Management de projet

Management de projet
Marc Lassagne

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Déroulement du cours
1)  Répartition en équipes-projet
2)  Présentation de l’étude de cas
3)  Présentation théorique
4)  Travail col ectif (si le temps le permet)
2

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Présentation de l’étude de cas
2 possibilités :
- vous proposez un projet
- Projet « Autolib » (cf. article du Monde), mise en situation d’un membre de
l’équipe comme chef de projet pour la mairie de Paris
Vous devez de toutes façons vous répartir les rôles, à la fois pour la gestion du
projet « réalisation d’une étude de cas » et pour l’étude de cas el e-même.
Vous devez réaliser pour la prochaine séance:
- fiche de lancement de projet
- WBS
- Gantt
- Simulation du déroulement prévu du projet et mesures à mettre en place
pour assurer sa bonne fin
3

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Composantes de la présentation
•  Introduction et définitions
•  Historique
•  Les acteurs du projet
•  Phases et processus
•  La phase de conception
•  La phase d’organisation
•  La phase d’exécution
•  La phase de clôture
•  Conclusion
4

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Introduction et définitions
5

---

Introduction
•  Organisation / Management
–  coordination
–
Facteurs
  hiérarchie
humains
–  communication
–  conflits
•  Technique
–  Pert
–
Outils et
  Gantt
techniques
–  Gestion des risques, coûts et
délais
6

---

Projets et activités traditionnel es
Projet
Activités traditionnel es
Fournir un produit nouveau
Fournir un produit connu
Début et fin définis
Continu
Equipe temporaire
Organisation stable

Unicité et complexité du projet
Répétitif et bien
compris
Date de fin et coûts totaux
Temps et coût basés sur
difficiles à prévoir
l'expérience des

années antérieures

7

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Définitions : Projet
Qu’est-ce qu’un projet ?
Un projet est une entreprise unique et temporaire de fourniture
d’un produit ou service avec des livrables définis comportant
des activités liées entre el es avec une date de début et une
date de fin dans le respect d’un budget.
- Projet souvent : > 6 mois.
-  Ressources du projet : Équivalent Temps Plein ETP (y
compris ressources client / sous-traitants affectées au projet)
- Un gros projet peut être scindé si :
Équipes séparées, livrables séparés, plan d’exécution séparé,
budgets séparés
8

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Définitions : Projet
•  Selon l’AFNOR (Norme X50-105, 1991)
–  “démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement
et progressivement une réalité à venir (…). Un projet est défini et
mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d'un
utilisateur, d'un client ou d'une clientèle et il implique un objectif
et des actions à entreprendre avec des ressources données (…)”
•  Selon le PMI (Project Management Institut)
–  Un projet est une entreprise temporaire visant à créer un produit
et/ou un service unique
9

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Définitions : Projet
Phase Avant Projet :
•  Analyser les Besoins / Étudier la Faisabilité / Évaluer Coûts et Délais
•  Notions d’Appels d’Offre / en anglais RFI (Request For Information ) or
RFP (Request For Pricing)
•  Décision de faire ou de ne pas faire (« Go / No Go »)
Phase Projet :
•  Déterminer les Livrables intermédiaires, les Livrables définitifs, Les
Critères d’achèvement :
- Organisation du Projet
» Construction du Projet
»  Réalisation du Projet
10

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Définitions : Projet vs. programme
• Pr
P oje
r
t
oje
• Pr
P ogr
r
amme
ogr

amme
• COU
O TS / D
/ ELAIS
• STRATEG
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• dans le temps
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• S’adapte en permanence au contexte et en mesure
• les impacts sur les projets en cours.
• Rés
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• Produit
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• sous • - • proj
•
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• Englobe la gestion des opérations récurrentes
11

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Le triangle O-C-D (Objectif -Coûts-Délais)
•  Un projet comprend un objectif défini devant être livré dans un
délai et à un coût convenu
•  Un système dynamique à maintenir en équilibre
–  Chaque changement déséquilibre le projet
Objectif
PROJET
Coûts
Délais
12

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Le triangle revisité
Différenciation Budget -
Objectif
Ressources
Limite du projet
(Scope)
•  Frontières (Scope)
–  Ce qui sera réalisé
–  Ce qui ne sera pas réalisé
–  Base du projet
•  Délais
–  Fenêtre temporel e à l’intérieur
de laquel e le projet doit être
réalisé
•  Coûts
–  Budget disponible pour réaliser
le projet
•  Ressources
Ressources
–  Personnes et équipements
13

---

Définitions : Management de projet
2 définitions:
•  Traditionnel e
Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et
maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les
objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications
prédéfinies.
•  Selon le PMI
Application de connaissances, compétences, outils et techniques
dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les
attentes des parties impliquées dans le projet.
14

---

Composantes de la présentation
•  Introduction et définitions
•  Historique
•  Les acteurs du projet
•  Phases et processus
•  La phase de conception
•  La phase d’organisation
•  La phase d’exécution
•  La phase de clôture
•  Conclusion
15

---

Historique
16

---

Actualité du management de projet
Pourquoi parle-t-on de plus en
plus de gestion de projet?
•  Diminution du cycle de vie
•  Augmentation du secteur tertiaire
•  Evolution rapide de l'environnement
•  Croissance exponentiel e du savoir de l'humanité
Plusieurs signes
le chef de projet envahit les entreprises
augmentation de l’utilisation de partenaires externes
importance donnée aux aptitudes des col aborateurs
17

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Historique (1)
•  PALEO-GESTION DE PROJET
•  DEBUT DU SIECLE PASSE => 2e GUERRE MONDIALE
–  Tâches répétitives
–  OST
18

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Historique (2)
•  2e Guerre mondiale et guerre froide
–  Apparition de la gestion de projet
(Nécessité de coordonner des tâches complexes,
problème de l'ordonnancement des tâches)
–  Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)
19

---

Historique (3)
•  Dès la fin de la guerre
–  Utilisation de la gestion de
projet dans les milieux spatiaux
–  La gestion de projet s’entend à
tous les domaines d’activités
20

---

Historique (4)
•  Apparition de problèmes de nature gestionnaire
=> problématique de l’organisation en mode projet
•  Premières moitié des années 1980’s : mise en évidence des
différence dans les temps de conception et développement
des voitures au Japon et USA
=> évolution des entreprises vers le mode projet: « gestion
PAR projet »
Nouvel es techniques : concourance, cotraitance (notion de coût-
cible)
21

---

Composantes de la présentation
•  Introduction et définitions
•  Historique
•  Les acteurs du projet
•  Phases et processus
•  La phase de conception
•  La phase d’organisation
•  La phase d’exécution
•  La phase de clôture
•  Conclusion
22

---

Les acteurs du projet
23

---

Les différents acteurs
Client(s)
Equipe de projet
Direction de projet
Chef de projet
Autres groupes
Mandant
24

---

Les différents acteurs
mois
Mandant
Comité de Pilotage
Project Office
Direction de Projet
semaine
Chef de Projet
jour
Groupe
Groupe
technique
technique
équipe de projet
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---

Les différents acteurs
•  Mandant (sponsor)
–  Définit le cadre financier
–  Garant du projet
–  En général, membre du comité de pilotage
•  Comité de pilotage
–  Donneur d’ordre du projet, décision finale sur la solution
proposée par la Direction de Projet
–  Validation de la solution proposée au niveau budgétaire et
stratégique
–  Prend les décisions de fin de phases
–  Représentatif des principaux intéressés
26

---

Les différents acteurs
•  Direction de projet
–  Tête du projet
–  Assure que la solution proposée correspond bien aux besoins de
l’entreprise tant au niveau technique que stratégique
–  Valide la solution proposée par le Chef de projet avant de la
soumettre au Comité de projet
•  Chef de projet
–  Responsable des résultats du projet
–  Définit les buts et les objectifs (avec le client)
–  Développe la planification du projet
–  S’assure que le projet soit exécuté efficacement
27

---

Les différents acteurs
•  Project office
–  Soutien logistique pour le chef de projet
–  Garant de la méthodologie de la gestion de projet
–  Garant du portefeuil e de projets
•  Equipe de projet
–  Travail e efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client
–  Talents et compétences de chaque membre se complètent
28

