Cours business plan

	Cours business plan	Téléchargement
	Publié par : Back2school

Introduction à la conception
d’un Business Plan
Séminaire de création d’entreprise

Introduction

Introduction
Le business plan, pour quoi faire ?
• Valider la faisabilité et de l’attractivité d’un projet de
développement : l’exercice rigoureux du BP permet de qualifier
précisément la viabilité et le potentiel d’un projet ou d ’une entreprise
- Définir une stratégie commune qui fait référence pour tous les
décisionnaires d’une entreprise, ses actionnaires, et aussi ses futurs
partenaires
- Rechercher des financements, internes ou externes
- Piloter l’activité : le business plan est un référentiel pour mesurer la
capacité d ’une entreprise à atteindre ses objectifs, et pour faire évoluer
rapidement sa stratégie

Introduction
Le business plan, un outil
à maîtriser pour les managers
•
Le business plan est un outil particulièrement utile dans les
secteurs innovants et à forte croissance (logiciel, biotechnologies, e-business,
téléphonie mobile, nouveaux services,…) mais il est de plus en plus utilisé
dans des secteurs plus classiques
•
Dans les grands groupes
– développement de nouvelles activités
– réorientation de la stratégie
– opération capitalistique importante : acquisition, introduction en bourse, négociation de
partenariats stratégiques, création de filiales à l’étranger,…
•
Dans les start-up et les PME
– formalisation du projet de l’entreprise
– recherche de financements, montage d’un MBO

Introduction
Les différences entre budget et BP
• BUDGET
• BUSINESS PLAN
– vision plus court terme, en
– remise à jour quasi-continue
général à un an
– établi à date fixe, pas en
– refondu pour faire face à un
fonction des événements clés
“événement business” : levée
dans la vie de l’entreprise
de fonds, refonte de la
stratégie,…
– très centralisé au niveau du
– processus plus participatif
DG et du DAF
impliquant toutes les fonctions
– la partie financière prime, et
– document plus “généraliste”
est très détaillée
– document de reporting
– document de management

Introduction
Plan du cours
• Introduction : les objectifs du business plan
• L’organisation du travail
• Analyse détaillée des grandes parties du business plan
• Les éléments financiers
• Les attentes des capital-risqueurs
• Questions-réponses

L’organisation du travail

L ’organisation du travail
L’équipe en charge du business plan
• Les compétences/profils principaux à réunir
– expertise sectorielle
– marketing/commercial
– finance d’entreprise
– technique (pour certains projets)
– “béta testeurs”: quelques personnes externes au projet pouvant apporter
un avis complémentaire

L ’organisation du travail
Exemple de démarche
0- Kick-off
Stratégie de
1- Prise en
positionnement
compte des
Offre de services
orientations
stratégiques
2- Prise en
Stratégie de
compte
positionnement
de l’existant
Offre de services
Business
Business
Models
Plans
3- Benchmark
concurrentiel
Stratégie de
positionnement
Investissements,
4- Connaissance
Offre de services
Sources
organisation,
des clients
potentielles
communication
utilisateurs
de revenus
Etude approfondie
5- Potentialités
des scenarii-clés
de partenariats
Décision sur la
meilleure
Phase d ’analyse
stratégie à
adopter
Validation
Validation

L ’organisation du travail
Rétroplanning-type d’un projet
T0
T0 + 5 semaines
T0 + 10 S
Analyse
K
Stratégie de
I
positionnement
C
K
Business
Model
O
F
F
Business Plan
Suivi, Coordination & Pilotage

L ’organisation du travail
Maîtriser les délais
• Les principales raisons de dérapage sur un projet de BP
– certaines parties ne peuvent pas être paral élisées : il faut que
l’analyse du marché/le positionnement/l’offre soient validés pour
aborder les aspects organisationnels et financiers
– le temps nécessaire à l’étude de marché : vérifier rapidement si c’est
un marché pour lequel il existe des données facilement
accessibles…dans le cas contraire, structurer rapidement une
approche très pragmatique de collecte d’informations
• Quelques conseils pratiques
– identifier très rapidement les sociétés benchmarks, et col ecter une
information structurée les concernant
– faire des points de validation hebdomadaires pour réal ouer les
priorités et les charges de travail

L ’organisation du travail
Les 3 formats de présentation
• Le business plan détaillé : 20 à 40 pages hors annexes en
format word ; récapitule tout le travail fait par l’équipe
• L ’executive summary : document synthétique word d’une à
deux pages mettant en exergue les points-clés du projet
 premier contact avec un investisseur, partenaire, client, qui ne
dévoile pas d’information confidentielle sur le projet ; rédigé à la
fin du projet, il doit faire l’objet d’une attention particulière
 La présentation en slides : format « vendeur » pour
défendre le dossier lors d’une présentation orale ; le contenu des
slides est extrait du business plan complet
 format que vous utiliserez pour présenter vos projets devant le jury

