et ne donnent pas toujours les mêmes résultats. Si le
problème porte sur l'appréciation d'un investissement, les deux critères
donnent la même indication de refus ou d'acceptation pour un taux
d'actualisation donné. Par contre, si l'on veut classer plusieurs projets, les
deux critères peuvent donner des résultats différents. Il convient donc de
faire attention dans l'utilisation de ces critères.

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Outil
La Valeur Actuelle Nette
(V.A.N.)
Présentation
Le calcul de la V.A.N est une méthode d'évaluation de la rentabilité d'un
investissement (ou d'un projet dans son ensemble) qui consiste à
comparer la dépense initiale à la valeur actuelle des cash-flows attendus
sur la durée de vie de l'investissement. On entend par là, le cash-flow net
après impôts mais avant déduction des charges financières et prise en
compte de leur déductibilité fiscale.
Le calcul d'une valeur actuelle permet de tenir compte de l'érosion
monétaire, de la possibilité d'effectuer un placement au lieu d'un
investissement et de réaliser des opérations plus rapidement
perceptibles. Cela autorise donc à rejeter un projet (car il n'apparaît pas
rentable) ou à choisir un projet plutôt qu'un autre.

Méthodologie
Soit un projet dont :
- Io est la dépense d'investissement initiale, supposée instantanée en t =
0
- R1, R2,..., Rn sont les recettes tirées du projet au cours des années 1,
2, ..., n pendant lesquelles on l'exploitera
- D1, D2,..., Dn sont les dépenses d'exploitation du projet au cours des
années 1, 2, ...,n
La V.A.N est égale à :

---

V.A.N =
R1-D1 +
R2-D2 +
R3-D3 + + Rn-Dn - Io
__________
__________
________
_________
__
1+a
(1+a)2
(1+a)n
(1+a)3

n

= Rt - Dt - I

____________

t=1 (1+a)t



- a est le taux d'actualisation retenu par la société. Ce taux est un coefficient
de correction qui tient compte de l'éloignement dans le temps et permet de
rendre comparables des flux intervenant à des dates différentes
- les termes Rt - Dt sont appelés " recettes nettes ", " quasi-rentes ",
" cash flows " ou encore " flux nets de trésorerie ". Ils sont supposés
perçus instantanément à la fin de chacune des années d'exploitation.
La VAN sert donc de critère de rejet et de sélection :
- critère de rejet : tout projet pour lequel la VAN < 0 . Un projet est
rentable si la VAN est positive. Pour un taux donné, une VAN positive
signifie en effet que les cash-flows nets capitalisés à ce taux sont
supérieurs aux dépenses d'investissement également capitalisées à ce
taux au cours de la période.
- critère de sélection : entre deux projets concurrents, on retient celui
dont la VAN est la plus grande. Cependant, dans la mesure où il n'y a
pas de contraintes budgétaires, si plusieurs projets sont techniquement
possibles, on réalisera tous ceux qui ont une valeur actuelle nette
supérieur à 0.

Conclusion
Le critère de la VAN est un outil réaliste et prudent qui adopte comme
hypothèse implicite qu'une part des flux de trésorerie nets dégagés par le
projet au cours de son exploitation est réinvestie au taux d'actualisation.
De plus, il intègre l'étalement dans le temps, par le biais de
l'actualisation, des flux de trésorerie nets engendrés par le projet.
Le critère de la VAN vise à apprécier non le taux de rentabilité d'un projet

---

mais sa capacité à dégager un profit. Dès lors, le problème consiste à
évaluer la différence entre le montant investi et le montant des surplus
que l'investissement permet d'obtenir et qui sont répartis dans le temps.
Il existe aussi d'autres limites à l'utilisation de cet outil :
- le critère de la VAN est sensible à la qualité de l'estimation du taux
d'actualisation
- les responsables d'entreprise sont généralement plus sensibles à la
notion de résultat net comptable qu'au calcul des flux de trésorerie nette
- le critère n'intègre pas toutes les dimensions d'une décision de choix
d'investissement, par exemple, en cas de sélection entre plusieurs
variantes (de taille, de durée, de risques différents)
- le critère est plus malaisé à interpréter que tout critère exprimé en taux.
Ce qu'en dit la littérature...
TITRE DE L'ARTICLE : Une base de données unique, un bon moyen de mieux
maîtriser la qualité des informations du projet
EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Le Management de Projet et
l'Information
PAGES : 341 à 352
AUTEUR : François MAUGIS

