Tableau de bord

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	Publié par : Sankafaness

CONTRÔLE DE GESTION
LES TABLEAUX DE BORD
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Juillet 2009

PROGRAMME
I Les tableaux de bord : Objet, finalité et structure
1. Définition
2. Finalité
3. Qualité
4. Choix des indicateurs de gestion
5. Structure des tableaux de bord
6. Organiser la réactivité autour du tableau de bord
7. Balanced Scorecard
8. Conclusion
II Etude de cas
III Evaluation
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Juillet 2009

I. LES TABLEAUX DE BORD
1.DEFINITION
Imaginez votre voiture sans tableau de bord, quels sont à
votre avis les risques ?
Vous tombez en panne d’essence.
Le moteur surchauffe.
Vous vous fêtes arrêter pour excès de vitesse…
Tous cela par ce que vous n’avez pas d’indicateurs de
contrôle.
Comment un gestionnaire peut gérer , sans suivre les
indicateurs de performances de son entreprise?
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Juillet 2009

I. LES TABLEAUX DE BORD
1.DEFINITION : (Exemple)
Obje
j ctif : Se rendre à Settat à 9h00
Mo
M yens : Voiture équipée d’un tableau de
bord
Ta
T ctiques : Emprunter l’autoroute
Contra
tr intes : Internes et externes
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Juillet 2009

Modèle
conducteur/automobile/tableau de
bord
Co ntrainte s Objectif
Pe rc e p tion
Tab le au d e b o rd
Pe rturbatio ns
Ac tio n
Me s ure
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I. LES TABLEAUX DE BORD
1.DEFINITION
Il y a plusieurs définitions du tableau de bord, dont nous
proposons :
« Le tableau de bord est un système d’information
permettant de connaître le plus rapidement possible,
les indicateurs pertinents indispensables pour
contrôler la marche de l’entreprise ».
« Le Tableau de bord est un outil de communication
et de décision qui permet au contrôleur de gestion
d’attirer l’attention du responsable sur les points
clefs de sa gestion et de l’améliorer ».
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Juillet 2009

I. LES TABLEAUX DE BORD
1.DEFINITION
TABLEAU DE BORD
CONTENU
PROCESSUS
Le TB est un ensemble
Le TB est une démarche
cohérent de mesures de
dynamique
dont
les
performances
permettant
retombées se traduisent par
de suivre l’évolution des
un
consensus
sur
les
opérations d’affaires par
facteurs critiques de succès
rapport aux orientations
et
par
des
mesures
stratégiques établies.
concrètes de performances.

