Coût de revient et prise de décision

COÛT DE REVIENT
ET PRISE DE DÉCISION

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COÛT DE REVIENT
ET PRISE DE DÉCISION

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Direction du développement des entreprises
Préparé par Louis Faucher
Conseiller en gestion
Publié par la Direction des communications : mars 1996
Réédité par la Direction des communications et des services à la clientèle : avril 2003
Révisé : août 2004
Actualisé : août 2004
Réimprimé : mai 2003
Numéro de document : 1463
Toute reproduction de ce document est autorisée avec mention de la source
L’emploi du genre masculin pour désigner des personnes, des titres et des fonctions se fait
sans discrimination et n’a pour but que de faciliter la lecture du texte.

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AVANT-PROPOS
Le ralentissement économique des dernières années, l’évolution de la technologie et la
mondialisation des marchés ont changé les règles du jeu. Face à une concurrence de
plus en plus agressive, le p.-d.g. de PME se doit d’avoir un style de gestion efficace et
appuyée par des outils pertinents.
Souvent, le prix de vente établi par le service des ventes d’une PME, pour un produit
standard ou sur mesure, est fixé en utilisant un prix basé sur celui de ses concurrents.
La commande sera-t-elle payante? On ne le sait pas mais on se dit qu’à ce prix, le
compétiteur envisage sûrement de réaliser des profits. Malheureusement, on retrouve
encore ce scénario de boule de cristal dans la majorité des PME.
Le présent document constitue un guide pour les dirigeants de PME qui veulent
implanter un système de coût de revient. De plus, il leur explique de quelle manière les
différents outils, dont dispose la comptabilité de gestion, peuvent leur fournir
l’information pour faciliter la prise de décision.
Cet outil s’adresse aux PME qui fabriquent des produits selon les spécifications de leurs
clients et aussi à celles qui font, en lots, des produits standards.

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TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION............................................................................................................. 6
ESTIMATION DU COÛT DE REVIENT .......................................................................... 9
MATIÈRES PREMIÈRES .......................................................................................... 9
FOURNITURES DIRECTES .................................................................................... 11
MAIN-D’ŒUVRE DIRECTE ..................................................................................... 12
AUTRES FRAIS VARIABLES .................................................................................. 13
CONTRÔLE DU COÛT DE REVIENT .......................................................................... 14
ORDRE DE FABRICATION ..................................................................................... 14
COLLECTE DES DONNÉES ................................................................................... 15
Matières premières............................................................................................. 15
Main-d’œuvre directe.......................................................................................... 15
COMPILATION DES DONNÉES ............................................................................. 16
Matières premières............................................................................................. 16
Fournitures directes ............................................................................................ 17
Main-d’oeuvre..................................................................................................... 17
Autres frais variables .......................................................................................... 17
ANALYSE DES ÉCARTS ........................................................................................ 18
QUALITÉ DE L’INFORMATION............................................................................... 18
PERTINENCE DE L’INFORMATION ....................................................................... 18
PRISE DE DÉCISION ................................................................................................... 19
Scénario 1 ............................................................................................................................ 19
Scénario 2 ............................................................................................................................ 21
Scénario 3 ............................................................................................................................ 24

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ANNEXE 1 .................................................................................................................................. 25
ANNEXE 2 .................................................................................................................................. 27
ANNEXE 3 .................................................................................................................................. 28
ANNEXE 4 .................................................................................................................................. 29
ANNEXE 5 .................................................................................................................................. 30
ANNEXE 6 .................................................................................................................................. 31
ANNEXE 7 .................................................................................................................................. 32
ANNEXE 8 .................................................................................................................................. 33
ANNEXE 9 .................................................................................................................................. 34
ANNEXE 10 (recto)..................................................................................................................... 35
ANNEXE 10 (verso) .................................................................................................................... 36
ANNEXE 11 ................................................................................................................................ 37
ANNEXE 12 ................................................................................................................................ 38
ANNEXE 13 ................................................................................................................................ 39
ANNEXE 14 ................................................................................................................................ 40
ANNEXE 15 ................................................................................................................................ 41
ANNEXE 16 ................................................................................................................................ 42
ANNEXE 16-A............................................................................................................................. 43
ANNEXE 17 ................................................................................................................................ 44
ANNEXE 18 ................................................................................................................................ 45
ANNEXE 19 ................................................................................................................................ 46
ANNEXE 20 ................................................................................................................................ 47

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INTRODUCTION
Avant de décrire le fonctionnement de l’outil, arrêtons-nous quelques instants sur la
définition du terme du coût de revient. Le coût de revient est la partie de la procédure
para-comptable qui sert à estimer, à rapporter, à contrôler et à analyser le coût d’un
produit ou d’une commande, selon les concepts suivants.
Le coût est constitué, soit :
1.
De tous les frais variables attribuables à un produit (matières premières,
fournitures directes, main-d’œuvre directe, énergie, commissions, frais de
livraison, etc.) : c’est la méthode du coût variable.
Les frais variables sont isolés des frais fixes. Les frais variables varient
proportionnellement avec l’augmentation ou la diminution du volume des ventes.
Le fait de séparer les frais variables des frais fixes permet d’établir le seuil de
rentabilité d’une entreprise. Ce seuil est le point que l’on atteint quand le total
des ventes couvre le total des frais. À titre d’exemple, voici l’état d’exploitation de
l’entreprise A.I.E. pour la période du 1er janvier au 31 décembre 2003 :
Ventes au point
300 000,00 $
Frais variables
240 000,00 $
Contribution marginale
60 000,00 $
Frais fixes
60 000,00 $
Bénéfice net
néant
2.
De tous les frais variables de fabrication attribuables à un produit (matières
premières, fournitures directes, main-d’œuvre directe, énergie, etc.) auquel on
ajoute sa juste part des frais fixes de fabrication : c’est la méthode du coût
complet.
Il existe trois façons d’imputer aux produits les frais fixes de fabrication :
au prorata du coût de la main-d’œuvre directe;
au prorata du nombre d’heures de main-d’œuvre directe;
au prorata du nombre d’unités fabriquées (cette dernière façon s’applique
seulement pour l’entreprise qui fabrique et vend un produit unique).
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3.
De la somme des ressources engagées dans les activités pour obtenir un
produit. Ces ressources correspondent à l’ensemble des coûts variables et des
frais fixes (fabricant, vente, administration et finance) : c’est la méthode de
comptabilité par activité. Une certaine variation dans l’utilisation du concept
favorise l’imputation des frais fixes de fabrication seulement.
Coût variable ou coût complet
La méthode du coût variable représente, pour le p.-d.g. de PME, celle qui lui
offre le plus d’avantages pour les raisons suivantes :
1. la connaissance du seuil de rentabilité facilite la prise de meilleures décisions
sur le plan des occasions (voir annexe 1, p. 25);
2. le coût du produit n’est pas influencé par les variations du volume des
produits fabriqués (voir annexe 2, p. 27);
3. le bénéfice d’exploitation n’est pas faussé lorsqu’il y a des variations dans la
valeur des stocks de produits en cours de fabrication et/ou de produits finis
(voir annexe 3, p. 28).
Coût variable ou comptabilité par activité
Contrairement aux entreprises de haute technologie1, les coûts variables dans
les PME du secteur manufacturier sont d’une importance capitale puisqu’ils
représentent environ 80 % (53 % pour la matière première et 27 % pour la main-
d’œuvre directe) du coût de revient total du produit, comparativement à environ
20 % pour les frais généraux de fabrication2. Malheureusement, la connaissance
et le contrôle des coûts variables constituent une faiblesse pour un bon nombre
de PME.

