Guide de la formation auprès des PME

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KE-78-09-874-FR-
C
Guide pour la formation
dans les PME
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des aff aires sociales et de l’égalité des chances vous intéressent?
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ISBN 978-92-79-12785-4
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des affaires sociales et de l’égalité des chances de la Commission européenne. Il a été établi pour appuyer
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financièrement la poursuite des objectifs de l’Union européenne dans les domaines de l’emploi et des
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objectifs de la stratégie de Lisbonne dans ces domaines.
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Vous obtiendrez leurs coordonnées en consultant le site: http://bookshop.europa.eu
façonner l’évolution d’une législation et de politiques sociales et de l’emploi appropriées et efficaces dans
l’ensemble de l’UE-27, des pays de l’AELE-EEE ainsi que des pays candidats et précandidats à l’adhésion à
ou par télécopie au numéro suivant: +352 2929-42758.
l’Union européenne (UE).
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leurs engagements et à mener à bien leur action en vue de créer des emplois plus nombreux et de
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meilleure qualité et de bâtir une société plus solidaire. Dès lors, il contribuera:
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• à assurer le suivi et à faire rapport sur l’application de la législation et des politiques
communautaires dans ces mêmes domaines;
ou par télécopie au numéro suivant: +352 2929-42758.
• à promouvoir le transfert de politiques, l’échange de connaissances et le soutien entre les États
membres concernant les objectifs et priorités de l’Union;
• à relayer les avis des parties prenantes et de la société au sens large.
Pour de plus amples informations, veuillez consulter:
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Guide pour la formation
dans les PME
Commission européenne
Direction générale de l’emploi, des aff aires sociales et de l’égalité des chances
Unité F.3
Manuscrit terminé en août 2009

Ce rapport a été fi nancé par la direction générale de l’emploi, des aff aires sociales et de l’égalité des chances de la Commission
européenne pour ses besoins propres. Il ne représente pas nécessairement la position offi
cielle de la Commission.
Préparé par:
ORSEU
Wilke, Maack and Partner
Lille/Hambourg, juin 2009
Auteurs responsables: Nicolas Farvaque, Eckhard Voss
Coauteurs: Marion Lefebvre, Kim Schütze
© photos 1, 2, 3, 4: 123RF
1
2
Pour les photos non protégées par les droits d’auteur des Communautés européennes, il convient de deman-
der directement l’autorisation aux détenteurs desdits droits d’auteur pour toute utilisation ou reproduction.
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Europe Direct est un service destiné à vous aider
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que vous vous posez sur l’Union européenne.
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Une fi che bibliographique ainsi qu’un résumé fi gurent à la fi n de l’ouvrage.
Luxembourg: Offi
ce des publications de l’Union européenne, 2010
ISBN 978-92-79-12785-4
doi:10.2767/33620
© Union européenne, 2010
Reproduction autorisée, moyennant mention de la source
Printed in Belgium
IMPRIMÉ SUR PAPIER BLANCHI SANS CHLORE

Table des matières
Introduction ............................................................................................... 5
Pourquoi ce guide, et à qui est-il destiné ........................................................................................................ 5
Comment utiliser ce guide .................................................................................................................................... 5
Un apprentissage mutuel ...................................................................................................................................... 6
Méthodologie ............................................................................................................................................................ 6
Partie I – Généralités .................................................................................. 7
Les PME en Europe: faits et chiff res .............................................................................................9
Formation – La clé de la réussite et de l’adaptation .................................................................13
La formation dans les PME – Principaux défi s ...........................................................................17
Partie II – La formation dans les PME – Guide pratique et références ...... 21
1. Surmonter les barrières et obstacles internes auxquels se heurtent les PME ..................23
1.1. Solution aux problèmes et obstacles organisationnels ...................................................................23
1.2. Ressources et moyens fi nanciers pour la formation .........................................................................27
1.3. Politique en matière de ressources humaines et de développement des compétences ...30
1.4. Perception de la formation par les travailleurs et les dirigeants ..................................................35
1.5. Mise en commun des ressources et coopération entre PME pour la formation

et le développement des compétences ................................................................................................39
2. Mise en œuvre de méthodes et de techniques de formation pertinentes ........................45
2.1. Les méthodes de formation répondant aux besoins spécifi ques des PME ..............................45
2.2. Formation et développement des compétences du personnel d’encadrement

et des entrepreneurs ....................................................................................................................................51
2.3. La validation des compétences et des aptitudes informelles ........................................................53
3. Aborder les défi s actuels et structurels du développement des compétences ..................58
3.1. Développement des compétences dans le contexte des modifi cations démographiques ......58
3.2. Retenir les travailleurs et rendre les PME plus attrayantes pour les jeunes

et les personnes qualifi ées .........................................................................................................................63
3.3. Développement des compétences dans le contexte de l’internationalisation ......................66
3.4. Améliorer et répondre au défi de l’égalité des sexes et des chances pour les femmes .......69
Conclusions ..................................................................................................................................73
Un instantané impressionnant et de nombreuses idées auxquelles réfl échir .................................73
Partie III – Informations supplémentaires et annexes ............................. 75
Ressources de l’UE .......................................................................................................................77
Littérature, liens URL, listes de vérifi cation pour les formations, outils en ligne, etc. ....................77
Aperçu de cinquante cas de bonnes pratiques ...........................................................................................80

Guide pour la formation dans les PME
Introduction
POURQUOI CE GUIDE, ET À QUI EST-IL DESTINÉ
Aujourd’hui plus que jamais, les compétences, la motivation et l’activation des salariés sont des conditions indispen-
sables au maintien de la prospérité, la productivité et l’innovation des entreprises. Toutefois, la situation des PME par
rapport à la formation est paradoxale.
D’une part, la formation continue et l’apprentissage tout au long de la vie (tant pour les employés que pour le per-
sonnel d’encadrement des entreprises) sont considérés comme des éléments cruciaux de la compétitivité dans le
contexte de la globalisation. D’autre part, les statistiques indiquent que les salariés travaillant dans des PME sont
moins susceptibles d’avoir accès à la formation continue et aux qualifi cations que les salariés employés par de gran-
des entreprises.
Le présent guide montre comment développer et mettre en œuvre effi
cacement la formation et le développement
des compétences dans les petites et moyennes entreprises, et ce en dépit des obstacles tant internes qu’externes
auxquels se heurtent les PME.
Dans un premier temps, le guide aborde, à travers diff érentes thématiques, les diffi
cultés que rencontrent le plus
souvent les PME en matière de formation et de développement des compétences. Il explique comment surmonter
ces diffi
cultés et élaborer des solutions innovantes et effi
caces. Il peut s’agir, par exemple, de:
• Améliorer les conditions-cadres de la formation et du développement des compétences — lever les barrières
organisationnelles et les obstacles à la formation; libérer des moyens fi nanciers pour soutenir les activités de for-
mation; mettre en place une politique prospective en matière de ressources humaines et de développement des
compétences.
• Mettre au point des méthodes et techniques de formation appropriées — méthodes de formation qui tien-
nent compte des besoins spécifi ques des micro- et petites entreprises.
• Résoudre les problèmes actuels et structurels liés au développement des compétences — notamment la
concurrence pour le personnel qualifi é, qui ne cesse de s’intensifi er, en particulier face au changement démogra-
phique.
Ce guide s’adresse aux principaux acteurs de la formation dans les PME: entrepreneurs, représentants de la direction
responsables de la formation, représentants du personnel et syndicats, partenaires sociaux et organisations profes-
sionnelles aux niveaux sectoriel et national. En eff et, de nombreuses parties jouent un rôle important dans l’élabora-
tion et la mise en œuvre de cadres spécifi ques aux PME ainsi que dans les programmes de formation et de dévelop-
pement des compétences. Comme le montre ce guide, la coopération entre ces diff érentes parties est souvent un
élément déterminant pour le développement de la formation dans les PME.
COMMENT UTILISER CE GUIDE
Après une première partie consacrée à des informations à caractère général sur les principaux enjeux, le guide aborde
12 thèmes, regroupés sous trois grandes sections (deuxième partie). Chaque thème est structuré de façon similaire,
présentant dans un premier temps des informations sur les principales diffi
cultés, avant de s’attarder sur les bonnes
pratiques et solutions innovantes expérimentées dans le domaine en question. Ce guide ayant avant tout une voca-
tion pratique, il est également assorti de nombreux exemples concrets de bonnes pratiques. Près de 50 exemples
pratiques ont été répertoriés lors de la préparation du guide. Chaque chapitre mentionne les références de ces fi ches
pratiques, qui peuvent être consultées sur le site internet de la DG Emploi, aff aires sociales et égalité des chances.
Non seulement les diff érents chapitres situent les questions de la formation et du développement des compétences
dans le cadre plus large du développement des PME en Europe et présentent des informations pratiques sur les
conditions-cadres, les initiatives et les mesures de soutien mises en œuvre au niveau européen mais, en outre, ils
fournissent d’autres informations, souvent accompagnées de références directes et de liens vers les diff érentes sour-
5

ces. La première partie de ce guide dresse également une synthèse des informations et données de base relatives au
développement des PME et des principaux défi s qui se posent aujourd’hui à l’Europe.
Le guide et les fi ches pratiques peuvent également être consultés en ligne:
http://ec.europa.eu/restructuringandjobs
UN APPRENTISSAGE MUTUEL
Chacun des 12 chapitres consacrés à un thème particulier met en évidence les enseignements à tirer, les facteurs de
réussite cruciaux et les aspects liés à la transférabilité.
MÉTHODOLOGIE
La première étape a consisté à dresser un tableau analytique des problèmes rencontrés par les PME dans le domaine
de la formation, à partir duquel les diff érentes pratiques ont été collectées. Une liste initiale reprenant plus de 100 cas
en Europe a été dressée avec l’aide de plusieurs institutions de l’UE (notamment la DG Entreprises, le FSE, Leonardo,
le Cedefop, etc.), d’organisations membres des partenaires sociaux au niveau national après consultation de la CES,
de l’UEAPME et BusinessEurope, et de recherches indépendantes (autres catalogues de bonnes pratiques, experts
dans le domaine des PME, précédents forums sur la restructuration, etc.). Dans cette première liste, 50 cas illustrant
les meilleures pratiques en matière de formation et de développement des compétences pour les employés et le per-
sonnel d’encadrement des PME ont été sélectionnés (voir Annexe). Ces pratiques devaient obligatoirement s’appli-
quer à tous les types de PME (entreprises artisanales, micro- et moyennes entreprises), couvrir les diff érents secteurs
d’activité et tenir compte des diversités nationales.
6

Partie I
Généralités

Guide pour la formation dans les PME
Les PME en Europe:
faits et chiﬀ res
«Dans la mesure où les PME représentent 99 % du total des entreprises en Europe, il est absolument
indispensable de mobiliser tous les outils et politiques existants et de les adapter aux petites entrepri-
ses, tant au niveau européen qu’au niveau national.»
Vladimír Špidla, commissaire européen en charge de l’emploi, lors de l’ouverture du forum «Restructuration des
PME», 26 novembre 2007
La place des PME dans l’économie européenne
Les micro-, petites et moyennes entreprises constituent la forme dominante d’organisation des entreprises dans tous
les pays de l’Union européenne. Avec un total de 23 millions, plus de 99 % des entreprises de l’Union européenne
sont des PME. La contribution des PME à la création d’emplois et de richesse en Europe est considérable: elles repré-
sentent près de 70 % des emplois dans le secteur privé des services. Le nombre de personnes employées par des PME
dans le secteur secondaire est élevé, en particulier dans les industries de la construction, le travail des métaux et celle
liée au bois et à la fabrication de meubles. Enfi n, les PME génèrent une grande partie des richesses de l’UE: dans les
secteurs de l’immobilier, du recyclage et de la construction, la part des PME est supérieure à 80 % tandis que, dans
l’ensemble de l’économie privée, leur part dans la création de richesse est évaluée à 55-60 %.
Les microentreprises, pour la plupart artisanales, sont les
véritables piliers de l’économie européenne. La grande
Qu’est-ce qu’une PME?
majorité (plus de 90 %) d’entre elles sont des microentre-
prises qui emploient moins de dix personnes. À elles seules,
Selon la défi nition offi
cielle de l’UE, sont considérées
elles occupent plus du tiers de la main-d’œuvre européenne
comme des petites et moyennes entreprises (PME)
et produisent plus de 20 % de la valeur ajoutée économi-
les entreprises employant moins de 250 personnes
que.
et dont soit le chiff re d’aff aires annuel n’excède pas
50 millions d’euros, soit le bilan annuel n’excède pas
L’activité indépendante, c’est-à-dire les entreprises n’em-
43 millions d’euros.
ployant qu’une seule personne, représente 16 % du total de
l’emploi dans l’UE.
Les PME peuvent être divisées en trois catégories, en
fonction de leur taille: les microentreprises emploient
Le deuxième groupe de PME est celui composé des petites
moins de 10 personnes, les petites entreprises
entreprises, défi nies comme les entreprises employant de
emploient de 10 à 49 personnes et les moyennes entre-
10 à 49 personnes. En 2005, ce groupe comprenait environ
prises emploient de 50 à 249 personnes.
1,3 million d’entreprises (hors agriculture, services fi nanciers
et services publics) et employait environ 26 millions de per-
Liens
sonnes en Europe, soit près de 7 % de toutes les entreprises
européennes et environ un cinquième de leur main-d’œu-
Recommandation 2003/361/CE concernant la défi ni-
vre. Enfi n, un peu plus de 1 % de toutes les entreprises sont
tion des petites et moyennes entreprises:
des moyennes entreprises, c’est-à-dire des entreprises qui
http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/
emploient de 50 à 249 personnes. Les moyennes entrepri-
sme_defi nition/index_fr.htm
ses occupent environ 21 millions de personnes, soit près de
Portail européen à destination des PME:
17 % de la main-d’œuvre européenne du secteur privé.
http://ec.europa.eu/enterprise/sme
Statistiques relatives aux PME en Europe:
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/
9

Importantes disparités nationales et sectorielles dans la population des PME européennes
La diversité dans la répartition géographique des PME à travers l’Europe est le refl et de schémas spécifi ques de struc-
tures industrielles, de traditions économiques et d’autres conditions-cadres, en particulier dans le processus de trans-
formation économique et sociale dans les États membres d’Europe centrale et d’Europe orientale.
Densité des PME: nombre de PME pour 1 000 habitants, économie marchande non fi nancière, 2005
100
80
60
40
20
0
CZ PT EL
IT
ES SE CY HU NO LU
SI UE27 BE DK PL FR
FI
AT BG NL EE
LT
LV UK
IE
DE RO SK
Source: Eurostat 2008, Tour d’horizon des PME dans l’UE.
En 2005, le nombre de PME pour 1 000 habitants dans l’UE-27 était d’environ 40, en moyenne, dans l’économie
marchande non fi nancière. Les densités de PME les plus élevées ont été observées en République tchèque, où la
concentration dépassait 8 %, et au Portugal, qui comptait environ 80 PME pour 1 000 habitants, suivis des trois pays
méditerranéens que sont la Grèce, l’Italie et l’Espagne. Au bas de l’échelle fi guraient la Roumanie et la Slovaquie, qui
affi
chaient la plus faible densité de PME.
L’importance relative d’une classe de taille
d’entreprise spécifi que variait fortement
au sein des États membres de l’UE. Ainsi,
si l’on prend en compte la contribution
Rôle des PME par secteur industriel, UE-27, 2005
globale à l’emploi total de groupes d’une
(part de l’emploi total, en %)
taille spécifi
que, la championne dans
Économie marchande
la catégorie des microentreprises est la
non financière
Grèce puisque les microentreprises grec-
Construction
ques emploient près de 60 % de la main-
d’œuvre. À Chypre, en Espagne, en Italie,
Hôtels et restaurants
en Pologne et au Portugal, la part des
microentreprises dans l’emploi global est
Distribution
largement supérieure à la moyenne euro-
péenne, qui se situe autour de 30 %. En
Immobilier, location et
activités des entreprises
Allemagne, au Danemark et en Roumanie,
qui se situent à l’autre bout de l’échelle, la
Industrie
manufacturière
part des microentreprises est relativement
Transports et
faible et ne dépasse pas 20 %, la Slovaquie
Moyennes entreprises
communications
Petites entreprises
se plaçant en queue de peloton avec seu-
Distribution d’électricité,
Microentreprises
lement 13 %.
de gaz et d’eau
0
20
40
60
80
100
Source: Eurostat.
10

