Rédiger son Business Plan

REDIGER SON
BUSINESS-PLAN
Vue d’ensemble des règles à respecter
Incubateur du Polytechnicum de Marne la Vallée
Jean-Philippe Poisson
Responsable Stratégie et Développement
Conférence du 28 novembre 2002

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ROLE DU BUSINESS PLAN
A quoi sert un business-plan ?
A quelles audiences s’adresse-t-il ?

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ROLE DU BUSINESS-PLAN
Un plan de transformation d’une idée en un projet réalisable
Un moyen de définir de manière analytique et solide l’étendue et les objectifs
de l’activité sur le court et le moyen terme
Une démonstration de la faisabilité, de la viabilité et l’appréhension du timing
de croissance du projet entrepreneurial ou commercial
L’identification des autres acteurs du marché et l’expression de vos
différences
Un "road map" avec des indications du bon
développement du projet
Un processus de mise en œuvre
Une démonstration de votre compétence en
planification et en prévisions
3

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QUELLES AUDIENCES ?
Un outil de communication
et de négociation :
•
Financement
•
Partenariat stratégique
•
Décrire l’activité aux fournisseurs / clients
•
Attirer des talents clés
•
Fournir une vision stratégique claire et
cohérente à l’équipe
De nombreuses audiences possibles :
•
Investisseurs
•
Conseil d’administration
•
Management et équipe internes
•
Partenaires potentiels
4

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REDACTION ET PRESENTATION DU BUSINESS- PLAN
Quels principes respecter ?
Quels différents supports préparer ?
Quel est le contenu ?
Comment se déroule le processus de levée de
fonds ?

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PRINCIPE GENERAL
Le business plan n’est qu’une étape.
Rien ne sert de mentir ou d’éviter les sujets délicats.
Vous franchiriez peut-être la 1ère étape mais pas la
suivante.
Le vrai bon business plan décrit minutieusement les
risques et explique comment ils seront gérés.
Vous ne franchirez alors peut-être pas la 1ère étape
mais si c’est bon, il y a de bonnes chances que vous
l’emportiez aussi sur la seconde.
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CARACTERISTIQUES D’UN BON BUSINESS-PLAN
Clair
Objectif
Bien structuré
Pertinent
Auto-suffisant
Positif et critique
Le document qui vous sert
de carte de visite
Consistence
Simple
Style
Langue usuelle
Profondeur d’analyse
Aucun terme technique
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CARACTERISTIQUES D’UN BON BUSINESS-PLAN (2)
Le Business Plan doit faire rêver …
•
Marché en croissance
•
Barrières face à la concurrence
•
Aller vite (time to market)
… mais pas trop !
•
Pragmatique
•
Cohérent
Pas forcément complet au stade de l ’amorçage
•
Business model
•
Accès au marché
•
Références
•
Chiffrages à 3 ans
C ’est un outil de travail pour l ’entrepreneur plus qu ’un document pour
l ’investisseur
•
Le « quoi » est vite compris, le « comment et avec qui » est plus important
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ECUEILS A EVITER
Dans la réalisation
Dans la mise en oeuvre
N Des zones d’ombre
N L’absence de liaison entre le
non traitées
management et les collaborateurs
qui mettront en œuvre
N Un manque de cohérence
entre les parties
N Des objectifs non déclinés
en actions concrètes
N Des idées insuffisamment
explorées
N Des actions proposées non suivies
par des indicateurs
N Des prévisions financières
élaborées selon une démarche
N L’enregistrement
budgétaire
des « dérives »
sans mise à jour
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LES OUTILS DE PRESENTATION DU BUSINESS-PLAN
Mission Statement
1 paragraphe
Elevator Pitch
30 secondes
Executive Summary
2-5 pages
Presentation PowerPoint
10-15 minutes
Business Plan
20-30 pages
L’Executive Summary doit précéder l’envoi du business plan.
Il résume en 2-3 pages :
–
L’objet de l’entreprise
–
Ses avantages concurrentiels
–
Le / les segments de marché visé(s) et, leur évolution
–
Les chiffres clés
–
Les montants à lever
–
L’essentiel du track record de l’équipe
C’est le business-plan en miniature !
10