---

Les différents acteurs : maîtrise d’œuvre, maîtrise d’ouvrage
•  Maître d'ouvrage
–  Personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage
–  Il détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation
•  Maître d'oeuvre
–  Personne physique ou morale qui reçoit une mission du maître
d'ouvrage
–  Il assure la conception et la réalisation de l'ouvrage
29

---

Maîtrise d’œuvre, maîtrise d’ouvrage
Le Projet un Partenariat équilibré entre MOA et MOE
• La Notion de Maîtrise d’œuvre / Maîtrise d’Ouvrage tirée du BTP est maintenant largement utilisée dans tous les domaines
industriels, commerciaux, services. Il s’agit néanmoins d’une notion spécifiquement francaise.
• 
• On parle donc de MOA pour Maîtrise d’Ouvrage
•  MOE pour Maîtrise d’Oeuvre
•  Partenariat équilibré entre
•  · LES UTILISATEURS (Maîtrise d’Ouvrage)
•  · LES REALISATEURS (Maîtrise d’Oeuvre)
• LA MAITRISE D’OU• 
VRAGE•  LA MAITRISE D’O • 
EUVRE
• Est le commanditaire du projet
• 
• Est le fournisse• 
ur du produit fini
• 
• Connait
•  le métier
• 
• Apporte technicité et savoir faire
• 
• Fixe les objectifs à atteindre•  
• Concoit et réalise l’application, le produit
• 
• Fixe les besoins à couvrir
• 
• Prépare l’exploitation de l’application et la met
• à disposition des utilisateurs
• 
• Supervise la conduite • du proj
•  e t
• 
• Assure la mise en place opérationnelle
• 
• 
• 
• 
• REPRESENTE PA •
R 
• REPRESENTE PAR
• 
• UN DIRECTEUR DE PROJET UTILISATEUR
• 
• 
• UN DIRECTEUR DE PROJET TECHNIQUE
• 
• 
• 
30

---

Maîtrise d’œuvre, maîtrise d’ouvrage
ETAPE d’ EVALUATION du PROJET
• ANALYSE DES BESOINS
• VERIFICATION DE LA FAISABILITE
• JUSTIFICATION ECONOMIQUE
• LA MAITRISE D’OUVRAGE
• LA MAITRISE D’ŒUVRE
• (MOA)
• (MOE)
• DEFINITION DU
• précise
• aide
PROJET
• les objectifs, les besoins, les domaines
• la MOA dans la définition des besoins
fonctionnels à couvrir, les limites du projet, le
• met en cohérence
cadre organisationnel, les contraintes
• les besoins avec l’architecture globale du
calendaires et financières
système, en tenant compte des contraintes
techniques
• QUALIFICATION
• vérifie
• s’assure de
FONCTIONNELLE
• l’adéquation fonctionnelle aux besoins
• la faisabilité technique du projet
ET TECHNIQUE
• estime
• 
• les charges et les délais
• EVALUATION
• procède
• évalue
FINANCIERE
• à l’évaluation financière globale
• les coûts d’investissements et de
• établit
fonctionnement.
• la justification économique du projet
• 
• 
• 
• CHOIX DIRECTION GENERALE DE FAIRE
• 
• Ou de ne pas faire LE PROJET
31

---

Maîtrise d’œuvre, maîtrise d’ouvrage
ETAPE de PREPARATION du PROJET
• LA MAITRISE D’OUVRAGE
• LA MAITRISE D’ŒUVRE
• 
• spécifie
• Aide
• FONCTIONNEL
• les fonctionnalités générales attendues
• La MOA à préciser les fonctionnalités
• les règles de gestion
• Procède
• 
• A la conception fonctionnelle détaillée
• 
• réalise
• Participe
• ORGANISATION
• les études détaillées d’impact
• Aux études détaillées d’impact
•  et
• étudie
• Etudie
• TECHNIQUE
• les scénarios d’organisation
• Les scénarios techniques
• Définit l’organisation cible
• 
• élabore
• Participe
• ACCOMPAGNEMEN
•  • le plan de formation des utilisateurs
• Au plan de formation des utilisateurs
T
• le plan de communication externe du projet
• Au plan de communication du projet
•  du
• CHANGEMENT
• SECURITE
• définit
• Etudie
• et
• les procédures d’habilitation et de contrôle
• Les solutions techniques de sécurité
• QUALITE
• Construit
• Le plan d’assurane qualité et les procédures de
vérification
• CONDUITE DE
• supervise
• Participe
• PROJET
• la conduite de l’ensemble du projet
• A la conduite du projet
• Assure
• La planification et le suivi des tâches
• ORGANISATION DU PROJET
• 
• CONSTRUCTION DU PROJET
32

---

Maîtrise d’œuvre, maîtrise d’ouvrage
ETAPE de REALISATION et d’ACHEVEMENT du PROJET
• LA MAITRISE D’OUVRAGE
• LA MAITRISE D’OEUVRE
• 
• Délivre
• 
• Le produit et le met en oeuvre
• 
• Etablit
•
•
  REALISATION
• est informée
 La documentation afférente
• Met en oeuvre
• 
• de l’avancement des travaux
• l’environnement technique de test et d’exploitation
• TECHNIQUE
• les dispositifs techniques de sécurité et d’assurance
• 
qualité
• Vérifie
• La complétude de livraison des éléments sous-traités
• TESTS
• effectue
• Effectue
•  et
• les tests de recette fonctionnels
• Les tests de recettes techniques
• RECETTES
• prononce
• Apporte
• la recette globale
• Assistance aux tests de recette
• 
• établit
• 
• la documentation utilisateurs
• Aide
• ACCOMPAGNEMEN
• met en place
• A l’élaboration de la documentaion utilisateur
T
• l’organisation cible
• A la formation des utilisateurs
• 
• procède
• à la communication du projet
•  du
• à la formation des utilisateurs
• 
• réalise
• CHANGEM
•  EN

T
• le plan de communication du projet
• Propose
•  • DEMARRAGE
• Décide
• du démarrage
• Le démarrage
• 
• REALISATION du PROJET PLAN QUALITE DU PROJET
33

---

Organisation "traditionnel e"
Structure fonctionnelle
Direction
Assistant
Fonction 1
Fonction 2
Fonction 3
34

---

Organisation "projet"
1 équipe sur
1 projet, avec
1 objectif
Chef de projet
35

---

Projets qui réussissent...
Harmonie entre les
acteurs
Direction
Clients
Chef de projet
Utilisateurs
Equipe projet
Comment intégrer le projet dans l'organisation qui l'abrite?
36

---

Intégration dans la structure fonctionnel e
Le projet est une partie de
l'organisation
Direction
Assistant
Fonction 1
Fonction 2
Fonction 3
Chef projet
utilisateurs
utilisateurs
utilisateurs
utilisateurs
utilisateurs
37

---

Structure matriciel e
38

---

Projet sorti
39

---

Cartographie des acteurs
Importance d’identifier les rôles des diverses parties prenantes au projet
Analyse stratégique des parties prenantes :
1) Identification et cartographie
-  Equipe projet
-  Organes de décision
-  Membres du contexte du projet
-  Fournisseurs de ressources externes à l’entreprise
-  Destinataires du projet
Attention aux difficultés potentielles d’identification !
2) Analyse
Acteur
Caractéristiques
Enjeux
Atouts Handicaps
Stratégie
40

---

Le management du projet
•  Deux options -caricaturales- pour gérer un projet:
–  Pertinent, efficace et efficient
–  Inefficace, mauvais résultats, dépassement des coûts et délais
•  Le management de projet aide à prendre la 1ère option
–  Outils et techniques pour:
•  Piloter (leading)
•  Définir
•  Organiser
•  Contrôler
•  Terminer
–  De manière
•  Efficace (atteinte du résultat et satisfaction du client)
•  Efficiente (utilisation des ressources humaines, matériel es et financières)
41

---

2 types de management
•  Management réactif
–  Chef de projet impulsif
–  perspective étroite
–  problèmes réglés à leur apparition
–  les projets dépassent généralement les coûts et les délais
•  Management proactif
–  perspective large
–  problèmes courants réglés dans une optique de long terme
–  décisions prises après évaluation des options possibles
42