1
Boisvert Hugues "Le renouvellement de la comptabilité de gestion", Revue Gestion février 1989,
page 25. Dans les entreprises de haute technologie, l’importance relative du coût de revient des
matières premières par rapport au coût de revient total du produit n’est plus que de 25 % (et même
moins) et celle de la main-d’œuvre directe a presque disparu (d’environ 40 % qu’elle était elle
représente maintenant moins de 5 %). Le gaspillage de ces deux ressources demeure un préalable à
la rentabilité d’un produit mais il ne constitue plus un facteur suffisant de sa rentabilité. Les frais
généraux de fabrication sont devenus l’élément déterminant de la rentabilité d’un produit puisqu’ils
peuvent représenter jusqu’à 70 % du coût de revient.
2
Statistiques obtenues à partir d’une compilation effectuée par des professionnels de la DSCGE, en
1994, concernant 62 PME du secteur manufacturier et ayant un volume des ventes de 152 699 000$.
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L’amélioration du rendement des opérations constitue, en soi, l’objectif à court terme qui
préoccupe le plus de dirigeants de PME manufacturières. Pour être en mesure de
réaliser cet objectif, ceux-ci doivent posséder un système d’information afin de faciliter,
à la fois, la prise de décision au niveau d’opportunités d’affaires et également, un
contrôle efficace sur l’utilisation en usine des ressources (coûts variables). À cette fin, le
concept des coûts variables semble le plus approprié.
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ESTIMATION DU COÛT DE REVIENT
L’estimation du coût de revient d’un produit est un outil indispensable pour le p.-d.g.
puisqu’il lui fournit l’information qui peut faciliter sa prise de décision.
Bien entendu, une estimation des coûts variables comporte certaines incertitudes, mais
il ne faut pas sous-estimer la part de vérité qu’elle peut et doit avoir. Afin d’atteindre le
plus possible cette certitude, l’entreprise doit posséder un minimum d’information
pertinente. Ces informations doivent s’appuyer sur des données sérieuses et être
accessibles, c’est-à-dire qu’elles ne doivent pas demeurer éternellement dans la tête du
dirigeant d’entreprise. Ces informations doivent être structurées de façon à ce que l’on
puisse les comparer aux données réelles. Dans les prochaines pages, nous allons
parler du mode d’estimation des différents éléments qui composent les coûts variables
d’un produit (matières premières, fournitures directes, main-d’œuvre directe et autres
frais variables). Il est quand même important de souligner que ces coûts devront être
révisés périodiquement pour tenir compte des écarts entre les coûts estimés et réels.
MATIÈRES PREMIÈRES
Le coût des matières premières utilisées est constitué par le coût de toute matière
première qui entre dans la fabrication d’un produit et dont on peut mesurer la quantité,
de façon précise.
Catégories de matières premières
achat de matériel que l’on transforme en pièce, composant, sous-ensemble3,
ou produit fini (annexe 4, p. 29);
achat de produit fini que l’on incorpore à un composant, sous-ensemble ou un
produit fini (annexe 4, p. 29);
sous-traitance d’un composant ou d’un sous-ensemble que l’on incorpore à
un sous-ensemble ou un produit fini (annexe 4, p. 29);
emballage à la production.

3
A.C.G.P.S. et H.E.C. "Dictionnaire de la gestion de la production et des stocks", page 218. Ensemble
dont les éléments font partie d’un autre ensemble de niveau supérieur. Exemple d’un sous-
ensemble : moteur entrant dans la fabrication d’une automobile.
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Évaluation des matières premières
Il est important de souligner que si le produit est constitué d’un grand nombre de
composants et/ou de sous-ensembles, une approche méthodique facilitera
l’identification de toutes les matières premières (annexe 4, p. 29).
L’évaluation de la qualité de matériel d’un composant ou d’un produit fini est faite à
partir de la dimension finie du composant ou du produit fini auquel on ajoute une perte
normale. Cette perte provient, au cours du processus de transformation, du matériel
dont on a disposé comme rebut soit à cause de sa piètre qualité ou de ses dimensions
inutilisables (annexe 5, p. 30), ou, encore elle est imposée par des contraintes dues au
procédé4.
Coût des matières premières
Le prix de la matière première comprend :
le prix d’achat*
le transport sur achat
le taux de change
la douane, le courtage, l’assurance, etc.
* Le prix d’achat peut être évalué selon les méthodes suivantes :
- prix du fournisseur
- dernier coût (achat)
- coût
standard**
- valeur
moyenne**
** Une mise en garde s’impose concernant l’exactitude de l’information.
N.B. : Exemple de calcul du coût des matières premières (annexe 6, p. 31).