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Juillet 2009

I. LES TABLEAUX DE BORD
1.DEFINITION
Le tableau de bord est un outil « chef de file
» pour les gestionnaires.
Il offre un avantage concurrentiel important
aux entreprises qui l’utilisent et sert de base
d’apprentissage et d’amélioration de la
compétence.
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I. LES TABLEAUX DE BORD
1.DEFINITION
Le tableau de bord doit être considéré comme un outil
à dimensions multiples :
Outil de mesure des performances par rapport aux
objectifs : il met en évidence les résultats obtenus
par rapport aux objectifs préétablis .
Outil de diagnostic : il attire l’attention des
responsables sur les dérives importantes ( écarts
anormaux, points faibles….).
Outil de dialogue et de réactivité : sert comme outil
de communication entre les différents niveaux
hiérarchiques et facilite les comptes rendu au
comité de gestion.
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I. LES TABLEAUX DE BORD
1.DEFINITION
Outil d’information : il doit être utilisé pour
informer
l’encadrement
des
performances
obtenues par d’autres départements ou par
l ’ensemble de l’entreprise.
Outil de motivation des responsables : c’est un
miroir qui doit refléter les performances des
managers et leur aptitude à relever les défis qui
leur sont posés.
Outil pédagogique de perfectionnement des cadres : il
contribue à faire progresser la culture de gestion d’une
entreprise ( sensibilisation au points clefs, formation
économique
des
dirigeants,
motivation
des
collaborateurs….).
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I. LES TABLEAUX DE BORD
1.DEFINITION
Le tableau de bord se compose de deux éléments :
Un système de pilotage permettant au responsable
de disposer des éléments dont il a besoin pour
maîtriser le déroulement de ses activités.
Un
système
de
reporting
permettant
au
responsable de rendre compte périodiquement à la
hiérarchie des actions accomplies.
R
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I. LES TABLEAUX DE BORD
2.FINALITES
Le management par délégation de responsabilité s’appuie sur trois pools de
compétences , à savoir :
imaginer le
futur
Pool Stratégique
Assistance
nécessaire pour
administrer leur
fonctionnement.
Pools Fonctionnels
Atteindre les
objectifs fixés
Pools Opérationnels
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I. LES TABLEAUX DE BORD
2.FINALITES
Finalités du tableau de bord
Pool Stratégique
Pools Fonctionnels
Pools Opérationnels
Suivre la réalisation
Suivre les dérives
Mesurer leurs
des objectifs dans
par rapport aux
performances et
une perspective à
objectifs
prévenir les ruptures
moyen terme
d’équilibre
R
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I. LES TABLEAUX DE BORD
3.QUALITES
SIMPLE : Ne pas dépasser 10 à 15 indicateurs (capacité
cognitive d’un être normal).
PERTINENT : Répond au besoin de l’entité concernée.
SYNOPTIQUE : Vue d ’ensemble des éléments importants.
PEDAGOGIQUE : Qualité de présentation, convivialité.
PERSONNALISE : « Mon » tableau de bord.
PRO- ACTIF : Aide à anticiper les événements.
RAPIDE : La rapidité doit l’emporter sur la précision .
FIABLE : Dont la validité ne peut être remise en cause.
R
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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS

1.DEFINITION
« Un indicateur est une information généralement chiffrée ,
choisie pour rendre compte à intervalles rapprochés de la
réalisation d’ une mission, de l’ exécution d’ une tâche
ou de la production d’ un service ».
Principe de base
Le choix des indicateurs constitue « un contrat » entre le
délégant et le délégataire, précisant les points sur lesquels
seront mesurés les performances .
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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS

2.CLASIFICATION
Les indicateurs peuvent être classés en
fonction de deux critères :
 Leur rôle dans le processus de décision.
Leur type.
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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS

2.CLASIFICATION
Classification des indicateurs selon
leur rôle dans le processus de décision :
Signalent un dysfonctionnement nécessitant
Indicateurs d ’alerte
une action immédiate. Ex. : augmentation
anormale d’un coût
Signalent l’avancement par rapport à
l’objectif. Ils peuvent induire des actions
Indicateurs
correctives ou la remise en cause de
d’équilibration
l’objectif. Ex : Réalisation de 90% des
objectifs de vente
Informent sur le système dans son
Indicateurs
environnement
pouvant
induire
des
d ’anticipation
changements de stratégie et d ’objectifs.
Ex : Evolution des parts de marché
respectives des concurrents
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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS
2.CLASIFICATION
Classification des indicateurs selon leur type
 Indicateurs qualitatifs
 Indicateurs quantitatifs :
 Indicateurs d’activité.
 Indicateurs de performance.
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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS

2.CLASIFICATION
TOUTE ORGANISATION
A UN BUT,
MET EN ŒUVRE DES MOYENS
( RESSOURCES ) POUR LES ATTEINDRE,
ET OBTIENT DES RESULTATS AU TERME
DE CE PROCESSUS.
..\support foramtion TB K. RADI ENCG Juillet 2008\SM.xls
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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS
2.CLASIFICATION
FINALITES, BUTS & OBJECTIFS

Ressources
Résultats
Humaines
Organisation
Biens et
Financières
Actes de gestion
Services
Techniques
produits
IN PUTS
OUT PUTS
Indicateurs d’activité ou de suivi des ressources
Indicateurs de performance ou de mesure des
résultats
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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS