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PROCESSUS DE LEVEE DE FONDS
Introduction (appel téléphonique, e-mail, recommandation,
présentation “pitch” dans des meetings spécialisés)
Envoi de l’executive summary puis si intérêt du business-plan
Presentation “live” du business-plan
Visite de l’entreprise
Due diligence (vérification des CV et références de l’équipe de
management, rencontres de clients, analyse de marché, audit
techno…)
Présentation au comité d’investissement et accord de principe
Nouvelles rencontres (plus sur l’aspect financier)
Term sheet
Legal / Closing
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LES ELEMENTS DU BUSINESS-PLAN
Méthodologie d’analyse prospective

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ELEMENTS ET PHASES DE REDACTION
Focus de cette phase
Partie de cette phase
Première
Finalisation
Concept
ébauche
du business
plan
1. Executive summary
2. Produit ou service
3. Equipe de management
4. Marché et concurrence
5. Marketing et ventes
Importance
6. Chaine de valeur et organisation
7. Plan d’implementation
8. Opportunités et risques
9. Finances
Source: McKinsey & Company
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EXECUTIVE SUMMARY
Concept
Première ébauche
Version finale
Quelle est l’activité? En quoi
Quels sont les besoins de
Quels sont les résultats du
est-elle différente / unique ?
financement estimés ?
planning précis des opérations
Qui sont vos
?
Quels seront les coûts, les
consommateurs?
volumes de ventes, les profits ?
Quels sont les besoins exacts
Quelle est la proposition de
de financement ?
Quelles sont les milestones ?
valeur ?
Comment va être organisée la
Quels tests consommateurs ont
Quel taille de marché et quelle
société ?
été ou vont être réalisés ?
croissance de celui-ci ?
Quelle capacité de production
Quels sont les canaux de
Quel environnement et quelle
est nécessaire ?
distribution ?
concurrence ?
Comment l’implémentation se
Quels partenariats sont
Quels stades de
réalisera ?
nécessaires ou envisagés ?
développement
Quels sont les prochaines
Quelles opportunités et risques
supplémentaires sont
étapes concrètes ?
?
nécessaires ?
Quelle est la situation de la
Quels besoins de
propriété industrielle ?
financement (en gros)
Quels objectifs et quel timing
?
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LE PRODUIT :
Population ciblée
Besoins des clients
Proposition de valeur au consommateur
Nature de l’innovation
Modèle de revenus
Partenariats
Produits concurrents actuels ou potentiels
Légalité et « éthique » du produit
Stade de développement
Brevets et licences
Développements complémentaires et étapes
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L’EQUIPE DE MANAGEMENT
Caractéristiques d’une bonne équipe :
Vision commune
Complémentarité
3 au moins mais au maximum 6 personnes
Liens, entente
Motivation !
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L’EQUIPE DE MANAGEMENT
Critères appliqués par les VCs :
Est-ce que l’équipe a déjà travaillé ensemble ?
Est-ce que ses membres ont une expérience et des capacités
prouvées ?
Est-ce que les fondateurs ont conscience de leurs faiblesses et
ont des solutions pour les pallier ?
Est-ce que les rôles sont bien distribués et acceptés ? Les
aspects financiers ont-ils été traités ?
Est-ce que la vision est parfaitement partagée ou existe-il des
divergences ?
Est-ce que les membres sont pleinement motivés et soutiennent
à fond le projet ?
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LE MARCHE ET LA CONCURRENCE
Le marché :
Définition du marché
Segmentation du marché
Estimation de la taille du marché
Croissance et profitabilité du marché
Facteurs externes influençant le marché
Concentration et intensité capitalistique
Barrières d’entrée
Cibles visées et cœur de cible
Critères d’achat
Définir la pénétration sur le marché
Facteurs clés de succès et pondération
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ESTIMATION DE LA TAILLE D’UN MARCHE
La taille du marché doit être représentée en nombres
de consommateurs, nombres de ventes unitaires et
revenus
Conseils :
• Construire sur de solides fondations
• Etre logique
• Comparer vos sources
• Etre créatif
• Checker le réalisme à chaque étape de la construction
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LE MARCHE ET LA CONCURRENCE
La concurrence :
Identifier les concurrents
Evaluer les concurrents (comptes, pdm, benchmarking et
avantages concurrentiels)
Anticiper les réactions des concurrents (baisse prix, croissance
externe…) et y répondre
Identifier les nouveaux entrants potentiels
Le risque de substitution
Définir le positionnement concurrentiel
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MARKETING ET VENTES
Stratégie marketing :
Volume de ventes et CA visé / segments sur 5 ans
Coûts
Plan marketing : les 4 P
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CHAINE DE VALEUR ET ORGANISATION
La chaîne de valeur :
Définition
La création de valeur
Le principe du focus
Le dilemme « faire » ou « faire faire»
Partenariats complémentaires
Acquisition, formalisation et verrouillage de ces partenariats
Autres coûts (stockage, matériel et approvisionnement…)
Capacité de production et ajustement
Structure de coûts (fixes / variables)
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PLAN DE DEVELOPPEMENT
Stratégie à 5 ans
Vision
Métier
Identité
Objectifs quantitatifs