Guide pour la formation dans les PME
Microentreprises: part de l’emploi dans l’économie marchande non fi nancière, 2005
60
50
40
30
20
10
0
EL
IT
PT CY PL ES HU CZ BE UE27 NL BG
SI NO AT SE
LV FR EE
FI
IE
UK LT DK RO LU DE SK
Source: Eurostat 2008: tour d’horizon des PME dans l’UE.
Le rôle des PME dans les secteurs d’activités est, lui aussi, très variable. La part des PME dans l’emploi varie de moins
de 20 % dans le secteur de l’énergie et de l’eau à plus de 80 % dans le secteur de la construction ainsi que dans l’hôtel-
lerie et la restauration. Par ailleurs au sein même des secteurs de la distribution, du commerce et des services/activités
aux entreprises, environ trois quarts de tous les salariés travaillent dans des PME.
Les trois classes de taille de PME se positionnent aussi diff éremment dans les grands secteurs industriels. Les secteurs
dominés par les microentreprises (en termes de contribution à l’emploi total) sont l’immobilier (55,8 %), les hôtels et
restaurants (44,8 %), le commerce automobile (42,9 %), le commerce de détail et la réparation (42,6 %) et la construc-
tion (42,6 %). Pour leur part, les petites entreprises occupent une grande partie de la main-d’œuvre dans des secteurs
tels que le travail des métaux, les machines et les équipements (34,1 %), la construction (30,5 %), le bois et les produits
en bois (30,3 %) et le commerce automobile (29,2 %). Enfi n, les entreprises moyennes emploient essentiellement
dans les secteurs manufacturiers, en particulier dans la production de caoutchouc et de plastique, l’industrie textile,
l’industrie du papier, et l’industrie de l’habillement.
En règle générale, les petites entreprises jouent un rôle plus important que les grandes entreprises dans les secteurs
à forte intensité de main-d’œuvre où la productivité du travail est faible. En 2003, la productivité du travail dans l’UE
était, en moyenne, la plus élevée dans le secteur de l’énergie et dans les industries extractives (ces deux secteurs étant
dominés par les grandes entreprises) et la plus faible dans les activités typiques des PME telles que les hôtels et les
restaurants.
Penser aux PME d’abord!
La Commission européenne a élaboré et a mis en œuvre diverses mesures stratégiques spécifi quement destinées à
aider les PME européennes. Ces mesures ont pour but de créer des conditions propices à la création et à la prospérité
des petites entreprises. Pour que l’UE puisse atteindre les objectifs qu’elle s’est fi xés, qui sont d’accélérer la croissance
économique et de créer des emplois plus nombreux et de meilleure qualité, les PME devront tenir un rôle de premier
plan, notamment parce que celles-ci sont la principale source de création d’emplois en Europe.
Dès 2001, les dirigeants de l’UE réunis au Conseil européen de Santa Maria da Feira ont approuvé la «Charte euro-
péenne des petites entreprises», qui demande aux États membres et à la Commission de prendre des mesures
pour aider et encourager les petites entreprises. Depuis lors, plusieurs initiatives ont été mises en œuvre dans le but
d’améliorer les conditions-cadres pour les PME en Europe.
11

Afi n de mieux intégrer la dimen-
Politique des PME de l’Union européenne
sion des PME dans les politiques
européennes, l’UE a désigné un
Aujourd’hui, la politique européenne à l’égard des PME est essentiellement axée sur cinq
envoyé spécial pour les PME (1) au
domaines prioritaires:
sein de la DG Entreprises et indus-
• promouvoir l’esprit d’entreprise et les compétences
trie de la Commission européenne
• améliorer l’accès des PME aux marchés
et a adopté, en juin 2008, le Small
• réduire la charge administrative
Business Act pour l’Europe, un
• améliorer le potentiel de croissance des PME
cadre politique global pour l’UE et
• consulter les PME concernées
ses États membres.
Liens
Le Small Business Act repose sur
le principe du «Think Small First
Envoyé spécial pour les PME:
— Penser aux PME d’abord», qui
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sme_envoy.htm
veut que les politiques favorables
aux PME deviennent la norme en
Pages de la DG Entreprises consacrées aux PME:
Europe. À cette fi n, les intérêts des
http://ec.europa.eu/enterprise/sme
entreprises doivent être ancrés
Informations relatives au Small Business Act pour l’Europe:
de manière irréversible dans l’éla-
http://ec.europa.eu/enterprise/sme/index_en.htm
boration des politiques, depuis
la réglementation jusqu’au ser-
La Charte visant à soutenir les petites entreprises en Europe:
vice public, afi n de promouvoir la
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/charter_en.htm
croissance des PME et de les aider
Évaluation des performances des PME:
effi
cacement à s’attaquer aux pro-
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/craft/sme_perf_review/spr_main_en.htm
blèmes et aux obstacles auxquels
elles sont confrontées.
Guide pour la promotion des PME au niveau européen («press/visitors pack»):
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/docs/sme_pack_en_2008_full.pdf
Le Small Business Act est un ensem-
ble de mesures fondées sur dix
principes:
• Créer un environnement dans lequel les entrepreneurs et les entreprises familiales peuvent prospérer et où l’esprit
d’entreprise est récompensé
• Faire en sorte que les entrepreneurs honnêtes qui ont dû déposer leur bilan bénéfi cient rapidement d’une seconde
chance
• Défi nir les règles selon le principe du «Think Small First»
• Assurer la réactivité des administrations aux besoins des PME
• Adapter les outils des pouvoirs publics aux besoins des PME: faciliter la participation des PME aux marchés publics
et mieux exploiter les possibilités qui sont off ertes aux PME en matière d’aides d’État
• Faciliter l’accès des PME au fi nancement et mettre en place un environnement juridique et commercial favorisant
la ponctualité des paiements lors des transactions commerciales
• Aider les PME à profi ter davantage des potentialités du marché unique
• Promouvoir le renforcement des qualifi cations au sein des PME et l’innovation sous toutes ses formes
• Permettre aux PME de transformer les défi s environnementaux en opportunités
• Encourager et aider les PME à tirer parti de la croissance des marchés
1
( ) Pour en savoir plus à ce sujet: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sme_envoy.htm
12

Guide pour la formation dans les PME
Formation – La clé de la réussite
et de l’adaptation
Défi s auxquels les PME européennes sont confrontées aujourd’hui
Les micro-, petites et moyennes entreprises se heurtent à des problèmes particuliers du fait de leur petite taille et de
leurs ressources limitées. Créer une entreprise et obtenir le capital nécessaire représente un réel défi , de même que
trouver le type de fi nancement approprié pour développer une entreprise existante. Leurs ressources étant limitées,
les PME souff rent davantage que les grandes entreprises des charges administratives et de la bureaucratie qui leur
sont imposées. Elles doivent souvent se battre pour rester à la pointe de l’innovation dans le domaine des techno-
logies de l’information et de la communication, et elles peinent à trouver du personnel qualifi é et à lui off rir une for-
mation et un apprentissage adéquats. En outre, il est
parfois diffi
cile pour les entrepreneurs qui souhaitent
partir à la retraite de trouver un successeur.
Une conception diff érente de l’innovation
dans les petites entreprises
Ces problèmes n’ont rien de nouveau. Cependant,
sous l’eff et des grandes tendances économiques tel-
«Jusqu’à présent, la politique de l’Europe en matière d’innovation a été
les que la mondialisation de l’économie, les progrès
axée presque exclusivement sur le secteur de la R & D et de la haute
technologiques et le glissement vers une société de
technologie, et elle ne correspond pas à la réalité de la majorité des PME
la connaissance, ainsi que de l’élargissement de l’UE
innovantes. Celles-ci estiment que l’innovation est un processus perma-
et de la réalisation du marché intérieur, les défi s aux-
nent, et elles ne participent pas à la recherche telle qu’elle est défi nie
quels les PME sont confrontées aujourd’hui ont radi-
offi
ciellement.»
calement changé.
UEAPME, «European Innovation Policy: Take SMEs on board too», Bruxelles,
Les PME européennes ont constaté une intensifi ca-
31.10.2006
tion de la concurrence sur leurs marchés au cours des
www.ueapme.com
deux dernières années. D’après l’enquête de l’Ob-
servatoire des PME européennes réalisée en 2007,
60 % des dirigeants ont déclaré que la concurrence
s’était intensifi ée récemment. Face à cette concur-
rence accrue, la principale stratégie des PME consiste
Défi s découlant de la mondialisation pour les micro-
à investir davantage dans la qualité des produits et
et petites entreprises
dans le marketing, comme l’illustre l’enquête: 64 %
amélioreraient la qualité de leurs produits (ou servi-
Il convient d’accorder une attention toute particulière aux nouveaux défi s
ces), 62 % diff érencieraient davantage leurs produits,
liés à l’internationalisation accrue des aff aires en Europe et à l’entrée de
et 61 % renforceraient leurs activités de marketing. Il
nouveaux pays dans l’économie mondiale. Il s’agit notamment de :
est intéressant de noter que la réduction des coûts
• Intensifi cation de la concurrence des fournisseurs étrangers, ten-
fi gure seulement en quatrième position dans la liste
dance générale au franchisage et apparition de grandes entreprises
des stratégies privilégiées par les PME pour faire face
possédant des fi liales locales dans des secteurs tels que la boulange-
à l’intensifi cation de la concurrence.
rie, l’optique, le nettoyage, etc.
• Modifi cation de la structure de la demande et des marchés, par exem-
ple dans le cas des grandes entreprises, qui font de plus en plus sou-
Obligation d’innovation et de qualité
vent appel à des fournisseurs étrangers, rôle accru des questions envi-
ronnementales.
L’enquête de l’Observatoire des PME européennes
• Évolution du marché du travail face à la migration de la main-d’œu-
réalisée en 2007 (une enquête téléphonique menée
vre, recours accru à une main-d’œuvre fl exible (travail saisonnier,
auprès de chefs d’entreprise européens) met en évi-
agences d’intérim, travail à temps partiel, etc.) et réduction du coût
dence d’importants défi cits dans les activités d’inno-
de la main-d’œuvre.
vation de haute technologie des PME. En moyenne,
• Changements dans les réglementations politiques et autres, par
seulement un euro sur dix dépensé par les PME euro-
exemple la diminution du rôle des institutions fi nancières locales tel-
péennes est consacré à un produit ou à un service
les que les caisses d’épargne ou les banques coopératives et le renfor-
nouveau ou nettement amélioré. Près de quatre PME
cement du rôle des investisseurs institutionnels.
sur dix en Europe déclarent ne pas disposer de nou-
13

veaux produits ou ne tirer aucun revenu de nouveaux produits. Si près de 40 % des microentreprises (et 37 % de PME
en général) affi
rment ne tirer aucun revenu de produits ou de services améliorés, la proportion est de 24 % dans les
grandes entreprises.
Interrogés sur les principales contraintes liées à l’innovation, près d’un dirigeant sur dix dans l’UE affi
rme que l’accès
diffi
cile aux fi nancements, la pénurie de main-d’œuvre, l’insuffi
sance de la demande sur le marché et le coût élevé des
ressources humaines constituent les principaux obstacles à leurs projets d’innovation. Dans l’ensemble, les ressources
humaines semblent être le facteur le plus important: 17 % des PME européennes se plaignent de la pénurie ou du
coût de la main-d’œuvre dans ce contexte.
Toutefois, s’agissant de l’innovation, il est important de comprendre qu’il existe entre les petites et les grandes entre-
prises une diff érence majeure, qui n’apparaît pas dans ces chiff res. Comme l’a souligné l’UEAPME, l’organisation
patronale parapluie représentant les PME européennes, les processus d’innovation dans les entreprises artisanales
et les petites entreprises sont diff érents et «s’apparentent davantage à un processus permanent qu’à des inventions
techniques linéaires».
Dès lors, si l’UE veut pouvoir exploiter le potentiel d’innovation des PME, elle doit envisager l’innovation sous un angle
plus global, en ne se concentrant pas exclusivement sur la recherche et la technologie de haut niveau mais aussi sur
des questions telles que l’off re de main-d’œuvre qualifi ée, l’amélioration du cadre réglementaire, l’organisation du
travail, le travail en réseau et les nouvelles méthodes commerciales.
Défi s liés au changement démographique
La question de la transmission des entreprises consécutive au départ à la retraite des entrepreneurs sera un défi
majeur pour les PME au cours des prochaines années. Comme l’a souligné la Commission européenne dans une
récente communication sur ce thème, selon les estimations, un tiers des chefs d’entreprise européens, principale-
ment ceux qui dirigent une entreprise familiale, partiront à la retraite au cours des dix prochaines années. Chaque
année, jusqu’à 690 000 petites et moyennes entreprises et 2,8 millions d’emplois sont concernés par les opérations
de transmission d’entreprise [«Mise en œuvre du programme communautaire de Lisbonne pour la croissance et l’em-
ploi: la transmission d’entreprise — La continuité grâce à un nouveau départ», COM(2006) 117 COM(2006) 117 fi nal].
Les défi s liés au changement démographique ne se posent pas seulement dans le cadre de la transmission d’entre-
prise et de la nécessité d’améliorer et de faciliter la transmission de la propriété aux jeunes générations, soit en facili-
tant l’intégration de personnes extérieures dans les PME soit en choisissant des employés internes.
Le changement démographique posera également des problèmes liés à la modifi cation de la structure d’âge de la
population européenne, notamment la diminution de la population en âge de travailler et le vieillissement de la
main-d’œuvre des entreprises qui en résulteront. Bien qu’il soit important, dans ce contexte, de prendre des mesures
telles que l’augmentation du taux d’emploi chez les femmes et les travailleurs âgés, il est indispensable d’assortir
celles-ci d’autres mesures, plus proactives, par exemple accueillir et mieux intégrer la main-d’œuvre immigrée, saisir
les opportunités qu’ont à off rir les salariés plus âgés et l’«économie des seniors», et mettre en œuvre des mesures
adéquates en matière de protection sociale.
Il convient de souligner que les PME sont nettement plus aff ectées que les grandes entreprises par ces mutations et
tendances démographiques car elles éprouvent généralement davantage de diffi
cultés à attirer et à retenir les tra-
vailleurs qualifi és que les grandes entreprises. C’est pourquoi les PME sont d’ores et déjà confrontées à certains pro-
blèmes, en particulier dans les pays où les grandes entreprises occupent une place prépondérante et où il existe une
importante pénurie de main-d’œuvre. De nombreux pays ont donc mis en place des plans et programmes spéciaux
afi n de mieux se préparer à aider les entreprises à faire face aux diffi
cultés liées au changement démographique.
Les PME sont confrontées à de nombreux défi s liés au changement démographique: comment attirer les jeunes tra-
vailleurs et les retenir après les avoir formés? Comment améliorer l’image des micro-, petites et moyennes entrepri-
ses? Comment réussir à mieux intégrer les travailleurs âgés ou les travailleurs migrants?
14