4 À titre d’exemple, dans le secteur de l’imprimerie, la quantité de feuilles utilisée pour fixer le registre
d’une presse est considérée comme une perte normale.
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FOURNITURES DIRECTES
Le coût des fournitures directes utilisées est constitué par le coût de toute matière
première qui entre dans la fabrication d’un produit, dont on ne peut en mesurer la
quantité de façon précise et qui peut représenter un coût significatif. Dans le cas où ces
fournitures ne représentent pas un coût significatif, elles font partie des frais fixes de
fabrication comme fournitures d’usine.
Exemples de fournitures directes :
Produits chimiques, tige à souder, peinture, encre, etc.
Évaluation des fournitures directes
Soulignons que si le produit est constitué d’un grand nombre de composants, une
approche méthodique facilitera l’identification de ces fournitures (annexe 4, p. 29).
Les méthodes fréquemment utilisées pour évaluer la quantité de fourniture directe sont :
LA MÉTHODE SCIENTIFIQUE
Exemple : dans le secteur de l’imprimerie, des tables ont été développées par
"Printing Industries of America" pour évaluer la quantité d’encre utilisée;
LA MÉTHODE BASÉE SUR LA CONSOMMATION
Exemple : dans le secteur du placage de circuits imprimés on peut obtenir pour les
produits chimiques et de placage un coût au pouce carré, et ce, pour une épaisseur
donnée.
Exemple :
Stock de produits chimiques et zinc - début
75 000 $
Achats de produits chimiques et zinc - période
+ 350 000
Stock de produits chimiques et zinc - fin
- 53 000
Consommation des produits chimiques et zinc - période :
372 000 $
Quantité de pouces carrés plaqués – période : 1 200 000 pouces carrés
372 000 $
= 0,31 $ / pouce carré
1 200 000 pouces carrés
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MAIN-D’ŒUVRE DIRECTE
On définit la main-d’œuvre directe comme la main-d’œuvre qui travaille directement sur
la matière première, lors de sa transformation en composant, sous-ensemble ou produit
fini.
Évaluation de la main-d’œuvre directe
Que le produit soit constitué d’un nombre restreint ou d’un grand nombre de
composants, ou encore que la gamme des opérations soit complexe ou non, une
approche méthodique pourra faciliter l’identification de toutes les opérations (annexe 4,
p. 29).
Une différence sera faite ici entre le temps historique et le temps standard; en fait, la
différence résulte dans la méthode d’évaluation. Le temps historique sera basé sur
l’expérience passée et le jugement d’un certain nombre d’individus; on retrouve cette
façon de faire principalement dans le processus de fabrication sur commande. Le
temps standard est basé sur l’étude du temps et sa mesure; cette méthode est surtout
utilisée dans le processus de transformation de produits standards.
Selon le procédé de fabrication, le temps de mise en course sera évalué :
Sur commande : séparément du temps de cycle (opération);
en lot de produits standards : séparément du temps de cycle (opération), si le
temps de mise en course est supérieur à environ 5 % du temps de
production.
La pause-santé des employés de la main-d’œuvre directe peut être traitée de
différentes façons :
imputée au taux horaire
Exemple :
taux horaire de l’employé : 10,00 $
heures travaillées : 8
heures de main-d’œuvre directe : 7 (incluant 0,5 heure de pause-santé)
7 heures X 10,00 $ = 10,77 $ / heure
7 heures – 0,5 heure
intégrée aux frais fixes de fabrication à titre de main-d’œuvre indirecte.
N.B. : Le coût représentant l’heure indirecte (8 heures - 7 heures) se retrouve dans les
frais fixes de fabrication.
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Coût de la main-d’œuvre directe
a) le taux horaire moyen par service, cellule, etc., auquel on ajoute les
avantages sociaux;
b) les avantages sociaux sont :
les
vacances
les jours fériés et de maladie
l’assurance-emploi*
les rentes du Québec*
l’assurance-maladie*
la santé et sécurité du travail*
le comité paritaire*
l’assurance
collective*
la caisse de retraite*
les normes du travail*
*
part de l’employeur
N.B. : Exemple de calcul du coût de la main-d’œuvre directe (annexe 7, p. 32).
AUTRES FRAIS VARIABLES
Fabrication
Énergie
:
Normalement, cette dépense est considérée comme un frais fixe de fabrication,
mais dans certains secteurs industriels où il se consomme une quantité
importante d’énergie (fonderie, séchoir à bois, moulage des thermoplastiques par
injection ou extrusion, boulangerie, etc.), on considère l’énergie (électricité, gaz
naturel ou propane, vapeur, etc.) comme un coût variable.
Autres : (royauté, etc.)
Vente
Commissions
Frais de livraison
Autres : (royauté, etc.)
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CONTRÔLE DU COÛT DE REVIENT
Le contrôle du coût de revient consiste à compiler les coûts variables qu’entraîne la
réalisation d’un ordre de fabrication5 et également, à dégager les écarts entre les coûts
variables réels et estimés. Ce système permet aussi de connaître à la fin d’une période,
de façon précise, la valeur des stocks de produits en cours, laquelle est constituée de
l’ensemble des ordres de fabrication en cours de production.
De plus, cet outil peut faciliter le contrôle de certains frais fixes de fabrication dont les
montants sont jugés significatifs pour le p.-d.g. de PME.
À titre d’exemple :
La non-qualité, composée du coût des matières premières, de la main-
d’œuvre, des avantages sociaux et autres coûts variables, utilisés pour
corriger un produit ou pour fabriquer à nouveau un produit qui a été gâché ou
pour effectuer des réparations de garantie;
la R&D ou échantillons (constitués des matières premières, de la main-
d’œuvre, des avantages sociaux et autres coûts variables);
les opérations indirectes de la main-d’œuvre (annexe 10, p. 35);
la formation de la main-d’œuvre.
ORDRE DE FABRICATION
L’ordre de fabrication (annexe 8, p. 33) fournit aux employés de production toute
l’information nécessaire pour planifier la production et exécuter une commande soit
pour un client, soit pour le stock. Il faut souligner qu’un ordre de fabrication doit être
émis pour tous les produits à être fabriqués (clients, stock de composants ou de
produits finis). L’ordre de fabrication peut être structuré, soit pour connaître l’ensemble
des coûts variables d’un produit, soit pour mesurer les coûts variables de chaque
composant et sous-ensemble d’un produit.