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Outil MACTOR
Présentation
- L'outil MACTOR a pour but d'analyser les jeux stratégiques d'acteurs,
notamment ceux qui, de près ou de loin, commandent les variables clés
issues de l'analyse structurelle.
- Pour cela, on va construire un tableau " stratégie des acteurs " qui se
présente sous la forme d'un tableau carré acteurs / acteurs tel que :
• Chaque case de la diagonale contient la finalité et les objectifs de
l'acteur concerné tels qu'ils peuvent être perçus ;
• Les autres cases contiennent les moyens d'action dont dispose
chaque acteur sur chacun des autres pour faire aboutir son projet.

Méthodologie
- Cet outil demanderait une explication approfondie car elle repose sur
un bagage mathématique et informatique important, notamment pour la
constitution de matrices. Nous nous contenterons donc de présenter les
six étapes nécessaires à sa constitution :
1. Repérer les projets et motivations de chaque acteur, ses
contraintes et ses moyens d'action grâce à un tableau de stratégie
des acteurs.
2. Identifier les enjeux stratégiques et les objectifs qui leurs sont
associés.
3. Positionner chaque acteur par rapport à chaque objectif et repérer
les convergences et les divergences.
4. Hiérarchiser les objectifs et recenser les tactiques possibles.
5. Evaluer les rapports de force et formuler pour chaque acteur des
recommandations stratégiques cohérentes selon ses priorités
d'objectifs et ses moyens d'action.
6. Poser les questions clés de l'avenir, c'est à dire formuler les
hypothèses sur les tendances, les événements et les ruptures qui

---

vont caractériser l'évolution des rapports de force entre les
acteurs.
- Les informations sur les jeux d'acteurs font l'objet d'une discussion
collective, où sont mises en commun toutes les informations
rassemblées sur chaque acteur et ses relations avec les autres. Elles
peuvent aussi être complétées à l'occasion d'entretiens auprès d'experts
représentatifs de chaque groupe d'acteurs, pour obtenir une
représentation à peu près cohérente du jeu d'ensemble.

Conclusion
- L'outil MACTOR est un outil puissant d'analyse et d'actions. En effet, on
obtient les convergences et divergences et les jeux d'alliances des
acteurs par rapport aux différents objectifs.
- Cependant il est important de noter deux limites à cette méthode : le
caractère stratégique de la méthode impose la confidentialité des
résultats et il est indispensable d'utiliser un logiciel approprié.

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Outil Tableau des freins et des moteurs
Présentation
La réalisation du tableau des freins et des moteurs est d'un intérêt principal
pour déceler les effets positifs et/ou négatifs sur la conduite du projet en
prenant en compte dès le début du projet, tous les facteurs de
l'environnement pouvant avoir une influence sur le cours du projet.
Il détermine les facteurs de l'environnement, leur influence sur le projet
(frein ou moteur) et les moyens de les gérer.

Méthodologie
Le tableau des freins et des moteurs s'établit en trois temps :
1. Déterminer les facteurs de l'environnement ayant une
influence sur le projet
La liste suivante est loin d'être exhaustive. Elle n'est pas là pour orienter
l'analyse de l'environnement sur les seuls champs ci-dessous mais pour
faire prendre conscience de la diversité des facteurs à prendre en compte.
• Contexte politique : politique et stratégie de l'entreprise,
échéances stratégiques, etc.
• Contexte scientifique : tendances dominantes, état de la
recherche, nouvelles technologies, etc.
• Normes
• Contexte juridique : protections juridiques,
• Etat des fournisseurs : moyens techniques à disposition, délais de
livraison.
2. Classer et pondérer les facteurs de l'environnement