Guide pour la formation dans les PME
Objectifs de l’UE en matière d’éducation
et de formation
Apprendre, apprendre, apprendre!
Dans le cadre de son programme de travail «Éducation et formation 2010»,
Selon une étude réalisée récemment par le Cedefop,
la Commission européenne a défi ni pour 2010 les objectifs ci-après:
environ 100 millions de travailleurs sont dans une
• Que la qualité de l’éducation et de la formation soit portée à son
situation précaire du fait de leur niveau de qualifi -
niveau le plus élevé, et que l’Europe soit une référence mondialement
cation, et 20 millions sont sans emploi. D’autre part,
reconnue pour la qualité et la valeur de ses systèmes et établisse-
80 millions de personnes sont considérées comme
ments d’éducation et de formation.
peu qualifi ées. La population européenne vieillit et
• Que les systèmes d’éducation et de formation en Europe soient suffi
-
les entreprises sont de plus en plus confrontées à des
samment compatibles pour que les citoyens puissent passer de l’un à
pénuries de main-d’œuvre qualifi ée. Pour s’adapter
l’autre et profi ter de leur diversité.
aux emplois futurs, les travailleurs doivent accroître
• Que les personnes qui possèdent des qualifi cations, des connaissan-
leur niveau de qualifi cation et actualiser leurs com-
ces et des compétences acquises où que ce soit dans l’UE puissent les
pétences.
faire reconnaître eff ectivement dans toute l’Union pour réussir dans
leur carrière ou se perfectionner.
Par ailleurs, l’Europe tendant vers une économie
• Que les Européens de tout âge aient accès à l’éducation et à la forma-
davantage orientée vers les services et axée sur les
tion tout au long de la vie.
TIC et les technologies «vertes», la main-d’œuvre doit
• Que l’Europe soit ouverte à la coopération avec toutes les autres
s’adapter aux nouvelles exigences et développer de
régions, pour leur bénéfi ce réciproque, et qu’elle devienne la destina-
nouvelles compétences. Selon une étude présentée
tion la plus prisée des étudiants, des universitaires et des chercheurs
en décembre 2008 par la Commission européenne,
des autres régions du monde.
environ 20 millions de nouveaux emplois pourraient
être créés dans l’UE-27 d’ici à 2020. Cette étude, réa-
Des compétences nouvelles pour des emplois
lisée par le Cedefop, estime que près des trois quarts
des nouveaux emplois seront créés dans le secteur
nouveaux
des services. En outre, lorsque l’UE se transformera
en économie de la connaissance, le nombre d’em-
Communication de la Commission européenne: «Des compétences nouvel-
plois nécessitant un niveau d’instruction élevé aug-
les pour des emplois nouveaux — Anticiper et faire coïncider les compétences
mentera de 25 % à 31 %. Tout bien considéré, l’étude
requises et les besoins du marché du travail» Bruxelles, COM(2008) 868/3
prévoit la création de plus de 19,6 millions nouveaux
emplois entre 2006 et 2020 (Cedefop: Future skill needs
in Europe. Focus on 2020, Thessalonique).
Toutefois, le nombre d’emplois réellement créés
dépendra de la situation économique au niveau
Le «Cadre d’actions pour le développement
mondial. La crise fi nancière actuelle et son impact sur
des compétences et des qualifi cations tout au long
l’économie réelle laissent présager un scénario pes-
simiste. Dans ce scénario, le nombre d’emplois créés
de la vie» des partenaires sociaux de l’UE
dans le secteur des services diminuera, avec une cer-
taine croissance, et le chômage connaîtra une hausse
Le cadre identifi e quatre priorités et domaines de responsabilité com-
plus importante dans les industries manufacturières.
mune entre les partenaires sociaux:
• L’identifi cation et l’anticipation des besoins en termes de compéten-
Au vu de ces perspectives, l’importance de la forma-
ces et de qualifi cations, tant au niveau des entreprises qu’au niveau
tion et de l’adaptation des qualifi cations et des com-
national/sectoriel.
pétences semble évidente, et celles-ci devraient être
• La reconnaissance et la validation des compétences et des qualifi ca-
inscrites au rang des priorités tant au niveau européen
tions, notamment en établissant un système de qualifi cations transfé-
qu’au niveau des gouvernements nationaux, régio-
rables et en identifi ant les articulations et complémentarités possibles
naux et locaux. En décembre 2008, la Commission
avec les diplômes reconnus.
a lancé une nouvelle initiative européenne intitulée
• L’information, l’accompagnement et le conseil pour les salariés et les
«Des compétences nouvelles pour des emplois nou-
entreprises.
veaux» afi n de faire mieux coïncider les compéten-
• La mobilisation, par tous les acteurs, de toutes les ressources disponi-
ces des travailleurs et les emplois disponibles. Cette
bles pour développer les compétences professionnelles tout au long
initiative tiendra également compte de l’importance
de la vie (entreprises, autorités publiques et partenaires sociaux), ainsi
croissante des «compétences non techniques» telles
que la gestion effi
cace des ressources de fi nancement, en particulier
que la résolution de problèmes, les compétences ana-
le Fonds social européen.
lytiques, l’autogestion et les compétences en matière
de communication; les compétences linguistiques,
CES UNICE/UEAPME et CEEP: «Cadre d’actions pour le développement
numériques, et la capacité de travailler en équipe
des compétences et des qualifi cations tout au long de la vie», 2002
gagneront, elles aussi, en importance.
15

Responsabilités communes des partenaires sociaux de l’UE
Depuis 1986, le dialogue social européen a produit une série d’«avis communs» ou de déclarations stratégiques com-
munes, dont un grand nombre traitaient de l’éducation et de la formation. En 2002, la CES, l’UNICE/UEAPME et le
CEEP ont adopté le «Cadre d’actions pour le développement des compétences et des qualifi cations tout au long
de la vie». Ce cadre représente une participation signifi cative des partenaires sociaux à l’éducation et à la formation
tout au long de la vie. Il engage ceux-ci, aux niveaux européen et national, à œuvrer ensemble au développement
des compétences et à l’acquisition de qualifi cations, qui sont des aspects essentiels de l’éducation et de la formation
tout au long de la vie. Les partenaires sociaux européens ont suivi l’évolution d’année en année et ont procédé à une
évaluation globale de ces travaux en 2006. Le rapport consistait en une analyse de l’impact de plus de 350 initiatives
des partenaires sociaux.
16

Guide pour la formation dans les PME
La formation dans les PME –
Principaux déﬁ s
Défi s en matière de formation spécifi ques aux PME
Face à l’intensifi cation de la concurrence étrangère dans
le cadre de l’élargissement de l’UE et de la mondialisa-
Les questions de la main-d’œuvre qualifi ée, du niveau d’études et
tion, les acteurs des PME à travers l’Europe considèrent
de l’accès à la formation continue sont cruciales dans ce contexte.
aujourd’hui l’amélioration de leur capacité d’innovation
et le renforcement de leurs qualifi cations et de leurs
compétences comme un défi crucial. Il convient éga-
lement de faire remarquer que les grandes PME ne sont pas les seules concernées, et que les microentreprises et
les entreprises artisanales sont confrontées aux mêmes diffi
cultés. La capacité d’innovation des PME en particulier
requiert un ensemble complexe de compétences, de réseaux et de processus. Dans ce contexte, il a également été
souligné que la stratégie des PME européennes qui consiste à concurrencer les pays à bas salaires au niveau
des prix n’était pas une véritable alternative. Actuellement, la concurrence par les coûts est remportée par les pays
émergents, et ce même lorsque l’on prend en compte la productivité plus élevée des travailleurs européens.
À ce stade, il convient de noter que les PME mettent déjà en œuvre de nombreux programmes de formation profes-
sionnelle mais que, d’autre part, de nombreux salariés quittent les PME au profi t de postes mieux rémunérés dans des
grandes entreprises, laissant ainsi l’entreprise supporter les coûts de leur formation sans qu’elle ne puisse en récolter
les fruits.
Des enquêtes menées récemment ont mis en évidence d’importantes disparités entre les diff érentes tailles d’entre-
prise du point de vue des taux de participation à la formation des salariés. De manière générale, ces taux sont beau-
coup plus élevés dans les grandes entreprises que dans les petites. Par ailleurs, il existe de grandes diff érences entre
les pays européens. Ainsi, les pays nordiques affi
chent les taux les plus élevés tandis que les pays du sud de l’Europe
et les pays d’Europe centrale et orientale
présentent les taux de participation les plus
La pénurie de main-d’œuvre qualifi ée est un problème pour plus d’un
faibles.
tiers de toutes les PME de l’UE.
Les statistiques offi
cielles relatives à la for-
mation et les taux de renforcement des qua-
lifi cations ne sont que le refl et partiel de la
réalité des PME. Dans les petites entreprises en particulier, la formation prend souvent la forme d’un développement
informel des compétences et des qualifi cations et d’une formation en entreprise, lesquelles ne sont pas prises en
compte dans les statistiques offi
cielles. Il est indispensable d’élaborer des solutions personnalisées.
Comme l’illustre la récente enquête de l’Observatoire des PME européennes, la pénurie de main-d’œuvre qualifi ée est
un problème pour plus d’un tiers de toutes les PME de l’UE, avec des diff érences signifi catives. Bien que ce problème
semble moins répandu dans des pays tels que les Pays-
Bas ou l’Allemagne (où seulement 20-25 % des chefs
d’entreprise interrogés ont fait état de ce problème),
il demeure une préoccupation majeure pour près de
Les off res et programmes de formation existants ont été conçus à l’in-
trois quarts des dirigeants d’entreprise dans les autres
tention des grandes entreprises, et ils ne sont tout simplement pas
pays (72 % en Lituanie, 50 % en Estonie, plus de 50 %
adaptés aux besoins organisationnels des petites entreprises.
en Grèce, en Roumanie et en Finlande). Selon l’enquête,
les PME qui ont des diffi
cultés à pourvoir leurs postes
vacants se plaignent principalement de la pénurie de main-d’œuvre qualifi ée. 28 % des PME de l’UE déclarent qu’il
s’agit là de leur principal problème en matière de recrutement. Si l’on ajoute à cela le problème de la disponibilité
limitée de main-d’œuvre non qualifi ée (5 %), il apparaît clairement qu’un tiers des PME européennes peinent à trouver
les ressources humaines dont elles ont besoin. Si les dirigeants des PME mentionnent également les salaires élevés
demandés par les candidats comme problème majeur lors du recrutement, la pénurie de main-d’œuvre qualifi ée et
17

non qualifi ée n’en reste pas moins le principal obstacle. Comme le montre le graphique, dans toutes les économies
européennes sauf une, la pénurie de main-d’œuvre est un problème plus important que le niveau élevé des salaires.
Principal problème de recrutement (les deux diffi
cultés mentionnées le plus fréquement)
60
Niveau des salaires
50
Manque de main-d’œuvre
(qualifiée + non qualifiée )
40
30
20
10
0 LT EE FI RO MT NO LV TR IE EL PL SK SI AT IS ES
FR UK PT
LU CZ SE DE IT BG DK CY NL BE HU
UE27
UE25
UE15
NEM12
NEM10
Source: Eurobaromètre: Observatoire des PME européennes, 2007.
Un catalogue des défi s pratiques
En matière de formation et de développement des compétences, les PME sont confrontées à des problèmes orga-
nisationnels très concrets: comment identifi er un programme de formation adapté aux besoins spécifi ques de
l’entreprise? Comment trouver les moyens de fi nancer les cours de formation? Comment organiser la forma-
tion, par exemple le perfectionnement pour les travailleurs dans les microentreprises, où chaque travailleur
est indispensable tous les jours? Comment attirer des jeunes plus qualifi és?
Ce sont là les problèmes typiques que les PME européennes rencontrent actuellement en matière de formation et de
développement des compétences. Lorsqu’elles cherchent à améliorer la base de leurs compétences, les PME, et plus
particulièrement les micro- et les petites entreprises, se heurtent à des barrières et obstacles internes et externes. Mais
il existe aussi des obstacles fi nanciers et organisationnels. Les micro- et petites entreprises éprouvent davantage de
diffi
cultés à trouver les ressources fi nancières nécessaires pour off rir une formation à leurs employés. Elles ne dispo-
sent pas non plus de moyens suffi
sants pour envoyer leur personnel et leurs travailleurs expérimentés à des cours
de formation de plus longue durée. Les programmes et méthodes de formation disponibles sur le marché sont trop
souvent inadaptés à la taille et aux besoins de ce type d’entreprise.
Les chapitres ci-après s’intéressent aux obstacles et aux défi s que les PME rencontrent dans la vie de tous les jours, et
ébauchent une solution à ces problèmes. Ces chapitres, élaborés à partir de 50 exemples de bonnes pratiques illus-
trant des solutions effi
caces, décrivent des moyens innovants pour résoudre chaque problème pratique, des facteurs
de réussite cruciaux et d’autres enseignements à tirer en matière de transférabilité.
18

Guide pour la formation dans les PME
Nous avons regroupé les diff érents problèmes autour de trois aspects fondamentaux:
• Surmonter les barrières et les obstacles à la formation auxquels se heurtent les PME
• Trouver des méthodes et techniques de formation appropriées
• Faire face aux problèmes structurels actuels liés au développement des compétences
Aperçu des défi s pratiques et références
Surmonter les barrières et les obstacles internes à la formation
• Barrières et obstacles organisationnels
• Ressources et moyens fi nanciers pour la formation
• Politique en matière de RH et politique/plans/anticipation du développement des compétences
• Perceptions des besoins en formation (par les entrepreneurs/dirigeants et salariés)
• Mise en commun des ressources et coopération des PME en matière de formation et de développement des compétences
Méthodes et techniques de formation appropriées
• Méthodes de formation répondant aux besoins spécifi ques des PME, telles que la formation en entreprise, la rotation des
emplois, etc.
• Formation et développement des compétences pour le personnel d’encadrement/les entrepreneurs
• Validation des compétences et qualifi cations informelles
Faire face aux problèmes courants et structurels liés au développement des compétences
• Changement démographique et vieillissement de la main-d’œuvre
• Recrutement/attirer des employés plus jeunes et qualifi és
• Développement des compétences dans le contexte de la mondialisation
• Améliorer et promouvoir l’égalité entre les femmes et les hommes et les opportunités pour les femmes
19

Partie II
La formation dans les PME –
Guide pratique et références

Guide pour la formation dans les PME
1. Surmonter les barrières et obstacles
internes auxquels se heurtent les PME
«Je n’ai que trois employés. Comment voulez-vous que j’en envoie deux à une formation?!»
1.1. SOLUTION AUX PROBLÈMES ET OBSTACLES ORGANISATIONNELS
Résumé
L’élimination des problèmes et obstacles organisationnels est une condition indispensable au développement actif
des compétences et de la formation dans les PME. Ainsi que le montrent les exemples et les cas de bonnes pratiques
décrits dans ce chapitre, de nombreux moyens et instruments innovants sont proposés pour résoudre les problèmes
organisationnels. Les nouvelles formes de formation telles que l’apprentissage en ligne, l’apprentissage ouvert et
l’enseignement à distance ou l’aide de consultants externes, par exemple, ont permis à de nombreuses PME euro-
péennes de venir à bout de ces problèmes. Les outils tels que le kit d’aide «do-it-yourself» et la plate-forme en ligne
«Clinique virtuelle du futur» ont, eux aussi, démontré leur effi
cacité. Comme en témoignent les exemples décrits
dans ce chapitre, il n’existe pas de solution unique pour éliminer les problèmes et les obstacles organisationnels à la
formation dans les PME. Il convient de mettre en place des mesures concrètes adaptées aux besoins et à la structure
spécifi ques des entreprises, secteurs, régions, etc.
Cas de bonnes pratiques
Comment les PME peuvent-elles gérer effi
cacement les impératifs du travail tout en organisant des forma-
tions pour leurs employés?
Prenons l’exemple de la Lorraine, dans le nord-est de la France, qui était autrefois une grande région industrielle.
La Lorraine est aussi une région très verte parsemée de forêts centenaires et de scieries, qui sont traditionnellement
des petites ou moyennes entreprises. Il n’existe pas
à proximité de centre de formation spécialisé dans
Apprentissage ouvert et à distance dans une entreprise française —
cette industrie, et les employés ne disposent d’aucun
la formation a été dispensée sur le lieu de travail.
moyen de transport facilement accessible. De surcroît,
ces entreprises peinent à recruter des travailleurs qua-
lifi és. Elles sont dès lors contraintes d’embaucher des personnes qui n’ont aucune qualifi cation ni expérience dans ce
domaine et n’ont donc d’autre choix que de les former. Comment faire?
Les arbres cachent parfois la forêt. C’est pourquoi il est indispensable de faire appel à une aide et à des conseils externes.
Un organisme de formation a encadré trois petites scieries afi n de les aider à mettre en œuvre les mesures appropriées
pour former leurs travailleurs. Une première activité d’apprentissage en ligne a été mise au point en 2003. Elle n’a mal-
heureusement pas livré les résultats escomptés car l’approche adoptée était trop «scolaire» et théorique, et les unités de
formation n’étaient pas synchrones. Les entreprises souhaitaient des cours plus pratiques et moins axés sur les connais-
sances théoriques. Cet échec était aussi imputable au fait que les temps de travail et de formation n’avaient pas été clai-
rement défi nis avant le début de la formation. Le nouveau programme, conçu de manière à éviter ces problèmes, ciblait
un contenu spécifi que. Par ailleurs, l’employé, l’em-
ployeur et le centre de formation ont signé un «accord
Assistance professionnelle et mise en œuvre de la gestion de la fl exi-
de formation individuel» qui précisait les modalités de
bilité dans l’entreprise
la formation et les engagements de chaque partie.
23