2.CLASIFICATION
INDICATEURS QUANTITATIFS
Indicateurs d’activité
Indicateurs de performance
Indicateurs physiques
Indicateurs
Indicateurs de
Indicateurs de
d ’activité
financiers d’activité
performances
performances
économiques et
opérationnelles
financières
Exprimés en volume
Exprimés en unité monétaire
comparés à un étalon
comparés à un étalon de
Exprimés par ratios
de mesure
Exprimés par ratios
mesure
comparés à un
comparés à un étalon
étalon
de mesure
de mesure
Indic.financier activité /
Indic. financier activité /
Indic. physique d ’activité
Indic. financier activité
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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS
2.CLASIFICATION
TYPES D’INDICATEURS QUALITATIFS
 Qualité
 Délais de traitement:
délais moyen, nombre opérations
hors délais.
 Qualité de l’information : rapidité, nombre erreurs
constatées.
 Niveau de satisfaction :
accueil , réclamations, rapidité
d’intervention.
 Sécurité
 Nombre d’accidents de travail, nombre de jour de maladie.
 Climat social
 Absentéisme, taux de rotation du personnel , conflits sociaux….
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Classification des Indicateurs (Résumé)
Indicateur T.B.
Types
Rôle dans le Processus
de décision
Indicateurs quantitatifs
Indicateurs d’activité
Indicateurs d’alerte
Ind. Physique d’activité
Ind. Financier d’activité
Indicateurs d’équilibration
Indicateurs de performance
Ind. de perf. Eco. Et Financière
Indicateurs d’anticipation
Ind. de perf. Opérationnelle
Indicateurs qualitatifs
Qualité, sécurité, Climat Social
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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS
3.CARACTERISTIQUES
PRINCIPALES CARACTERISTIQUES
Mesurable
Facile à communiquer
Significatifs et durables
Cohérent
Personnalisé et motivant
Prospectifs
Fidèle et objectif
Produit et suivi régulièrement
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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS
4.PROCESSUS D’ELABORATION
Mission et objectifs du centre de
Le contenu de la délégation a un impact
responsabilité
décisif sur les objectifs et les indicateurs
Les points clés constituent les domaines
Définition des points clés
conditionnant le succès de la mission.
Recherche d’indicateurs
Exemple: point clé : Solvabilité des clients
permettant de cerner les
Indicateur : Créances clients x 360 / CA
TTC.
points clés
Les indicateurs pertinents doivent refléter
la performance du responsable concerné
Choix des indicateurs
Hiérarchiser les indicateurs

pertinents
Les indicateurs non accessibles sont à
abandonner.
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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS
4.PROCESSUS D’ELABORATION
Le choix des indicateurs pertinents est fortement lié aux facteurs
suivants :
Buts et finalités de l’entreprise : développement et croissance,
positionnement en parts de marché, rentabilité des capitaux investis,
maintien de l ’indépendance financière, pérennité de l ’entreprise.
Stratégie : les indicateurs seront différents selon les DAS :

Logique de différenciation par rapport aux concurrents :
indicateurs de qualité sont dominants (image, notoriété, délais de
réponse, qualité de service).

Logique volume / prix : indicateurs d ’activité, de productivité et de
coût.
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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS
4.PROCESSUS D’ELABORATION
 Missions, leviers d’action et objectifs : au niveau de
chaque centre, les indicateurs doivent être
cohérents avec :

La mission générale de l ’unité.

Les missions particulières qui lui ont été confiées.

Les leviers d ’action dont dispose le manager (type de
décisions déléguées).

L ’objectif dominant négocié avec lui dans le cadre du
budget.

Les objectifs secondaires qui complètent l ’objectif
principal.
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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD
La présentation du tableau de bord , instrument de pilotage et
support à la communication , doit être de qualité .
Il faut que les informations essentielles soient lisibles et que la
forme du document facilite une exploitation rapide des
informations.
Règles de base :
Eviter la confection de tableaux très complexes , multipliant
les lignes et les colonnes , dont la lecture est ardue.
Le contenu du tableau de bord doit correspondre au domaine
d’activité de chaque niveau hiérarchique et répondre aux
attentes des responsables concernés.