L ’organisation du travail
La mise en forme
- Lisibilité, sobriété
- Rédaction impeccable
- Utiliser des schémas pour présenter des flux ou expliquer
des points complexes
- Prévoir une version anglaise
- D ’autres documents peuvent être fournis avec le BP s’ils
sont pertinents ex : démonstration technique qui permet de
clarifier le concept, documents de vente (plaquette),…
- Inclure si possible des citations ponctuelles et pertinentes
d ’experts, de clients, de partenaires ; el es apportent du
dynamisme et de la crédibilité au document

L ’organisation du travail
Quelques points-clés à garder à l’esprit
- Convaincre : il faut concevoir le BP comme un argumentaire, une
véritable démonstration structurée pour emporter l’adhésion sur le
projet
- Structurer et hiérarchiser l’information
- Quantifier : toutes les recommandations doivent être issues de
l ’analyse rigoureuse de données tangibles
- Etre exhaustif : on ne peut pas se permettre de traiter
superficiellement un aspect-clé (ex : la stratégie commerciale)
- Présenter simplement et clairement
- Etre transparent : expliciter clairement les hypothèses, ne pas
masquer les lacunes et les risques ; les hypothèses externes
doivent être basées sur des sources fiables et vérifiables (citer
toutes les sources)
- Crédibiliser : valider la cohérence entre les objectifs fixés et les
moyens
- Expliciter : le document doit aider l’interlocuteur à qui on le
présente à « visualiser » concrètement le projet

Les thèmes à couvrir

Les thèmes à couvrir
Les thèmes à couvrir pour le 17/11
Executive summary (1 slide)
Le marché (1 à 3 slides)
Le positionnement (1 slide)
L’offre produits/services (1 à 2 slides)
L’environnement concurrentiel (1 à 2 slides)
Le modèle de revenus (1 à 2 slides)
Le management et l’organisation
Le marketing et la communication

Les thèmes à couvrir
Les thèmes à couvrir (suite)
Le commercial et la distribution
La technologie et la R&D
L’international
Le plan d’action post-financement
Les éléments financiers
Les annexes

Les thèmes à couvrir
La pondération de chaque partie dans le BP
• Le stade de développement
– entreprise “ early stage ” de technologie : importance forte donnée
à la finalisation de l’offre, car le plan de conquête commercial ne
peut pas être initialisé tant que la technologie n’est pas au point
- entreprise plus établie : focalisation sur le développement
international, le marketing, …
- Le secteur
- ex : société de conseil : management et politique de RH, stratégie
de conquête et fidélisation de grands comptes
- Le contexte de rédaction du BP
- ex : pour une reprise d ’entreprise on se focalisera sur les leviers
d’amélioration de la rentabilité

Analyse détaillée des grandes
parties du business plan

Le marché
L’environnement du marché
Concurrents
Nouveaux
existants
entrants
Barrières à l ’entrée
Nouvelles
Clients
Entreprise
technologies
La demande
et substituts
Partenaires
Fournisseurs
Source: M. Porter

Le marché
Les phases d ’une étude de marché
• La définition de la problématique
– ni trop large
• éviter d ’y passer trop de temps
• « rapidité d ’exécution prime sur exactitude du modèle »
– ni trop étroite
• risque d ’ignorer des alternatives ou d ’oublier des éléments importants
• Le plan de l ’étude
– sources d ’information
• informations secondaires : documents existants
• informations primaires : collecte directe auprès des acteurs du marché
– approches méthodologiques
– instruments de recherche
– échantil on
– média de contact

Le marché
L’analyse du marché : les points-clés (1/2)
• taille (volume/valeur)
- perspectives de croissance
- structuration de la chaîne de valeur
- critères de segmentation du marché : besoins utilisateurs,
région, taille d’entreprises clientes,…
- analyse des besoins mal couverts par les acteurs existants
- l ’internationalisation dans le secteur
- environnement concurrentiel : fragmentation, intensité,
présentation des leaders,…
- les facteurs-clés de succès identifiés

Le marché
L’analyse du marché : les points-clés (2/2)
- facteurs-clés d’évolution des prochaines années (arrivée
de nouveaux types de concurrents, concentration,
évolution des besoins des consommateurs, …)
- barrières à l’entrée
- rentabilité : analyse et évolution prévisible, répartition de
la rentabilité au sein de la chaîne de valeur
- rotation du capital / intensité capitalistique
- réceptivité du secteur à l’innovation ; exemples
d’innovations récentes qui ont redistribué les cartes sur
le marché

Le marché
L ’analyse de la demande - Points-clés (1/2)
• La demande existe-t-elle ?
• La taille du marché
– en unités
– en valeur
• Croissance actuelle et future
– pas toujours faciles à estimer
– si besoin, chercher des marchés comparables ou connexes
• La demande est-elle solvable ?