---

Les pressions sur le chef de projet
•  Des pressions qui poussent à adopter un style réactif…
Ressources limitées
Standards
Technologie
Chef de projet
Aspects économiques
Environnement
Autres…
Politique
43

---

Les conséquences du style réactif
Les déficiences dans la définition, planification, organisation,
contrôle et terminaison du projet impliquent nombre de problèmes.
•  Répétition de mêmes erreurs
•  Insuffisance des ressources
–  Ressources demandées au dernier moment
•  Mauvaise gestion du changement
–  Changement de l’environnement => évolution du projet
–  Chaque changement n’a pas la même importance
–  Sans mécanisme de gestion du changement => management
confus ou de crise
•  Problèmes de communication
–  Objectif et planification pas clairs => difficile de communiquer les
priorités
44

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Qualités du manager de projet
• LES QUALITES DE BASE DU MANAGER DE PROJET
•  MANAGER
• Leadership reconnu, naturel
• 
• Jugement et décision
• Animation d’équipe
• Communication
• ORGANISATEUR
• Définition des missions
• 
• Organisation du travail
• Distribution du travail
• Délégation des responsabiltés
• TECHNICIEN
• Domaine Industriel
• Domaine BTP
• Domaine Distribution
• Domaine Bancaire
• Domaine Assurance
• Domaine Informatique …
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---

Qualité du manager de projet
• LES QUALITES COMPLEMENTAIRES DU MANAGER DE PROJET
•  · Anticipation des Problèmes,
• 
•  · Conjugaison de l’Analyse et de la Synthèse (50 problèmes à règler au quotidien),
• 
•  · Gestion de l’Imprévu,
• 
•  · Management dans l’Incertitude (une situation est rarement blanche ou noire),
• 
•  · Orientation ‘Problem Solver’,
• 
•  · Capable de beaucoup de ‘courage humain’.
• 
Bon pédagogue

• 
• La Direction de Projet doit en permanence exercer son jugement sur les hommes et les
situations dans un contexte souvent nouveau pour elle.

46

---

Qualités du manager de projet
• LES QUALITES DU MANAGEUR DE PROJET
• ( Synthèse du groupe Descartes)
• · Animateur d'équipe : leader naturel, charismatique ;
• · Tourné vers l'action. Personne «pro-active » : qui s'active elle-même sans se contenter de réagir
aux événements
• · Excellent communicateur, tant vers son client que vers son équipe, ou encore vers sa hiérarchie.
Capable de discerner les besoins fondamentaux du client du projet ;
• · Sachant conjuguer l'analyse et la synthèse. Ayant la capacité de prendre du recul aussi bien que
de la hauteur, et de s'engager à fond dans l'action ; -
• · Excellent pédagogue ;
• · Compétent techniquement, dans les domaines dont il a à traiter, sans toutefois être un
spécialiste ;
• · Motivé et dynamique ;
• · Capable de déléguer, les tâches bien sûr, mais aussi la responsabilité et l'autorité ;
• · Organisé et méthodique, ce qui ne lui interdit pas d'être créatif;
• · équilibré, solide, réfléchi ;
• · Fiable, résistant au stress, et en bonne santé……
47

---

Leadership (direction)
•  Fonction importante pour le succès du projet
•  Qu'est-ce que le leadership?
Influencer les gens pour atteindre les objectifs du projet:
- vision
- communication
- motivation
- maintenir une direction
- fonction de support
- constitution d'équipes
48

---

Composantes de la présentation
•  Introduction et définitions
•  Historique
•  Les acteurs du projet
•  Phases et processus
•  La phase de conception
•  La phase d’organisation
•  La phase d’exécution
•  La phase de clôture
•  Conclusion
49

---

Phases et processus
50

---

Principes du découpage en phases et processus
•  Le découpage en phases et processus permet de
–  mettre en place une démarche "projet"
–  fixer des points de repères
–  développer et appliquer des techniques de gestion de
projet
–  donne une structure; facilite l'évaluation des différentes
étapes
–  contrôle de la fin des étapes essentiel es avant le début
des étapes suivantes
–  base de l’affectation des ressources
–  permet le contrôle de l'avancement
51

---

Processus et phases
5 Processus & 4 Phases
• Go / No Go
s
•  Signature
gear
•  Contrats
h Cse d
• Exécution
4
amme
agriD •
• Planification
2
5 • Clôture
• Démarrage
• Contrôle
1
3
• Conception
• Organisation
• Exécution
• Achèvement
• Évaluation
• Développement
• Réalisation
• Clôture
•  Cycle de vie d’un projet
52

---

4 phases
4 Phases
• Conception
• Organisation
• Exécution
• Achèvement
• Évaluation
• Développement
• Réalisation
• Clôture
53

---

Phase 1 : conception/Evaluation
Quel objectif ?
Projet avant le projet
Objectifs:
- déterminer le but du projet
- estimation des risques
- estimer les ressources, coûts et délais
- estimation de la rentabilité
- définir le type d'organisation
- choisir le chef de projet
54

---

Phase 2 : organisation/développement
Planifier la réalisation...
Mise en place de la structure
du projet
–  planification globale
–  détail des coûts et délais
–  engagement des hommes-clés
–  définition des responsabilités
55

---

En pratique : Conception / Organisation
« Winners spent more than twice as many ressources on
pre-development activities as did losers »
Bonak; 1994
•  Etude MIT – Harvard
–  Une augmentation du temps investi dans les phases de
Conception-Organisationdiminue la durée totale du projet
•  Coût de l’erreur
–  Détectée en phases C/O << détectée en phases E/A
56

---

En pratique : lancement du projet
• Le nom du Projet

• La réunion de lancement (kick-off meeting)
• Le package de lancement
57

---

Phase 3 : Exécution/Réalisation
Réaliser la planification...
Amener le projet à sa fin
Le découpage dépend du
métier
Phase générant le plus de
coûts
–  mise en place de l'organisation
–  exécution du travail
–  pilotage coûts-délais-spécifications
–  résolution de problèmes
58

---

Phase 4 : achèvement/clôture
Préparer les futures planifications...
Archivage de l'expérience
Engranger du savoir et
savoir-faire
=> améliorer le
déroulement des projets
futurs
–  analyse des écarts entre planifié et réalisé –  réaffectation du personnel
–  mémoire des opérations passées
–  décharge au chef de projet
–  évaluation du projet
59

---

En pratique : Clôture
En général, les projets se passent mal...
•  Les entreprises qui s'en sortent le mieux sont cel es qui
archivent
•  Difficultés
–  Délais et budget déjà dépassés
–  Nouveaux projets attendent
–  Montrer ses erreurs
60

---

Processus
Démarrage / initialisation
Planification/
Exécution
Clôture
Organisation
Contrôle
Processus
61

---

Organisation projet par processus
1
3 4
2
Planification
5
1
2 Planification du Projet
3
4
5
62

---

Processus 1 : démarrage/initialisation
•  Définition de l'objectif du projet
–  Quoi?
- mettre l'idée par écrit
–  Pourquoi?
- raisons économiques, techniques, humaines
–  Coûts / Bénéfices ?
–  Ressources?
–  Délais ?
–  Public visé?
–  Descriptif de la concrétisation
=> critères d'évaluation
63

---

Processus 2 : planification
•  Déterminer la meil eure façon d’atteindre l’objectif défini
•  Identifier les tâches à réaliser et les ressources nécessaires
•  Réaliser la planification générale du déroulement du projet
• La constitution des équipes et leurs missions
• L’organigramme du projet
• Les modes de fonctionnement et les instances de décision
• Le plan de communication
• La logistique
• Le plan qualité du projet
64

---

Processus 3 : contrôle
Objectif: s'assurer que le projet se
déroule comme prévu
Planification
feedback
Projet
- calendrier
- budget
- qualité (spéc.)
Réalisé
65