---

Classer les facteurs déterminés dans un tableau comportant en colonnes :
• les facteurs d'environnement,
• les freins,
• les moteurs,
• les moyens de gestion associés
Pour chaque facteur, identifier s'il est un frein ou un moteur dans la
conduite du projet : peut-on s'appuyer sur une tendance, une politique, ou
doit-on lutter contre un pouvoir, une institution, un point juridique ?
Pondérer les facteurs en fonction de leur degrés d'influence :
3. Proposer les moyens à mettre en place pour gérer les
facteurs de l'environnement

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Outil Diagramme en Arborescence
Présentation
Le diagramme en arborescence représente le réseau de relations existant
entre différents facteurs d'un problème en leur conférant une hiérarchie.
Le diagramme en arborescence est un excellent moyen pour représenter
hiérarchiquement des éléments, car il permet de visualiser les relations
hiérarchiques, de définir précisément la nature des variables, et d'identifier
expressément la relation existant entre chacun des éléments.

Méthodologie
Le diagramme en arborescence se construit en 8 temps.
1. Déterminer le type de facteurs à montrer sur le diagramme.
2. Déterminer la règle de ramification appropriée suivant le type de
diagramme désiré :
• l'arbre d'influence
• l'arbre de la " pertinence "
• l'arbre d'objectifs
• Le diagramme fonctionnel
• l'arbre des fins et des moyens
3. Déterminer un premier facteur pour démarrer l'arbre.
4. Identifier les facteurs liés en utilisant la règle de ramification et les
représenter comme des branches issues du premier facteur.
5. Déterminer la règle d'arrêt appropriée : elle détermine quand arrêter le
développement des branches. Par exemple, " arrêter dès qu'apparaît une

---

variable qui figure déjà dans le diagramme ", ou encore, " arrêter après
une variable qui est hors du système et qui n'est pas influençable par un
des facteurs primitivement identifiés ". Il peut y avoir plusieurs règles
d'arrêt.
6. Répéter l'étape 4 pour chaque facteur nouvellement identifié jusqu'à ce
que la règle d'arrêt s'applique.
7. Revoir l'arbre pour s'assurer de l'uniformité d'application de la règle.
8. Ajouter toute information nécessaire à l'analyse.

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Outil Cadre logique
Présentation
- Le CADRE LOGIQUE est un outil permettant de présenter le projet à la
fois dans sa finalité, et dans ses contraintes d'environnement. Il permet
de faire un bilan synthétique des différents éléments qui conditionnent sa
vie et son succès : les conditions de sa réalisation et de son
achèvement, les éléments produits par le projet - extrants - ou
nécessaires pour celui-ci - intrants -, mais aussi et surtout le but
recherché et plus généralement sa finalité.
- Le cadre logique est avant tout un outil de communication entre les
membres de l'équipe du projet et les autres acteurs (décideurs ou
intervenants). Le degré élevé de synthèse est aussi un prétexte parfait à
une réflexion profonde sur le projet et son environnement.
Méthodologie


- L'outil se présente sous l'aspect d'un tableau de quatre colonnes et
quatre lignes

Indicateurs
Niveaux descriptifs
Moyens de
Conditions
objectivement
du projet
vérification
critiques
vérifiables
1
5
9
13
2
6
10
14
3
7
11
15
4
8
12
16

Description des interfaces du cadre :
Niveaux descriptifs du projet
Ils doivent clairement et brièvement définir les objectifs du projet.
1- La finalité à laquelle contribue le projet : grande orientation stratégique
qui constitue la raison d'être du programme auquel ce projet et d'autres