Le marché
L ’analyse de la demande - Points-clés (2/2)
• Structuration spécifique
– segments de marché pertinents
• exemple : y-a-t-il une demande d ’entrée de gamme et une demande de haut
de gamme ?
• Y-a-t-il des clients de tailles très différentes ?
• Quelle est l ’élasticité probable de la demande par rapport au prix ?
• Quelle est la dynamique de chacun des segments ?
• Répartition géographique
– marché sur la zone géographique de démarrage
– marchés de proximité géographique
– marché potentiel mondial
– quelles sont les barrières culturelles, linguistiques, logistiques,
juridiques à une expansion géographique ? À la « localisation »
de l ’offre ?

Le marché
Comment estimer le potentiel du marché ?
• C ’est un art difficile… nécessité d ’adapter la méthodologie à
chaque projet
• Méthode des ratios en chaîne
– consiste à décomposer la prévision globale en ses divers éléments
– exemple: évaluation de la demande pour un nouvel apéritif
• = Population x % de la population en âge de consommer de l ’alcool x revenu
personnel disponible par tête x % moyen du revenu disponible consacré à
l ’alimentation x % moyen des dépenses consacrées aux boissons alcoolisées x %
moyen des dépenses consacrées aux apéritifs x % attendu des dépenses en
apéritifs qui seront consacrées à ce nouvel apéritif
• Méthode d ’addition des marchés
– utilisable en business-to-business
– consiste à identifier tous les acheteurs potentiels dans chaque marché
et à additionner leurs achats potentiels
• Analogies avec des marchés comparables ou connexes

Le marché
La mesure de la demande
Quel marché mesurer ?
Exemple : le marché des bagues de fiançailles en diamant
Potentiel
Potentiel
Marché
total
réel
effectif
En
Neuve
Ont reçu une
diamant
58 000
bague à
61 000
Fiancées
l ’occasion des
Non neuve
204 000
fiançailles
3 000
Sans
Total des
177 000
diamant
femmes
116 000
mariées
N ’ont pas
340 000
reçu de bague
Non
27 000
fiancées
136 000

L ’environnement concurrentiel
L ’analyse de la concurrence
• Un des points faibles les plus fréquents des business plans
• Si la demande existe et est solvable, des concurrents existent forcément
d ’une manière ou d ’une autre
• Si vous n ’avez pas identifié de concurrents, 3 cas possibles :
– vous n ’avez pas suffisamment bien cherché ! (ex : Etats-Unis)
– il n ’y a peut-être pas de marché
– des concurrents préparent leur offre et vous n ’en avez pas encore
connaissance
– cas rare : vous avez une idée géniale et révolutionnaire
• La concurrence ne se compose pas seulement des entreprises
proposant le même produit ou service ; la meilleure perspective à
adopter pour analyser sa concurrence est celle de l ’acheteur

L ’environnement concurrentiel
Les 4 formes de concurrence : le marché du roller
Comment
Comment
Quel type de
Quelle marque
améliorer sa
pratiquer une
produit acheter
acheter ?
forme ?
activité physique
?
?
Concurrence
Concurrence
Concurrence
Concurrence
sur la réponse
générique
de produit
de marque
 En ligne
 Prendre des
 Jogging
 Bauer
vitamines
fixes
 VTT
 RollerBlade
 En ligne
 Pratiquer une
 Rollers
 Technika
activité physique
détachables
 Abonnement
 Salomon
 Quad
 Dormir plus
club de fitness
(4 roues)

L ’environnement concurrentiel
Etude des concurrents actuels
• Sélectionner les concurrents pertinents les plus performants
• Ne pas se limiter à sa zone géographique de départ
– inclure des concurrents européens, américains ou asiatiques
• Liste non exhaustive de points à étudier
– Taille
– Croissance
– Structure de leur offre
– Couverture géographique
– Financement
– Equipe managériale
– Références réelles
– Partenaires et alliés
– Points faibles et points forts

L ’environnement concurrentiel
Mapping de la concurrence :
le tourisme en ligne
Généralis tes
Nouvelles
Frontières
Travelprice
Expedia
Anyway
Accor
Filfog
Clic & mortar
Pure players
Lastminute
Club Med
internet
- Dégriftour
Terre
d ’aventures
Skihorizon
S pécialis te
s

L ’environnement concurrentiel
Analyse de la concurrence : l’exemple de
la distribution de produits culturels
Sociétés Réseau
Profil de la
CA
Enjeux clés
leaders de vente
clientèle
2001

(K €)
FNAC

- CSP+ urbains

- développement
« heavy users » (1,4
international
Moi de cartes
- centralisation des
FNAC)
achats

Carrefour

- consommateurs

- optimiser
occasionnels
l’assortiment
Virgin

-

- ouverture rapide
jeunes « heavy
de nouvelles
users » musique et
villes
DVD
- harmoniser le
réseau de
magasins

L ’environnement concurrentiel
Les sources d ’information
sur la concurrence
• Test des produits et services des concurrents
• Analyse des infos recueil ies par le client
• Salons professionnels, presse spécialisée
• Interviews de salariés actuels ou anciens des concurrents, des fournisseurs, des
clients,…
• Internet
• Eventuel ement faire appel à une Junior Entreprise

