Management de projet ERP

Management de Projet ERP

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Sommaire
I – ERP : Avant projet

A – Généralités

B – Pourquoi choisir un ERP ?
II – Mise en œuvre d’un projet ERP

A – Management d’un projet ERP

B – Phases du projet ERP

C – Change Management

D – Quel Avenir pour les ERP ?
III – Exemple de projet

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I – ERP : avant projet
•  A – Généralités
•  B – Pourquoi choisir un ERP ?

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Définition
ERP (Enterprise Resource Planning) ou
PGI (Progiciels de Gestion Intégrés)
Ce sont des applications dont le but est
de coordonner l'ensemble des activités
d’une entreprise autour d'un même
système d’information.

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Définition
•  Application : modules indépendants
•  Activité : fonction

 Verticales

 Horizontales
•  Même système d’information : base de

données unique et commune

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 Historique
•  Années 60’ : applications par métier
•  Gestion spécifique / métier
•  Logiciel sur mesure pour chaque entreprise

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 Historique
•  Années 70’ : applications indépendantes
logiciels  optimiser chaque mail on
MRP
GPAO

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 Historique
•  Années 80’ : interfaces spécifiques
logiciels  optimiser relation entre mail on
MRP II

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Historique
•  Années 90’ : l’intégration dans l’ERP
logiciels  optimiser toute la chaîne
ERP

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 Historique
•  Années 2000 : supply chain
•  ECR, CRM (force de vente, SAV)
Supply Chain
fournisseur
client

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Évolution ERP

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Analyse du marché
•  Editeurs :
– ERP propriétaire
– ERP libre

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SAP leader mondial des ERP
•  Évolution SAP

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Propositions du marché 90’
•  SAP : système intégré
•  Autres : modules assemblés

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Propositions du marché 90’
•  Autres : modules assemblés

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Propositions du marché 90’
•  SAP : squelette natif

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 SAP architecture

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SAP apparence

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SAP exemple de transaction

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B- Pourquoi choisir un ERP ?
•  Quels bénéfices attendre d’un ERP ?
•  Le retour sur investissement
•  Les questions à se poser

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Quels bénéfices attendre d’un ERP ?
•  Comment accroître la productivité?
– Automatiser, consolider la production
d’information et renforcer la prise de décision
– Optimiser le coût de possession

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Quels bénéfices attendre d’un ERP ?
•  Comment accroître la compétitivité?
– Supprimer les dysfonctionnements et la non
qualité
– Introduire des nouvel es fonctionnalités
– Maîtriser un processus de bout en bout
– Centraliser des fonctions
– Harmoniser et capitaliser sur les pratiques de
travail

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Quels bénéfices attendre d’un ERP ?
ERP
Amélioration
Contribuer aux changements d’organisation pour les pérenniser
Utiliser des informations pour optimiser la performance de l’entreprise
Obtenir des informations fiables et pertinentes au moindre coût
Rénover et disposer d’une plate forme de système d’information commune et évolutive
Technologie
Existant

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Le retour sur investissement
Classement et caractérisation des différents bénéfices
Bénéfices liés à la
productivité
administrative
Bénéfices qualitatifs
Bénéfices financiers
(difficilement quantifiables)
(facilement quantifiables)
- Contrôles de cohérence
- Suppression des tâches de réconciliation,
renforcés et à la source
correction et consolidation
- Intégration fonctionnel e
- Économie des ressources informatiques par
entre domaines
centralisation, harmonisation des
techniques, réduction du parc applicatif et
- Référentiels harmonisés à
réorganisation
l’intérieur d’un périmètre
analytique ou organisationnel
- Optimisation des coûts de maintenance du
système d’information
- Économie de temps de traitement sur des
tâches automatisables