---

Processus 4 : exécution
•  Exécution du travail prévu
•  Gestion quotidienne
66

---

Processus 5 : clôture
•  Souvent laissé de côté par les chefs de projet amateurs
•  Phase la plus importante pour la planification des projets
futurs
–  compilation des données
–  conversion des données en informations
–  évaluation des performances
–  documentation et recommandations pour les futurs projets
67

---

Interactions entre phases et processus
5 Processus & 4 Phases
• Go / No Go
•  Signature
•  Contrats
Mgt des Contrats
3e
Mgt des Achats ……….
Année
Mgt de la Communication…….
• Exécution
Mgt des Risques
4
Mgt des Ressources Humaines
Mgt de la Qualité
•
2e
 Planification
2
Mgt des Coûts
Année
5 • Clôture
Mgt des Délais
• Démarrage
• Contrôle
1
3 Mgt du Périmètre
• Conception
• Organisation
• Exécution
• Achèvement
1e
• Évaluation
• Développement
• Réalisation
• Clôture
Année
•  Cycle de vie d’un projet
68

---

Composantes de la présentation
•  Introduction et définitions
•  Historique
•  Les acteurs du projet
•  Phases et processus
•  La phase de conception
•  La phase d’organisation
•  La phase d’exécution
•  La phase de clôture
•  Conclusion
69

---

La phase de conception
70

---

DE L’IDEE AU PROJET
Ressources
71

---

Notion de projet amont
Projet amont
3 domaines principaux
•  Développement de l'idée initiale
–  Domaine des enjeux et objectifs
–  => Pourquoi réaliser le projet ?
–  => Importance et priorité du projet
•  Faisabilité et risques
–  Technique (capacité à atteindre la performance)
–  Calendaire (capacité à supporter la charge de travail)
–  Budgétaire (capacité de financement)
•  Environnement du projet
–  Intégration du projet dans l'entreprise
–  Cohérence avec les objectifs de l'entreprise
–  Poids du projet par rapport aux autres projets de l’entreprise (et stratégie)
–  Interfaces avec les autres projets
72

---

Le cheminement
Développement de l'idée
L'idée
Les enjeux
Les objectifs
•  L'idée
–  Idée initiale : réflexion personnel e, encore mal définie
–  Idée définie : l'idée initiale est précisée, décrite
•  Les enjeux
–  intérêt de réaliser l'idée
•  Les objectifs
–  description de l'idée sous forme d'objectifs à atteindre
73

---

Définir l'idée initiale
Développement de l'idée
Les
Les
L'idée
enjeux
objectifs
•  Définir l'idée en terme de résultats attendus et différence
par rapport à la situation actuel e
–  Quels changements attendus ?
•  Changements acceptables par les intéressés ?
•  Comment les rendre acceptables ?
–  Quoi? plutôt que Comment?
74

---

Identifier les enjeux
Développement de l'idée
Les
Les
L'idée
enjeux
objectifs
•  En quoi le projet présente un intérêt ?
–  apports économiques
–  apport commercial/marketing
–  apport en compétences
–  retombées sociales ou politiques
75

---

Définir les objectifs
Développement de l'idée
Les
Les
L'idée
enjeux
objectifs
•  (re)Définir les objectifs par rapport aux enjeux
–  S’assurer que les partenaires ont une perception claire et
convergente des objectifs
–  Expliciter le lien objectifs-enjeux
–  Définir le résultat attendu
–  Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés pour
répondre aux enjeux
76

---

Evaluer la faisabilité et les risques
Faisabilité et risques
Faisabilité
Risques
Economique
Technique
Délai
77

---

Identifier et évaluer les risques techniques
Risques techniques
•  Identifier les risques techniques
–  Performances particulières à obtenir ou imprécisions dans la
définition du besoin ?
–  Utilisation de techniques nouvel es ?
–  Où se trouve la compétences susceptible de traiter ces points ?
–  Réduction de certaines exigences du client ?
78

---

Evaluer des délais réalistes
Risques calendaires
•  Faisabilité calendaire
–  Evaluer des durées réalistes
–  S’appuyer sur des expériences et des méthodologies de
métrique
–  Procéder par analogie Probabilité de réalisation
dans le délai optimal
Evaluation
Evaluation
optimiste
Evaluation optimale
pessimiste
79

---

Assurer le financement
Risques budgétaires
•  Disponibilité des budgets au bon moment
–  Origine et accessibilité des fonds
–  Qui finance quoi et quand dans le projet ?
–  L’ensemble des dépenses du projet est-il entièrement couvert ?
–  Les risques financiers sont-il provisionnés ?
120
100
80
60
Courbe des coûts
40
cumulés (dite en "S")
20
0
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12
80

---

Vérifier l'environnement du projet
L'environnement
•  Organisation et éthique
–  principe de cohérence
•  Stratégie
–  principe de convergence
•  Autres projets
–  double principe de cohérence et de convergence
Environnemen
t externe
PROJET
Organisation
Stratégie
Cohérence
Convergence
Autres
projets
81

---

Intégrer le projet à l’organisation
• 
Identifier les prérogatives des acteurs placés hors de l’équipe de projet
–  Déterminer les interfaces entre l’organisation du projet et son environnement
–  Quel est l’acteur, dans la structure de l’entreprise, chargé de l’action identifiée ?
–  A quel moment cet acteur devra-t-il être sol icité ?
–  Les conditions habituel es de fonctionnement de cet acteur répondent-el es aux impératifs du projet ?
• 
Vérifier que le projet respecte les usages et les valeurs du corps social de l’entreprise.
–  Que faut-il faire pour éviter les risques de rejets et entraîner l’adhésion des acteurs clés ?
–  Risque-t-on de heurter des « irréductibles » ?
• 
S’assurer que les enjeux du projet contribuent directement à la réalisation de la politique de
l’entreprise
–  Bien appréhender les objectifs stratégiques
–  Comparer les enjeux du projet aux enjeux stratégiques identifiés
• 
Identifier les liens entre le projet en cours et les autres projets de l’entreprise
–  Inventorier les projets en cours et prévus
–  Comparer le projet en cours aux autres en se posant la question sur les liens de dépendance possibles
entre eux
–  S’assurer de la convergence de leurs objectifs
82

---

Fiche de lancement du projet
La fiche de lancement du projet spécifie quand et
comment la requête du client sera satisfaite
Contenu:
•  Description du problème/opportunité
•  But du projet
•  Objectifs du projet
•  Facteurs de succès
•  Hypothèses, risques et obstacles
A l’attention de la direction, la fiche de lancement de projet dresse un
bref état des lieux (faits) et de l’objectif du projet
83

---

Fiche de lancement du projet
Description du problème
Faits acceptés
Exemples:
–  Problème connu
•  Appartient à la col ection des problèmes connus de l’organisation
–  Demande d’un client
•  Interne ou externe
–  Initiative interne
•  Initiative d’un col aborateur ou d’un département
–  Changement imposé
•  Législation
•  Changement du marché
•  Changement des attentes du client
84

---

Fiche de lancement du projet
But du projet
Ce que vous pensez faire pour
résoudre le problème
•  Un but
–  Le délivrable final du projet
–  Référence pour toutes les questions relatives aux limites du
projet
•  Compréhensible
–  Langage courant vs jargon professionnel
•  Aussi concis que possible
–  Plus vous en dites, plus vous prenez de risques
85

---

Fiche de lancement du projet
Objectifs
Déclinaison du but en un ensemble
d’objectifs concrets
•  Nécessaires et suffisants
–  Le but ne peut être atteint avec un sous-ensemble des objectifs
–  L'atteinte des objectifs implique l'atteinte du but (il n'y a pas
d'autres objectifs nécessaires)
•  Objectifs actuels
–  Peuvent changer au cours du projet
•  Les yeux plus gros que le ventre ?
–  Tendance à inclure des tâches hors des limites du projet
–  Question: modifier les limites ou supprimer l’activité?
86

---

Fiche de lancement du projet
Objectifs
Les quatre caractéristiques d’un
objectif
1.  Un résultat
–  Définition de ce qui doit être accompli
2.  Un cadre temporel
–  Date de terminaison prévue
3.  Une mesure
–  Métrique du succès (ou de l’échec…)
4.  Une action
–  Comment l’objectif va-t-il être atteint?
87