---

contribuent.
2- Le but : Motif fondamental qui a donné naissance au projet pour lequel
on veut produire des extrants (il s'agit en même temps de la contribution
du projet au programme dans lequel il s'insère).
3- Les extrants : Ce sont l'ensemble des résultats concrets à produire
pour atteindre le but. Ces extrants correspondent à l'ensemble des
travaux que nous devrons fournir dans le cadre de notre
intervention/mission.
4- Les intrants : C'est l'ensemble des moyens (activités/ressources) à
mettre en oeuvre pour produire les extrants.
Les Indicateurs Objectivement Vérifiables (I.O.V. n°5 à 8)
Les I.O.V. doivent:
1. Décrire spécifiquement les critères de succès du projet.
2. Etablir une base solide qui permettra d'évaluer et de contrôler
l'évolution du projet tout au long de son exécution.
5- I.O.V. qui permettront de démontrer la réalisation de la finalité.
6- I.O.V. qui permettront de démontrer la réalisation du but du projet. Ils
décrivent l'état de fin du projet et établissent les conditions nécessaires
permettant de constater si le but a été atteint.
7- Quantité et qualité des extrants qui devront être produits au terme du
projet + date planifiée de la production de chaque extrant (échéancier).
8- Budget prévu en fonction des ressources requises pour la réalisation
du projet.
Moyens de vérification (n°9 à 12)
La principale fonction consiste à savoir si les données significatives
nécessaires à l'évaluation (I.O.V.) seront disponibles et comment elles
seront obtenues.
Concrètement, ce sont les sources d'informations privilégiées pour
mesurer les différents I.O.V.
Conditions critiques (n°13 à 16)
Une formulation explicite des conditions critiques met en évidence les
faiblesses réelles ou potentielles d'un projet. Elle fournit un sujet de
discussion et aide à déterminer si le projet doit être entrepris ou non.
13- Facteurs sur lesquels l'équipe-projet n'a pas de contrôle direct mais
qui sont des conditions nécessaires à la réalisation de la finalité.
14- Facteurs sur lesquels l'équipe-projet n'a pas de contrôle direct mais
qui sont des conditions nécessaires à la réalisation du but. L'identification
des conditions critiques reliant les extrants au but est importante car c'est

---

à ce moment que le développement du projet ne dépend plus
uniquement d'une bonne gestion de celui-ci.
15- Facteurs sur lesquels l'équipe-projet n'a pas de contrôle direct mais
qui sont des conditions nécessaires à la réalisation des extrants. Ces
facteurs incluent, entre autres, les obligations de l'entreprise bénéficiaire
car elles sont essentielles à la production des extrants.
16- Facteurs sur lesquels l'équipe-projet n'a pas de contrôle direct mais
qui sont des conditions préalables essentielles au démarrage du projet.
- Le tableau se lit en partant de la case correspondant aux conditions
critiques des intrants (16). Ces conditions vérifiées, les intrants sont
validés (4). La lecture du tableau reprend donc à la case conditions
critiques des extrants (15), et ainsi de suite jusqu'à la ligne finalité.

Conclusion
- Le cadre logique est lu au décideur ; celui-ci valide ou non les
informations qui y sont contenues. La lecture est alors une occasion
d'échanges entre les membres de l'équipe projet. Les membres illustrent
et reformulent les informations du tableau, et les décideurs interrogent ou
complètent les informations qui lui sont transmises. En cela, le cadre
logique est donc l'un des outils fondamentaux de la vie d'un projet.

Ce qu'en dit la littérature...
TITRE DE L'ARTICLE : Les facteurs clés de succès d'un projet dans ses phases
initiales
EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : IV Symposium
AUTEUR : Mr Debourse
DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 8. 04. 93

TITRE DE L'ARTICLE : Création d'une agence pour les entreprises
AUTEUR : CHAPOULY Robert
DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 16 juin 1995