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Le retour sur investissement
Classement et caractérisation des différents bénéfices
Bénéfices liés à
des gains
opérationnels
Bénéfices qualitatifs
Bénéfices financiers
(difficilement quantifiables)
(facilement quantifiables)
-  Coûts évités dû à la non-qualité
-  Optimisation des coûts de fonctionnement
-  Introduction de nouvel es
et du capital investi
fonctionnalités
-  Maîtrise de l’ensemble des
-  Économies d’échel e, notamment en cas
processus
de centralisation
-  Centralisation et relocalisation de
fonction
-  Augmentation des ventes, du revenu, de la
-  Modification des processus de
marge
travail

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Le retour sur investissement
•  Quels gains attendre ?
– Sur le plan financier et comptable
– Sur le plan des achats
– Sur le plan de la production
– Sur le plan logistique
– Sur le plan des ventes
– Sur le plan du service après-vente

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Les questions à se poser
•  Préparer l’entreprise à évoluer
•  Assurer la stabilité organisationnel e
•  Mobiliser les moyens nécessaires
•  Gérer l’impact social
•  Anticiper la préparation des données
•  Prévoir l’évolution des structures
informatiques

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Les questions à se poser
Fiabilité
Développement
•  harmonisation des
•  unicité
processus
•  référentiel unique
•  nouvel es fonctionnalités
•  contrôles en temps réel
•  réorganisation
•  réduction d’informations à
•  aptitude à évoluer
contrôler
•  réduction du nombre de
•  visibilité et traçabilité
systèmes hétérogènes
•  suppression des ressaisies
•  saisie des informations à la
•  suppression des
source
réconciliations
•  mise à jour en temps réel
•  utilisation réduite du papier
•  disponibilité immédiate
•  disponibilité ds informations
•  recherche multicritères
•  tableaux de bord
Productivité
Réactivité

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II – Mise en œuvre d’un projet ERP

A – Management d’un projet ERP



B – Phases du projet ERP



C – Change Management



D – Quel Avenir pour les ERP ?

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A – Management d’un projet ERP
1) Les niveaux de pilotage :
. La direction de l’entreprise
. La maîtrise d’ouvrage du projet (Le
commanditaire)
. La maîtrise d’œuvre du projet (Le chef de
projet)

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2) Les rôles et responsabilités
•  Le Copil : « Comité de Pilotage du projet »
- Comité décisionnaire (Copil réduit)
- Copil élargi
•  Le Commanditaire : « Porteur du projet »
•  Le chef de projet : « Manager du projet »

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3) Externalisation du Pilotage
•  Une assistance à maîtrise d’ouvrage
•  Une assistance à maîtrise d’œuvre
•  La maîtrise d’œuvre globale
•  Risques

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4) Les outils de pilotage du projet
ERP
•  Réunions périodique d’avancement de projet
•  Tableaux de bords (mesurer les écarts,
alerter)
•  PERT, GANTT

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5) Les équipes projets
•  Equipe d’avant-projet (phase de sélection)
•  Equipe projet (phase de conception/
développement)
•  Equipes de déploiement

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B) Les phases du projet ERP

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1) Etude d’opportunité et faisabilité
•  Intérêt du projet
•  Spécification des besoins (cahier des
charges)
•  Préparation d’appel d’offre
•  Orientations informatique
•  Définition des priorités

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2) Cahiers des Charges fonctionnel
(CdCF)
•  Spécification des besoins
•  Critères d’appréciation
•  Le contexte et la place de l’ERP dans le SDI
•  Le périmètre concerné
•  Les objectifs (fonctionnalités, délais)
•  Les normes et références applicables
•  Les clauses commerciales

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3) Le Cadrage
L’appel d’offre
L’appel d’offre (AO) peut être lancé de 2 façons:
-  2 fois : éditeurs ensuite intégrateurs.
-  1 fois : éditeurs et intégrateurs.

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4) Le dépouil ement
•  Nommer le groupe de personnes responsable du
dépouil ement.
•  Élaborer la liste des critères d’analyse des
propositions reçues.
•  Etablir tableaux comparatif des différentes
entreprises
•  Qestions / Réponses avec les prestataires
présélectionnés
•  Avertir les entreprises éliminées
•  Organiser le phase de négociation.