FIN PARTIE 1

Le positionnement
Quels critères de segmentation ?
• Les segments doivent être choisis en fonction:
– de la hiérarchie que les consommateurs utilisent dans leurs
décisions d ’achat (besoins)
– des attentes des consommateurs vis-à-vis des produits
– des réponses des consommateurs à l ’effort de marketing mix
• Pour être pertinent, un segment doit posséder 3
caractéristiques
– possibilité de mesure
• des informations peuvent être obtenues sur les caractéristiques des acheteurs
– possibilité d ’accès
• l ’entreprise peut diriger ses efforts commerciaux vers les segments choisis
– tail e critique
• le segment doit être suffisamment grand et rentable

Le positionnement
Principaux critères de segmentation
pour les marchés business-to-consumer (1/2)
• Critères géographiques
– pays, région
– type d ’habitat : urbain / rural
– tranches d ’agglomération (nombre d ’habitants)
• Critères socio-démographiques
– âge
– sexe
– taille du foyer
– cycle de vie familial
– revenu annuel
– catégorie socio-professionnel e
– niveau d ’éducation
– nationalité

Le positionnement
Principaux critères de segmentation
pour les marchés business-to-consumer (2/2)
• Critères psychographiques
– style de vie : jeune cadre dynamique etc.
– personnalité
• Critères de comportement
– occasions d ’achat : occasion spéciale, achat ordinaire...
– motivations d ’achat : économie, commodité, prestige…
– statut d ’utilisateur : non-utilisateur, ex-utilisateur, utilisateur
potentiel, utilisateur débutant, utilisateur régulier
– taux d ’utilisation
– fidélité à la marque
– attitude à l ’égard du produit
– sensibilité à l ’effort marketing : qualité, prix, service, publicité,
promotion...

Le positionnement
Principaux critères de segmentation
pour les marchés business-to-business
• Environnement de l ’entreprise
– secteur d ’activité
– taille de l ’entreprise
– situation géographique
• Paramètres d ’exploitation prédominants dans l ’entreprise
– technologies utilisées, capacités techniques
– capacités financières
• Méthodes d ’achat
– organisation de la fonction achat (centralisée, décentralisée...)
– politique générale d ’achat (contrats cadres…)
• Caractéristiques personnelles des acheteurs
– attitude vis-à-vis du risque
– fidélité aux fournisseurs actuels

Le positionnement
Quel(s) segment(s) privilégier ?
• 7 questions clés pour le(s) sélectionner
– Les clients cibles ont-ils les ressources nécessaires pour acquérir notre
offre ?
– Sont-ils aisément accessibles à notre force de vente ?
– Ont-ils une raison majeure d ’acheter la solution envisagée ?
– Sommes-nous capables, avec l ’aide de partenaires le cas échéant, de
réaliser cette solution dans sa forme totalement aboutie ?
– N ’y a-t-il pas une concurrence forte qui pourrait nous bloquer dans nos
efforts ?
– Si nous réussissons à créer la demande sur la niche, avons-nous les
ressources nécessaires pour y répondre dans son intégralité, afin de ne
pas créer d ’opportunité pour un concurrent ?
– Si nous réussissons sur cette niche, cela nous donne-t-il un avantage
pour réussir sur d ’autres niches ?

Le positionnement
Comment positionner son offre ?
La démarche générale
• Segmentation du marché
– choix des critères de segmentation
– analyse des profils des segments
• Ciblage
– évaluation de l ’attrait relatif de chaque segment
– choix des cibles
• Positionnement
– élaboration du positionnement
– déclinaison du marketing mix correspondant

Le positionnement
Les étapes d’un bon positionnement (1/2)
•
Analyser précisément la chaîne de valeur du secteur pour identifier une
opportunité majeure à capter
- bénéficier de changements en cours sur la chaîne de valeur
ex l ’émergence des marques de distributeurs dans l’agroalimentaire
(produits Carrefour) – opportunité pour de nouveaux fabricants
- capacité à créer un changement qui apporte de la valeur ajoutée à un
membre de la chaîne ou à l’utilisateur final
ex distribution de parfum (Marionnaud) : structuration d’un métier
artisanal
- réinventer ou créer une chaîne de valeur
ex impact des nouvelles technologies (Dell) : vente en ligne
d’ordinateurs assemblés « à la demande »
-
Démontrer que le marché identifié peut être capté sur la base d’une
stratégie de différenciation et de création de valeur (plus que par des coûts
bas)

Le positionnement
Les étapes d’un bon positionnement (2/2)
• S’assurer que cette opportunité ne résulte pas d’une situation de
marché temporaire, et ne peut pas être saisie très rapidement par
un acteur majeur établi
• Formaliser cette opportunité pré-identifiée en un couple segment /
marché accessible avec un niveau de ressources “raisonnable”