5
A.C.G.P.S. et H.E.C. "Dictionnaire de la gestion de la reproduction et des stocks", page 124.
Document donnant instruction à la fabrication de produire une quantité de composants ou de
produits.
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COLLECTE DES DONNÉES
Matières premières
Quel que soit le produit à fabriquer (standard ou sur mesure), l’entreprise possède une
liste hiérarchisée (liste des intrants) des matières premières nécessaires à la fabrication
d’un composant, sous-ensemble ou produit avec l’indicatif des quantités. Cette liste
fournit l’information nécessaire au contrôle du coût de revient et aussi à la mise à jour
de l’inventaire permanent.
Il est d’une importance capitale d’implanter des procédures pour favoriser un contrôle
de l’utilisation des matières premières, dans le but d’assurer une précision
indispensable tant sur le plan du contrôle du coût de revient que de l’inventaire
permanent. Ainsi, les matériaux utilisés à cause d’une sous-évaluation ou employés à
d’autres fins (exemple : reprise, gaspillage, recherche et développement et prototypes
ou échantillons) sont enregistrés sur une réquisition de matières premières (annexe 9,
p. 34).
L’ordre de fabrication (annexe 8, p. 33) peut répondre aux besoins de l’entreprise qui
utilise un inventaire permanent et un module du coût de revient intégré au logiciel
comptable. L’entreprise qui ne possède pas un inventaire permanent et qui serait tentée
d’utiliser le système qui génère des ordres de fabrication, doit faire attention pour ne
pas fausser la valeur des stocks de fin de mois. De toute évidence, le système doit être
conforme aux exigences de l’entreprise.
Main-d’œuvre directe
La collecte du temps de main-d’œuvre peut être effectuée manuellement ou à l’aide
d’un système informatique (clavier, carte magnétique, système de codage à barres). Le
codage à barres est celui qui est le plus fiable parce que le taux d’erreur est
pratiquement nul.
Le rapport quotidien de temps (annexe 10, p. 35) rejoint actuellement le plus grand
nombre d’utilisateurs. Cette collecte manuelle est organisée tous les jours, pour tous les
employés de main-d’œuvre, de façon à connaître pour chacun l’utilisation de son
temps. Ce temps est constitué de main-d’œuvre directe et indirecte. La collecte est
programmée de façon à compiler les opérations directes (main-d’œuvre directe) par
opération et par ordre de fabrication (selon les besoins de l’entreprise, par composant,
sous-ensemble ou produit), et les opérations indirectes (main-d’œuvre indirecte) selon
leur nature. La mise en course sera saisie suivant la façon dont elle aura été évaluée
(page 12).
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COMPILATION DES DONNÉES
La compilation de l’information peut être effectuée manuellement, mais il est préférable
de la réaliser à l’aide d’un logiciel conventionnel (chiffrier électronique, base de
données, etc.), ou d’utiliser un module de contrôle du coût de revient intégré à un
module comptable.
Matières premières
Les matières premières apparaissant sur les nomenclatures et à l’occasion sur les
réquisitions de matières premières, sont distribuées sur les sommaires appropriés
(annexe 11, p. 37). Si l’entreprise utilise un logiciel intégré, la répartition se fera
automatiquement.
Certains matériaux (exemple : feuilles d’acier, profilés d’acier, panneaux de mélamine,
etc.) apparaissant sur la nomenclature sont évalués selon la dimension finie du
composant ou produit. Dans le sommaire des matériaux utilisés, la quantité de ces
matériaux est majorée d’un pourcentage de perte normale (annexe 5, p. 30). Ce
pourcentage devrait être révisé au moins deux fois l’an.
Le prix à l’usine de la matière première comprend :
le prix d’achat*
le transport sur achat
le taux de change
la douane, le courtage, l’assurance, etc.
*
Le prix d’achat peut être évalué selon les méthodes suivantes :
-
le dernier coût (achat)
-
le coût standard**
-
la valeur moyenne**
** Une mise en garde s’impose concernant l’exactitude de l’information
La matière première utilisée pour corriger un produit ou pour fabriquer à nouveau un
produit qui a été gâché, n’est pas distribuée dans le sommaire de matière première
utilisée. À titre indicatif, elle peut être affichée sur le sommaire (annexe 11, p. 37) afin
de conserver ces données pour apporter, s’il y a lieu, des correctifs si une commande
semblable est à effectuer.
Le sommaire des matériaux utilisés peut être conçu de manière à calculer rapidement
le coût réel des matières premières ou à connaître le coût réel de matières premières
par composant et sous-ensemble.
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Fournitures directes
La méthode de répartition (page 11) retenue lors de l’établissement du coût des
fournitures directes et le sommaire des matériaux (annexe 11, p. 37) seront utilisés pour
calculer le coût de la consommation des fournitures directes.
Main-d’oeuvre
La saisie manuelle exige l’établissement de procédures pour valider le temps travaillé
de la main-d’œuvre. Ainsi, le service de production vérifiera l’information saisie sur une
base aléatoire durant la journée et le service de comptabilité conciliera, à la fin de la
journée, les heures déclarées sur chaque rapport (annexe 10, p. 35) en comparaison
avec les heures travaillées. L’entrée des données sur le sommaire des heures
d’opération directes (annexe 12, p. 38) et sur le rapport journalier des opérations
indirectes (annexe 13, p. 39) sera faite manuellement ou directement avec un logiciel
approprié. Le temps de pause-santé des employés de main-d’œuvre sera exclu de la
compilation des heures sur le sommaire des heures d’opération directes. Selon ce qu’il
aura été retenu lors de l’évaluation du coût de main-d’œuvre, la pause-santé (page 12)
sera imputée au taux horaire de la main-d’œuvre directe ou fera partie des frais fixes de
fabrication comme main-d’œuvre indirecte.
Le taux horaire de la main-d’œuvre directe utilisé dans le calcul du coût est le taux
horaire moyen (service, cellule, etc.) ou le taux horaire de l’employé qui a effectué
l’opération. Ce taux horaire inclut les avantages sociaux (page 13).
La main-d’œuvre nécessaire pour corriger un produit ou pour fabriquer à nouveau un
produit qui a été gâché, n’est pas distribuée dans le sommaire des heures d’opération
directes. À titre indicatif, elle peut être affichée sur le sommaire (annexe 12, p. 38).
Autres frais variables
L’établissement du taux horaire de l’énergie considéré comme frais variable (page 13),
est parfois difficile à réaliser pour diverses raisons. Dans ce cas, il y aurait lieu d’en
évaluer la consommation pour les postes de travail concernés et de répartir le coût
d’électricité au prorata de la consommation standard de chaque poste.
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ANALYSE DES ÉCARTS
Les écarts sont le résultat de la comparaison entre les coûts variables (matières
premières, main-d’œuvre directe et autres frais variables de production) réels et
estimés. Ces écarts sont causés par des variations dans les quantités consommées
(annexes 11 et 12, p. 37 et 38) ou dans le prix payé.
QUALITÉ DE L’INFORMATION
Il est nécessaire de mentionner l’importance de l’uniformité des définitions entre le
système de coût de revient et l’enregistrement comptable, en ce qui a trait aux coûts
variables (matières premières, main-d’œuvre directe, avantages sociaux et autres).
L’utilisation d’un logiciel non intégré (chiffrier électronique, base de données, etc.)
contraint à concilier, à la fin d’une période, l’information obtenue du système de coût de
revient avec celle provenant de l’état de fabrication (annexe 14, p. 40).
Un module du coût de revient intégré à un module comptable élimine le risque d’erreur
puisque l’information est traitée simultanément dans les deux modules.
PERTINENCE DE L’INFORMATION
Un système adéquat de cueillette de données ainsi qu’un bon contrôle des coûts est
une source précieuse d’information. Ainsi, le préposé aux estimés pourra confirmer ses
données, le directeur d’usine pourra évaluer l’efficacité des ressources utilisées en
usine (annexes 11, 12 et 13, p. 37, 38 et 39) et le p.-d.g. sera en mesure d’apprécier la
rentabilité par ordre de fabrication et catégorie (produit, gamme de produits, client,
territoire et secteur d’activité) (annexes 15 et 16-a, p. 41 et 43).
La fiche des coûts variables - catégorie (annexe 16, p. 42) vous explique de quelle
façon le système d’information doit être structuré pour obtenir l’analyse de la
contribution par catégorie (annexe 16-a, p. 43).
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PRISE DE DÉCISION
Le dirigeant de PME doit constamment réagir à des situations provoquées par le
comportement de la concurrence. Devra-t-il augmenter ou diminuer le prix de vente à la
clientèle potentielle, accepter une commande spéciale ou de prendre d’autres décisions
de ce genre?
Le système de comptabilité de gestion fournit l’information nécessaire à l’analyse
qualitative et quantitative des décisions stratégiques à court terme. De plus, l’analyse
de contribution (rentabilité) par catégorie (produit, gamme de produits, client, territoire
ou secteur d’activité) (annexe 16-a, p. 43) peut donner au p.-d.g. l’information
additionnelle pour faciliter la prise de décisions stratégiques à moyen et long termes.
Les cas suivants illustrent quelques-unes des situations mentionnées ci-dessus.
SCÉNARIO 1
Après avoir investi en recherche et développement 200 000 $, l’entreprise est sur le
point de mettre sur le marché un récupérateur de boue qui répond à un besoin urgent
pour les industries du secteur du traitement des eaux usées qui fait face à des
nouvelles réglementations environnementales. Le
p.-d.g. demande au contrôleur
d’établir le prix de vente de ce nouveau produit en amortissant le coût de l’étude sur
500 unités.
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ITEM : Séparateur de boue
$
Matières premières
2 000
Main-d’œuvre directe
1 250
Avantages sociaux
313
Total des coûts variables
3 563
Amortissement - R&D
400*
Total du coût de revient
3 963
* (200 000 $ ÷ 500 unités)
Prix de vente = Total du coût de revient X 100 = 3 963 $ X 100 = 6 809 $
100 - Contribution nette**
100 - 41,8
** Budget d’exploitation : annexe 17, p. 44
Réponse :
Le prix de vente suggéré sera donc de 6 809 $ (F.A.B. - usine). Le contrôleur conseille
au p.-d.g. de tester le marché à ce prix avant de l’offrir aux clients potentiels, en
positionnant le produit sur la valeur ajoutée et la période de récupération des clients
(payback).
- 20 -