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5) Choix de l’éditeur
•  Stratégie et santé financière de l’éditeur
•  La structure géographique de l’éditeur
•  La pérennité de la solution de l’éditeur
•  La connaissance par l’éditeur du secteur d’activité de
l’entreprise
•  La souplesse de paramétrage
•  L’offre informatique
•  Le prix des licences et de la maintenance
•  Les services associés et leurs coûts.

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6) Choix de l’intégrateur
•  Qualité de l’assistance dans la maîtrise
d’œuvre
•  Qualité et pertinence de la proposition
technique
•  Connaissance par l’intégrateur du secteur de
l’entreprise
•  Les compétences de l’équipe proposée

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7) Le contrat
•  Spécification des prestations (tâches à réaliser, méthodologie utilisée)
•  Les condition de réalisation (budget, délais…)
•  Les études et la solution proposée
•  L’ensemble des fournitures
•  Le résultat attendus
•  Les obligations réciproques
•  Les clauses financières
•  Les condition de levée de réserve, de garantie
•  Les clauses de réussite et d’échec

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C) La conduite du
changement
« Les ERP changent, les utilisateurs restent »
Quelques clés pour comprendre comment et quand
impliquer les différents acteurs d’un projet ERP

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Les coûts de mise en place
Part de la conduite du projet
Projet < 1,5 M€
Projet > 1,5 M€

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Une certaine image des ERP…

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Les questions et les peurs …

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Différents acteurs, différentes attentes
Quel retour sur
Rentabiliser, le
investissement ?
Comment passer au
moins de
Maîtrise du budget global
spécifiques possible
nouvel ERP sans
du projet ERP ?
déstabiliser nos relations
avec le client ?
Le directeur
Les intégrateurs
financier
Comment ce
Le directeur commercial
système va-t-il
nous simplifier la
vie ?
Impact sur la
Les utilisateurs
maintenance du
système ?
Impact sur la
maîtrise de mes
Le service informatique
processus et la
performance de la
Réussir la mutation et
production ?
Impact sur la stratégie
notre rôle de “go-
et la performance
between” ; faire
Le directeur industriel
globale ?
converger tous les
acteurs
Le PDG
Les consultants

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Différentes perceptions du projet et du changement
L’équipe projet, la direction
COMMENT ?

IMPLIQUER




MOBILISER
POURQUOI ?
Les utilisateurs
POURQUOI?

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Cibler son énergie sur les hommes
3 types de personnes à entraîner dans le projet
- -
+ + + + +
- - - - -
- - - - -
+ + + + +-+- +- + + +
- - - - -
+
+ + +
- - - - -
+
- - - - + + + + +
- - - - -
- - - - -
+
+ + +
+ +
+ +
Les “ça ne marchera jamais”
Les
Les autres (80% au début du projet)
“convaincus” (équipe
projet, direction,
tous ceux qui aiment
Injecter la juste énergie :
le changement)
  Prendre en compte le passé (Ecouter les utilisateurs)
  Communiquer, informer
  Montrer concrètement les avantages du nouveau système
  Sortir de son univers : aller voir ailleurs ce que d’autres ont fait
  S’appuyer sur les convaincus
  Prendre du temps avec certains
  Faire confiance
… DES PRINCIPES QUI SERVIRONT TOUS LES AUTRES
  …
PROJETS DE L’ENTREPRISE

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Le rapport au temps
Comprendre les besoins, impliquer Comprendre les besoins, impliquer
Cahier des charges
  Comprendre les besoins des utilisateurs
  Analyser les processus / améliorer
  Choisir
Mise en place technique de l’ERP
  Adaptation de l’ERP à l’entreprise
  Élaboration des données techniques, paramétrages
  Reprises, codification
  Jeux d’essai
Accompagnement des utilisateurs
  Formation
  Appropriation du nouveau système et de l’organisation
  Deuil des anciennes manières de travail er
  Conscience d’une nouvel e réalité