Le positionnement
La focalisation : une règle incontournable
• La plupart des innovateurs commettent l ’erreur de vouloir
satisfaire tout le monde
– ils recensent les besoins exprimés par l ’ensemble des prospects...
– ... mais sont conduits à réaliser des compromis et aboutissent à
une nouvelle offre qui ne répond à la totalité des besoins de
personne
• LA seule solution consiste à se focaliser sur un segment
de prospects bien précis et à concentrer ses efforts pour
bâtir une solution complète répondant à leurs besoins
– exemple : SAP, progiciel de gestion intégré, ciblé sur le pilotage
des flux physiques et financiers dans les grandes entreprises

Le positionnement
Quelques exemples de propositions de valeur
• Yahoo : nouvel outil d’intermédiation avec une double proposition de valeur
– utilisateurs du web : faciliter l ’accès à l ’information disponible sur internet
en la qualifiant et en la structurant (ex : personnalisation avec my Yahoo),
utilisation gratuite sauf pour les services premium
– annonceurs : proposer de la publicité ciblée par rapport aux centres d’intérêt
des internautes
• eBay : invention d’un métier/marché
– faire se rencontrer une offre et une demande diffuses, et les faire échanger
sur le principe des enchères entre particuliers
– 3 sources de revenus : inscription des annonces, mise en valeur des objets,
commission sur les transactions ayant effectivement abouti

L ’offre
Présentation de l’offre (1/2)
- Caractéristiques-clés : représentation simple par des schémas,
une photo, une video,…
- Focalisation : l’entreprise doit être identifiée comme le spécialiste
de… ; el e doit maximiser la création de valeur, c’est-à-dire dégager
une bonne rentabilité tout en créant une valeur forte pour les clients
- Positionnement et différenciation par rapport à la concurrence :
tableau de synthèse et/ou matrice de type BCG permettant de bien
comprendre les axes-clés de différenciation ; mettre en avant ce que
l’offre apporte de nouveau ou de différenciant sur le marché

L ’offre
Présentation de l’offre (2/2)
- Complétude de l’offre : el e doit être structurée de façon à fournir aux clients
une solution complète et simple à mettre en œuvre ; ce que l’entreprise ne peut
pas apporter peut être fourni en bundle avec des entreprises partenaires pré-
identifiées (ex : logiciel)
- Exclusivité de l’offre : éléments de protection de l’offre : brevets, savoir-faire
difficilement copiable,… ; lister les barrières à l’entrée à surmonter pour un
concurrent
- Pricing : décomposition des réflexions qui ont amené au modèle de pricing
retenu ; nécessité de ne pas se tromper car il n’est pas toujours facile de
modifier la politique de prix par la suite
- Evolution : faire un rétroplanning des évolutions futures envisagées de l ’offre,
en hiérarchisant les priorités

L ’environnement concurrentiel
Etablir des barrières à l ’entrée
• Pour lutter contre la concurrence, l ’avantage au premier
entrant et la rapidité d ’exécution ne suffisent
généralement pas
• L ’entreprise doit essayer d ’élever des barrières à
l ’entrée vis-à-vis des concurrents afin de les décourager
ou de les ralentir
• Les barrières sont généralement « relatives » et
temporaires : il n ’existe quasiment pas de marchés
fermés

L ’environnement concurrentiel
Les types de barrières à l ’entrée
• Technologies
– Compétences
– Temps de développement
– Brevets
• Ressources rares : ressources humaines compétentes...
• Partenariats et accords
– Commerciaux, canaux de distribution
– Technologiques
• Spécificités géographiques, culturel es et juridiques
– par rapport à d ’éventuels concurrents étrangers
• Etablissement d ’un réseau de commercialisation
• Marque identifiée
• Personnalisation, investissement en formation de la part
des clients (« switching costs » pour les clients)

Le modèle de revenus
Le modèle de revenus
• Qui apporte les revenus : à qui vend-on ?
• Quels types de revenus ? (produits, services, commissions d’intermédiation,…)
• Comment se décompose le cycle de vente ?
– étapes et intermédiaires de la vente
– acte de vente moyen (panier moyen)
– fréquence et récurrence des revenus
– sécurisation des revenus / fidélisation des acheteurs
• Quel e évolution dans le futur ?
– nouvel es sources de revenus
– vitesse d’adaptation de mon modèle de revenus
– capacité à monter en charge tout en variabilisant les coûts
• Rq : plusieurs modèles de revenus peuvent être envisagés pour un même
positionnement

Le modèle de revenus
Opérateurs de télévision : comparaison
des modèles de revenus
Société
Revenus
Positionnement/offre

Publicité + activités de - chaîne jeune (<50 ans) et
M6
diversification (K7
généraliste
vendues en kiosques,
- contre-programmation +
téléachat,
quelques événements
événementiel…)

Abonnement + publicité - chaîne généraliste haut de
Canal+
gamme
- meilleurs films récents +
événements sportifs

Abonnement + vente de - offre segmentée pour les
Noos
packages (connexion
« heavy users » urbains
internet haut débit)
- bouquet de chaînes
thématiques payantes