---

SCÉNARIO 2
Une entreprise a mis sur le marché un nouveau produit dont le prix de vente et le coût
de revient se répartissent comme ceci :
$
%
Prix de vente (F.A.B. – usine)
158
100,0
Coûts variables
Matières premières
35
Main-d’œuvre directe
48
Avantages sociaux
12
Total des coûts variables
95
60,1
Contribution marginale
63
39,9
À la fin du troisième trimestre, un nouveau client s’adresse à l’entreprise pour obtenir
3 000 unités de ce nouveau produit à un prix de 117 $ l’unité (F.A.B. - usine).
L’acheteur potentiel opère en Alberta et le marché de l’entreprise se limite au Québec.
Le client albertain s’engage à lui fournir une lettre de crédit irrévocable. De plus,
l’entreprise dispose de capacité de production suffisante pour réaliser son carnet de
commande (pour les trois prochains mois) ainsi que la commande du client potentiel
albertain.
- 21 -

---

2A- Le carnet de commandes des clients québécois, à la fin du neuvième mois,
permet de confirmer que l’entreprise réalisera son objectif de vente et que le
pourcentage de contribution marginale, pour les trois derniers mois, devrait être
similaire à celui obtenu à ce jour (état des résultats : annexe 18, p. 45).
L’entreprise devrait-elle accepter la commande?
Réponse :
Il est avantageux pour l’entreprise d’accepter cette commande pour les raisons
suivantes :
même si le prix de vente est réduit considérablement, la commande dégage
une contribution marginale de 22 $* l’unité
* 117 $ - 95 $ = 22 $
le bénéfice d’exploitation à la fin de l’année, sera accru de 66 000 $*, parce que
tous les frais fixes seront payés par la contribution marginale que dégagent les
ventes aux clients québécois
* 3 000 unités X 22 $ = 66 000 $
le paiement du compte à recevoir est garanti
- 22 -

---

2B- Le carnet de commandes des clients québécois, à la fin du neuvième mois permet
de confirmer que les ventes annuelles atteindront 2 000 000 $ et que le
pourcentage de contribution marginale, pour les trois derniers mois, devrait être
similaire à celui obtenu à date (état des résultats : annexe 19, p. 46).
L’entreprise devrait-elle accepter la commande?
Réponse :
Il est avantageux pour l’entreprise d’accepter cette commande pour les raisons
suivantes :
elle dégage une contribution marginale de 22 $ l’unité
la perte d’exploitation estimée au 31 décembre sera réduite de 66 000 $*, parce
que la commande du client albertain contribuera à payer une partie des frais
fixes
* 3 000 unités X 22 $ = 66 000 $
le paiement du compte à recevoir est garanti
- 23 -

---

SCÉNARIO 3
Le p.-d.g. d’une imprimerie, d’un volume de ventes annuel de 5 000 000 $, fait face à un
sérieux problème. Depuis plusieurs mois, il constate que la compétition est de plus en
plus agressive. Jusqu’à ce jour, afin de demeurer compétitif, il a réduit ses prix de
vente, mais il se demande s’il pourra continuer encore longtemps dans cette voie
puisque la compétition a amorcé une guerre de prix, laquelle est loin d’être terminée.
Devant cet état de fait, le p.-d.g. demande à son contrôleur d’analyser la présente
situation, et face à ce problème, de lui fournir des pistes de solution.
L’étude des soumissions faites au cours des deux derniers mois confirme une réduction
de prix de 9,3 % au cours de cette période.
L’analyse de l’état des résultats (annexe 20, p. 47) par le contrôleur a facilité l’ébauche
des recommandations suivantes.
Le p.-d.g. devrait continuer à demeurer compétitif et par conséquent réduire ses prix,
tant et aussi longtemps que :
le prix de vente des soumissions demeure supérieur aux coûts variables et ainsi
dégage une contribution marginale qui contribue aux frais fixes et par
conséquent peut concourir à réduire la perte d’exploitation;
une analyse des frais variables et fixes devrait être effectuée pour évaluer dans
quelle mesure il est possible de réaliser des économies;
étudier, avec le service des ventes, différents scénarios dont l’objectif serait
d’accroître au-delà de 5 % le volume des ventes de l’entreprise pour au moins
atteindre le seuil de rentabilité.
- 24 -