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Les 3 logiques d’un projet ERP
  Individuelle : peur, limites,
changements
  Collective : montée en
RH
compétence ; re-répartition des
fonctions
  Système de reconnaissance
Simplicité & transparence !
La réussite
G
C
du projet passe
EST
OMMU
I
obligatoirement par la
ON
N
D
I
prise en compte de ces 3 logiques
E
CA
PR
TIO
O
N
JET

Technique
Organisation

  Définition et mise en œuvre de
  Restructuration des processus
l’outil
  Faire participer les utilisateurs à
  Adaptation aux spécificités de
la construction de la nouvelle
l’entreprise
organisation
  Rendre visible le rôle et la place
de chacun

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Niveau de performance et motivation en période de changement
t
en
emg
an
ch
auno
vatiti
Mo
Temps
Persévérance
Confiance

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En résumé…
Les étapes du changement :
1. Définition du changement : organisation, processus, fonctions
2. Mise en œuvre du changement
3. Accompagnement du changement
  Actions de communication : web, newsletter, réunions, mails…
  Actions de réorganisation : organisation, poste de travail, processus
  Actions de formation : direction, superviseurs, utilisateurs

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Cycle ERP pour les PME/PMI

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Cycle ERP pour les moyennes/grandes entreprises

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Quels sont les risques ?
• Techniques : architecture innovante , volumétrie , réseau ,
version récente , …
• Financiers : cahier des charges , report démarrage ,
spécifiques , perte exploitation …
• Organisationnels : qualité équipe projet (MOA/MOE) ,
fusion/acquisition , adhésion/appropriation , résistance au
changement
• Juridiques : engagements intégrateurs , dépôt de
bilan , rachat éditeur , …
• Commerciaux : contrats partenaires , cycle commerciaux,
perte clients …

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Comment gérer les risques ?
Maîtriser les risques du projet
Identification
Analyse
Résolution
Suivi

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Clés de la réussite
COMMUNICATION & FORMATION
Enthousiasme
Respect
Performance

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D) Quel avenir pour les ERP?
. ERP = moteur informatique
. ERP = moyen adapté

. ERP = outil d’aide à la prise de
décision à la gestion d’activités
opérationnel es

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Quel avenir pour les ERP?
L'évolution de l'offre
. Intégration des données transversales
. Base de données unique
. Souplesse et possibilité d’élargissement
. Adaptée au besoin des PME-PMI

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Quel avenir pour les ERP?
. WEB (fonction workflow et e-business)
. Adaptée au secteur d’activité de l’entreprise
. Plus de services
. Intégrant la relation client et fournisseur à
l’ensemble des fonctions de back office :

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De l’ERP à l’ERP étendu

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L'évolution de l'offre
Tendance actuel e : développement des
ERP en open source
But = économiser les coûts de licence et se
libérer d’un éditeur trop influent et
développer une solution adaptée à un
secteur d’activité

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III / Exemple de Projet ERP

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« Déploiement de l’ERP People SOFT pour le
compte de l’Unité de Production de Chamiers
(Etablissement Industriel du Périgord) »
Janvier à Juin 2006

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Etablissement Public Industriel et Commercial

Exploitation commerciale (services de transport voyageurs et FRET)

Exploitation et maintenance du réseau ferré national pour le
compte de
RFF – Réseau Ferré de France

Structuré en 23 régions (la région Ile de France est spécifique)
et 280 Etablissements
  166 000 col aborateurs
  32000 kms de ligne



dont 1 850 km de lignes à grande vitesse





et 14 800 km de lignes électrifiées.
Chiffres
2007
  14 000 trains en moyenne par jour
  2e entreprise ferroviaire en volume d’activité


dans l'Union Européenne après la Deutsche Bahn

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VFE
TGV, Corail,
Corail TEOZ
Commercial
SNCF
TER,
EEX, ECT
Proximité
Transilien,
Corail
Intercités
FRET
Matériel
EI, EMM, EIMM
moteur,
ET, EMT, EEX
matériel
roulant,
exploitation
Infrastructure Entretien
EIV ,EVEN
Exploitation
EEF, ELOG, EEX
Ingénierie
Holding
SeaFrance
SICF
SOCRIF