---

Fiche de lancement du projet
Critères de succès
Que doit-on atteindre pour que le
projet soit considéré comme réussi?
•  Etablir les critères de succès sous une forme quantitative et
mesurable
•  Pas de mesures subjectives
88

---

Fiche de lancement du projet
Hypothèses – Risques
Facteurs pouvant limiter
Obstacles
l’atteinte du résultat
•  Techniques
–  Compétences et maîtrise des technologies utilisées
–  Gestion du changement technologique
•  Environnementaux
–  Ce qui est au dehors du projet
–  Politique, stratégie de l’entreprise, législation, évolution du
marché, etc.
•  Relationnel
–  Importance des bonnes relations de l’équipe de projet
–  Ces relations sont-el es existantes?
•  Relation de causalité
–  Le projet va-t-il vraiment résoudre le problème?
89

---

Composantes de la présentation
•  Introduction et définitions
•  Historique
•  Les acteurs du projet
•  Phases et processus
•  La phase de conception
•  La phase d’organisation
•  La phase d’exécution
•  La phase de clôture
•  Conclusion
90

---

La phase d’organisation/développement
91

---

Outils
•  WBS (Work Breakdown Structure)
•  Estimation de la durée des tâches
•  Ordonnancement des tâches (PERT)
•  Diagramme de Gantt
•  Tableau des ressources
92

---

Déroulement des projets
Problème:
Ressources et délais limités
•  La plupart des projets se terminent hors délais
•  Une grande partie des projets dépassent les budgets prévus
=> Rechercher une méthode de prévision de délais
réalistes et de coûts réalistes
93

---

Work Breakdown Structure (WBS)
WBS
WBS
Objectifs:
S'assurer que toutes les tâches
sont identifiées
•  Décomposition arborescente du projet
•  Critères de décomposition
•  Résultats et utilité de la WBS
94

---

Décomposition arborescente du projet
WBS
PROJET X
Sous-projet
Sous-projet
Sous-projet
X1
X2
X3
Phase X1-1
Phase X1-2
Phase X1-3
Phase X3-1
Tâche X1-1-1
Tâche X1-1-2
Tâche X1-1-3
95

---

Analyser le projet en actions
WBS
•  Projet
–  Un seul début et une seule fin
–  Début et fin identifiés en tant qu'événements (décision,
revue, etc.)
•  Sous-projet
–  Projet contenu dans le projet principal
–  Lié à un objet ou un délivrable partiel du projet
•  Phase (étape)
–  Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif
–  Lié à un type de compétences et à un dégré dans la
progression du projet
•  Tâche
–  Mail e la plus fine de la planification
–  Action exécutable par une seule ressource (ou un seul
ensemble de ressources)
96

---

Critères de décomposition
WBS
•  Mail e trop grossière
–  ne donne pas la visibilité suffisante
–  ne permet pas le contrôle du déroulement
•  Mail e trop fine
Jusqu'où décomposer ?
–  ingérable
–  noie le chef de projet dans les détails
Projet simple :
mail e fine; le chef de projet pilote de manière rapprochée
Projet complexe :
mail e grossière; planification fine déléguée (possibilité de consolidation)
Notion de temps: grossier => fin
97

---

Résultats et utilisation
WBS
•  Tableau des tâches
–  "codifier" le projet (suivi et archivage)
•  Base de la suite de la planification
–  ordonnancement des tâches
–  affectation des ressources
–  budget
Résumé
Gantt
98

---

Estimation de la durée des tâches
Estimation
Objectifs:
Estimer le temps nécessaire à
l'accomplissement de chaque tâche
identifiée par la WBS.
•  Détermination de:
–  durée totale du projet
–  date de terminaison
–  besoins en ressources humaines et
matériel es
99

---

Estimation de la durée des tâches
Estimation
•  Nécessaire…
–  Base nécessaire pour la détermination de:
•  Durée du projet
•  Engagement des ressources humaines et matériel es
•  Mais difficile
–  Difficulté augmente si les activités ne sont pas familières
•  => Besoin de méthodes
–  Activités similaires
–  Données historiques
–  Technique Delphi
–  Méthode des 3 points
–  Wide Brand Delphi Technique
100

---

Activités similaires
Estimation
•  Activité du projet P1 similaire à des activités réalisées dans
des projets Pi
•  => durée de l’activité de P1 identique ou extrapolée des
activités similaires des Pi
Basé sur la mémoire ou des
discussions
101

---

Données historiques
Estimation
•  Enregistrement systématique, durant et à la fin des projets,
des informations relatives à la durée des tâches
•  Pour chaque (la plupart des) tâche(s), on possède les
informations
–  Estimation de la durée
–  Durée réel e
Basé sur des enregistrements
systématiques
(project note-book, BD)
102

---

Données historiques : extension
Estimation
•  Pour chaque activité, on enregistre:
–  Durée estimée
–  Durée réel e
–  Niveau de compétence et formation des personnes
–  Commentaires
Données
sur l’activité
BD
Résultat:
Modèles de
Estimation
calcul
de la durée
103

---

Avis d’experts
Estimation
•  Lorsque:
–  Nouvel e technologie (encore inconnue)
–  Technologie inconnue de l’entreprise
i.e. pas d’expérience en interne
•  => Appel à des experts externes
104

---

Méthode Delphi
Estimation
•  Utilisée pour améliorer la qualité de l’estimation en
6
l’absence d’experts
5
•  Méthode de groupe
4
3
2
1
1.  Information au groupe sur l’activité
0
1j
2j
3j
4j
5j
2.  Estimations individuel es
3.  Histogramme des résultats présentés au groupe
4.  Les participants des quantiles extérieurs expliquent leur
vision
En général, 3 itérations sont suffisantes
105

---

Méthode « Des Trois Points"
Estimation
•  La durée est considérée comme une variable aléatoire
–  distribution
–  on ne connaît pas la durée, mais la probabilité des différentes
durées
TO + 4 TM + TP
Temps espéré =
6
•  TM: temps moyen estimé (travail dans des conditions normales)
•  TO: temps optimiste (conditions idéales, pas d'obstacles, temps
minimum pour accomplir la tâche)
•  TP: temps pessimiste (temps maximum pour accomplir la tâche dans
les pires conditions)
106

---

Wide Brand Delphi Technique
Estimation
•  Combinaison de la méthode des trois points
et de la technique Delphi
1.  Information au groupe sur l’activité
2.  Estimations individuel es de O-M-P
3.  Compilation des résultats
4.  Elimination des extrêmes
5.  Moyenne => O-M-P
6.  E = 1/6 (O+4*M+P)
Optimiste
Moyen
Pessimiste
Résumé
107

---

Planification
• DES TECHNIQUES de PLANIFICATION.....
• PERT (Program Evaluation and Review Technique)
• 
• Réseau des antécédents
• Diagramme de GANTT
• ....A LA BONNE UTILISATION d’un PLANNING
•  - Aucune technique de planification ne s’impose,
•  - Un outil informatique est indispensable pour tenir à jour un planning (PMW, MS project sont
de bons outils)
•  - La mise à jour d’un planning (cas de tâches trop petites) peut consommer exagérément des
ressources qui pourraient être mieux employées ailleurs.
• 

•  Le système de planification doit être au service des participants au projet et non l’inverse.
• Le planning reste un excellent instrument de navigation qui va permettre d’éviter les écueils
108

---

Diagramme de Gantt
Gantt
Représentation graphique du déroulement du
projet
- Gantt des tâches (plan d'avancement)
Résumé
- Gantt des ressources (humaines et matériel es)
PERT
109

---

Jalons et tâches récapitulatives
•  Jalon
–  Point de référence marquant un événement important dans
l’avancement du projet.
–  Utilisé pour contrôler l’avancement du projet
–  Un jalon correspond à une tâche, en général de durée nul e
•  Tâche récapitulative
–  Tâche récapitulant un ensemble de tâches subordonnées
110

---

Ordonnancement des actions
Ordonnancement
Objectifs:
–  Identifier les tâches pouvant être
exécutées en paral èle
–  Identifier les tâches et le chemin
critique
•  Dépendances chronologiques
•  Réseau PERT
–  principes
–  topologie
111