Le management et l ’organisation
L ’équipe de base (1/2)
• Une connaissance précise et factuel e du secteur
– la stratégie et les forces/faiblesses des acteurs leaders
– un réseau relationnel de bon niveau dans le secteur… certaines de
ces personnes étant susceptibles de devenir les premiers clients
• Une organisation orientée vers la vente
– de nombreuses jeunes sociétés se sont structurées très tôt comme
des grands groupes… avec très peu de profils de haut niveau ayant
un savoir-faire commercial (particulièrement dans le BtoB)
– des fonctions support légères, tout ce qui est non-stratégique et non
récurrent peut le plus souvent être externalisé en phase de
lancement (ex : comptabilité, juridique,…)
– de nombreuses start-up technologiques européennes échouent car
elles n ’arrivent pas à convertir leurs innovations technologiques en
offres packagées et faciles à comprendre… donc à vendre

Le management et l ’organisation
L ’équipe de base (2/2)
• Une capacité managériale forte
– recruter et motiver une équipe légère d’un bon niveau
– recruter les nouveaux dirigeants de la société quand les fondateurs
atteignent leurs limites de managers
– définir un petit nombre de priorités quantifiées associées à des délais
précis, et focaliser les efforts sur ces priorités
– être à l’écoute, pragmatique et flexible
• Une vision stratégique
– compréhension claire de ce que peut devenir l ’entreprise à un
horizon de 3 à 5 ans
– capacité à réorienter très rapidement le modèle de développement si
nécessaire

Le management et l ’organisation
Le renforcement de l’équipe
• Définition des fonctions et détermination des profils recherchés pour remplir au mieux la
mission (expérience, âge, niveau de salaire...)
- Les composantes de base nécessaires pour constituer une équipe efficace,
indépendamment du secteur : management/gestion, marketing/business développement,
commercial, technique
- Les profils doivent être :
- bien adaptés à la phase dans laquel e se trouve l’entreprise ; en phase de démarrage, des profils
polyvalents, opérationnels et flexibles sont souvent recommandés
- variés et complémentaires
- Détail er les actions mises en place pour identifier et recruter les bonnes personnes (ex:
réseau d’anciens d’écoles, annonces sur le web, cabinet de chasseurs de têtes,… )

Le marketing et la communication
Plan marketing / communication
- Hiérarchisation des objectifs marketing et des actions associées
- Sélection des supports de communication utilisés
- intégrer si possible assez tôt la recommandation d ’une agence pour les
projets BtoC
- expliciter le rôle de chaque support et la complémentarité des supports
- faire ressortir la cohérence avec la stratégie globale de l’entreprise
- Décomposition des budgets marketing/com par support
- Définition de l ’organisation sous-jacente
- Rétroplanning
- Prévoir une stratégie « de repli » en cas de réaction violente de la
concurrence, d ’une modification brutale de l ’environnement de
marché… ou d ’un problème de trésorerie

Le marketing et la communication
Focus sur la stratégie de partenariats
• Identifier les potentiels partenaires à valeur ajoutée de l’entreprise
• Qualifier leur apport business tangible par rapport au projet
• Evaluer/valoriser l’apport de votre société afin de préparer des négociations
favorables
• Hiérarchiser a priori les partenaires à plus forte valeur ajoutée
• Etudier la nature du partenariat : apport d’actifs (marque, réseau commercial,
…), contrat de distribution, co-marketing...
• Evaluer les risques liés au partenariat : mise en œuvre opérationnelle, risque
de concurrence à moyen terme…
• Accompagner le client dans les premières discussions avec le potentiel futur
partenaire
• Ecrire le rétroplanning de mise-en-œuvre du partenariat
• La stratégie de partenariats retenue a un fort impact sur la stratégie
marketing / ventes

Le commercial et la distribution
Stratégie commerciale
- Quelques points et questions à aborder :
- benchmark de la stratégie et de l ’organisation commerciales des concurrents
- ventes directes ou ventes indirectes ?
- visite ou vente par téléphone ?
- stratégie de partenariats commerciaux
- quels profils de commerciaux ? Comment les recruter et les rémunérer ?
- organisation et motivation de l ’équipe commerciale
- cadencement des actions commerciales dans le temps
(rétroplanning)
- interface marketing-commercial (marketing direct ?)
- variabilisation des dépenses : que faut-il externaliser ?
- gestion de la relation clients ? (call-center, base de données clients,…)
- quels coûts de commercialisation ?
- ...