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Infrastructure
30% du CA
60 000 agents répartis dans
environ
179 établissements

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Activité Infrastructure

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 Rail brut, rail usiné
 Appareil de voie (cœur, aiguil e, contre-aiguil e, contre-rail)
 Traverses
 Bal ast
 Signalisation
Partie 1
2 demi-aiguil ages (une aiguil e et un contre aiguil e)
Partie mobile de l’appareil de voie permettant de
passer d’une voie à une autre. Les deux aiguil es sont
reliées entre-el es au moyen d'une tringle
d'écartement : lorsque l’une est ouverte, l’autre est
plaquée.
Partie 2
L’écartement entre le rail et le contre rail doit être tel
qu’il assure un réel guidage sur le rail extérieur. Les
contre-rails sont fabriqués avec ornières profondes ou
porteuses en fonction du cœur utilisé.
Partie 3
Le croisement s’effectue au niveau du cœur de
l’appareil

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Les types d’appareil de voie
  Branchement simple
Cœur d’appareil
  Traversée oblique
  Traversée jonction simple (TJS)
  Traversée jonction doubles (TJD)

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ELAN vers la Performance
Evolution de la Logistique d’Approvisionnement Nationale

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Le projet ELAN constitue la première démarche d’amélioration de la chaîne logistique de
l’Infrastructure (optimisation de l’ensemble des flux logistiques et industriels)
La démarche ELAN poursuit 4 objectifs principaux :

  Se tourner vers le client (amélioration significative du taux de satisfaction)
  Garantir des délais contractuels de livraison (ni trop tôt, ni trop tard).
  Fiabiliser l’approvisionnement et la production.
  Accroître la compétitivité de l’ensemble du dispositif, en réduisant les coûts logistiques

Les processus de fonctionnement cible ont été définis en se basant sur :
 Les « Best Practice » (bonnes pratiques) des différents métiers

 La description de l’existant et la prise en compte des contraintes commerciales
et contractuel es liées à RFF (Réseau Ferré de France).
Ils ont été élaborés par des groupes de travail représentatifs des acteurs intervenant dans la
chaîne logistique de l’Infrastructure : les différentes divisions de l’Infrastructure et l’intégrateur
(Capgemini).

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Périmètre
Le Programme ERP au sein de la SNCF regroupe six projets :
–  Direction des Systèmes d’information et de Télécommunications
(DSIT)
–  Evolution de la Logistique d’Approvisionnement National (ELAN)


(traitement des prévisions pour les voies, planification et gestion
des stocks pour les rails)
–  Performances Logistiques Industrielle (PLI)
–  Portail Achats
–  Comptabilité Fournisseurs
–  Socle et Référentiels Communs

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Performance & Maitrise des coûts
Intégrateurs (Capgemini et CSC)

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Les missions de la Direction de Programme ERP sont :
  Bâtir et maintenir la cohérence de l’ERP sur quatre chantiers
(trajectoire, coordination programme projets, conduite du changement,
pilotage de l’intégration et la recette).
  Assurer le support aux projets ERP et la coordination entre les
différents projets.
  Participer à la création et au maintien des compétences ERP.
  Gérer la communication interne et vis à vis de l’éditeur.
  Assurer la gestion du planning et du budget du Programme ERP.