La méthode choisie pour cette formation a été celle de l’apprentissage ouvert et à distance, les cours étant dispensés
sur le lieu de travail. Il s’agissait d’une première réponse concrète aux problèmes organisationnels de l’entreprise.
Les employés ont assisté régulièrement aux cours après le travail (232 heures). Dans la pratique, cette formation à
distance a consisté à réunir les employés dans une salle mise à leur disposition au sein de l’entreprise, où ils se sont
connectés à l’internet pour suivre des cours dispensés en direct par des formateurs qui se trouvaient dans une autre
ville. La communication s’est faite via un système de vidéoconférence, le GRETA (le centre de formation) ayant prêté
aux entreprises les ordinateurs, casques et webcams.
Ce cas est un bon exemple de solution ad hoc effi
cace et innovante qui tient compte des besoins des entreprises et
des solutions disponibles au niveau local. Les scieries ont anticipé le changement et ont réagi rapidement en inves-
tissant dans la formation. Certains problèmes organisationnels auraient pu empêcher la réalisation du projet mais il
a été organisé par un intermédiaire effi
cace qui a réussi à identifi er les besoins de l’entreprise et à lui proposer une
solution appropriée.
La formation doit être suffi
samment fl exible et inno-
Dans le cadre du projet TAS for Agriform, des réunions hebdomadai-
vante pour respecter les contraintes organisation-
res ont été organisées dans des espaces communs ou privés (entre-
nelles auxquelles sont tenues les PME. Le projet TAS
prise/maisons), à des heures compatibles avec le travail saisonnier et
for Agriform a été spécialement conçu pour tenir
les obligations quotidiennes des agriculteurs.
compte des contraintes de temps des entrepreneurs
et des travailleurs, qui sont encore plus diffi
ciles à
gérer dans les petites entreprises agricoles.
Au Luxembourg, l’Institut national pour le développement de la formation professionnelle continue propose
des sessions de formation de 4 jours qui peuvent être étalées sur 3 ou 4 mois et qui comprennent un accompagne-
ment, des conseils et un encadrement dirigés par le responsable. Cette fl exibilité est très appréciée des participants, et
l’organisation du travail n’est pas perturbée. Comme l’explique le directeur administratif d’une PME établie au Luxem-
bourg: «D’un point de vue strictement organisationnel, j’ai beaucoup apprécié le
fait que les quatre jours de formation soient étalés sur quatre mois car, sans cela,
il aurait été très diffi
cile de concilier les cours (compte tenu de la préparation qu’ils
La formation s’est étalée sur 3 ou 4 mois.
nécessitent) et mon travail. En outre, cela m’a permis de nouer des contacts avec
les autres participants.»
Pour les PME, l’anticipation du changement est la clé de la réussite. Plus que les autres entreprises, elles ressentent immé-
diatement les eff ets négatifs du changement. C’est pourquoi elles doivent être aidées et soutenues dans la gestion
des aspects organisationnels liés aux changements à venir. Les projets décrits ci-après visent avant tout à aider
les PME, de manières diff érentes mais innovantes, à se préparer au changement et à gérer celui-ci avec effi
cacité. Par
exemple, la capacité d’adaptation et de fl exibilité des PME doit être soutenue par des consultants externes.
L’initiative Flexibility Coaching, en Autriche, pro-
pose une assistance professionnelle et la mise en
Le projet de conseil autrichien Flexibility coaching, initialement conçu
œuvre de la gestion de la fl exibilité dans l’entreprise.
pour une seule entreprise, est aujourd’hui devenu un instrument effi
-
Cette équipe dite «de fl exibilité» fournit notamment
cace qui est utilisé sur le marché de l’emploi à l’échelon national et est
des services de conseil pendant une période de
fi nancé par l’Offi
ce autrichien pour l’emploi.
15 jours (au maximum) durant laquelle elle s’emploie
Les entreprises sont contactées par le Service autrichien pour l’emploi
à renforcer la capacité de l’entreprise de faire face
(AMS). Ce service, qui comprend jusqu’à 15 jours de conseil (analyse de
seule aux problèmes futurs.
la situation, élaboration d’une stratégie de fl exibilité individuelle, etc.)
est gratuit pour les participants.
Le programme 4T, en Finlande, ou le projet allemand
MicroInnoChange proposent, eux aussi, des conseils
L’équipe de fl exibilité propose son expertise dans 7 domaines liés aux res-
organisationnels et des outils aux PME locales. Le
sources humaines: 1) gestion de la diversité; 2) vieillissement productif;
projet MIC mettra à la disposition des chefs d’entre-
3) mobilité; 4) heures de travail; 5) fl exibilité de la main-d’œuvre; 6) ren-
prise un kit d’aide «do-it-yourself». Ils pourront ainsi
forcement des qualifi cations et perfectionnement; 7) organisation.
utiliser aisément les stratégies prévisionnelles pour la
Exemples d’outils spécifi ques: modèle de temps de travail annuel;
gestion de leurs activités quotidiennes.
système d’alerte rapide pour les fl uctuations de la demande; conseils
concernant les nouvelles perspectives d’emploi pour les femmes; mesu-
Le programme fi nlandais 4T a créé une plate-forme
res pour les femmes après le congé de maternité et réglementations
en ligne appelée «clinique virtuelle du futur», qui
relatives au travail à temps partiel pour les parents.
donne un aperçu des diff érents plans d’action à des-
24

Guide pour la formation dans les PME
tination des PME. Les entreprises peuvent y rechercher des outils adaptés susceptibles de les aider à mieux compren-
dre les changements et à y faire face.
La construction de réseaux locaux destinés à aider les PME à gérer les aspects organisationnels est aussi un impor-
tant facteur de réussite. Dans les cas des projets italiens LISP et O2K, des organes (instances) participatifs spécifi ques
ont été mis en place pour assurer la gestion ou la coordination de ces réseaux. Dans le projet LISP, les «comités de
district» servent de plates-formes de discussion entre le gouvernement local et les partenaires sociaux.
Il est parfois nécessaire de mettre en place un cadre général pour que les petites entreprises commencent à réfl échir
à leur politique en matière d’organisation et de formation. C’est cet aspect précis qui est abordé dans le cadre de la
Small Firms Initiative, au Royaume-Uni. Cette initiative apporte un soutien fi nancier aux petites entreprises en vue
d’une analyse spécifi que de leur situation et des compétences nécessaires. Le projet a donc aidé les entreprises parti-
cipantes à élaborer un plan de formation et un plan d’entreprise. L’objectif est d’encourager les PME à s’investir dans
la formation en utilisant comme cadre le programme «Investors in People», une norme établie pour les organisations
qui investissent dans le développement des compétences de leurs employés (voir encadré ci-dessous). Le principal
objectif est de sensibiliser à la formation, de mettre en évidence les opportunités d’éducation et de formation tout au
long de la vie dans les PME et de montrer que celles-ci ne doivent pas être exclues.
La norme Investors in People (Royaume-Uni)
Introduite au Royaume-Uni dans les années 90, la norme Investors in People est reconnue comme une norme d’excellence et
est considérée comme le meilleur exemple de bonne pratique dans ce domaine. Cette norme consiste en une série de direc-
tives destinées à aider les entreprises, quels que soient leur type ou leur taille, à améliorer leur façon de travailler. Comme
expliqué sur le site internet de Investors in People: «Vous devez remplir les mêmes critères (ou «indicateurs») que les autres
organisations, mais la Norme vous autorise à les remplir de la façon que vous jugerez appropriée. «Investors in People» autorise
les organisations à utiliser diff érents moyens pour réussir grâce à leur personnel. Elle ne prescrit aucune méthode spécifi que mais
établit un cadre afi n de vous aider à trouver le meilleur moyen de réussir grâce à votre personnel.» Des outils permettant de tra-
vailler avec la norme sont mis gratuitement à disposition.
Plus de 30 000 organisations britanniques sont désormais agréées Investors in People, dans des secteurs très variés. S’inspi-
rant de l’idée de «Investors in People», le gouvernement britannique a décidé de donner un nouvel élan aux petites entre-
prises qui, en général, ne s’investissent pas autant que les moyennes et grandes entreprises dans les mesures de formation.
L’initiative «Small Firms» encourage les entreprises qui n’emploient pas plus de 49 personnes à adopter la norme «Investors
in People». Les petites entreprises ont ainsi été incitées à évaluer leurs compétences et à investir ensuite dans une formation
appropriée afi n de favoriser le développement de l’entreprise. Voir http://www.investorsinpeople.co.uk/
Facteurs de réussite et principaux éléments de transférabilité
• Éviter les pièges: bien qu’il existe de nombreux
programmes et initiatives dans le domaine de la
Références des cas de bonnes pratiques
formation et du développement des compétences
via l’apprentissage en ligne, l’apprentissage ouvert
Les cas ci-après, qui sont décrits dans notre documentation sur les bon-
ou l’enseignement à distance, il y a aussi des pièges
nes pratiques, sont également intéressants dans le cadre de ce thème:
à éviter, notamment les programmes de formation
• Flexicurity Coaching for companies (AT01)
qui ne correspondent pas aux réels besoins ni à la
• REINO — Renewal and innovation to business transfer of micro
situation pratique de l’entreprise.
companies (FI02)
• Pass Formation (FR05)
• Orientation vers les besoins réels: dès lors, pour
• Apprentissage ouvert et enseignement à distance dans quatre
que ces programmes soient effi
caces, il est indis-
scieries (FR03)
pensable qu’ils soient ancrés dans la communauté
• Association hongroise de la corporation des artisans IPOSZ (HU01)
locale de l’entreprise dès le départ, c’est-à-dire dès
• Initiative Skillnets (IE01)
la phase de conception et de programmation.
• TAS for Agriform (IT03)
• Corporate Training Fund (PL02)
• Liens directs: en outre, pour surmonter les obs-
• IEFP (PT01)
tacles organisationnels et pallier le manque de
• Guidance in the Workplace Transfer (SE02)
fl exibilité pour la formation, le développement
• Train to Gain (UK02)
des compétences et l’innovation dans les micro-
25

et petites entreprises, les institutions professionnelles et de formation locales et sectorielles ainsi que les autorités
publiques doivent établir des liens directs avec l’entreprise que ce soit par le conseil, l’encadrement ou le travail en
réseau au niveau local (l’intégration des PME directement dans les programmes et cadres est un facteur de réussite
crucial).
• Concentration et partenariat: outre les chefs d’entreprise et les entrepreneurs, il est important de mettre en
contact non seulement les organismes de formation et les sources de fi nancement mais aussi les autres acteurs
clés qui représentent les PME, en particulier les chambres d’artisanat et/ou de commerce, et les fédérations patro-
nales et syndicales (il est souvent préférable de mettre en œuvre pleinement un seul programme plutôt que de
mettre en œuvre cinq programmes uniquement parce qu’un fi nancement est disponible).
26

Guide pour la formation dans les PME
«Même si je le voulais, je n’aurais pas les moyens d’organiser une formation…»
1.2. RESSOURCES ET MOYENS FINANCIERS POUR LA FORMATION
Résumé
Le manque de moyens fi nanciers est souvent l’un des principaux obstacles à la formation dans les PME mais celles-ci peuvent
être aidées de diff érentes façons. Nous évoquerons par exemple dans ce chapitre les organismes qui perçoivent des taxes
spéciales à des fi ns de formation dans les PME ou d’autres organismes publics. Toutefois, ce type de soutien fi nancier, ou
les autres formes d’aides, se révèle souvent insuffi
sant. Dès lors, il est important d’aider les chefs d’entreprise, les employés
ou les entrepreneurs par d’autres moyens, par exemple lorsqu’ils recherchent des subsides publics ou un fi nancement
européen car l’accès aux informations à ce sujet est souvent diffi
cile. L’aide publique peut avoir un impact sur les aspects
organisationnels. Ainsi, l’entreprise peut percevoir un remboursement en cas d’absence d’un employé. Dans de nombreux
pays européens, des systèmes de chèques ont été mis en place et testés dans le but de faciliter l’accès à une formation à
faible coût, voire gratuite. Ces systèmes présentent des avantages évidents: ils sont simples et ont un impact positif sur la
prise de conscience des besoins en matière de formation. Enfi n, il convient de faire remarquer que la formation ne doit pas
nécessairement être coûteuse pour être effi
cace. Les formations informelles ou en entreprise peuvent parfaitement répon-
dre aux besoins en termes de développement des qualifi cations et des compétences. Il est toutefois indispensable qu’elles
soient organisées de façon appropriée et que les besoins et les objectifs soient clairement identifi és.
Cas de bonnes pratiques
Parmi les problèmes que rencontrent les PME en matière de formation, il semble que les problèmes fi nanciers tien-
nent une place prépondérante. «Même si je voulais proposer une formation, je ne pourrais pas en supporter le coût.»
Tel est l’argument souvent invoqué par les dirigeants de petites entreprises.
Envoyer un employé dans un centre de formation pendant plusieurs semaines coûte cher, même si une partie des
frais est déjà couverte (par exemple par les taxes sur le salaire).
Le rôle des organismes conjoints de perception, qui sont habilités à prélever des taxes spéciales pour les mesures de
formation et à défi nir les formations pour chaque secteur, peut aussi être étendu à l’off re d’incitations et de program-
mes gratuits aux entreprises concernées.
L’exemple de la HRDA (Human Resource
Organismes de perception conjoints, qui sont habilités à percevoir des
Development Authority — Autorité du
taxes spéciales pour les mesures de formation et à défi nir la formation
développement des ressources humai-
pour les diff érents secteurs.
nes) à Chypre illustre un mode de fi nance-
ment de la formation et du développement
des compétences particulièrement intéres-
sant. Conformément à la loi, ladite «taxe HRDA» s’applique à toutes les entreprises chypriotes, qui reversent 0,5 %
des salaires au fonds de la HRDA. La principale mission de cet organisme semi-public consiste à subventionner les
cours de formation et à faciliter la mise en place d’infrastructures de formation. Chaque semestre, tous les organismes
de formation du pays introduisent leur demande de subsides auprès de la HRDA. Dans le cas de Chypre, toutes les
entreprises aff ectent automatiquement et régulièrement un budget à la formation et au développement des com-
pétences. Ce système a permis de développer les qualifi cations professionnelles à Chypre. La coopération fructueuse
des partenaires sociaux à ce projet mérite d’être soulignée.
En France, Agefos PME est un organisme de fi nancement pour PME, qui a créé plusieurs outils innovants à leur
intention dans le but de faciliter leur accès à la formation. Le Pass’Formation est l’une des initiatives proposées par
les agences régionales d’Agefos PME. Il consiste en une série de modules de formation, lesquels sont parfois fi nancés
intégralement par Agefos PME pour ses membres (avec la participation du FSE, de l’État et des autorités locales), ou
proposés à très bas prix (200 euros par jours, par exemple). Plus important encore, Agefos PME couvre 100 % des
salaires pendant la période de formation et 100 % des frais supplémentaires (déplacements et hébergement).
27

Les modules de formation sont de courte durée (cinq jours tout au plus) de manière à éviter les problèmes organisa-
tionnels. Le contenu de ces modules a été spécialement conçu pour les PME: gestion, ressources humaines, commer-
cial, langues, droit, etc. Les frais des participants au Diploma in Manufacturing Excellence (diplôme d’excellence
manufacturière) organisé par le MCAST et la Chambre de commerce, de l’entreprise et de l’industrie de Malte
seront, eux aussi, intégralement remboursés via des crédits d’impôt sur le revenu tandis que les entreprises qui paient
les frais de leurs employés bénéfi cieront d’un crédit d’impôt sur les sociétés de 17,5 %.
Au Royaume-Uni, certains programmes (Small Firms Initiative et
Incitations fi nancières du gouvernement (régional)
Train to Gain, qui sont liés à l’initiative Investors in People) off rent des
incitations fi nancières très intéressantes. Dans le cadre de Train to
Gain, l’entreprise est remboursée lorsque les employés s’absentent
pour participer à une formation. Le projet allemand WeGebAU, lancé sur l’initiative de l’Offi
ce fédéral pour l’emploi,
propose une mesure d’incitation très similaire. WeGebAU est un programme préventif visant à réduire le risque de
chômage pour les salariés âgés et les travailleurs peu qualifi és. Il s’attache principalement à aider les PME à former
et à perfectionner leurs employés. À l’heure actuelle, de nombreuses entreprises sont confrontées à une pénurie de
travailleurs qualifi és spécialisés. Grâce à l’aide fi nancière de WeGebAU, les salariés peuvent accéder facilement aux
programmes de formation afi n d’acquérir des qualifi cations spécifi ques. Les employés peu qualifi és des PME sont l’un
des deux groupes visés (de même que les travailleurs âgés). Ici encore, les frais liés à l’assurance sociale et à l’absence
des employés participant à la formation sont remboursés. Cela signifi e que les problèmes qui subsistent ne sont pas
d’ordre fi nancier mais plutôt de nature organisationnelle (voir chapitre 1). Si l’absence d’un employé est prévue,
l’entreprise peut trouver des arrangements avec les réseaux locaux (pour autant qu’ils existent) afi n de modifi er son
organisation en fonction de cette absence. La rotation des tâches en coopération avec d’autres entreprises est une
autre solution envisageable. Cette initiative doit également être gérée par un organisme directeur au niveau local.
Les chèques sont de plus en plus utilisés
pour inciter les PME à organiser des for-
Résoudre les problèmes fi nanciers et surmonter les obstacles grâce à
mations. En Belgique et en Allemagne, par
des chèque…
exemple, le système des chèques a été intro-
duit avec succès pour augmenter de nombre
de travailleurs ayant accès à la formation continue dans les PME.
En Région wallonne (Belgique), le chèque formation, initialement destiné aux seules petites entreprises, est désor-
mais accessible à toutes les entreprises employant moins de 250 personnes. Le coût d’une heure de formation est
subventionné à hauteur de 50 %. L’entreprise choisit diff érents centres de formation agréés, qu’elle paie direc-
tement au moyen des chèques. L’objectif pour 2007 avait été fi xé à 60 000 chèques, auxquels avaient été ajoutés
75 000 chèques «langues», pour un budget total de 9 millions d’euros. Près de 8 000 entreprises ont eu recours au
système de chèques. Le chèque bénéfi cie d’une large visibilité et a été utilisé dans le cadre d’autres programmes (les
chèques langues, par exemple). Les entreprises employant moins de 20 personnes représentent 87 % des entreprises
et 70 % des chèques; les entreprises qui occupent moins de 50 personnes représentent 96,5 % des entreprises et 87 %
des chèques. Le nombre des bénéfi ciaires (travailleurs) a atteint 20 336 en 2007, contre 15 111 en 2006. Les statisti-
ques montrent que le système des chèques a permis d’accroître la participation des ouvriers à la formation.
En Allemagne, le ministre du travail de l’état fédéral de Rhénanie-du-Nord - Westphalie a lancé en 2006 le Chèque
Formation dans le but de soutenir la qualifi cation et le perfectionnement des employés des PME. L’objectif de ce
chèque est de renforcer les capacités d’insertion professionnelle des travailleurs et, partant, la compétitivité des PME.
Le chèque formation incite les employés des PME à envisager l’apprentissage tout au long de la vie comme une partie
importante de leur vie professionnelle.
Le Chèque Formation (Bildungscheck NRW)
Le «Qualifi zierungsscheck» en Hesse
off re une aide fi nancière aux personnes qui
souhaitent ou qui ont besoin d’acquérir des
Le «Chèque Qualifi cation» créé par l’état fédéral de Hesse est une ini-
qualifi cations ou de suivre une formation.
tiative analogue à celle du Chèque Formation mise en œuvre en Rhé-
Chaque participant a droit à une subven-
nanie-du-Nord - Westphalie. Il diff ère néanmoins à plusieurs égards:
tion de 50 % (500 euros au maximum).
il est plus ciblé et s’adresse à un groupe clairement défi ni, à savoir les
L’autre moitié doit être couverte par le par-
employés des PME qui n’ont pas de qualifi cation offi
cielle dans leur
ticipant ou son entreprise.
emploi actuel ou ceux qui ont plus de 45 ans. Il est coordonné par un
seul organisme : «Weiterbildung Hessen e.V.»
28

