Les différents types d’organisations de projet

Auteur : Céline Pasquereau
Les différents types d’organisations de projet

1.1.1- De la préhistoire à l’industrialisation de masse

Depuis que l’homme existe, il s’est organisé pour chasser et s’adapter à son
environnement. Il a conçu et réalisé des projets.
Tout au long de l’Histoire, de nombreux exemples sont là pour nous démontrer que
l’Homme n’a pas attendu le XXème siècle pour faire du management de projet. Des
monuments grandioses tels que les pyramides, les palais, les cathédrales n’ont pu être
érigés sans planification, structuration des différentes tâches, contrôles ponctuels,
gestion des ressources...
Plusieurs formes d’organisations se sont succédées, certaines ont coexisté. Elles ont
évolué pour s’adapter à l’environnement technique, scientifique mais aussi économique,
social, politique...
Jusqu’à la 2ème guerre mondiale, l’organisation taylorienne (Figure 1) a dominé le monde
industriel. La structure est très hiérarchisée, la mécanisation intensive et les métiers
spécialisés. Ils interviennent de manière séquentielle pour produire le résultat attendu.
L’entité « projet » n’est pas reconnue comme structure déterminante (CNRS, 2002).





Directions métier




Acteurs métiers



Figure 1 – Organisation fonctionnelle ou taylorienne (d’après Garel, 2003)

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1.1.2- A partir de la deuxième guerre mondiale

Après la guerre, les techniques et notamment les outils informatiques se sont développés
et complexifiés très rapidement.
Des outils et méthodes de gestion spécifiques ont été mis en place pour aider à la gestion
de projets tels que les programmes spatiaux et militaires américains.
Ces nouvelles pratiques ont été importées en Europe dans les années 70-80.
Face à la concurrence, certains secteurs des industries de masse doivent innover pour
rester dans la course. Les délais des cycles de conception/production doivent raccourcir
afin de lancer le produit sur le marché avant les concurrents.
Les méthodes de gestion de projet évoluent rapidement vers un management par projet
flexible, adaptable et simultané.

Ces conditions de l’efficacité induisent de profondes évolutions dans les modes de gestion
et les formes d’organisation des industries. Pour rester compétitif, les systèmes de
production ainsi que les activités de recherche et de développement doivent être
adaptés. On assiste ainsi à l’émergence de nouveaux outils et méthodes de gestion et de
nouveaux schémas d’organisation des entreprises.


1.2- Différents types d’organisation

Le fonctionnement par projets nécessite la mise en place d’une organisation spécifique
non permanente qui va se superposer à la structure de l’entreprise.
Il existe actuellement cinq modes d’organisation pour manager les projets :
-
par facilitation,
-
par coordination,
-
la structure matricielle,
-
la structure « commando » ou le projet « Task force »,
-
la structure adhocratique,
et de nombreux intermédiaires.

Ces modes d’organisation font co-exister métiers et projets. Ils peuvent être classés en
fonction de l’autorité déléguée au responsable du projet par rapport aux ressources.




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1.2.1- Organisation par facilitation

L’organisation par facilitation est la plus simple à mettre en place. Elle est utilisée lorsque
l’importance et les enjeux du projet sont relativement faibles.
L’équipe projet est transversale. Le « facilitateur » est choisi parmi les intervenants sur le
projet (Figure 2). Il dépend de sa hiérarchie métier. Il n’a aucune autorité sur les autres
intervenants.
Son principal rôle est de favoriser les échanges d’informations entre métiers et de
proposer des suggestions aux différents intervenants.



Directions métier

Facilitateur



Acteurs métiers

sur le projet


Figure 2 – Organisation par facilitation


1.2.2- Organisation par coordination



Directions métier


Chefs de projet -

métier

Acteurs métiers

sur le projet
Coordinateur
de projet

Figure 3 – Organisation par coordination (d’après Clark, Hayes et Wheelwright, 1988)



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Le coordinateur du projet est indépendant des Directions métiers (Figure 3).
Il joue un rôle fonctionnel vis-à-vis du projet : il est le gestionnaire du projet.
L’autonomie et le pouvoir de décision qu’il acquiert sont fonction de son expertise et de
sa reconnaissance au sein de l’entreprise. Il n’a pas d’autorité hiérarchique sur les
acteurs métiers mais il peut influer sur les ressources pour certains aspects du projet.


1.2.3- Organisation matricielle

L’organisation matricielle est une structure croisée : les directions métiers et le directeur
de projet sont co-responsables de la performance du projet (Figure 4).
Le directeur de projet désigne, planifie, organise, contrôle son équipe projet. Il a une
autorité hiérarchique sur les intervenants du projet. Il peut ainsi donner des priorités
dans la réalisation des différentes tâches. Il est responsable de l’utilisation des
ressources sur son projet mais les intervenants dépendent hiérarchiquement de leurs
directions métier. Ces intervenants consacrent une partie de leur temps de travail au
projet et doivent également assumer une partie de leurs tâches quotidiennes.
Ce type d’organisation est régulièrement mis en place dans les entreprises qui travaillent
en parallèle sur plusieurs projets de même nature. La réussite de ces projets représente
en général un enjeu fondamental pour l’entreprise. C’est le cas des industries
pharmaceutiques.


Directeurs
de projet


Directions métier




Acteurs métiers
sur le projet





Figure 4 – Organisation matricielle (d’après Pagerie, 2000)


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1.2.4- Structure « commando » ou projet en « Task force »

Le directeur de projet a la responsabilité de son équipe qui est totalement autonome. Les
intervenants ne dépendent plus de leur hiérarchie métier mais du directeur de projet
(Figure 5).
Dans cette organisation, les acteurs projet sont souvent réunis sur un même lieu
géographique. Cette organisation est très efficace en cas de crise mais est généralement
réservée pour certains projets exceptionnels ayant une forte part d’inconnu.



Directeur
de projet



Directions métier




Acteurs métiers






Equipe projet


Figure 5 – Structure « commando » ou en « Task force » (d’après Réseau Anact, 2006)


1.2.5- Structure adhocratique

Dans ce type d’organisation, il n’existe pas de structures métiers. Des spécialistes de
différentes disciplines travaillent ensemble dans un groupe projet (Figure 6). Le directeur
de projet est totalement autonome.
Une instance de liaison, souvent appelée « comité stratégique » coordonne et gère le
portefeuille de projets et veille à sa cohérence. Il définit les priorités entre projets en
fonction de la stratégie de l’entreprise et du marché.

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Instance de liaison




Directeurs de projet


Groupes projet




Figure 6 – Structure adhocratique (d’après Réseau Anact, 2006)


1.2.6- Plusieurs organisations peuvent co-exister

Au sein d’une entreprise, plusieurs organisations peuvent co-exister. En fonction de
l’importance des projets, ils peuvent être gérés par facilitation, par coordination ou de
façon plus autonome.
Pour mettre en place un véritable management par projets dans lequel les équipes
projets disposent d’une forte autonomie décisionnelle, organisationnelle et de processus,
il faut du temps. L’évolution se fait progressivement, sur plusieurs années et peut
atteindre 10 ans.




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