---

Dépendances chronologiques
Ordonnancement
•  Comment décrire les dépendances chronologiques ?
Se réveil er
Déjeuner
Prendre
S'habil er
Prendre le
une douche
train
Liens obligatoires ou choix personnels ?
=> ne représenter que les liens obligatoires
112

---

Réseau PERT
Program Evaluation and Review Technique
•
Ordonnancement
  Réseau à nœuds
–  tâches: nœuds
–  liaisons: flèches
+ durée des tâches => chemin critique
tâches permettant de
Résumé
diminuer la durée du projet
113

---

Types de liens
Ordonnancement
•  Fin à début (FD)
–  la fin d'une action précède immédiatement le début de la suivante
–  lien par défaut
•  Début à début (DD)
–  une tâche peut débuter dès que l'autre a débuté
•  Fin à fin (FF)
–  la fin d'une tâche autorise la fin de l'autre
Avances : FD - 2 jours
Retards : FD + 3 semaines
(absolu ou relatif)
114

---

Topologie du réseau PERT
Ordonnancement
•  Toutes les tâches ont-el es au moins un prédécesseur et un
successeur ? (sauf Début et Fin)
Tâche
Tâche A quoi sert B ?
A
B
Tâche
Déb
Fin
C
ut
Tâche
Tâche
D
E
A partir de quand
Tâche peut débuter F ?
F
115

---

Topologie du réseau PERT
Ordonnancement
•  Tous les liens sont-ils représentatifs ?
(Y a-t-il des doubles emplois ?)
A
A
A
B
X
B
X
B
X
C
C
C
1.
2.
3.
Identification
Identification
Suppression
des liens de X
des liens de B
du lien A-X
116

---

Topologie du réseau PERT
Ordonnancement
•  Le réseau peut-il être simplifié ?
A
X
A
X
B
Y
B
N
Y
C
Z
C
Z
A, B et C permettent
A, B et C permettent l'événement
l'exécution de X, Y et Z
N qui, à son tour permet X, Y et Z
117

---

Marges
Ordonnancement
Marge d’une tâche = Tl - Te
Te : Earliest Time; première date de terminaison possible
Tl : Latest Time; dernière date de terminaison possible sans
al onger la durée du projet
Chemin critique : tâche sans marge (Te=Tl)
•  Marge totale
–  Délai possible sur la fin de l’activité sans retarder la date de fin du
projet
•  Marge libre
–  Délai possible sur la fin de l’activité sans diminuer la marge d’une
autre activité
118

---

Affectation des ressources
Ressources
•  Elaboration du tableau des ressources
–  humaines
–  matériel es
•  Affectation des ressources
–  Qui pilote quoi ?
–  Qui réalise quoi ?
•  Estimation des ressources nécessaires
–  utilisation de l'une des 6 méthodes d'estimation
119

---

Graphe des ressources
Ressources
•  Représentation graphique de l'utilisation des ressources
120

---

Durées
Interval e de temps entre le
début et la fin d’une action
•  Durée estimée – durée réalisée
–  à distinguer...
•  Durée critique
–  durée minimale du projet (sans tenir compte des ressources)
•  Durée du projet
–  temps entre le début et la fin du projet (en tenant compte des
ressources à disposition)
Durée critique ≤ durée du projet ≤ durée effort
121

---

Charges
Nombre d’unités nécessaires
pour réaliser une action
•  Charge (aussi appelée Durée effort)
–  Σ (Durée tâche i * ressources humaines tâche i )
•  Taux de mobilisation
–  Nombre d’unités de ressources mobilisées en même temps
•  Nombre d’unités (1, 2, 3 personnes) ou
•  Part de temps (20%, 100%)
Charge = Durée * Taux de mobilisation
122

---

Optimisation de la planification
Objectifs:
Trouver le meil eur scénario de réalisation
f (coûts, délais, objectifs, PERT,
ressources disponibles)
•  Contrainte de délais
–  outsourcer, engagement de personnel, modifier les objectifs
•  Contrainte de coût
–  terminer plus tard, modifier les objectifs
Outil informatique => possibilités de simulation
123

---

Planification: résumé
WBS
PERT
GANTT
Courbes
prévisionnelles
124

---

Lien Planification - Réalisation
WBS
feed-back
PERT
Mesures
d'avancement
GANTT
Courbes
Courbes de
prévisionnelles
comparaiso
n
125

---

Composantes de la présentation
•  Introduction et définitions
•  Historique
•  Les acteurs du projet
•  Phases et processus
•  La phase de conception
•  La phase d’organisation
•  La phase d’exécution
•  La phase de clôture
•  Conclusion
126

---

L’exécution et la réalisation du projet
127

---

Le problème
Planification
(image de la réalité future)
Réalité de la
réalisation
•  Art du chef de projet pendant la réalisation
–  Décisions et mesures => atteinte objectif (malgré imprévus)
–  Nouvel e planification (planning, budget, ressources, cahier
des charges)
128

---

Gestion du projet et maîtrise des changements
• La gestion du projet, c’est la…
• 
• Gestion des demandes d'information
•  Gestion des anomalies
•  Gestion des incidents
• Gestion des modifications
• Gestion de la configuration
129

---

Gestion du projet et maîtrise des changements
• La gestion du projet, c’est la…
• Gestion des risques
• 
• Gestion des réunions
130

---

Gestion du projet et maîtrise des changements
• 
• La gestion du projet, c’est la…
•  • Gestion des plans d'action
• Gestion de la documentation
• 
• Gestion de la sécurité
131

---

Gestion du projet et maîtrise des changements
• Gestion de la relation Client-Fournisseur
• Nécessité de contrat, qui devra notamment contenir :
•  • 
• · Les conditions générales du contrat,
• · La description des prestations,
• · La description des ‘livrables’ et leur planning de livraison
(prévisionnel ou contractuel),
• · Les conditions de réception des livrables,
• · Les garanties assorties,
• · Les obligations du client,
• · Les obligations du fournisseur,
• · Les conditions de paiement.
132

---

Gestion du projet et maîtrise des changements
• Gestion de la qualité
• Définition (AFNOR) : « Aptitude d'un produit à répondre au besoin de l’utilisateur »
• Plan d'action qualité en trois volets:
• 
• 1) définir les objectifs qualité,
• 2) mettre en place les moyens de tenir ces objectifs :
• - implication des utilisateurs dès le début du projet,
• - maquette,
• - prototype,
• - panel utilisateurs,
• - revues de conformité,
• - tests,
• - suivi des erreurs,
• - communication ;
• 3) mesurer le résultat obtenu.
133

---

Gestion du projet et maîtrise des changements
Exemple d’utilisation d’indicateur QUALITE
• 
•  LEGENDE
• 
•  Anomalies détectées
•  Anomalies corrigées
• 
•  Retestées OK
•  Not a BUG
•  A CORRIGER
134

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Gestion du projet et maîtrise des changements
LA MAITRISE DES CHANGEMENTS
• COUTS RELATIFS DES CHANGEMENTS en fonction de l’avancement du projet
135

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Contrôle
Coûts
contrôle
risque
Intensité du contrôle
136

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Suivi et contrôle: définitions
•  Suivi (monitoring) : « où en est le projet? »
–  niveau d’aide à la décision
–  col ecter, enregistrer, traiter les données relatives à tous les aspects du
projet intéressant le chef de projet ou l'organisation
•  Contrôle « comment corriger? »
–  niveau de décision
–  utiliser les données fournies par le suivi
–  comparer la performance réalisée avec la performance planifiée
–  ramener la performance réalisée vers la performance planifiée
•  Evaluation – Audit
–  jugement sur la qualité et l’efficacité
–  recommandations pour les projets futurs ou pour le futur du projet
137

---

Suivi : objectifs
•  Objectif du suivi
–  Donner au chef de projet l'information nécessaire permettant de
prendre à temps les décisions qui garderont la réalisation aussi
proche que possible de la planification
–  Moyen: système d'information
138

---

Contrôle: objectifs
Objectif: rediriger le projet réel vers le
Planification
projet planifié
feed-back
Réalisation
- calendrier
- budget
- objectif (qualité - spéc.)
Réalisé
•  Contrôle
–  Actions correctives sur la base des mesures du suivi
139