Guide pour la formation dans les PME
De 2006 à 2008, plus de 130 000 sessions de conseil ont été organisées dans les entreprises. 300 000 chèques forma-
tion ont été distribués à des salariés. Lors d’une enquête, 86 % de tous les participants ont déclaré que les nouvelles
compétences acquises grâce aux chèques formation avaient eu un impact positif.
Les chèques présentent de nombreux avantages. Ils permettent notamment de satisfaire l’off re et la demande, tout
en respectant la liberté de choix. Ils peuvent cibler une catégorie de travailleurs spécifi ques nécessitant une formation
(voir sa mise en œuvre dans l’état de Hesse en Allemagne, dans l’encadré ci-dessous). La liberté de choix est un autre
avantage, non négligeable. Ainsi, le chèque formation ne lie son utilisateur à aucun cours spécifi que et peut être
utilisé pour diverses mesures de qualifi cation. Il est toutefois indispensable que les centres de formation aient reçu
une accréditation. Enfi n, les chèques formation jouissent d’une grande visibilité. Dans les deux pays, ce système a
contribué à une meilleure connaissance et à une plus grande appréciation de cet outil. L’accès à la formation est plus
concret lorsqu’une personne a en main le carnet de chèques.
Pourtant, il ne suffi
t pas de mettre en place un système de chèques. Il est indispensable de soutenir et de guider les
PME dans la gestion des ressources humaines. Ce problème majeur fait l’objet du chapitre suivant.
Facteurs de réussite et principaux éléments de transférabilité
• Les mesures doivent être fondées sur une évaluation globale des besoins: les solutions moins onéreuses peu-
vent être plus effi
caces que les formations en classe, formelles et plus coûteuses, pour autant que les besoins aient
été évalués de façon appropriée et que les employés disposent d’une quantité suffi
sante d’informations qualitati-
ves sur la formation et les opportunités d’apprentissage qui s’off rent à eux.
• Simplicité, fl exibilité et adaptabilité: il est important d’éviter les
solutions trop complexes car elles sont diffi
ciles à mettre en œuvre.
Références des cas de bonnes
Les formations d’une semaine ne doivent pas nécessairement débu-
pratiques
ter le lundi et se terminer le vendredi car cela ne correspond pas tou-
jours au rythme et aux besoins de l’utilisateur. Des formations fl exi-
• Chèque Formation en Wallonie (BE01)
bles (par exemple, l’étalement des cinq jours sur plusieurs mois) sont
• HRDA (CY01)
souvent mieux adaptées que les autres solutions aux besoins des
• WeGebAU (DE03)
entreprises, en particulier les microentreprises. Cela nécessite toute-
• Chèque Formation NRW (DE05)
fois une bonne organisation et ne laisse aucune place à l’improvisa-
• Pew@re (DE01)
tion. À cet égard, les PME peuvent se faire aider par les organismes
• SiGePool (DE02)
fi nanceurs et/ou par les organismes qui dispensent les formations.
• Relanz@ (ES01)
• Pass Formation (FR05)
• Prise en charge du salaire des participants à la formation: dans de
• INFPC (LU01)
nombreux cas, ce facteur est déterminant car les petites entrepri-
• Renowator (PL01)
ses, en particulier, n’ont pas les moyens de suppléer le salaire d’un
• Corporate Training Fund (PL02)
employé en formation. D’où l’importance des subventions publi-
• Train to Gain (UK02)
ques. Il est primordial de mettre l’accent sur la qualité du ciblage. Les
• Unionlearn (UK01)
employés des PME ont un accès plus limité à la formation que leurs
collègues qui travaillent pour de grandes entreprises. Les politiques
publiques en matière d’emploi et de formation devraient donc insis-
ter sur la nécessité d’accroître les moyens à la disposition des travailleurs qui ont moins d’opportunités. La prise en
charge de leurs salaires pourrait être une réponse concrète et effi
cace aux besoins des PME.
• Les chèques peuvent contribuer à une prise de conscience des possibilités de formation: les chèques simplifi ent
le processus tout en fi nançant, partiellement ou intégralement, la formation. Toutefois, il est essentiel de contrôler
et d’évaluer régulièrement la qualité des formations (par le biais de mesures d’accréditation). Il est impératif d’évi-
ter, dans la mesure du possible, tout eff et de sélection imprévu et de veiller à ce que les travailleurs qui ont le plus
besoin d’une formation (les travailleurs moins qualifi és; les travailleurs âgés, les employés qui travaillent dans des
entreprises en restructuration, etc.) ne soient pas sous-représentés dans ces programmes.
29

«Si j’ai une idée de ce que sera l’emploi dans mon entreprise dans un an? Non, pas la moindre! Vous
savez comment ça se passe, dans les PME…»
1.3. POLITIQUE EN MATIÈRE DE RESSOURCES HUMAINES
ET DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
Résumé
Bien que les ressources humaines et la base de compétences soient les facteurs de compétitivité et de réussite les
plus importants pour les micro-, petites et moyennes entreprises, dans de nombreuses PME, les ressources humaines
et le développement des compétences ne sont pas organisés de façon systématique ni avec une approche à moyen
ou à long terme. Ce chapitre montre comment soutenir et améliorer les ressources humaines et le renforcement des
compétences par le biais de services consultatifs externes, d’outils de diagnostic et d’autres instruments pratiques.
Les «consultants en fl exibilité», «courtiers en compétences», médiateurs et facilitateurs peuvent aussi infl uencer favo-
rablement les objectifs à long terme de la PME en matière de formation. Ces fonctions peuvent être organisées au
niveau interne, par exemple par la désignation d’un employé qui serait chargé d’identifi er les besoins de l’entreprise
en matière de formation et de développement des compétences et de proposer des solutions. Au vu des ressources
limitées de nombreuses PME en termes de personnel et de moyens fi nanciers, la création d’un poste de «facilitateur»,
«conseiller» ou «tuteur» est une solution intéressante pour la mise en œuvre continue des politiques des ressources
humaines et de développement des compétences. Il est toutefois primordial que la personne désignée à ce poste soit
suffi
samment préparée et formée à ce rôle de «facilitateur».
Cas de bonnes pratiques
Les modèles de gestion et les plans de consultance existants sont essentiellement axés sur les grandes entreprises
et ne correspondent pas aux besoins spécifi ques des PME. Or, les PME sont très nombreuses dans l’UE puisqu’elles
représentent jusqu’à 99 % de toutes les entreprises. Dans de nombreux cas, ces entreprises ne disposent pas de
stratégies commerciales et de ressources humaines systématiques; elles se concentrent avant tout sur leurs activités
quotidiennes ou, tout simplement, elles n’ont pas accès à l’information. Les dirigeants des PME considèrent souvent
les outils de gestion comme des instruments trop abstraits et bureaucratiques.
Les PME sont souvent livrées à elles-mêmes
pour la gestion des ressources humaines, et
Projets qui encouragent les PME à développer leur propre culture
un grand nombre d’entre elles n’ont ni la
d’éducation et de formation tout au long de la vie et d’anticipation
culture ni les informations, outils, expertise
des compétences.
et soutien nécessaires.
Pour pallier cet inconvénient, de nombreux
projets ont été entrepris dans les diff érents pays de l’UE afi n d’aider les PME. Certains ont déjà été présentés dans
le chapitre précédent. Ils montrent que, soutenues par des conseils et une orientation appropriés et, le cas échéant,
par des consultations, les PME peuvent résoudre de nombreux problèmes. Comme l’a fait remarquer un consultant
pour la Plate-forme RH (France), certaines entreprises ont été freinées dans leur développement économique parce
qu’elles peinaient à recruter ou à trouver des programmes de formation appropriés. Toutefois, un examen plus
approfondi de la situation a révélé qu’il était possible de mettre en œuvre des solutions innovantes. Dans un cas
notamment, il a été possible de transférer progressivement les travailleurs d’une PME en restructuration dans une
autre entreprise confrontée à des problèmes de recrutement. La plate-forme a aidé la première à recycler ses tra-
vailleurs et à les préparer à l’exécution de nouvelles tâches. Citons encore le cas d’une petite entreprise d’électricité à
la recherche d’un programme de formation
très spécifi que. Cette entreprise étant leader
dans une activité innovante spécifi que, elle
Diff érentes initiatives ont été prises pour renforcer les capacités de
peinait à trouver un organisme approprié
gestion des PME en rapport avec l’anticipation du changement.
pour former ses nouveaux travailleurs. D’où
30

Guide pour la formation dans les PME
l’idée, issue de la collaboration entre la plate-forme et la PME, de créer un centre de formation interne au sein de
l’entreprise. L’entreprise a été guidée tout au long des diff érentes étapes du processus. Citons enfi n, à titre d’exemple
des eff ets positifs du recours aux services consultatifs externes, le cas d’une petite entreprise fabriquant des prothèses
médicales, dont la reprise avait été préparée longtemps avant le départ à la retraite de son fondateur.
Ces initiatives se sont révélées effi
caces dans la mesure où elles ont aidé les PME à se préparer et à faire face au chan-
gement.
L’un des objectifs premiers du programme Flexibility coaching en Autriche était de renforcer la capacité de chaque
entreprise à faire face seule aux problèmes. Grâce à cette approche prévisionnelle et proactive, de nombreuses entre-
prises ont réussi, par leurs propres moyens, à mieux anticiper les changements.
Le projet MIC — MicroInnoChange, par exemple, a élaboré quatre approches diff érentes de l’anticipation et de la
gestion du changement, dans quatre pays et secteurs industriels: fabricants automobiles en Allemagne, fabricants
de machines aux Pays-Bas, métallurgie en Espagne et charpenterie/traitement du bois en Italie (voir encadré). Tous
les outils et instruments forment un système complémentaire et répondent aux besoins spécifi ques des PME. Des
stratégies prévisionnelles de gestion quotidienne peuvent être mises en œuvre dans les entreprises.
MIC — MicroInnoChange: diff érentes approches de l’anticipation
et de la gestion du changement
Durant deux ans, les partenaires du projet ont œuvré à l’élaboration d’outils et d’instruments permettant d’anticiper le chan-
gement à long terme et de mettre en œuvre:
• des stratégies prévisionnelles dans la gestion quotidienne des PME (NL). L’approche néerlandaise a débouché sur la
création d’une boîte à outils stratégique qui propose une analyse de plusieurs outils de gestion afi n de trouver celui qui
correspond aux besoins des PME. Cette boîte à outils a permis d’adapter et de faire mieux comprendre tous les outils;
• une approche prévisionnelle à l’intention des dirigeants et des cadres des PME (DE). L’approche allemande consiste en
une boîte à outils autoapplicable, que les entrepreneurs peuvent utiliser pour analyser la situation de leur entreprise, du
marché et de l’environnement. Il s’agit d’une boîte à outils «d’aide à l’autoassistance»;
• une approche prévisionnelle à l’intention des organisations multiplicatrices: chambres et associations (ES). L’approche
espagnole vise à sensibiliser autant d’entreprises que possible au sein du secteur et défi nit une boîte à outils à destina-
tion des organisations multiplicatrices;
• une approche prévisionnelle mixte pour les conseillers, organisations multiplicatrices et dirigeants de PME (Italie).
Les outils d’anticipation ont été utilisés dans diff érents cas, par exemple dans celui d’un constructeur automobile allemand
(35 employés), qui a appliqué un plan d’action prévoyant notamment la planifi cation prévisionnelle systématique des cours
de formation pour son personnel. En Italie, une PME de charpenterie familiale (dirigée par un frère et une sœur) a mis en
œuvre un processus de changement avec l’aide d’un consultant. Ce processus comprenait notamment des sessions de for-
mation sur l’anticipation et la gestion du changement.
Voir http://www.mic-project.org/download/microinnochange-brochure-2007.pdf
De nombreux projets qui méritent d’être soulignés illustrent les nouvelles fonctions créées au sein des entreprises
pour aider celles-ci à mettre en œuvre des politiques adaptées en matière de ressources humaines et de formation.
Ces fonctions sont appelées, selon les cas, «facilitateur», «conseiller» ou «tuteur».
Le projet Enabler est certainement l’un des projets les plus utiles pour améliorer le développement des compéten-
ces dans les PME européennes. Il a débouché sur une série de concepts (avec en premier lieu celui de «facilitateur»)
et techniques opérationnels. Le projet est parti d’une contradiction, du point de vue de l’éducation et de la formation
tout au long de la vie, entre d’une part, la force des idéaux discursifs au niveau offi
ciel et, d’autre part, la défi cience des
pratiques au niveau local, sur le lieu de tra-
vail, en particulier dans les PME. Les auteurs
Projet Enabler: renforcer les capacités d’un employé d’une PME par le
du projet Enabler s’étaient donné pour but
biais d’un programme de formation, afi n de développer l’entreprise en
de concevoir des stratégies qui pourraient
étudiant les compétences et les besoins en formation du personnel.
être utilisées pour promouvoir les program-
mes d’apprentissage dans les PME. De nom-
31