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Choix de l’éditeur
Pourquoi PeopleSoft ?
  Ergonomie
  Flexibilité
  Facilité d'appropriation par les utilisateurs, utilisant l'interface
graphique web du navigateur Internet Explorer de Microsoft
  Point d'accès unique via un portail
  Pages d'accueil sont personnalisables par type d'utilisateurs

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Choix de l’intégrateur

Cap Gemini a remporté l’appel d’offres, en ayant su mettre en
avant :
 Une organisation orientée sur les solutions PeopleSoft,
reposant sur un Skills Center (ou Centre de
compétences) ERP comptant 320 col aborateurs
 Un nombre élevé de consultants experts sur
PeopleSoft
Parmi les Skil s Center ERP, le Skil Group SCM/CRM dédié aux
modules de gestion de la chaîne logistique et composé d’un
manager et de consultants spécialisés par module.

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Equipe projet

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Mise en œuvre
 Etude d'impact
 Réalisation
 Formation
 Simulation
 Démarrage

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Etude d’impact
Cette phase a été menée par l’équipe du Programme
ERP :
 Evaluation des répercussions de la mise en place
de People Soft dans les différents services
concernés.
 Analyse des systèmes d’information préexistant,
étude des processus impactant sur les utilisateurs
et des bonnes pratiques de l’entreprise.

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Réalisation
•  Paramétrage de l’ERP et mise en place des
interfaces avec les systèmes connexes
•  Développements de programmes spécifiques
•  Reprise des lots de données (articles, clients,
stocks…)

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Formation
Deux phases :

 En central, les utilisateurs clés (chef d'atelier,
d'équipe…) sont formés par les équipes projets.
 Sur site, les utilisateurs finaux sont formés par les
utilisateurs clés.
 Presque tous les acteurs de l’entreprise ont été
impliqués, du technicien/ouvrier au manager général.

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Simulation
•  En central,
à partir de lots de données, des tests
d’intégration et des recettes fonctionnel es
permettent de voir la réactivité de l’ERP et des
interfaces avec les SI connexes sur des
scénarios de gestion (Ordres d’achats, de
fabrication, etc.)
•  Sur site,
après instal ation de l’ERP sur les postes, les
utilisateurs se familiarisent aux transactions sur
des scénarios de gestion, encadrées par les
utilisateurs clés sur un environnement de test.

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Démarrage
Les démarrages se sont effectuées par vague c’est-à dire
par famil e.
Cette méthode a permis aux utilisateurs d’acquérir les
bonnes pratiques et à l’équipe du change management
de s’assurer de l’acceptation de l’ERP
Les versions du Programme ERP correspondent à des
mises en œuvre des fonctionnalités concernant tous les
projets ERP.
Les fonctions de gestion des prévisions, de stocks et de
planification ont été déployées progressivement par
famil es d’articles.

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V1
Phase 1 du processus achats sur cinq établissements pilotes.
V2
Processus achats sur tous les établissements + Phase 1 du projet ELAN.
V3 Déploiement des entités de directions centrales et régionales + les projets
ELAN (prévision, planification, stock) et PLI (logistique aval).
V4
Comptabilité fournisseurs + Phase 2 du portail achat, PLI (logistique
amont) et ELAN.
V5
La mise en place des projets comptabilité générale (COPERNIC) et
comptes projets (GEREMY)
Le projet RH est prévu pour les versions suivantes courant 2008-2009.

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Conduite du Changement
Elle est intégrée à la direction du programme et assure :
  Suivi de A à Z des chantiers du programme ERP pendant et après le déploiement
  Accompagnement du changement opéré par les nouvel es pratiques
  Plan de communication
Les enjeux auxquels el e doit répondre sont :
  La problématique de coordination de multiples projets pouvant intéresser des acteurs
communs
  La synchronisation des chantiers qui revient à planifier les déploiements de manière
à respecter les charges de travail habituel es des utilisateurs
  La cohérence des différentes actions menées sur le terrain afin que le déploiement
sur site s’opère efficacement que les problèmes techniques et organisationnels
puissent être remontés rapidement.