---

ANNEXE 1
Mise en situation
Un client prospect s’adresse à vous pour obtenir 2 000 unités de l’un de vos produits à
un prix de 52 $ l’unité (F.A.B. – usine). L’acheteur potentiel opère exclusivement en
Nouvelle-Écosse et votre marché se limite au Québec. Ce client potentiel s’engage à
vous fournir une lettre de crédit irrévocable. De plus, l’entreprise dispose de capacité de
production suffisante pour réaliser son carnet de commandes (pour les trois derniers
mois) ainsi que la commande du client de la Nouvelle-Écosse.
Le carnet de commandes des clients québécois, pour les trois derniers mois, permet de
confirmer que l’entreprise réalisera, à la fin de la présente année, les objectifs suivants :
volume de vente, le pourcentage de contribution marginale, et le pourcentage de
bénéfice d’exploitation.
L’entreprise devrait-elle accepter la commande du client de la Nouvelle-Écosse?
- 25 -

---

ANNEXE 1 (suite)
Le prix de vente et le coût de revient se répartissent comme ceci :
Prix de vente (F.A.B. – usine)
85 $
Coût des ventes
Matières premières
31
Main-d’œuvre directe
14
Frais généraux de fabrication
12
Total du coût des ventes
57
Profit brut
28 $
Réponse :
Il est avantageux pour l’entreprise d’accepter cette commande pour les raisons
suivantes :
elle dégage une contribution marginale de 7 $* l’unité
* 52 $ - 45 $ = 7 $
le bénéfice d’exploitation sera accru de 14 000 $* à la fin de l’année, parce
que tous les frais fixes (fabrication, vente administration et finance) seront
payés par la contribution marginale que dégagent les ventes aux clients
québécois
* 2 000 unités x 7 $ - 14 000 $
le paiement du compte à recevoir est garanti
- 26 -

---

ANNEXE 2
1998
18 000
18,00 $
324 000 $
324 000 $
1999
20 000
18,00 $
360 000 $
360 000 $
E.V.A. Inc.
le
État de fabrication
b
les
riaa
pour l’exercice terminé le 31/12/99
oût v
al
rais variabF
Tot
Unités produites*
Coût @ l’unité*
*en c
1998
18 000
33,00 $
324 000 $
270 000
594 000 $
oduit unique
nd un pr
1999
20 000
31,50 $
360 000 $
270 000
630 000 $
E.V.A. Inc.
te
brique et ve
État de fabrication
mplo
rise fap
pour l’exercice terminé le 31/12/99
oût c
al
Frais variables
Frais fixes
Tot
Unités produites*
Coût @ l’unité*
*en c
* L’entre
- 27 -

---

ANNEXE 3
B.O.C. inc.
État d’exploitation
Pour la période se terminant le 28 février 1999 (2 mois)
Janvier 1993
Février 1993
Total
$
$
Ventes
120 500
120 500
241 000
Coût des ventes
Matières premières
51 500
21 300
72 800
Main-d’œuvre directe
24 600
10 200
34 800
Avantages sociaux
6 400
2 600
9 000
Variation de stocks
(24 200)
24 200
Néant
Total des coûts variables
58 300
58 300
116 600
Frais généraux de fabrication
28 500
28 500
57 000
Variation de stock
(11 756)
11 756
néant
Total des FGF
16 744
40 256
57 000
Total du coût des ventes
75 044
98 556
173 600
Bénéfice brut
45 456
21 944
67 400
Frais d’exploitation
46 500
46 500
93 000
Bénéfice d’exploitation
(1 044)
(24 556)
(25 600)
Ventes
120 500
120 500
241 000
Coûts variables
Matières premières
51 500
21 300
72 800
Main-d’œuvre directe
24 600
10 200
34 800
Avantages sociaux
6 400
2 600
9 000
Variation de stock
(24 200)
24 200
néant
Total des coûts variables
58 300
58 300
116 600
Contribution marginale
62 200
62 200
124 400
Frais fixes d’opération
75 000
75 000
150 000
Bénéfice d’exploitation
(12 800)
(12 800)
(25 600)
- 28 -

---

ANNEXE 4
- quincaillerie
(produit fini)
e
)e
s
• perceus
tanc
porte
- portes
(sous-trai
gea
t
• débit
ne
PRODUIT
mi
devan
a
UN
blage
- mél
ge
• assem
a
• débit
ule
derrière
Module d’armoire
use
blage
e
se
nne
- partic
gea
geo
• assem
s
• débit
• perceus
• rainureu
• gou
NOMENCLATURE D’
ne
caisson
côté
mia
- mél
gea ng
s
ne
ne
• débit
• edgi
mi
mi
a
a
dessu
mél
- mél
- lisière de
es)
)
ièr
)
m
ts
t fini)
semblen
san
es pre
s-e
pom
NIVEAU 0
(produi
NIVEAU 1
(sou
NIVEAU 2
(co
NIVEAU 3
(matièr
- 29 -

---

ANNEXE 5
CALCUL DU POURCENTAGE DE LA PERTE NORMALE
2
3
1
7
4
5
6
composants : @
1
7
zone grise : perte normale
matériel : feuille d’acier
dimensions : 4’ X 8’
épaisseur : ¼"
Méthodologie :
1-
Pour une période donnée, calculer la quantité de pi2 (dimension finie) des composants taillés à même les feuilles
d’acier;
2-
a)
Calculer à la fin de la période la quantité de feuilles d’acier utilisées :
stock du début - feuille d’acier
plus : achats de feuilles d’acier au cours de la période
moins : stock de fin - feuilles d’acier
b)
Convertir le nombre de feuilles utilisées en pi2, auquel on soustrait le nombre de pi2 d’acier utilisé au
cours de la période à d’autres fins.*
3-
Calculer le % de perte
[pi2 (feuilles utilisées) - pi2 (composants taillés)] 100 = % de perte
pi2 (composants taillés)
*
Reprise, gaspillage, R&D, prototypes et échantillons
- 30 -

---

ANNEXE 6
ÉVALUATION DU COÛT DE REVIENT
Matières premières
Item : Modèle B-40
Composant
Dimension
Matériel utilisé
Perte
Coût/pi. ca.
Coût
finie
Description
Quantité
%
$
Dessus
1
Mélamine
24" X 48"
5
1,20
10,08*
lisière de mélamine
4" X 48"
2
0,10
0,14
Côtés
2
mélamine
24" X 36"
5
1,20
15,12
Derrière
1
particule
36" X 48"
5
0,50
6,30
Devant
1
mélamine
12" X 24"
5
1,20
2,52
Portes
2
sous-contrat
10,00
Ensemble
1
quincaillerie
5,00
Coût des matières premières
49,16
* 1 X 24" X 48" X 105 X 1,20 = 10,08 $
144"
100
- 31 -