breux éléments font obstacle à l’introduction de l’éducation et de la formation tout au long de la vie dans les PME,
mais des solutions peuvent être trouvées. L’idée est que ces solutions, qui sont complexes, «ne peuvent pas être
organisées à partir du sommet mais bien par la base». (Citation tirée du site internet du projet.)
Face à cette réalité, les auteurs du projet ont
proposé la création d’une nouvelle fonction
En résumé — Le «facilitateur» est la personne de contact pour l’ap-
au sein des PME européennes: le Facilitateur.
prentissage qui se charge de tout ce qui est important pour le déve-
«Le Facilitateur doit avant tout être une per-
loppement des compétences. La personne choisie pour cette fonction
sonne qui connaît les choses de l’intérieur, un
doit avoir des compétences en matière de communication et de conso-
employé de la PME qui, grâce à un programme
lidation d’équipe. Le Facilitateur doit être un membre expérimenté du
de formation, a acquis les compétences néces-
personnel, jouir d’une bonne réputation et pouvoir entretenir de bon-
saires pour développer fonctionnellement la
nes relations avec tous les niveaux au sein de l’entreprise. Il/elle:
PME en évaluant les compétences du person-
• est une personne interne à l’entreprise — un employé qui a une
nel et ses besoins en matière de formation. Le
bonne connaissance de l’entreprise et de son personnel;
Facilitateur ne doit pas obligatoirement être
• identifi e les besoins de l’entreprise et recourt à la formation interne
expert dans des domaines tels que la formation
pour répondre à ces besoins;
ou la validation mais il doit avoir des compé-
• identifi e les contributions mutuelles possibles des membres du per-
tences suffi
santes pour déterminer et gérer les
sonnel en termes de formation et/ou sollicite une aide extérieure.
réels besoins de la PME et être capable de trou-
ver les outils de formation appropriés, au sein
ou en dehors du lieu de travail. C’est dans les petites entreprises qui n’ont pas de ressources humaines que le programme
de formation Enabler livre les meilleurs résultats, mais il peut être adapté à toutes les PME.» Le Facilitateur devra analyser
les véritables besoins de l’entreprise et trouver des solutions pour y répondre, plus particulièrement les outils de for-
mation appropriés, au sein ou en dehors du lieu de travail. Bien sûr, le Facilitateur demeure tributaire des consultants
externes pour les questions plus complexes. Il est primordial que le Facilitateur reçoive préalablement une formation
très spécifi que et ciblée, comprise dans le programme de formation.
En quoi consiste ce programme de formation? Il est disponible en ligne (2). Il s’agit d’une sorte de boîte à outils/manuel
assorti d’objets et d’images d’apprentissage numériques qui illustrent les principaux aspects. C’est un «programme de
formation autonome» mais il est complété par un forum de discussion en ligne au sein duquel les Facilitateurs, qu’ils
soient novices ou expérimentés, peuvent partager leurs idées et leurs expériences. L’effi
cacité de ce programme de
formation est optimale lorsqu’il est utilisé dans les entreprises qui n’ont pas de ressources humaines, mais il peut être
adapté à toutes les PME.
Il existe diff érents modules de formation:
Former un «Facilitateur»
Le premier permet d’évaluer les besoins en
formation au sein de l’entreprise. Comme
À l’issue du premier module, le participant doit être capable de:
spécifi é sur le site, «Défi nir avec exactitude
• procéder à une évaluation des besoins en matière de formation;
les compétences existantes du personnel et
• avoir une discussion productive avec la direction et le personnel
les mesures à prendre pour développer les
sur la nécessité de développer les compétences;
connaissances est une partie essentielle de
• évaluer l’état des connaissances et de l’expérience du personnel de
la stratégie de gestion. Les besoins en for-
l’entreprise;
mation sont les compétences qui permet-
• identifi er les compétences qui font défaut (actuelles et futures);
tent à l’entreprise de livrer des performan-
• déterminer qui et quelles équipes ont besoin de quel type de for-
ces optimales et qui font défaut au sein du
mation;
personnel». Pour ce faire, la boîte à outils en
• valider les propositions de formation des formateurs externes et
ligne donne accès à des outils utiles tels que
des entreprises de formation professionnelle.
«Comment préparer une liste des compé-
tences». Les séries «Comment…» peuvent se
révéler essentielles pour le Facilitateur.
Le deuxième module concerne les ressources de formation et insiste sur le fait que les livres, les enseignants, etc. ne
sont pas les seules ressources possibles. Il contient un foisonnement d’idées. Nous démontrerons également que les
ressources de formation peuvent être variées dans les prochains chapitres.
2
( ) http://test.berida.com/xldv/FrontEnd/Default.aspx
32

Guide pour la formation dans les PME
Source: http://www.qualitysouthwest.co.uk/docs/How%20to%20-%20Prepare%20a%20Skills%20Matrix.pdf
Le troisième module, formation en entreprise, traite des moyens de faire coïncider les besoins en formation avec les
ressources de formation disponibles au sein d’une entreprise donnée, et explique comment y parvenir. La motivation
est importante, et le Facilitateur doit tenir un rôle de mentor.
En défi nitive, le rôle de ces conseillers ou facilitateurs est très important, qu’ils soient externes ou internes. Ils peuvent
véritablement être les coordinateurs d’une approche anticipative impliquant tous les acteurs et parties prenantes locaux.
D’une certaine façon, c’est là une nouvelle approche de l’autonomisation et du développement dans les PME. Il semble
qu’un dialogue social de qualité soit une condition essentielle à l’effi
cacité de ces mesures d’«autonomisation».
Facteurs de réussite et principaux éléments de transférabilité
• Renforcer la capacité d’innover face au changement: le travail en réseau avec d’autres entreprises ou d’autres
parties prenantes au sein du secteur peut aider à anticiper le changement et à développer les perspectives.
Les partenaires sociaux jouent un rôle important en facilitant, en organisant et en coordonnant ces réseaux.
• Conditions nécessaires pour une politique de ressources humaines et de développement des compétences;
création de nouveaux rôles et de nouvelles fonctions internes: les processus de planifi cation et de prise de déci-
sion peuvent être facilités aisément et effi
cacement par la création de nouvelles fonctions internes telles que les
«facilitateurs». Ces nouvelles fonctions revêtent une importance particulière pour les PME car elles s’appuient sur
les ressources et le personnel existants, et ne requièrent pas de ressources importantes et/ou supplémentaires.
Toutefois, il est important que les dirigeants ou les employés soient pleinement soutenus et intégrés dans l’ensem-
ble des processus de l’entreprise, et qu’ils soient bien préparés à tenir ce rôle.
• Autorités publiques, chambres, organisations professionnelles et fédérations de partenaires sociaux: tous ces
organismes jouent un rôle important dans le sens où ils encouragent la création de nouvelles fonctions dans le
cadre d’une politique plus systématique de ressources humaines et de développement des compétences dans les
PME; par exemple, par le biais de campagnes publiques et de fonds expérimentaux. Les PME peuvent développer
de nouvelles expériences dans le cadre des programmes européens.
33

• Une pédagogie d’apprentissage et une orientation actives,
l’engagement de l’employeur vis-à-vis de l’éducation et
Références des cas de bonnes
de la formation tout au long de la vie, et l’intégration de
pratiques
celles-ci à tous les niveaux de l’entreprise: ces éléments
sont des facteurs de réussite déterminants.
• Flexibility Coaching for Companies (AT01)
• Pew@re (DE01)
• Des relations étroites et effi
caces avec les organisations
• Innomet (EE01)
actives dans les domaines de la formation, des ressources
• 4 T (FI01)
humaines et du développement du personnel en dehors
• Plate-forme RH (FR02)
de l’entreprise: ces facteurs aussi favorisent la réussite. Ici
• KEK GSEVEE (GR01)
encore, les partenaires sociaux et les autres organisations
• Skillnets (IE01)
jouent des rôles importants de modérateurs, fournisseurs
• LISP (IT02)
d’information et «premiers guichets» d’accès à l’information.
• INFPC (LU01)
En outre, les guides du type «Comment…» et les outils d’éva-
• SME Counselling (RO01)
luation des besoins, etc. sont des instruments pratiques très
• SME ACTor (RO02)
utiles pour faciliter l’amélioration de la politique de ressour-
• The Enabler (SE01)
ces humaines et de développement des compétences.
• Guidance in the Workplace Transfer (SE02)
34

Guide pour la formation dans les PME
«Je fais ce travail depuis 20 ans! Je n’ai pas besoin de formation…»
1.4. PERCEPTION DE LA FORMATION PAR LES TRAVAILLEURS
ET LES DIRIGEANTS
Résumé
Pour de nombreuses raisons, dont certaines «culturelles», liées à la spécifi cité du secteur ou de l’entreprise mais aussi
certainement en raison du manque d’opportunités, d’information et de ressources, dans de nombreuses PME, la for-
mation n’est considérée comme importante ni par les dirigeants, ni par les entrepreneurs ni par les travailleurs. Dans
les micro- et petites entreprises artisanales en particulier, la formation s’eff ectue généralement au sein de l’entreprise,
de façon tout à fait inconsciente et informelle. La formation traditionnelle en classe peut dès lors sembler inutile. Les
perceptions dépendent toujours des opportunités off ertes. Aussi, lorsque l’on répète inlassablement que les «pro-
grammes de formation existants ne sont pas adaptés aux PME», cette affi
rmation est prise au pied de la lettre et les
PME organisent de moins en moins d’activités de formation. C’est pourquoi il est essentiel de mettre en évidence les
nombreux exemples de bonnes pratiques, en particulier pour que les PME puissent organiser des formations et des
activités de développement des compétences appropriées. Les exemples présentés dans ce chapitre proposent dif-
férentes solutions à diff érents problèmes. Par exemple, identifi er les besoins de l’entreprise en matière de formation
ou de compétences grâce à des outils adaptés aux PME. Il existe également d’autres exemples de moyens d’améliorer
la perception des besoins en formation, parmi lesquels les initiatives et outils destinés à informer les dirigeants des
PME, les entrepreneurs et les travailleurs des opportunités existantes, leur faisant du même coup prendre conscience
des opportunités de formation.
Cas de bonnes pratiques
Dans les PME, quelques personnes eff ectuent de nom-
breuses tâches quotidiennes. Dans de nombreux cas,
Doter les PME d’outils de ressources humaines afi n de modifi er leur
le temps manque pour se concentrer sur des problè-
perception des besoins en termes de formation.
mes relativement abstraits. L’absence d’anticipation
est un problème quasi culturel pour les PME dans la
mesure où il est plus ou moins lié à l’insuffi
sance voire à l’absence de culture et d’outils de ressources humaines. Pour
faire face à l’évolution rapide des marchés et aux exigences d’une société de la connaissance, il est indispensable
d’aider les PME à élaborer des politiques de développement des compétences appropriées, compatibles avec une
approche de l’éducation et de la formation tout au long de la vie. Tous les employés, jeunes et vieux, doivent avoir
accès à l’éducation et à la formation tout au long de la vie.
De nombreuses initiatives s’eff orcent d’intégrer une perspective à long terme et de concrétiser les plans d’action, afi n de
doter les PME d’outils de ressources humaines et de modifi er leur perception des besoins. «Je fais ce travail depuis 20 ans!
Je n’ai pas besoin d’une formation…» et «Vous savez comment cela se passe dans les PME, il est diffi
cile d’avoir une vision à
long terme» sont des phrases que l’on entend souvent dans les petites entreprises. Généralement, cela s’explique par le
manque d’information et d’opportunités de formation abordables. Lorsque les informations sont plus abondantes et
que de réelles opportunités sont off ertes, les perspectives s’élargissent. En général, comme le montrent les études à ce
sujet, lorsque les individus reçoivent davantage d’informations et d’opportunités de formation, ils les utilisent.
Les programmes publics peuvent donc avoir un impact sur ces facteurs «culturels» dans le sens où ils «orientent» les
préférences et où ils démontrent que la formation n’est pas réservée aux seuls employés des grandes entreprises.
Pour toutes ces raisons, le facteur de diff usion de
l’information est crucial.
Une analyse des besoins en formation est réalisée afi n de s’assurer
Si les travailleurs et les employeurs ne perçoivent pas
qu’il existe un besoin en matière de formation et de défi nir le contenu
le besoin de formation et d’apprentissage tout au
du programme de formation.
long de la vie, c’est souvent parce qu’ils n’ont jamais
35

pris le temps d’évaluer de façon approfondie les compétences requises en utilisant des outils adaptés et des procé-
dures codifi ées. C’est pourquoi, dans de nombreux projets, il est indispensable de recourir à une évaluation externe
des besoins pour sensibiliser les employeurs et les employés à l’importance des compétences et de la formation
continue. Tout commence par un bon diagnostic. Si un diagnostic est proposé gratuitement, il ne fait aucun
doute que les employeurs seront beaucoup plus intéressés.
Au Luxembourg, l’Institut national pour le développement de la formation professionnelle continue a mis en
place plusieurs mesures spécifi quement destinées à conseiller et à informer les PME sur la formation professionnelle
continue et les possibilités d’aide fi nancière. Au vu des demandes d’aide fi nancière reçues, l’Institut a constaté (ou du
moins vérifi é) que les grandes entreprises sollicitaient davantage d’aide que les PME. L’une des missions de l’Institut
consistait à changer les attitudes et les habitudes en donnant aux PME des informations plus complètes sur les aides
fi nancières accordées par l’État. Des entretiens individuels et des séances d’information ont été organisés afi n d’informer
les chefs d’entreprise des actions et des services de l’Institut (par exemple, sur les possibilités de cofi nancement).
L’objectif du projet Competencies for the Know-
Comment le courtier d’entreprise vous aidera-t-il?
ledge Society est d’aider les dirigeants des PME
du secteur métallurgique à identifi er les principaux
besoins, les besoins transversaux et les besoins en
«Votre courtier d’entreprise se rendra dans vos bureaux au moment
formation et, à partir de là, de défi nir des stratégies
qui vous convient. Il:
appropriées en matière de ressources humaines. Un
• identifi era les compétences qui permettraient de doper les perfor-
guide a été distribué à plus de 1 000 entreprises dans
mances de votre entreprise: il travaille main dans la main avec vous
le but d’améliorer la gestion du capital intellectuel.
pour identifi er les compétences qui feront vraiment une diff érence,
aujourd’hui et pour demain;
Train to Gain est le service national des compéten-
• mettra au point un programme de formation personnalisé;
ces qui propose des conseils sur tous les program-
• trouvera des organismes de formation locaux fi ables;
mes de formation au Royaume-Uni. Ce projet aide
• trouvera un fi nancement pour compléter votre investissement;
les employeurs à améliorer les compétences de leurs
• évaluera la formation afi n de s’assurer qu’elle livre des résultats
employés afi n d’améliorer les performances de l’en-
concrets. Vous voulez que votre investissement soit le plus renta-
treprise. Pour ce faire, les courtiers en compétences
ble possible.»
(ou courtiers d’entreprise) commencent par évaluer
Tiré de www.traintogain.gov.uk
les besoins puis aident l’entreprise à avoir accès aux
organismes de formation. D’une certaine manière,
comme le montre l’étude de cas ci-après, il s’agit de rendre les choses plus faciles qu’elles n’y paraissent au premier
abord.
«La réussite de Radio Taxis»
Radio Taxis (Fareham), une entreprise établie à Hampshire qui exploite un service de taxi dans la Région du South Hampshire,
compte plus de 90 chauff eurs indépendants qui opèrent au nom de l’entreprise, ainsi que dix travailleurs administratifs à
temps plein. L’année dernière, Steve Clark, est devenu chef de l’entreprise et a été informé du service Train to Gain lors de sa
rencontre avec Emma Clark, courtier en compétences.
La solution:
• Analyse des besoins
• Le courtier en compétences a identifi é un cours couvrant des domaines très variés, dont la plupart revêtent une impor-
tance particulière pour les chauff eurs de taxi, notamment le transport d’enfants, la gestion des urgences, la santé et la
sécurité au travail, les services à la clientèle et les pratiques de conduite sûres
• Il a fallu trouver un organisme de formation suffi
samment fl exible. Comme le dit Emma, courtier en compétences: «Une
partie des cours a même été dispensée par le biais de documents d’information, que les chauff eurs étudiaient en atten-
dant leurs passagers!»
La formation a livré des résultats positifs.
«Nous sommes très reconnaissants à Emma de nous avoir parlé du service Train to Gain. Cela nous a permis non seule-
ment de conserver notre avantage concurrentiel mais aussi de développer notre activité dans toute la Région de Fareham.
Aujourd’hui, nous sommes la plus grande entreprise de taxis de la Région.»
Tiré de http://www.traintogain.gov.uk/
36