---

La démarche
Suivi du projet
Constat de la situation
Projection
Mise en oeuvre
Conséquences futures
Objectif :
Maîtriser le projet
pendant la réalisation
Information
Décisions
Communication
respect des engagements
aux partenaires
Replanification
Mise à jour
140

---

Re-estimation
•  Un nombre –même écrit- n'est pas immuable
•  Les premières estimations sont moins bonnes que les dernières
–  notion d'apprentissage
•  => Re-estimation en cours du projet
–  le chef de projet et le client doivent en être conscient
t
141

---

Les outils graphiques de suivi
Avancement
•  Diagramme de Gantt avec "réalisé"
142

---

Les outils graphiques de suivi
Délais
•  Planning des Jalons
–  Mise en évidence de l’avancement prévus pour les
différents jalons
retard
2
1
à temps
1
2
avance
t1
t2
t3
t4
temps réel
143

---

Les outils graphiques de suivi
Délais
•  Planning des Jalons
–  Extension à l’ensemble des jalons
temps
planifié
retard
Jalon 2
t3
avance
t2
Jalon 1
jalon franchi
t1
t0
temps réel
t0
t1
t2
t3
t4
144

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Les outils de suivi des coûts
•  EVM: Earned Value Management
•  Développé par le US DoD
–  fin des années 60
–  anciennement: C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria)
•  Actuel ement
–  norme ANSI 748
-> analyse de ce qui a été fait par rapport à ce qui aurait dû être
fait en termes budgétaires et temporels
145

---

Et encore…
•  Orienter livrables
•  Responsabiliser les col aborateurs
–  Chaque livrable à un responsable
–  Mise à jour régulière de l’indicateur
(vert / orange / rouge)
146

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Gestion du projet et maîtrise des changements
• Suivi de l’avancement du projet
• Tableaux de bord pour avoir :
• - L’état de la situation : vision statique
• - La tendance : vision dynamique
•  Lib
Li e
b l
e llé
l
Etat
Tendance
Poin
oi ts majeu
e rs
Norma
orm l
a
Stable
? Evènement remarquable
V
?
Stable
? Evènement remarquabl
V
?
?
Point
oi à
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• Chantie
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R
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 Déc
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i
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on à
ndre

pre
• Tableau de bord des "jalons " :
• 
- objet : le suivi des jalons
• 
- présenté au Comité de Pilotage
• 
• Tableaux de bord "avancement des travaux" :
• 
- objet : suivi d'avancement des travaux en délais
147

---

La gestion des changements
•  Difficile – voire impossible – de définir complètement toutes
les fonctionnalités du délivrable final
Oh, il faudrait juste
ajouter…
Le changement fait partie de la
vie du projet!
=> Mieux vaut s’y préparer…
148

---

2 documents du « change management »
•  La requête de changement
–  Un principe: il n’y a pas de petits changements!
–  Documenter chaque changement
•  même simplement…
–  Comprendre la demande
•  => nouveau cycle de Conditions de satisfaction
•  L’évaluation de l’impact dû au changement
–  Réponse à la requête de changement
–  Identifie les alternatives
–  Analyse les alternatives (avantages et inconvénients)
–  Le demandeur (client) choisit la meil eure alternative
149

---

Quelques règles…
•  Documenter tout changement
•  Considérer chaque changement comme important
–  Jusqu’à preuve du contraire
•  Adopter la même procédure pour chaque requête de
changement
150

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Résultats possibles
•  Réalisable à l’intérieur de Objectifs-Coûts-Délais
•  Modification du triangle Objectifs-Coûts-Délais
•  Stratégie de « releases » multiples
–  Initial: 5 fonctionnalités (1, 2, 3, 4, 5)
–  Changement : + 2 fonctionnalités (6, 7)
–  V0: fonctionnalités 1, 2, 5, 6
V1: fonctionnalités 1, 2, 3, 5, 6, 7
V2: fonctionnalités 1, 2, 3, 4, 5, 6,7
•  Impossible sans changer complètement le projet
–  Planification et réalisation existantes deviennent obsolètes
–  Refuser le changement ou terminer le projet
–  Démarrer un nouveau projet
151

---

Procédure de changement
Requête de
changement
Etude
d’impact
Analyse
Changement
et choix
refusé
Changement
approuvé
152

---

Formulaire de requête de changement
Nom du projet:__________
Demandeur: __________ Date: ______
Description de la demande et justification:
Conséquences sur la réalisation:
- coûts
- délais
- risques
Visa du maître d’œuvre:
Décision du maître de l’ouvrage:
Accepté / refusé
Visa du maître de l’ouvrage:
153

---

Composantes de la présentation
•  Introduction et définitions
•  Historique
•  Les acteurs du projet
•  Phases et processus
•  La phase de conception
•  La phase d’organisation
•  La phase d’exécution
•  La phase de clôture
•  Conclusion
154

---

L’achèvement et la clôture du projet
155

---

Intégration et réception
LA PROBLEMATIQUE DES TESTS DE RECETTE
• 1) LE PERIMETRE DES TESTS
• 1er
• périmètre
de tests
• 2e
• périmètre
de tests
• Périmètre
• fonctionnel
• complet
• REGLE: Il est illusoire et de surcroît il serait beaucoup trop coûteux de vouloir tout tester
• 
• Notions de PLAN de RECETTE et de CAHIER de RECETTE
156

---

Intégration et réception
LA PROBLEMATIQUE DES TESTS DE RECETTE
• 2) LA PROFONDEUR DES TESTS



• FLOT de TESTS
• FLOT de TESTS
• FLOT de TESTS

• ERREURS

• ERREURS


• ERREURS
• Résiduelles

• Résiduelles

• Résiduelles
157

---

Intégration et réception
LA PROBLEMATIQUE DES TESTS DE RECETTE
• 3) VABF et VSR
• - VABF : Vérification d’ Aptitude au Bon
Fonctionnement :
• - VSR : Vérification de Service
Régulier :
• 
158

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Impact de la Terminaison
Qualité de la
Qualité de la vie
(gestion de la)
après le projet
phase de
terminaison
Peu d’implications sur le
Beaucoup d’implications
Beaucoup d’implications
succès/échec technique
sur l’attitude face au projet
sur l’apprentissage
du projet
(arrière goût)
159

---

Processus de terminaison
•  Processus difficile
–  séparation de l’équipe
–  résistance au changement
–  anxiété sur la suite
•  => Comment diminuer les troubles dus à la terminaison?
•  Comment prendre la décision de terminaison?
–  modèles d’aide à la décision
–  nécessité de posséder des moyens d’évaluation, indicateurs de
succès/échec
160

---

Quand se termine le projet?
Un projet se termine lorsque:
•  Le travail sur la substance du projet s’est arrêté
•  Le projet ou sa fin est indéfiniment reporté
•  Les ressources ont été affectées à d’autres projets
•  Le chef de projet n’a plus le soutien de la direction
=> la « résurrection » semble peu probable
161

---

Différentes façon de terminer…
4 Modes fondamentaux de terminaison des projets
1.  Terminaison par Extinction
2.  Terminaison par Addition
3.  Terminaison par Intégration
4.  Terminaison par Famine
162

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Terminaison par Extinction
•  Le projet est arrêté car:
–  réussite et atteinte des objectifs
–  échec ou dépassé
–  assassiné
•  Effets:
–  Toutes les activités relatives au « cœur » du projet cessent
–  Activités « administratives » continuent
•  réaffectation des membres, équipements
•  rapport de fin de projet
163

---

Terminaison par Addition
•  Projet interne (réalisé par et pour l’organisation)
•  Succès du projet => ajouter à l’organisation parente
•  Effets:
–  Le projet cesse d’exister
–  Personnel et équipements sont transférés à la nouvel e division
–  Le projet devient soumis aux règles de l’organisation
(administratives, budget, rentabilité)
–  Diminution de liberté
164

---

Terminaison par Intégration
•  Façon la plus courante (et la plus difficile) de terminer les
projets réussis
–  RH et équipements sont redistribués dans l’organisation
–  Le résultat du projet devient un standard du système
opérationnel
•  Effets:
–  passage d’un mode « protégé » au monde « réel »
–  mêmes difficultés que la terminaison par addition
165