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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD

1- CONTENU
Le contenu du tableau de bord doit être
personnalisé selon les préoccupations des
différents utilisateurs de telle manière qu’il
comporte :
 des indicateurs généraux , donnant une image globale.
 des indicateurs collectifs, communs à plusieurs unités.
 des indicateurs locaux, liés à l’unité du responsable.
 des indicateurs individuels , par responsable.
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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD
1- CONTENU
Le contenu du tableau de bord doit refléter les particularités de
l’entreprise à travers :
Doivent être repérés conformément aux attentes de leur utilisateur
Sont très utiles pour vérifier si l’activité évolue conformément
Les écarts
aux prévisions.
Doivent permettre de s’informer sur l’évolution de la grandeur
Les ratios
Mesurée dans le temps et dans l’espace
Doivent permettre de visualiser les évolutions et de mettre en
Les graphes
évidence les changements
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Juillet 2009

III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD
2- ARCHITECTURE
L’architecture du tableau de bord doit
permettre au supérieur hiérarchique
d’apprécier les résultats de ses
subordonnés et qu’il puisse rendre
compte à son supérieur de sa
performance.
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Juillet 2009

III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD
2- ARCHITECTURE
PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD
Zone des indicateurs
Ou CDR
Zone du réel
Zone des objectifs
Zone des écarts
Centre A
Réel
Indicateur d’activité
Indicateur de performance
Mois
Cumul
Indicateur de qualitatif
Centre B
Objectifs
Indicateur………
Mois
Cumul
Ecarts
Maquette minimale
Mois
Cumul
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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD
2- ARCHITECTURE
PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD
MOIS
CUMUL
Centres / indicateurs
Réel
Écarts
Réel
Écarts
Objectifs
Objectifs
Centre A
Indicateur d’activité
Indicateur de performance
Indicateur de qualitatif
Centre B
Indicateur………
Maquette avec présentation séparée du mois et du cumul
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Juillet 2009

III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD
2- ARCHITECTURE
PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD
MOIS

CUMUL
Écart
Variation
Ecart Variation Prévision
Réel
Centres/ indicateurs
Réel
R/P
R/P
N/N-1
R/P
N/N-1 Fin d’année
Centre A
Indic. d’activité
Indic. de performance
Indic. de qualitatif
Centre B
Indicateur………
Maquette avec présentation séparée du mois et du cumul et projection fin d’exercice
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Juillet 2009

III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD

3- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD
Le réseau de tableaux de bord reflète la structure de
l’organisation de l ’entreprise ( par fonction, par activité…).
En général, il y a lieu de distinguer deux catégories de tableaux
de bord :
Les tableaux de bord stratégiques.
Les tableaux de bord opérationnels.
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Juillet 2009

III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD
3- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD
31. Tableaux de bord stratégiques
Quels que soient sa taille et son métier,
l’entreprise doit mettre en place un projet
stratégique permettant notamment de
définir l ’objectif global poursuivi et les
axes majeurs du pilotage pour les
prochaines années.
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Juillet 2009

III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD
3- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD
311.Objectifs
Piloter son propre changement de manière
interactive avec un environnement mobile et
incertain.
Piloter les unités opérationnelles et
fonctionnelles autour des projets et
processus majeurs dont les liens avec les
axes stratégiques sont clairement perçus.
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Juillet 2009

III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD
3- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD
312.Mise en œuvre
Organiser la déclinaison de la stratégie par
métier ou par domaine d ’activité stratégique à
chaque niveau de responsabilité ( division ,
région, usine…….).
Mettre en place un système d’
information à double finalité : permettant aux
responsables de suivre leur activités ( tableau
de bord ) et de faire la remontée des indicateurs
contractuels vis à vis de la hiérarchie sur la
réalisation des objectifs négociés

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Juillet 2009

III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD
3- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD
333.Indicateurs stratégiques :
 Part de marché par région.
 Evolution du chiffre d ’affaires par zone.
 Taux de satisfaction des clients.
 Taux de réussite des nouveaux produits.
 Taux de développement des produits
( CA, effectifs, concurrence….. )
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Juillet 2009

TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
•
Un balanced scorecard est un tableau de bord dont les
indicateurs sont articulés à plusieurs objectifs stratégiques
définis au préalable.
•
Beaucoup de ces indicateurs sont de nature non financière.
•
La vocation première du balanced scorecard est d’articulé
les perspectives à moyen terme d’une entreprise à ses
activités opérationnelles, autrement dit de résoudre la
problématique de l’articulation du contrôle de gestion au
management stratégique.
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Juillet 2009

TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

Il traite de quatre axes: axe clients, axe processus interne, axe
organisationnel, axe financier.
 Dans une démarche d’élaboration d’un balanced scorecard, la
stratégie de l’entreprise est déclinée en objectifs (entre 10 et 20
objectifs ont généralement répertoriés) qui sont répartis suivants
plusieurs perspectives (trois, quatre ou cinq).
A chaque objectif stratégique sont associés des indicateurs.
Les indicateurs stratégiques sont combinés aux indicateurs de
résultat. Ces indicateurs sont également articulés aux prévisions et
au contrôle budgétaire. Ils peuvent être financiers, quantitatifs ou
qualitatifs de façon à refléter la stratégie dans toute sa complexité
et à proposer une vision multidimensionnelle de la performance de
l’entreprise.
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TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
Balanced scorecard = les 4 axes du TBP
RESULTATS FINANCIERS
Que faut-il apporter aux
actionnaires ?
VISION
PROCESSUS
ET
INTERNES
CLIENTS
STRATEGIE
Quels sont les processus
Que faut-il apporter aux
essentiels à la satisfaction
clients ?
des clients et actionnaires ?
APPRENTISSAGE
ORGANISATIONNEL
Comment piloter le
changement et
l ’amélioration ?
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TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
LES INDICATEURS GENERIQUES DANS LE TBP
Axe financier
Retour sur Investissement et valeur ajoutée

économique
Satisfaction, fidélisation, part de marché et
Axe Clients
part du portefeuille clients
Axe
Qualité, réactivité, coût et lancement de
Processus
nouveaux produits
interne
Axe
Satisfaction des salariés et qualité du
Apprentissage
système d’information
Organisationnel
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Juillet 2009

III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD
3- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD
32. Tableaux de bord opérationnels
Les tableaux de bord opérationnels
permettent au contrôleur de gestion
de faire un suivi des points clefs de
gestion de chaque centre de
responsabilité.
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Juillet 2009

III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD
3- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD
321.Objectifs
 Piloter les activités opérationnelles.
 Mesurer les performances des unités
opérationnelles.
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Juillet 2009

III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD
3- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD
322.Types de tableaux de bord opérationnels
DIVISION COMMERCIALE
TB
TB
TB
TB
Zone
Zone
Zone
Zone Centre
Nord
Est
Sud
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Juillet 2009

III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD
3- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD
Types de tableaux de bord opérationnels
DIVISION DES APPROVISIONNEMENTS
TB
TB
TB
Service des
Service des
Service Gestion
Commandes
Marchés
des stocks
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Juillet 2009

IV. ORGANISER LA REACTIVITE
AUTOUR DES TABLEAUX DE BORD
Le tableau de bord permet de contrôler en
permanence les performances de l’entreprise.
Il attire l’attention sur les points clefs de la
gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport
aux normes de fonctionnement prévues.
Il doit permettre de diagnostiquer les points
faibles et de faire apparaître ce qui est anormal et
qui a une répercussion sur le résultat de
l’entreprise.
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Juillet 2009

IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES
TABLEAUX DE BORD
1- DIAGNOSTIC DE LA SITUATION
En vue de diagnostiquer la situation de
l’entreprise, il y a lieu de faire une analyse des
données produit par le tableau de bord par
rapport à deux principaux critères :
Soi même ( dans le temps).
Aux autres ( dans l’espace).
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Juillet 2009

IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES
TABLEAUX DE BORD
1- DIAGNOSTIC DE LA SITUATION
Par rapport à soimême (comparaison
dans le temps) :
 Comparaison par rapport aux objectifs que
l’on se fixe (efficacité);
 Comparaison par rapport aux réalisations
passées (amélioration);
 Comparaison par rapport à des normes ou
standards que l ’on adopte (efficience).
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Juillet 2009

IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES
TABLEAUX DE BORD
1- DIAGNOSTIC DE LA SITUATION
Par rapport aux autres (comparaison
dans l ’espace) :
 aux autres producteurs constituant
l’offre sur le marché.
 aux entités de même nature même
non concurrentes.
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Juillet 2009

IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES
TABLEAUX DE BORD
Le tableau de bord n’est pas une fin en soi.
C ’est un instrument de « pilotage » : pilotage de
l ’activité des collaborateurs.
C ’est également un instrument de « reporting » :
reporting au niveau hiérarchique supérieur.
Dans les deux cas, il sert à :
L’analyse des écarts.
L’organisation des réunions d’examen des résultats.
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Juillet 2009

IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES
TABLEAUX DE BORD
2- ANALYSE DES ECARTS
L’analyse des écarts : A quel niveau
les dérives ont été observés ?
L’interprétation des écarts : Quelle en
est l’origine ?
La correction des écarts : Que peuton
faire pour y remédier ?
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Juillet 2009

IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES
TABLEAUX DE BORD
2- ANALYSE DES ECARTS
CAUSES
DES
ECARTS
INTERNES
EXTERNES
Qualité des produits
Conjoncture
politique commerciale
Marché
Process de fabrication
Concurrence …
Logistique ….
DURABLES
EXCEPTIONNELLES
Evolution des besoins des
Incidents pannes
clients

Etudes ponctuelles à lancer
pour analyse en profondeur
Maîtrisables à court
terme
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Juillet 2009

IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES
TABLEAUX DE BORD
2- ANALYSE DES ECARTS
Recherche des
actions correctives
Augmenter le CA ?
Réduire les coûts
Volume des ventes ? Prix de vente
Consommations?
unitaire ? Revoir les ristournes?
Charges de Personnel ?
Changer le réseau commercial ou
revoir son système de
Renégocier le prix d ’achat ?
rémunération?
Réduire les charges de structure ?
Améliorer l’utilisation des actifs ?
Améliorer la productivité des SG?
Augmenter le rendement ?
Sous -traiter certains travaux ?
Réingénierie des processus ?
Sous-traiter au lieu de fabriquer ?
Améliorer la gestion du bas du bilan ?
Rotation des actif ? Crédit client ? Crédit
fournisseur ? Optimiser la trésorerie
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Juillet 2009

IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES
TABLEAUX DE BORD
2- ORGANISATION DES REUNIONS D’EXAMEN
Comité de pilotage

Comité de gestion
Comité de gestion
A
B
Centre de
Centre de
Centre de
Centre de
Responsabilité
Responsabilité
Responsabilité
Responsabilité
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Juillet 2009

LES TABLEAUX DE BORD
Conclusion
Le tableau de bord n’est pas une fin en soi.
 C’est un instrument de « pilotage » : pilotage de l’activité des
collaborateurs.
 C’est également un instrument de « reporting » : reporting au
niveau hiérarchique supérieur.
♣ Dans les deux cas , il sert à organiser la réactivité sur la base
de :
 L’analyse des écarts : à quel niveau les dérives ont été observés?
 L’interprétation des écarts : que peut-on faire pur y remédier?
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Juillet 2009

LES TABLEAUX DE BORD
Conclusion
Les 8 moyens surs de faire échouer la mise en place des TB
1.
Ne pas associer les responsables à l’élaboration et la mise en œuvre des
TB.
2.
Vouloir « réorganiser l’organisation » avant le lancement du TB.
3.
Construire les TB sans tenir compte des responsabilités et des moyens.
4.
Attendre d’avoir terminé le schéma directeur informatique pour mettre
en place les TB.
5.
Suivre toutes les activités des responsables sans se limiter aux points
clefs.
6.
S’efforcer de rassembler dans le TB toutes les informations existantes
dans l’entité.
7.
Accorder plus d’importance à la précision de l’information qu’à leur
délais de production et de diffusion.
8.
Ne pas préciser les règles d’exploitation et de mise à jour des TB.
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