Guide pour la formation dans les PME
À Lille (France), la chambre de commerce et d’industrie locale, en collaboration avec des organismes d’emploi, a créé
la Plate-forme RH. Son objectif consiste principalement à aider les PME à défi nir leurs besoins en matière de forma-
tion et à avoir accès au fi nancement public. À cet égard, l’analyse des besoins réalisée au début de toute collaboration
est cruciale.
Toujours dans le domaine de l’emploi, la chambre artisanale a lancé une initiative intitulée RH+, qui vise à sensi-
biliser les employeurs du secteur de l’artisanat aux ressources humaines, des besoins en formation à la ges-
tion du changement. Les objectifs de cette initiative étaient de proposer une approche personnalisée et proactive
des besoins des entreprises artisanales. Cet exemple a démontré que la communication d’informations de qualité aux
employeurs du secteur artisanal aidait ceux-ci à prendre conscience des possibilités qui s’off raient à eux.
Ouvrir la porte à l’orientation externe est déjà un bon début. Tel est le message du projet Guidance in the Work-
place. Il convient ensuite de défi nir le type d’orientation dont l’entreprise a besoin, ce qui ouvre la voie à la sollicita-
tion de centres de formation et permet de concevoir une formation en entreprise. En général, ces outils sont accueillis
favorablement par les PME. Ils peuvent être importés de l’extérieur par un institut ou un organisme professionnel.
Il est primordial qu’ils soient adaptés aux spécifi cités des petites et moyennes entreprises car un référentiel
trop abstrait serait ineffi
cace.
C’est pourquoi diff érents projets ont créé des outils de diagnostic spécifi ques après avoir procédé à une analyse
approfondie de la PME concernée. Le projet estonien Innomet a mis au point un outil internet destiné à améliorer
l’évaluation des compétences dans les PME, qui a été appliqué pour la première fois (avec succès) à des PME du sec-
teur mécanique en Estonie. Le site internet d’Innomet est consacré à l’évaluation des compétences, pas seulement
dans les PME mais aussi dans les établissements scolaires. La comparaison et le recoupement de ces évaluations
permettent d’assurer une meilleure concordance entre les entreprises et les organismes de formation. Le projet a
également débouché sur la création d’une base de données opérationnelle qui donne un aperçu rapide des besoins
en compétences par région, profession et type de compétence (voir capture d’écran).
L’objectif premier d’Ecasme était d’inciter les tra-
vailleurs des PME à mieux accepter la formation par le
Grâce aux boîtes à outils en ligne, il est plus facile de défi nir une utili-
biais d’une boîte à outils en ligne pour l’évaluation
sation plus permanente des outils d’évaluation.
des besoins en formation. Un prototype de boîte à
outils en ligne impliquant un panel de 20 PME a été
mis au point. Le constat de base est que la formation en ligne ou sur l’internet est rarement utilisée dans les PME alors
qu’elle est de plus en plus fréquente dans les grandes entreprises.
L’exemple suivant montre que les employeurs, et même les employés, peuvent être équipés d’outils innovants leur
permettant d’évaluer les compétences et les besoins en formation au sein de l’entreprise. Considérées comme une
forme d’éducation et de formation tout au long de la vie, ces évaluations peuvent être eff ectuées à plusieurs reprises
afi n d’encourager une culture permanente de l’évaluation des compétences et de la formation. Dans tous les
cas, le rôle d’une nouvelle personne (interne ou extérieure à l’entreprise) est mis en évidence [le rôle du «médiateur
d’apprentissage» ou «facilitateur» ou «conseiller» (voir chapitre 1.3.)]. Pour les PME qui n’ont pas de culture des res-
sources humaines ni de fonction dans ce domaine, le rôle
de ces nouveaux intermédiaires dans une société fondée
sur la connaissance est souvent crucial.
Comment développer la culture de l’apprentissage dans
les PME? Pour le projet SME Counselling, les meilleurs
conseillers dans le domaine de l’éducation et de la
formation tout au long de la vie ne sont pas ceux
issus d’organismes étrangers ou externes mais bien
des personnes connues au sein de l’entreprise (les
dirigeants au sein de leur propre entreprise). «Les
nouvelles techniques de gestion (tutorat, mentorat) doivent
être enrichies; les dirigeants doivent aussi pouvoir donner
des informations/conseils “de première ligne” sur l’éduca-
tion et la formation tout au long de la vie et jouer le rôle de
médiateurs d’apprentissage ou de courtiers d’apprentissage
au sein de l’entreprise.»
37

Facteurs de réussite et principaux éléments de transférabilité
• Améliorer l’information sur les opportunités de formation par le dialogue: le manque d’informations sur les dif-
férentes opportunités de formation génère souvent un sentiment de résignation («la formation, ce n’est pas pour
nous» ou «nous n’avons pas besoin de formation»). Trop souvent, ce sentiment est aussi provoqué par l’isolement de
l’entrepreneur et par ses contraintes à court terme. Il est donc primordial de faire en sorte que les choses soient
plus simples qu’elles n’y paraissent au premier abord! Ici encore, les organisations professionnelles, les chambres
de commerce et/ou d’artisanat ainsi que les partenaires sociaux et les autorités publiques jouent un rôle important
dans la mesure où elles suscitent une prise de conscience à l’égard de la formation, de l’apprentissage tout au long
de la vie et de la nécessité de renforcer les aptitudes et les compétences.
• Rôle de l’orientation: prenez le temps! Ouvrez les portes! L’orientation sera souvent nécessaire, qu’elle émane
d’un médiateur externe ou de personnes formées à cet eff et au sein de l’entreprise. L’orientation doit être effi
cace,
simple, fl exible et accessible. Même si les petites entreprises ne sont pas souvent représentées par les organisa-
tions syndicales et patronales, il importe que les conseillers d’orientation coopèrent et travaillent main dans la
main avec les organisations de partenaires sociaux car celles-ci connaissent les besoins pratiques et savent quelles
sont les ressources disponibles pour la formation.
• Une défi nition simple, adaptable et accessible des compétences: l’entreprise doit pouvoir bénéfi cier d’une ana-
lyse des besoins adaptée à sa taille (en particulier pour ce qui concerne les microentreprises) et à son secteur
d’activité. Tant les travailleurs que l’entrepreneur doivent prendre une part active à cette évaluation. Les outils
d’évaluation doivent être très concrets. Lorsqu’ils sont utilisés par d’autres acteurs, et plus particulièrement par les
services d’emploi publics, ils peuvent favoriser un nouvel échange d’informations. Cela peut être très utile, en par-
ticulier pour les secteurs qui connaissent des problèmes de recrutement. Les évaluations doivent être eff ectuées à
intervalles réguliers, suivant une approche fondée sur l’intégralité du cycle de vie.
• Ancrer les activités dans des mesures et programmes
d’aide aux niveaux local, régional et national: ainsi que
Références des cas de bonnes
le montrent les bonnes pratiques, les activités qui susci-
pratiques
tent une prise de conscience et qui améliorent la percep-
tion de la formation sont plus effi
caces et durables si elles
• Innomet (EE01)
suivent ces règles.
• Competencies for the Knowledge Age (ES02)
• Ecasme (IE02)
• INFPC (LU01)
• New approach to training (LV01)
• SME Counseling (RO01)
• The Enabler (SE01)
• Guidance in the Workplace Transfer (SE02)
• Unionlearn (UK01)
38

Guide pour la formation dans les PME
«Ensemble, nous pouvons.»
1.5. MISE EN COMMUN DES RESSOURCES ET COOPÉRATION
ENTRE PME POUR LA FORMATION ET LE DÉVELOPPEMENT
DES COMPÉTENCES
Résumé
«Ensemble, nous pouvons mieux faire...» L’implication dans des réseaux, la coopération ou les activités regroupées
permet également aux PME de mieux participer à la formation permanente et au développement des compétences.
De tels réseaux peuvent les aider à accéder à l’information et à mieux se rendre compte de la nécessité d’anticiper
les changements et de développer des formations. Les réseaux peuvent être organisés localement, généralement
sur une base fortement sectorielle. Dans certains cas, des communautés de pratique peuvent être mises en place en
ligne par le biais de forums, acquérant par là même une dimension transnationale. Comme le démontrent les bonnes
pratiques, une défi nition claire des objectifs (par exemple l’amélioration des conditions de travail dans le secteur de la
construction, ou le développement de la qualité du tourisme rural) ou la résolution de problèmes récurrents (le man-
que de ressources ou les contraintes organisationnelles dans l’élaboration des apprentissages) sont des éléments
importants qui permettent de déboucher sur des programmes et des initiatives à la fois effi
caces et adaptés. Enfi n, la
mise en commun des ressources et des connaissances permet souvent d’obtenir des résultats et de créer des activités
pour des PME, qui n’auraient pas été possibles avec les approches isolées des entreprises livrées à elles-mêmes.
Cas de bonnes pratiques
La mise en place de réseaux et de pôles de PME est une approche réus-
Comme cela a déjà été souligné ci-dessus, l’anticipa-
sie pour impulser une nouvelle dynamique.
tion du changement est plus diffi
cile pour les PME
que pour les entreprises plus grandes, du fait entre
autres qu’elles ne disposent pas des structures ou des ressources nécessaires à la mise en œuvre de processus propres
aux RH, au recyclage du personnel ou à la création d’outils leur permettant de réagir promptement et effi
cacement,
etc. Il est ainsi essentiel de mettre l’accent sur la prise de conscience du besoin de changement.
En mettant leurs atouts en commun, les PME sont en meilleure posture pour gérer une restructuration positive, dans
le sens d’une adaptation constante aux évolutions des marchés.
L’échange d’informations peut être amélioré en rassemblant les PME d’un même secteur, afi n qu’elles partagent leurs
connaissances sur des activités commerciales connexes. Il est, de plus, possible de mettre en œuvre des stratégies
coordonnées de formation et de créer de nouvelles opportunités pour la mise à niveau des compétences des
employés, des cadres ou des entrepreneurs.
Le travail réalisé par l’Institut français du textile et de l’habillement, dans le contexte du projet européen Pro-
Crisis, illustre la manière dont des PME locales peuvent anticiper le changement et s’y préparer par l’intermédiaire
d’une formation très pratique et personnalisée. Après une analyse compréhensive des besoins et des schémas de
consommation du secteur, l’objectif était d’«enrichir» ou d’améliorer le travail dans les PME, afi n d’obtenir un meilleur
rendement et une meilleure qualité. Un groupe de PME situées dans la communauté de communes de Cholet — une
région historiquement pionnière dans l’industrie du textile — a été choisi. Plutôt que d’opter pour un modèle de
production allégée, l’objectif était d’améliorer la qualité du service (conception, innovation, relations à la clientèle,
etc.). Accroître la polyvalence des travailleurs constituait un élément clé pour l’amélioration de la qualité globale
du service et de la compétitivité des PME. L’idée sous-jacente était d’améliorer la réactivité face aux nouvelles possi-
bilités off ertes par la mondialisation.
La réussite de l’opération reposait largement sur la personnalisation de la formation fournie par l’Institut. La for-
mation revêtait un caractère très pratique, avait lieu sur place et commençait directement à partir des produits de
39

l’entreprise, pour être aussi opérationnelle que possible. Ceci a permis également d’établir un lien avec le travail et
les défi s quotidiens auxquels les PME doivent faire face. La formation était également personnalisée, et a donné lieu
à un travail par petits groupes.
Le projet Leonardo de Pro-Crisis a également servi à diff user ce genre de bonnes pratiques et à promouvoir la coopé-
ration transnationale dans le secteur de l’habillement. De l’évaluation comparative, des échanges de savoir-faire et
des rencontres ont eu lieu pour faciliter le transfert des bonnes pratiques et de la coopération en réponse aux défi s
auxquels le secteur fait actuellement face dans un contexte de mondialisation.
Dans le Baden-Württemberg, en Allemagne, Pew@re
Les réseaux et les pôles servent également à mettre en commun les
propose un soutien au développement stratégique
ressources et les connaissances, avec dans certains cas une impulsion
de concepts de RH dans les PME. Un certain nombre
venant de l’extérieur.
d’outils de RH ont été présentés aux sociétés parti-
cipantes, qui souff raient auparavant d’une gestion
ineffi
cace des RH. L’objectif principal du programme
est de soutenir les PME dans l’élaboration de concepts stratégiques de développement des ressources humai-
nes adaptés à la situation particulière des PME, et d’établir un réseau de coopération constitué de PME afi n de résou-
dre ces problèmes.
Le programme vise à faciliter les processus de qualifi cation et de formation au sein des PME par la mise en commun
des ressources. Des stratégies communes de développement de RH applicables à chaque entreprise sont dévelop-
pées au sein des «réseaux d’apprentissage». L’équipe de Pew@re coordonne et gère le réseau, organise des ateliers
et des réunions régionales, et contacte les consultants/experts externes. Par des consultations et des échanges conti-
nus d’informations et d’expériences, les stratégies de RH sont modifi ées conformément aux besoins et aux évolutions
des sociétés. De plus, les connaissances régionales relatives aux PME ont été rassemblées. Le programme a fi nale-
ment permis d’augmenter la prise de conscience parmi les employeurs de l’État fédéral de Baden-Württemberg.
Un autre cas allemand est celui du Kompetenzzen-
Mise en commun des ressources:
trum (Centre de développement des compétences)
SiGePool, mis sur pied par le groupe de travail et
un programme d’apprentissage commun
le réseau «Santé et qualifi cation» (Arbeitsgemeins-
chaft Netzwerk für Gesundheit und Qualifi kation)
La société autrichienne de produits chimiques KCCS avait un besoin
du réseau Construction saine dans le district de
urgent de travailleurs qualifi és, mais ne pouvait pas organiser la
Heinsberg. Le programme a mis en place un réseau
période d’apprentissage d’employés du fait de la petitesse de sa struc-
de PME et une plate-forme commune d’informa-
ture. Le programme d’apprentissage conjoint pour les techniciens
tion et d’action. Les risques auxquels les travailleurs
chimiques est une initiative d’entreprise en coopération avec deux
du secteur de la construction étaient confrontés ont
autres sociétés du parc commercial voisin. Les trois sociétés coopèrent
constitué le point de départ du programme, ainsi que
déjà à la formation d’apprentissages «généraux» (tests, apprentissa-
le constat que les employés détenaient un niveau
ges à l’essai, sélection d’apprentis) et partagent les coûts et les lieux
très faible d’éducation supérieure et prenaient leur
de formation.
retraite très jeunes. La dimension sectorielle est ici
Le Conseil de travaux de KCCS a initié ce programme fructueux en
centrale à la création d’un réseau qui vise à améliorer
2003 avec l’aval enthousiaste du directeur. Le Conseil des travaux est
les conditions et la qualité du travail. Mettre en place
chargé de la planifi cation de la qualifi cation et a lancé ce programme
des formations dans de petites sociétés du secteur de
pour les techniciens chimiques. Ce programme conjoint est
l’équivalent d’un apprentissage ordinaire.
Pour les employés, ce programme constitue une opportu-
nité pratique de compléter un apprentissage reconnu offi
-
ciellement dans la profession qu’ils exerçaient déjà sans
formation offi
cielle. Les avantages pour eux est qu’ils peu-
vent rester à leur poste (pas besoin de retourner à l’école)
et acquérir une qualifi cation reconnue qui élargit leurs pers-
pectives professionnelles et leurs aptitudes sur le marché du
travail. Les employés qui terminent le programme avec suc-
cès reçoivent une augmentation de salaire correspondant à
celle des travailleurs qualifi és (environ 370 € par mois).
raining
cus To
© F
40