---

Terminaison par Famine
•  Politiquement dangereux de déclarer l’échec
–  diminution des budgets afin de faire arrêter le projet
•  Effets:
–  obligation de réaffecter les membres (plus de quoi les payer)
–  le projet est terminé
•  mais continue d’exister comme entité
166

---

Processus de terminaison
•  Processus en 2 parties
Décision de terminer
non
oui
Mise en œuvre de la
terminaison
167

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Quand terminer un projet?
•  Difficile de prendre la décision d’arrêter avant la fin
•  Set de question à se poser (non exhaustif)
–  objectifs toujours cohérents avec les objectifs de l’organisation ?
–  utilité du résultat ?
–  le projet a-t-il le support des départements nécessaire à son
implantation (finances, production, marketing, etc.) ?
–  l’équipe est-el e toujours motivée ?
–  L’équipe est-el e toujours innovative ?
–  Une personne clé est-el e partie ?
–  Pourrait-on acquérir le résultat à l’extérieur ?
–  Est-il vraisemblable d’atteindre l’objectif? rentabilité? délais?
–  Un changement de l’environnement rend-il le projet obsolète?
168

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Rapport de fin de projet
•  Mémoire du système de Management de projet
•  Pas une nouvel e évaluation du projet
–  plutôt une histoire du projet
•  Contenu
–  qu’est-ce qui a bien fonctionné ?
–  qu’est-ce qui a mal fonctionné ?
–  comment a été obtenu le résultat ?
–  comment le projet a été géré ?
•  Forme du rapport
–  moins importante que le fond…
169

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Contenu du rapport final
•  Résultats
–  comparaison prévu (fiche de lancement de projet) avec réalisé
–  explication des différences
–  recommandations
•  Administration du projet
–  analyse des pratiques administratives
–  recommandations
•  Structure organisationnel e
–  analyse des impacts (positifs ou négatifs) de la structure
organisationnel e choisie
–  recommandations
170

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Contenu du rapport final (II)
•  Equipe de projet
–  partie confidentiel e à l’attention de la direction
–  recommandation sur les personnes particulièrement aptes
(inaptes) à travail er en mode projet
•  Techniques de management de projet
–  analyse des techniques de prévisions, planification, affectation
des ressources, etc.
–  recommandations
•  Divers (partie importante!)
–  commentaires sur des aspects qui ont particulièrement bien
fonctionnés
–  méthode spécifiques développées par l’équipe de projet
•  pourront être testées, puis intégrées aux techniques de management
de projet de l’organisation parente
171

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Composantes de la présentation
•  Introduction et définitions
•  Historique
•  Les acteurs du projet
•  Phases et processus
•  La phase de conception
•  La phase d’organisation
•  La phase d’exécution
•  La phase de clôture
•  Conclusion
172

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Conclusion
173

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Analyse des problèmes
Pas de structure
Pas de stratégie,
de projet
objectifs clairs
Manque de rigueur et
Critères de décisions
de méthodes
inadéquats
Projets pas alignés
sur la stratégie
Trop de projets
commencés
Ressources
Projets commencés
surexploitées
ne sont pas les bons
Projets échouent,
annulés, retardés
174

---

Solutions
Choisir un responsable du projet et accepter son autorité
Découper le projet en tâches précises affectées à des membres
de l’équipe
Se fixer des objectifs clairs et atteignables
Effectuer un réel suivi du projet
175

---

Dans l’entreprise (1)
Traits communs des entreprises qui réussissent:
•  Structure de management de projet fondée sur des équipes
multi-fonctionnel es
•  Les étapes des projets sont clairement délimitées

–  ne pas débuter une nouvel e étape sans avoir répondu aux
critères de la précédente
•  Recherche d’informations sur l’environnement du projet
–  (marchés, technologies, etc.)
176

---

Dans l’entreprise (2)
•  Différences entre les organisations
–  culture
–  nature des activités
•  Le management de projet s’inscrit dans un contexte
Processus
Structure
Systèmes
Culture
177

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Dix leçons d’entreprises qui réussissent
1) S’assurer que les bénéfices liés aux projets sont en ligne avec
la stratégie
–  Est-ce que ce produit va nous conforter notre position de leader ?
–  Est-ce que les résultats obtenus vont promouvoir une relation à
long terme avec nos clients
2) Utiliser la même démarche de gestion de projets
–  Simple
–  Méthodologie connue
–  Approche par étapes (planification fine de l’étape en cours,
planification grossière des étapes à venir)
–  Adaptation de la charge de gestion de projets en fonction de la
tail e du projet
178

---

Dix leçons d’entreprises qui réussissent
3) (re)Valider constamment la viabilité du projet du point de vue
marketing, commercial, opérationnel et technique
–  superbe produit technique qui n’a pas de part de marché, donc
un mauvais ROI…
–  capacité d’arrêter un projet si un des aspects n’est plus viable
(par exemple : le concurrent vient de sortir un meil eur produit)
Coût
Scope
Projet
Temps
Ressources
179

---

Dix leçons d’entreprises qui réussissent
4) Incorporer les clients et utilisateurs dans le cycle du projet afin
de comprendre les besoins actuels et futurs
–  le plus tôt, le mieux
–  évite les erreurs de compréhension et d’interprétation
–  levier important dans la gestion du changement
180

---

Dix leçons d’entreprises qui réussissent
5) Construire l’excel ence dans les techniques et contrôle de
management de projet propres à l’entreprise
–  Méthodologie de gestion de projets, formation, support
Objectifs
métier
Délivrables
Plans
projets
Impacts
Bénéfices
Hypothèses
Définition
de
Risques
projet
Contraintes
Planification: approche holistique
181

---

Dix leçons d’entreprises qui réussissent
Plan du projet
Action
Résultats
Actions
Mesure avancement
correctives
Nouvel e planification
Identification risques
et problèmes
Cycle de contrôle
182

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Dix leçons d’entreprises qui réussissent
6) Casser les barrières fonctionnel es
–  Par nature, le management de projet est multi-fonctionnel
–  Plus la structure de l’entreprise est fonctionnel e, plus il est
difficile de mener un management de projet efficace
Direction
ion
s
ting
rke
duct
inance
.
entes
Ma
Pro
F
V
I.S
CP
projet 1
CP
projet 2
183

---

Dix leçons d’entreprises qui réussissent
7) Utiliser des ressources dédiées pour chaque catégorie de
développement et prioriser à l’intérieur de chaque catégorie
–  On a toujours besoin des meil eurs qui sont déjà pris à 120%...
Business Units
Business Units
Fonction 1
Fonction 2 Ressource partagée
Fonction 3 Ressource partagée
Ressource partagée
Fonction 4 Ressource partagée
Ressource partagée
Ressource dédiée
184

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Dix leçons d’entreprises qui réussissent
8) Importance des premières phases
–  Toutes les entreprises sont d’accord sur 1ères étapes du projets
essentiel es à la réussite
–  Consacrer beaucoup de temps aux étapes initiales réduit la
durée de vie des projets
–  solutions créatives peuvent fortement diminuer les coûts et les
délais
•  ensuite quelques % seulement
–  réduction des risques de changement
•  plus le projet est avancé, plus le changement coûte cher
185

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Dix leçons d’entreprises qui réussissent
9) Inclure le projet dans le « business plan » de l’entreprise dès
que possible
–  Tant que cela n’est pas fait, il existe un « gap » entre où se
trouve l’entreprise maintenant et où el e veut être demain
–  Màj trimestriel e des données financières et de ressources
CIBLE
Différence à combler
Bénéfices
Bénéfice du nouveau
(i.e. revenus)
projet approuvé
Bénéfice futur des projets
Bénéfices des opérations en cours
déjà approuvés
(de projets précédents, terminés)
Maintenant
Temps
186

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Dix leçons d’entreprises qui réussissent
10) Terminer le projet de manière officiel e
–  construire un pont avec le futur
–  capitaliser la connaissance
–  préparer le passage de témoin à la maintenance du projet
187

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