Le commercial et la distribution
Le calcul des coûts de commercialisation
- Un poste de coûts qui impacte fortement le P&L
- beaucoup de jeunes entreprises, en particulier des start-up internet, n ’ont pas survécu car elles avaient
très nettement sous-estimé leurs coûts de commercialisation
- le coût de conquête des premiers clients est très élevé : nombreux rendez-vous, phases de tests
longues, remises importantes,…
- Quelques conseils pour un calcul précis… et réaliste
- partir du «panier de ventes moyen», et en déduire le nombre d ’actes de vente requis pour réaliser le
chiffres d ’affaires visé
- raisonner en coût complet : opérations de marketing direct, temps direct et indirect (PDG, assistante,…)
- estimer le temps total par acte de vente = somme(nombre de contacts x temps pris par chaque contact)
- considérer qu’un pourcentage élevé des prospects ne deviennent pas des clients les 3 premières
années

L’international
Le développement international
• Quelques conditions préalables pour l ’envisager ?
- avoir construit une position solide et défendable dans le pays
d’origine
- existence de réelles synergies et d’économies d’échelle : possibilité de
mutualiser de nombreux coûts pour améliorer la rentabilité
- effort d ’adaptation limité du modèle à des spécificités locales
- offre présentant de réels avantages concurrentiels par rapport aux acteurs déjà
en place dans le pays-cible
- avoir identifié les managers ayant l’envergure pour accompagner le projet à
l’international et prendre la responsabilité opérationnelle de zones
géographiques
- les investissements initiaux nécessaires ne doivent pas menacer pas la
pérennité de l’entreprise, et la rentabilité attendue doit être supérieure ou égale
à celle du pays d’origine ; possibilité de cadencer les investissements en
fonction de l’atteinte ou non d’objectifs intermédiaires

La technologie et la R&D
Eléments à préciser
• Etat d’avancement : premières réalisations/applications concrètes
• Explication des choix technologiques
– arbitrage développement interne vs. externe
– critères de comparaison des solutions ayant conduit à la sélection des technologies et des
prestataires
– positionnement par rapport à la concurrence sur l’aspect technologique
• Rétroplanning de mise en œuvre
• Estimation des coûts : licences + prestataires (séparer ce qui est traité en interne de ce qui
est sous-traité à l’extérieur)
• Partenariats technologiques (éventuel ement)
• Organisation interne mise en place pour gérer le développement et le suivi de la
technologie
• Evaluation des risques et des mesures préventives à planifier

Les éléments financiers

Les éléments financiers
Les principaux états financiers
• Le compte de résultats prévisionnel
• Le plan de trésorerie
• Le plan de financement initial
• Le calcul du point mort

Les éléments financiers
Le compte de résultats (P&L),
un document clé
- premier document regardé par un investisseur pour se faire une idée sur le potentiel réel d ’un projet et
la cohérence entre les objectifs et les moyens mis en œuvre pour les atteindre
- synthèse des analyses et des données de base
- permet de comparer le projet à d ’autres sociétés de référence du même secteur : benchmarking
- ne pas décorréler la progression des revenus et des charges : veiller à ce que la progression du taux
de marge ne soit pas irréaliste

Les éléments financiers
Le P&L : présentation anglo-saxonne
Year ended
2002
2003
2004
Revenues
Cost of goods sold
Gross margin
Operating expenses
_ Research & development
_ Sales & marketing
_ General & administrative
Operating income (loss)
_ Interest income
_ Interest expense
_ Other income
Income (loss) before income taxes
- Income tax expense
Net income (loss)

Les éléments financiers
La construction du P&L : méthodologie
• Séparer données / traitement / visualisation
– les hypothèses susceptibles de varier doivent être isolées pour être modifiées sans
risque d’erreur et faciliter les simulations, discussions et mises-à-jour
– prévoir des tableaux intermédiaires entre les tableaux de données et les états financiers
(compte-d’exploitation, plan de trésorerie,…)
• décomposition des revenus
• calcul des coûts de commercialisation
• …
• Séparer frais fixes / frais variables
• Expliciter les hypothèses-clés impactant les résultats
– cycle de ventes
– investissements technologiques
– …

Les éléments financiers
L’ analyse du P&L
• Les indicateurs financiers de base
– marge brute, EBIT, EBITDA (= EBIT - interest - tax -
depreciation(amortissements aux USA) - goodwill amortization)
– ratios fonctionnels : masse salariale/CA, marketing/CA, R&D/CA,...
– coût de conquête d’un client
– ...
• Les indicateurs métiers / secteur : l’exemple d’un cabinet de
conseil
– CA / consultant
– CA moyen / projet
– taux d’occupation des consultants : jours facturés / jours ouvrables
– ...
L’analyse de ces indicateurs doit se faire en dynamique, en
benchmarkant par rapport à des concurrents

Les éléments financiers
Le cash-flow
• Cash flow = EBITDA + ventes nettes des immos de l’année +
Delta BFR
– indicateur-clé pour un investisseur car elle lui permet de calculer la
rentabilité de son investissement
– mesure la capacité de l’entreprise à créer de la valeur
• Plusieurs approches peuvent être retenues pour faire croître le
cash-flow
– améliorer l’EBITDA : croissance des revenus et/ou plan d’économies
– ventes nettes d’immos ex : cession des actifs considérés comme non
stratégiques, cf Accor qui a vendu les murs de ses hôtels à des sociétés
tierces, pour les relouer ensuite
– delta BFR : réduction du stock, recouvrement plus rapide, allongement des
délais fournisseurs ex : grands distributeurs

Les éléments financiers
Les annexes du compte d’exploitation
- analyse du cycle de ventes et du coût total d ’un acte de
vente
- hypothèses de ventes et de prix
- détail des opérations marketing les plus importantes ex :
campagne TV
- analyse des frais de personnel : par grande fonction,
hypothèses de rémunération
- planning des développement R&D et quantification
- ...