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Outil
Cahier des charges
fonctionnel
Présentation
Le Cahier des Charges Fonctionnel (CDCF) d'un projet est un document
par lequel la maîtrise d'ouvrage exprime son besoin pour le projet. Ce
besoin doit être formulé en termes de fonctions que le futur utilisateur
aura à accomplir, ou que le système devra accomplir pour lui.
Le CDCF permet en outre :
• de provoquer chez le concepteur /réalisateur (prestataire) la
conception et la réalisation du produit le plus efficient,
• de faciliter le dépouillement des propositions des prestataires,
• de favoriser le dialogue entre les partenaires.
Définition AFNOR :
Document par lequel le demandeur exprime son besoin (ou celui qu'il
est chargé de traduire) en terme de fonctions de services et de
contraintes. Pour chacune d'elles sont définis des critères d'appréciation
et leurs niveaux. Chacun de ces niveaux doit être assorti d'une
flexibilité.
Définition DGA :
Le Cahier des Charges Fonctionnel est la référence du besoin
fonctionnel. Il regroupe les résultats des études effectuées en matière
de besoins perçus.
Le CDCF doit être rédigé indépendamment des concepts de solutions
envisageables afin de laisser le plus grand éventail de concepts de
solutions possibles. Le CDCF doit permettre au maximum l'expression
du besoin dans les termes des différents utilisateurs selon les phases
de l'état vivant du produit.

Méthodologie
Le cahier des charges fonctionnel est écrit par la MOA et relate les

---

besoins exactes des utilisateurs. Pour ce faire, des entretiens sont
menés et un groupe de travail est constitué.
Le Cahier des Charges Fonctionnel est la conclusion des travaux
d'analyse de la valeur et d'analyse fonctionnelle qui symbolisent la
démarche d'expression du besoin :
Orienter l'étude
Du général au spécifique. Le premier point de la démarche va donc
consister à regarder le projet d'un oeil extérieur, à prendre du recul, à se
poser les bonnes questions :
Rechercher l'information
La recherche de l'information doit être canalisée et formalisée. C'est un
processus constant tout au long du projet qui doit être mené
rigoureusement dès le début du projet afin d'appréhender plus
précisément les caractéristiques essentielles du besoin.
Un excellent moyen de chercher l'information la plus pertinente et de la
vérifier en même temps est de constituer un groupe de travail.
Traduire le besoin en fonctions
Le passage du besoin en fonction s'effectue au travers de l'analyse
fonctionnelle qui recense, caractérise, ordonne, hiérarchise et valorise
les fonctions.
Formaliser les travaux
Cette formalisation consiste à développer le Cahier des Charges
Fonctionnel. Il reprendra les conclusions de l'analyse fonctionnelle
Contrôler le CDCF Besoin
Le contrôle du document est très important. En effet, on remarque que
cette étape n'est généralement pas effectuée de façon optimale alors
qu'elle est un frein aux dysfonctionnements qui peuvent apparaître
beaucoup plus tard dans le projet.
Valider le CDCF Besoin
Il s'agit de s'assurer que le passage du besoin exprimé au besoin
fonctionnel est conforme aux objectifs visés. C'est un travail qui peut
s'avérer fastidieux et risqué si le volume d'information est important.
L'objectif est donc ici de rendre efficace la validation en réduisant son
domaine d'action et tout en conservant sa représentativité.

Conclusion
Les tentations sont souvent grandes de passer le besoin de l'utilisateur

---

après les contraintes techniques ou organisationnelles. Pour éviter cela,
il est nécessaire de suivre une démarche permettant de remonter au
besoin, finalité du produit et ce, dès le départ : un produit n'a de sens
que s'il satisfait le besoin d'un utilisateur.
Aussi, le CDCF favorise le dialogue entre la MOA et la MOE. Une
relation privilégiée entre la MOA et la MOE doit donc être entretenue à
ce stade du projet. Le CDCF constitue une référence contractuelle entre
les deux parties.
Enfin, il est souhaitable que toutes les parties prenantes (MOE,
utilisateurs, exploitants, ...) participent activement à l'élaboration du
CDCF et donnent leur accord sur les différentes versions émises.
Ce qu'en dit la littérature...
TITRE DE L'ARTICLE : Qualité et projet
EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : PROJETS ET QUALITE TOTALE
PAGES :1à13
AUTEUR : LEMAITRE
DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : Mars 1993
EDITEUR : INSTITUT LEMAITRE
LIEU D'EDITION : Paris
TITRE DE L'ARTICLE : Le projet de déconcentration de la poste de Paris
AUTEUR : Daniel J. SOLE, directeur du Management à la direction de la Poste de
Paris centre.

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