---

ANNEXE 7
ÉVALUATION DU COÛT DE REVIENT
Main-d’œuvre directe
Item : Modèle B-40
Composant
Quantité
Poste de travail
Temps standard
Dessus
1
Shelling
2,0 X 1 =
2,0 minutes
Edging
1,0 X 1 =
1,0 minute
Côtés
2
Shelling
1,5 X 2 =
3,0 minutes
Perceuse
0,5 X 2 =
1,0 minute
Rainureuse
1,7 X 2 =
3,4 minutes
Gougeonneuse
0,7 X 2 =
1,4 minute
Derrière
1
Shelling
2,5 X 1 =
2,5 minutes
Perceuse
0,5 X 1 =
0,5 minute
Devant
1
Shelling
1,0 X 1 =
1,0 minute
Portes
2
Perceuse
0,5 X 2 =
1,0 minute
Sous-total
16,8 minutes
Assemblage
35,6
Grand total
52,4 minutes
Temps standard
Taux/min*
Avantages sociaux**
Coût***
52,4 minutes
0,20 $
25,7 %
13,17 $
*
12,00 $ / heure
=
0,20 $ / minute
60 minutes
**
Vacances
4,5 %
Jours fériés
4,0
R.R.Q., RAMQ, C.A.C.
11,2
CSST
6,0
25,7 %
***
52,4 m. X 0,20 $ X 125,7 = 13,17 $
100
- 32 -

---

ANNEXE 8
ORDRE DE FABRICATION
No
Composant
No
Dessin No
Sous-ensemble
No
Révision No
Produit
No
Quantité à produire
Date requise
Croquis, illustrations ou informations additionnelles
Liste des intrants
Gamme des opérations
Poste de
Estimé ou
Quantité
Description
Quantité
Séquence
travail
standard
produite
- 33 -

---

ANNEXE 9
Réquisition de matières premières
No
No ordre de
No
No Sous-
Code de
No Produit
Description
Quantité
fabrication
Composant
ensemble
matériel
Code de matériel
Date
Signature de la personne autorisée
Description
No code
Matières premières
400-408
Matériel – réparation de garantie
550
Matériel – travail à reprendre
551
Matériel – recherche et développement
552
Matériel – gaspillage
553
Matériel – prototype - échantillon
554
- 34 -

---

ANNEXE 10 (recto)
Rapport quotidien de temps
Nom
No
No
Temps
No ordre de
composant
No
Total
fabrication
ou sous-ens.
opération
ou produit
Début
Fin
+
=
opération directe + opération indirecte
Total
- 35 -

---

ANNEXE 10 (verso)
OPÉRATIONS INDIRECTES
CODES
DESCRIPTION
500
Supervision
501
Réparation & entretien – Bâtisses
502
Réparation & entretien – Machinerie
503
Dessinateurs, ingénieurs, estimateurs
504
Manutention des matières premières
505
Temps d’arrêt
506
Mise en course
508
Prise d’inventaire
509
Réparations de garantie
510
Travail à reprendre
511
Recherche et développement
512
Formation
513
Balayage & nettoyage
514
Camionneurs (production)
515
Chariots élévateurs
516
Gaspillage
517
Paysagiste & enlèvement de la neige
518
Prototypes & échantillons
528
Contrats de travail
529
Réunion
- 36 -

---

ANNEXE 11
8
prix
Écart prix** X quantité réelle
Écart
** Écart prix = Coût unitaire réel - Coût unitaire estimé
fabricatione
e
oût
tair
C
ordre d
uni
estimé
té
86
Écart quantité* X coût unitaire
* Écart quantité = Quantité réelle - Quantité estimée
Écart
quanti
o
Quantité
estimé
N
l
7
Coût total = Quantité réelle X % de perte X Coût unitaire
Coût tota
e
oût
tair
TAL
C
uni
TO
rte
L’évaluation de la quantité de matériel d’un composant ou d’un produit
5
fini est faite à partir de la dimension finie du composant ou du produit
fini auquel on ajoute une perte normale.
% de pe
Description et quantité apparaissant sur l’ordre de fabrication ou, sur le
4
réelle
bon de réquisition ou, sur le bon d’achat.
Quantité
ion
ript
Desc
Sommaire des matières utilisés
#
83
fab.
Voir liste des intrants.
Ordre
• Sous-traitance pour réaliser partiellement ou en totalité un composant
8
ou sous-ensemble
2
d’achat
• Achat spécifique de matières premières pour réaliser un composant
ou sous-ensemble
# Bon
on
Composant
Sous-ensemble
Produit
de
Utilisé seulement dans le cas où la quantité apparaissant sur le bon de
siti
nomenclature est sous-estimé.
qui
1
# Bon
ré
Date
o N
- 37 -

---

ANNEXE 12
rication
Total
re de fab
ord

o N
érations directesp
Code des o
Temps déclaré X taux horaire
N.B. : Ce coût est cumulatif pour la durée de l’opération
Par exemple, du 01/10 au 19/10.
3
Sommaire des heures d’opérations directes
(Temps total - Temps estimé) (taux horaire)
2
N.B. : Le taux horaire inclut les avantages sociaux
le
Représente le temps déclaré, par opération directe, du
emb
01/10 au 19/10.
s
osant
N.B. : Annexe 8 (recto)
1
Comp
Sous-en
Produit
o
.
N
ant.
Employé
total
u
s
s est
q
p
p
art
o N
Date
01/10
02/10
03/10
04/10
05/10
06/10
09/10
10/10
11/10
12/10
13/10
16/10
17/10
18/10
19/10
Tem
Tem
Éc
Coût
- 38 -

---

ANNEXE 13
s
é
Représente le temps total par employé
Temp
100.0
travaill
N.B. : Au bas de l’annexe 8 (recto)
s
ctes
Représente le temps total d’opération directe par employé
dire
Opération
N.B. : Au bas de l’annexe 8 (recto)
Total
au
tes
En date du
rations indirectes de la main-d’œuvre
tiona
tion indirec
érapO Codific
% = Temps total par opération indirecte
Semaine
Temps travaillé
Représente les temps saisis, par opération indirecte, des employés
N.B. : Annexe 8 (recto)
%
és