Les éléments financiers
Le calcul du seuil de rentabilité
• Chiffre d’affaires prévisionnel HT
• Charges variables
• Marge sur coûts variables = chiffre d’affaires - charges
variables
• Taux de marge sur coûts variables = marge sur coûts
variables / chiffre d’affaires
• Seuil de rentabilité = charges fixes / taux de marge sur
coûts variables

Les éléments financiers
Evaluation du besoin de financement
• Les points-clés à mentionner
– besoin total estimé
– période couverte par ce besoin : date de l’appel de fonds suivante (si
nécessaire)
– date d’atteinte du point d’équilibre (breakeven)
– allocation des ressources par grand poste (technologie, renforcement de
l’équipe, marketing,…)
• Quelques conseils pratiques
– prévoir 2/3 scénari si la visibilité du marché qu’on aborde est très faible
– traiter à part les acquisitions potentiel es : pré-identifier les cibles, donner les
ordres de grandeur de valorisation
– prendre des hypothèses prudentes et budgéter les imprévus : “soupape” de
sécurité

Les éléments financiers
Les annexes : exemples d’éléments à inclure

• Eléments de marché complémentaires (ex : études)
- Analyse détail ée de la concurrence
- CV détail é des membres-clés de l’équipe
- Compléments techniques éventuels
- Eléments financiers détail és
- Interviews de clients ou de partenaires
- Principaux articles de presse
- Eléments juridiques : contexte réglementaire et législatif,
dépôts de brevets, textes de loi,…
- ...

Les attentes des investisseurs
Positionnement et business model
• Quelques aspects étudiés très précisément aujourd ’hui par les VCs
– validation de l ’offre par le marché
• premiers clients et béta-testeurs
• analyse détail ée des besoins clients… validée par les futurs clients !
– méthodologie et coût de capture des clients
• organisation mise en place : équipe + moyens
• plan d ’action marketing/ventes détail é
– nature et durée estimée de l ’avantage concurrentiel
• voir récapitulatif page suivante
– qualité et cohérence des chiffres
• pertinence des hypothèses de base
• adéquation des ambitions et des ressources
– potentiel de développement à l ’international
• mesure des synergies générées par le développement international
• CA et coûts incrémentaux

Les attentes des investisseurs
La liquidité de l ’investissement
• Les VCs préfèrent investir quand ils ont une idée assez précise des futurs acquéreurs potentiels
– société établie pas directement concurrente : l ’acquisition de la start-up lui permet de conquérir de
nouveaux clients et/ou d ’offrir des services complémentaires à ses clients actuels
– concurrent ayant développé des actifs complémentaires
• La sortie par l ’introduction en bourse n ’est envisageable que pour un petit nombre de projets,
présentant quelques caractéristiques communes
– capacité à générer en quelques années un CA et un EBIT élevés, et à maintenir une croissance forte
– marché de base large, international, à forte croissance sur le moyen terme (ex : services informatiques,
distribution,...)

Les attentes des investisseurs
I - EVALUATION DE L'ENTREPRENEUR ET DE SON EQUIPE
SCORING
CRITERES
EVALUATION
1
2
3
4
5
Capacité/crédibilité managériale et/ou
entreprenariale du/des dirigeants (références,
potentiel, adéquation du projet avec
l'expérience acquise, …)
Disponibilité du/des dirigeants
(date de démarrage)
Compréhension du marché (pertinence de
l'offre, projet réellement Internet ?)
Adéquation de l'équipe au projet
Vision et/ou initation du plan de recrutement
Capacité d'écoute/fléxibilité
Degré de complexité du montage (situation
particulière en matière de capital, contrats
fournisseurs)
Engagement personnel financier
Nature de la motivation exprimée

Les attentes des investisseurs
II - EVALUATION DU MARCHE
SCORING
CRITERES
EVALUATION
1
2
3
4
5
Potentiel du marché
(en valeur/en nombre de clients)
Dimension internationale
Légitimité du business model
Pertinence de l'offre/intelligence de la mise
en œuvre
Concurrence identifiée/potentielle
Nature de l'avantage concurrentiel :
 Marché/idée
 Technologie
 Marketing/commercial
Existence de barrières à l'entrée

Les attentes des investisseurs
III - EVALUATION DU PROJET
SCORING
CRITERES
EVALUATION
1
2
3
4
5
Cohérence de l'estimation des besoins
Rapidité de décollage
Identification et maîtrise des risques majeurs
Qualité/cohérence du business plan
 pertinence des hypothèses du business
model
 adéquation des ambitions et des
ressources
Méthodologie et coût de capture des clients
Technologie choisie
Etat d'avancement du site ou de l'application
Structure juridique existante
Partenariats
Concurrence d'autres financiers