Plan de déploiement

Schéma d’implémentation court terme
Schéma trimestriel moyen terme
Etapes majeures
Investissements
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RISQUES ET OPPORTUNITES
Risques et opportunités :

Identification
Mesure
Impacts sur le développement

Scenarii :

Scenarii optimiste et réaliste
La NPV
L’analyse de sensivité
Tactiques de minimisation des risques
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LES SORTIES
Pour l’investisseur
Timing de Potentiel Risques
Critères
Réalisation de hausse d’execution
Long Terme
Haut
Haut
•
Marchés
IPO
•
Environnement
boursier (valorisations)
•
Attractivité pour
Court Terme
Bas
Bas
les acheteurs
M&A
(pépite)
•
Nombre
d’achateurs
potentiels
25

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FUSIONS & AQUISITIONS (M&As) DANS LA BIOTECHNOLOGIE
AUX U.S.
$35,0
10
10
10
Biotechnology-pharmaceutical transaction
$32.2
Biotechnology-biotechnology transaction
9
$30,0
# of Announced Transactions
8
8
$12.0
$25,0
37%
7
6
$20,0
5
$15,0
$2.4
$2.3
27%
4
21%
3
3
$10.7
$20.2
$10,0
$9.1
3
2
63%
$8.4
2
79%
1
Levered Consolidation ($ in billions)
$5,0
$1.4
$6.7
1
$1.3
$1.7
73%
$0.1
$0,0
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Sources : Securities Data Corp., Goldman Sachs (2002)
(a) Includes transactions over $100 million.
26

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ENVIRONNEMENT BOURSIER
Healthcare IPO Market by Sector
$6,848
4%
1%
5%
23%
$4,453
$3,988
1%
22%
46%
$2,995
6%
$2,752
$ in Millions
7%
9%
6%
68%
9%
28%
$1,059
96%
22%
4%
17%
5%
7%
64%
4%
24%
29%
16%
5%
15%
26%
16%
16%
1997
1998
1999
2000
2001
2002 YTD
(a)
Biotech
Devices/Products
Pharma/Drugs
Services
Facilities
HMO's
Source: Goldman Sachs (avril 2002)
27

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ARBRE DE L’INNOVATION
Rassembler des produits
complémentaires en un seul
. . .Modifier
radicalement des
produits existants
Distortion radicale
d’éléments clés de
l’équation de valeur
Utilisateurs
Nouveaux usages de
inattendus
produits existants
Utilisateurs intensifs
Chercher des
. . . Générer une
produits innovants
augmentation
en explorant les
significatives des
Utilisateurs potentiels
possibilités de…
ventes d’un
bloqués par un frein
produit existant
Nouveaux utilisateurs
pour un produit
existant
Utilisateurs potentiels
différents de ceux
adressés pour l’instant
Nouveaux moyens de
répondre à des
. . . Développer de
besoins existants
nouveaux
produits
Stimuler de nouveaux
besoins
28

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