Total

Rapport journalier et/ou hebdomadaire des opé
ploy


m






r


m des e


Jou


No




- 39 -

---

ANNEXE 14
État de fabrication
pour le mois d’août 2004
Matières
Main d’œuvre
Total
premières
directe
Coûts variables
Stocks au début : matières premières
50 000
50 000
produits en cours
5 000
2 200
7 200
produits finis
100 000
44 000
144 000
Total des stocks au début
155 000
46 200
201 200
Achats (inc. Transport et douane)
75 000
Sous-contrats
Main-d’œuvre extérieure
Emballage à la production
10 000
Total des achats et autres
85 000
85 000
Main-d’œuvre directe
29 920
Avantages sociaux
7 480
Total de main-d’œuvre directe
37 400
37 400
Avantages sociaux
Sous-totaux
240 000
83 600
323 600
Stocks à la fin :
matières premières
40 000
40 000
produits en cours
5 500
2 000
7 500
produits finis
85 000
32 325
117 325
Total des stocks à la fin
130 500
34 325
164 825
Total des coûts variables
109 500
49 275
158 775
Sommaire des coûts variables
pour le mois d’août 2004
Ordre de
Matières
M.O.D.
TOTAL
Facture de vente
fabrication
premières
et A.S. $
$
V -10250
F-0501
450
281
731
V -10251
F-0490
900
563
1 463
V -10252
F-0495
1575
985
2 560
V -10253
F-0497
563
351
914
V -10254
F-0496
1800
1 125
2 925
V -10450
F-0605
2 306
1 548
3 854
V -10451
F-0597
2 700
2 031
4 731
V -10456
F-0598
1 890
1 180
3 070
V -10453
F-0600
1 440
900
2 340
V -10454
F-0602
1 125
619
1 744
TOTAL
109 500
49 275
158 775
- 40 -

---

ANNEXE 15
%
Écart
$
Date
%
Estimé
$
%
Réel
$
Ordre de fabrication
ANALYSE DE CONTRIBUTION
Matières premières
Main-d’œuvre directe et avantages sociaux
o N
Ventes
Coûts variables
Total
Marge à la fabrication
Autres frais variables
Contribution marginale
- 41 -

---

ANNEXE 16
es
frais
Autr
variables
IE*
s
ROG
et
tage
M.O.D.
sociaux
avan
CATÉ
res
nt, territoire et
Matières
premiè
de produit, cliee
bution
Ventes
Coûts variables
yse de contri
Total
catégorie (produit, gamm
l’anal
de
r
e
# Ordre
Mois de :
fabrication
activité) d
te
pitulation pa
cteur d’
# Facture
de ven
* Réca
se
- 42 -

---

ANNEXE 16-A
%
Cumulatif
$
Date
%
Mois
$
ANALYSE DE CONTRIBUTION
le
inag
__________________
Matières premières
Main-d’œuvre directe
Avantages sociaux
Catégorie :
_
Ventes
Coûts variables
Total
Marge à la fabrication
Autres frais variables
Contribution mar
- 43 -

---

ANNEXE 17
BUDGET D’EXPLOITATION
pour la période se terminant
le 31 décembre 2003
Scénario 1
$
%
Ventes
5 600 000
100,0
Coûts variables
Matières premières
1 792 000
32,0
Main-d’oeuvre directe
1 120 000
20,0
Avantages sociaux
246 200
4,4
Total des coûts variables
3 158 200
56,4
Contribution marginale
2 441 800
43,6
Frais fixes spécifiques
Amortissement – R&D
100 000
1,8
Contribution nette
2 341 800
41,8
Frais fixes communs
Fabrication
513 200
Vente
410 000
Administration
593 000
Finance
108 000
Total des frais fixes communs
1 624 200
29,0
Bénéfice d’exploitation
717 600
12,8
- 44 -

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ANNEXE 18
ÉTAT DES RÉSULTATS
pour la période se terminant
le 30 septembre 2003 (9 mois)
Scénario 2A
Budget
Réel
(12 mois)
(9 mois)
$
%
$
%
Ventes
2 700 000
100,0
1 921 000
100,0
Coûts variables
Matières premières
931 500
34,5
681 955
35,5
Main-d’oeuvre directe
494 100
18,3
368 192
19,2
Avantages sociaux
99 900
3,7
73 638
3,8
Total
1 525 500
56,5
1 123 785
58,5
Contribution marginale
1 174 500
43,5
797 215
41,5
Frais fixes
Fabrication
305 000
232 000
Vente
99 000
73 800
Administration
420 000
315 000
Finance
144 000
108 000
Total
968 000
728 800
Bénéficie d’exploitation
206 500
68 415
Seuil de rentabilité réel (9 mois) :
728 800 X 100 = 1 756 145 $
41,5
Seuil de rentabilité budgétisé (12 mois) :
968 800 X 100 = 2 225 287 $
43,5
- 45 -

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ANNEXE 19
ÉTAT DES RÉSULTATS
pour la période se terminant
le 30 septembre 2003 (9 mois)
Scénario 2B
Budget
Réel
(12 mois)
(9 mois)
$
%
$
%
Ventes
2 000 000
100,0
1 650 000
100,0
Coûts variables
Matières premières
690 000
34,5
585 750
35,5
Main-d’oeuvre directe
366 000
18,3
316 800
19,2
Avantages sociaux
74 000
3,7
62 700
3,8
Total
1 130 000
56,5
965 250
58,5
Contribution marginale
870 000
43,5
684 750
41,5
Frais fixes
Fabrication
305 000
232 000
Vente
99 000
73 800
Administration
420 000
315 000
Finance
144 000
108 000
Total
968 000
728 800
Bénéficie (perte) d’exploitation
(98 000)
(44 050)
Seuil de rentabilité (9 mois) :
728 800 X 100 = 1 756 145 $
41,5
Seuil de rentabilité budgétisé (12 mois) =
2 225 287 $
- 46 -

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ANNEXE 20
ÉTAT DES RÉSULTATS
pour la période (2 mois)
se terminant le 31 octobre 2003
Budget
Réel
$
%
$
%
Ventes
833 333
100,0
823 500
100,0
Coûts variables
Matières premières
166 667
20,0
187 621
22,8
Services extérieurs
75 000
9,0
90 249
11,0
Main-d’oeuvre directe
141 667
17,0
161 497
19,6
Avantages sociaux
30 833
3,7
35 793
4,3
Total
414 167
49,7
475 160
57,7
Marge à la fabrication
419 166
50,3
348 340
42,3
Autres frais variables
Commissions / ventes
50 000
6,0
57 588
7,0
Transports / ventes
30 000
3,6
4,1
Total
80 000
9,6
91 409
11,1
Contribution marginale
339 166
40,7
256 931
31,2
Frais fixes
Fabrication
78 542
76 200
Vente
65 000
66 500
Administration
102 918
101 372
Finance
24 373
24 348
Total
270 833
32,5
268 420
Bénéfice (perte) d’exploitation
68 333
8,2
(11 489)
Seuil de rentabilité (2 mois) :
268 420 X 100 = 860 320 $
31,2
- 47 -

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