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Face aux risques, la dynamique du changement à instaurer à été articulée
comme suit :
« Faire Adhérer » : impliquer l’encadrement des directions concernées en tant que
sponsors actifs du projet et assurer l’adhésion des personnels aux objectifs, bénéfices et
impacts du projet.
« Faire Contribuer » : encourager les acteurs métier, les départements fonctionnels
concernés et les agents impliqués à fournir une contribution active au projet.
« Faire naître l’appropriation » : assurer la bonne compréhension des fonctionnalités de
l’outil et des nouveaux processus métier par les agents afin qu’ils puissent défendre les
solutions et choix métiers définis, apporter des améliorations spontanément et prendre des
initiatives.
« Accompagner les Changements de Comportements » : ancrer les nouvel es pratiques
pour être capable de concrétiser les retours sur investissements attendus.

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Enjeux
•  Coût
•  Temps
•  Réorganisation
•  Gains potentiels

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Coûts
•  Le Programme ERP de la SNCF représente plusieurs
centaines de mil ions d’euros
•  Le deuxième plus gros investissement de l’entreprise
après le versement des salaires.
•  Répartition du coût : 20% (logiciel)
•  80% (frais d’ingénierie, achat de nouveaux matériels,
restructuration des méthodes de travail , formation
du
personnel, besoin de consultants expérimentés,
développement de spécifiques)

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Temps
•  10 ans environ pour le déploiement complet de
l’ERP
avec intégration de tous les modules
•  Phases les plus longues :
 Tests d’intégration
 Post démarrage c’est-à-dire la prise en main des
utilisateurs jusqu’à la maîtrise "profitable" de l’ERP
manifesté par une diminution progressive du risque lié
au changement des méthodes de travail

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Réorganisation
•  La mise en œuvre de l’ERP n’a pas conduit à de
profondes restructurations.
•  Il n’y a pas eu énormément de développements
spécifiques à partir du Core System, une
standardisation et une mutualisation du SI était
voulu au plan fonctionnel.

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Gains potentiels

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Description de la Mission

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Phase de la Mission
1/ Assistance à la production
Version 3 déjà en place
2/Aide au déploiement final
Version 4 correspondante à la 2e phase du projet
ELAN

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1/ Assistance à la production
•  L’Unité de Production de Chamiers appartient
à l’Etablissement Industriel du Périgord.
•  Elle produit des rails et confectionne des
appareils de voie pour le compte des
Etablissements équipement et entretien des
voies (EVEN)
•  Investissement 0.30 mil ions d’€ (2005), 0.16
m€ (2006)
•  146 agents en 2006

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2/ Participation au déploiement
•  Etablir les scénarios de gestion de l’UP pour
le paramétrage de l’ERP
•  Faciliter la reprise des données
•  Participer à la mise en place des interfaces
ERP-SI connexes
•  Participer aux simulations
•  Former les utilisateurs sur site et assurer la
conduite du changement

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Difficultés
Techniques
•  La prise en compte des spécificités de
l’UP tant dans le paramétrage que dans
les programmes
•  La reprise des données des SI
connexes
•  Les migrations et montées de version

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Projets et Organisationnels
•  La définition des rôles par utilisateur et la
prise en compte des charges de travail
•  La planification des formations
•  La résistance aux changements liés à la
mutualisation des informations et
l’interdépendance des processus métiers
•  Le nombre d’acteurs concernés par le projet
défini au départ ou imprévu.

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Liens utiles
Bibliographie
Conduite du Changement : un défi majeur pour les entreprises
Jean-Pierre Corniou, président du CIGREF.
Piloter un projet ERP
Jean-Luc Deixonne, Dunod.
Ressources Internet
http://www.commentcamarche.net/entreprise/erp.php3
Site de définitions de l’ERP
http://www.oracle.com/global/fr/peoplesoft/peoplesoft-integration.html
Site de PeopleSoft en France
http://www.supinfo-projects.com/fr/2006/erp/
Supinfo Projects - ERP: concepts et évolutions de Jonathan BONNET
http://www.supinfo-projects.com/fr/2005/template%5Farticle%5Ffr/
Supinfo Projects - Déploiement technique d'un ERP de Rachida ELHADDAOUI

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Vos questions
Liens utiles

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