Guide pour la formation dans les PME
la construction peut cependant se révéler être un défi , pour des raisons d’ordre organisationnel et fi nancier. Par le
biais de la mise en commun des ressources, les avantages sont ici multiples: les coûts sont réduits pour les employeurs,
et la formation est plus accessible pour les employés, ce qui entraîne une nette amélioration de leurs conditions de
travail. Il y a donc un «eff et de réseau» ou un eff et boule de neige positif, car tout le monde dans le réseau reçoit l’in-
formation que la formation n’est pas si diffi
cile à mettre en place lorsque les sociétés coopèrent entre elles.
Une autre forme de coopération a été remarquée dans l’entreprise de produits chimiques KCCS. Bien que la demande
de personnel qualifi é et d’apprentis techniciens chimiques existe, l’entreprise ne disposait pas toujours des ressour-
ces pour proposer ce programme d’apprentissage. KCCS a coopéré avec deux autres sociétés de produits chimiques
dans un programme d’apprentissage commun. Cette mise en commun s’est révélée très effi
cace pour la qualifi ca-
tion des employés, sans égard à leur âge et à leurs antécédents éducatifs (voir encadré).
En Irlande, l’initiative Skillnets a créé de nombreux «réseaux d’apprentissage» entre sociétés, qui coopèrent étroi-
tement afi n d’initier des formations. Le projet est cofi nancé par le National Training Fund (Fonds national de forma-
tion).
Les fonds sont dérivés de 0,7 % de la masse salariale
Un des avantages de la communauté de pratiques: leur coût peu
de chaque employeur en Irlande. De plus, une loi
élevé et l’apprentissage juste-à-temps — les travailleurs apprennent
nationale fi xe les moyens fi nanciers mis en œuvre
lorsqu’ils en ressentent le besoin.
et facilite ainsi la mise à niveau et la formation des
employés. Un réseau d’apprentissage Skillnets est
constitué d’un groupe de sociétés qui collaborent pour off rir une formation à l’ensemble de leurs personnels.
Les réseaux d’apprentissage sont composés de sociétés qui se sont rapprochées du fait de leur situation géographi-
que ou de leur activité dans un même secteur professionnel. Les réseaux d’apprentissage sont fi nancés par Skillnets
pour off rir une formation subventionnée, et les sociétés contribuent également à hauteur du fi nancement du réseau
(voir encadré).
Skillnets
Skillnets est un organisme de soutien, fi nancé par l’État et dirigé par les entreprises, dont l’objectif est la promotion et la
facilitation de la formation et de la mise à niveau sur site comme facteurs clés de la durabilité de la compétitivité nationale
irlandaise.
Skillnets soutient et fi nance des réseaux d’entreprises pour qu’elles s’impliquent dans la formation dans le cadre du Pro-
gramme de réseaux de formation. Ces réseaux d’entreprises, que l’on dénomme désormais des «Skillnets», sont menés
et gérés par les entreprises elles-mêmes pour la conception, la gestion et la prestation de programmes de forma-
tion donnés dans une large gamme de secteurs industriels et de services à l’échelle du pays. Les programmes de
réseau Skillnets reçoivent des subventions du National Training Fund, permettant ainsi à des sociétés membres d’un réseau
de bénéfi cier de réductions signifi catives comparativement aux prix des formations sur le marché. Les sociétés membres
contribuent également au programme subventionné en déboursant à leur tour un pourcentage donné de la subvention,
décidé par le réseau.
Depuis 1999, Skillnets a aidé plus de 18 000 entreprises irlandaises dans plus de 200 réseaux à améliorer la gamme, la portée
et la qualité des formations et a permis à plus de 150 000 employés de se remettre à niveau et de répondre aux besoins de
formation propre à leurs fonctions.
Plus de 82 % des sociétés participant au programme du Training Networks sont des petites (moins de 50 employés) ou
des microentreprises (moins de dix employés). Pour nombre de ces entreprises, l’implication dans Skillnets est leur
première contribution signifi cative à la formation, et souvent leur première implication dans la prise de décisions
réelles et informées sur les formations à off rir. Les Training Networks peuvent aider de petites entreprises à accéder plus
facilement, plus rapidement et à moindre frais à la formation. Cette expérience aide les petites entreprises à démystifi er
la formation, en élaborant des outils pratiques permettant d’analyser et de répondre à leurs besoins de formation, rapi-
dement, localement, et effi
cacement. Une caractéristique notable est la collaboration dans la plupart des réseaux entre les
grandes et les petites entreprises, ainsi que le partenariat actif entre les propriétaires-dirigeants et les employés au sein des
entreprises.
Le réseau couvre une vaste gamme de PME. Par exemple, le Skillnets des artisans bouchers ou le Skillnets des quincailliers
irlandais, ou encore le Skillnets des femmes au travail, réseau transversal, ou encore d’autres réseaux régionaux.
Tiré de http://www.skillnets.com/skillnets/about/index.html
41

Les communautés de pratiques se sont développées dans d’autres secteurs, tels que l’industrie du tourisme, où les
PME représentent la majorité des commerces (hôtels, restaurants, bed & breakfast, tourisme rural, activités de loisirs,
etc.).
Sous l’impulsion de l’Association lettone de tourisme rural, un projet Leonardo a mis sur pied un cadre commun de
travail dans le but d’améliorer la formation à la qualité pour un tourisme rural européen. La formation à la qualité
est une composante essentielle des stratégies commerciales de ce secteur, car les consommateurs sont très sensibles
au critère de la qualité et aux indicateurs (tels que les normes de qualité, les prix et récompenses, etc.). Pour étalonner
les schémas et critères de qualité du tourisme rural, une étude a été réalisée dans sept pays dotés de traditions bien
ancrées et de schémas de tourisme rural de qualité effi
caces. Cette communauté de pratiques a permis une plus
grande prise de conscience et le lancement de schémas de formation adaptés dans les diff érents pays. Elle a
incité les participants à se former par le biais de la coopération et de la mise en réseau.
Toujours dans le secteur du tourisme, une autre forme intéressante de mise en commun réside dans les commu-
nautés de pratiques mises en œuvre dans le cadre du projet Work and Learn Together (Travailler et apprendre
ensemble). Pour faire face aux défi s posés aux PME du secteur touristique, le projet a créé des communautés de
pratiques qui soutiennent l’apprentissage tout au long de la
vie des employeurs et des employés sur le lieu de travail. Des
groupes actifs de travail en ligne ont été créés pour per-
Une philosophie active de l’apprentissage et le rôle
mettre aux travailleurs, aux employeurs, aux dirigeants et aux
du modérateur.
experts, etc. des PME d’échanger des informations relatives
à leurs diffi
cultés, leurs questions, leurs réponses, leurs stra-
tégies et pour former des collaborations. Plusieurs groupes de travail ont ainsi été mis sur pied, se spécialisant dans
un domaine précis du secteur du tourisme: le tourisme rural, les Bed & Breakfast, les hôtels et restaurants, les sports et
les camps thématiques, la santé et la remise en forme, etc. L’idée était d’utiliser les possibilités off ertes par les tech-
nologies de l’information pour développer les compétences. Plusieurs forums en ligne ont été créés, où dirigeants et
employés de PME peuvent partager leurs idées, poser des questions et proposer des réponses ou donner des conseils
à d’autres personnes dans la même situation. Si une situation particulière apparaît dans un spa aux Pays-Bas, il est
possible que quelqu’un ait déjà trouvé la réponse adéquate en Estonie ou en Espagne! Parmi les diff érents avanta-
ges de ces communautés de pratiques en ligne, il y a lieu de souligner le coût réduit de l’outil et la simplicité de son
utilisation. Il convient également de noter l’idée à deux volets des processus d’apprentissage informel dans les
organisations, qui permet d’apprendre à partir de problèmes concrets et off re un «apprentissage juste-à-temps»:
les travailleurs peuvent apprendre quand ils en ressentent le besoin.
Le rôle joué par le facilitateur — tel que défi ni
dans l’encadré ci-dessous dans le contexte
«Apprentissage en action»
du projet SME ACTor — dans la mise en
commun des ressources et la coordination
L’apprentissage en action repose sur l’hypothèse que l’on apprend
des acteurs, est central. La philosophie de
mieux tout en travaillant à résoudre des problèmes en temps réel, qui
l’action est également importante — la phi-
surgissent dans leur propre environnement.
losophie d’«apprentissage en action» devrait
http://www.smeactor.eu/project.php
être au centre des stratégies de mise en
commun.
SME ACTor promeut une philosophie d’«apprentissage en action» et soutient les facilitateurs des PME dans leur acqui-
sition des techniques d’apprentissage de l’action.
L’enseignement professionnel dépasse les activités reposant sur des leçons et se déroule selon un mode non tradi-
tionnel, à la fois aux niveaux individuel et organisationnel. De plus, les ressources humaines nécessaires au rôle de
facilitateur/médiateur existent souvent déjà dans les ressources locales, telles que:
• des consultants venant en appui à des groupes d’entreprises dans des projets coopératifs;
• des professionnels/cadres d’associations sectorielles/d’employeurs;
• des professionnels/cadres d’agences de développement local; et
• des formateurs issus du système local de FEP.
À la suite de ce projet, environ 30 Laboratoires d’apprentissage ont été établis dans six pays. Ces «labos» ont été
conçus comme des «espaces d’apprentissage» où les facilitateurs opérant en faveur de l’agrégation des PME
42

Guide pour la formation dans les PME
Le rôle des modérateurs
«Un modérateur est un professionnel qui s’attache à soutenir et à valoriser les gens directement impliqués dans les proces-
sus d’agrégation et de coopération de PME, et ce par la promotion et la facilitation des activités inter-organisationnelles
d’apprentissage informel, le réseautage et l’animation de communautés d’experts locaux.
Son rôle repose sur la capacité à gérer des processus de coopération à l’aide de méthodes pédagogiques, selon l’hypothèse
selon laquelle on apprend mieux tout en travaillant à résoudre des problèmes en temps réel, qui surgissent dans leur propre
environnement.
En aidant les personnes dans leurs processus d’apprentissage, le médiateur/facilitateur peut endosser plusieurs rôles:
• modérateur dans des groupes de travail, des ateliers de débats, etc.;
• expert en gestion des processus;
• formateur à des méthodes et outils spécifi ques; et
• encadrant des participants.
Un modérateur/facilitateur peut être:
• un consultant;
• un formateur d’une structure FEP locale; ou
• un professionnel ou un directeur issu d’une association d’employeurs ou d’agences locales pour le développement.»
Tiré de: http://www.smeactor.eu/facilitators.php
mettent en application des méthodes d’apprentissage en action sur le terrain et identifi ent les éventuelles
bonnes pratiques des projets de soutien aux PME. De plus, les facilitateurs dans les entreprises ont disposé d’un
programme pour l’amélioration de l’apprentissage en action. 40 méthodes et outils diff érents ont été mis en valeur,
dont: le remue-méninges, les formulaires «choses à faire», l’analyse des parties prenantes, l’analyse des besoins des consom-
mateurs et de l’approvisionnement, les contrats avec moi-même, les diagrammes de champ de force, la planifi cation et les
outils de résolution de problèmes, les analyses SWOT et les techniques de visualisation, etc.
En bref, toutes les approches envisagées ici indiquent que les PME ne doivent pas considérer leurs restrictions en
termes de taille et de localisation comme des défi s insurmontables. Il est certain que de nombreuses leçons peuvent
être tirées de la coopération et de la mise en commun des ressources.
43

Facteurs de réussite et principaux éléments de transférabilité
• Le rôle du coordinateur est essentiel pour permettre une coopération fructueuse et la mise en réseau de projets,
ainsi que pour la mise en commun des ressources et des connaissances. Dans tout processus de coopération, un
coordinateur qui dispose d’une connaissance approfondie des problèmes auxquels les PME sont confrontées doit
être désigné et équipé de moyens adéquats. Le coordinateur devrait établir des ponts entre les partenaires sociaux
et les diff érents acteurs du territoire (centres de formation, autorités publiques, services publics pour l’emploi,
chambres de commerce, etc.). La diff usion aux participants du réseau d’informations simples et pertinentes est
très importante.
• La coopération fructueuse repose sur des programmes concrets et des résultats attendus. Dès les débuts, la
coopération devrait reposer sur un programme concret conçu pour résoudre un problème précis auquel les PME
doivent faire face, par exemple dans le domaine de l’apprentissage ou de la formation tout au long de la vie. La
concentration et la mise en commun des ressources sont ainsi importantes pour résoudre les problèmes des PME
dont les ressources sont limitées pour la mise en place d’apprentissages et de programmes de formation profes-
sionnelle initiale. D’autres domaines, dans lesquels la mise en commun des ressources et la coopération sur des
programmes concrets et les résultats attendus semblent utiles incluent le recrutement, la gestion de l’âge, la diver-
sité et l’égalité entre les sexes.
• Eff ets de réseau: plus un réseau comprend de partici-
pants, plus celui-ci est effi
cace. Cependant, la dimension
Référence rapide de bonnes pratiques
des réseaux et des organismes de coopération dépend du
contexte et des conditions spécifi ques du cadre de tra-
• Pew@re (DE01
vail. La question qui doit toujours se poser est la suivante:
• KCCS (AT03)
qu’est-ce qui peut apporter aux entreprises concernées la
• Competencies for the Knowledge Age (ES02)
meilleure valeur ajoutée?
• Plateform RH (FR02)
• Pass Formation (FR05)
• Évaluer les résultats est important: la culture de l’évalua-
• IPOSZ (HU01)
tion des résultats devrait être promue: Quels sont les eff ets
• Skillnets (IE01)
positifs de la coopération? Quels obstacles à la coopération
• Work and Learn Together Project (NL02)
demeurent? Ceci pourrait aider à mettre en œuvre un pro-
• IEFP (PT01)
cessus continu d’amélioration des pratiques.
• SME ACTor (RO02)
44

Guide pour la formation dans les PME
2. Mise en œuvre de méthodes et de
techniques de formation pertinentes
«La formation devrait être personnalisée! Nous avons des besoins très spécifi ques en termes de formation,
nous avons besoin de quelque chose de spécial.»
2.1. LES MÉTHODES DE FORMATION RÉPONDANT AUX BESOINS
SPÉCIFIQUES DES PME
Résumé
Lors de l’analyse des bonnes pratiques relatives aux méthodes de formation adaptées aux besoins spécifi ques des
PME, en prenant particulièrement en compte la taille et le secteur d’activité de l’entreprise, une impressionnante
variété de techniques apparaît.
L’apprentissage en ligne et l’apprentissage «mixte» peuvent être hautement pertinents dans de nombreux cas, pour
le développement de compétences générales ou spécifi ques. Les avantages en sont nombreux. La formation sur site
peut se faire par le biais de plusieurs outils et être facilitée par des ressources internes. Dans tout ceci, cependant, la
valeur des sessions traditionnelles de formation (en centre de formation) ne devrait pas être oubliée. L’accent mis sur
les techniques d’innovation ne remet pas en cause la pertinence de la formation traditionnelle, qui peut entraîner
de réelles améliorations, dans la mesure où les questions organisationnelles et fi nancières, le cas échéant, ont été
résolues. C’est réellement une question d’adaptation aux besoins, qui varient d’une PME à l’autre, et d’un employé à
l’autre au sein d’une même PME.
Cas de bonnes pratiques
Il existe de nombreuses institutions de formation et de qualifi cation dans l’UE qui off rent un large éventail de cours
pour plusieurs groupes cibles. Le contenu et les procédures de ces cours ne conviennent souvent cependant pas
réellement à la situation des PME. D’un côté, le contenu de la formation peut ne pas correspondre aux besoins exacts
des petites et moyennes entreprises, en particulier celles qui œuvrent dans des secteurs très spécialisés (et recher-
chent donc des compétences très particulières). Il y aura sûrement inadéquation entre la demande et l’off re dans ce
cas. D’un autre côté, les procédures par le biais desquelles la formation est fournie peuvent ne pas correspondre aux
attentes des travailleurs, ou des employeurs, ni à l’organisation de la PME, comme cela a été montré au chapitre 1.1.
Il y a cependant un immense potentiel d’innovation
Inadéquation possible entre les cours traditionnels de
en termes d’off re de formation, soit au niveau du
formation et les besoins de formation des PME.
contenu, soit au niveau de la manière de la dispen-
ser. Une solution n’est pas meilleure que l’autre, le
centre de formation n’est pas meilleur que la salle de
classe. Bien que ces options ne doivent pas être dévaluées, car elles sont souvent très adaptées aux besoins — des
alternatives ou modèles complémentaires existent. L’objectif n’est pas ici d’énumérer les diff érentes innovations dans
le domaine de l’apprentissage tout au long de la vie, mais bien d’identifi er celles qui existent et qui ont été conçues
pour, et mises en application dans les PME.
45

Tel que cela a déjà été souligné dans le présent Guide, l’enseignement à
Développer l’apprentissage en ligne et l’ap-
distance peut être particulièrement bien adapté aux besoins des PME, pour
prentissage mixte
des motifs géographiques (isolation de la PME), des motifs ayant trait à l’of-
fre (absence de centres de formation adéquats) ou d’ordre organisationnel
(diffi
culté à envoyer un travailleur à l’extérieur). Dans le cas des scieries fran-
çaises précédemment mentionné, l’organisation de la formation (avec des salles réservées à cet eff et dans l’entreprise
et des sessions après les heures de travail) a permis la réussite de cette approche de la formation. Ceci démontre que
l’enseignement à distance ne fonctionne pas tout seul, comme par magie. Il doit être préparé, tant sur le plan matériel
que sur le plan organisationnel.
Ce constat s’applique également à l’apprentissage
L’enseignement en ligne est plus que le simple recours à des
en ligne, qui peut être considéré comme une sorte
médiums numériques, dont les CD-Rom et l’internet. Les employés
d’apprentissage à distance. L’apprentissage en ligne
dans les PME utilisent le courrier électronique quotidiennement pour
s’est rapidement développé dans les PME. Très sou-
échanger des connaissances et des idées.
vent, l’apprentissage en ligne peut être utilisé lors
L’apprentissage mixte implique des besoins d’enseignement en ligne
de la phase de diagnostic (phase d’évaluation) et/ou
coordonnés avec un enseignant, dans une situation d’apprentissage en
pour initier des communautés de pratiques.
face à face, au sein d’un programme d’apprentissage structuré.
Dans le tourisme rural, les demandes de formation sont très spécifi -
ques, du fait de la nature des établissements — essentiellement de
petites entreprises, familiales, où les prestataires de services n’ont
généralement aucune formation dans le tourisme et ont très peu
de temps à accorder aux activités de formation. Les méthodes de
formation doivent ainsi être rentables en termes de temps et
d’argent, et être très pratiques. Dans le cadre du projet Nouvelle
approche de la formation à la qualité en tourisme rural européen,
l’objectif était d’élaborer des outils permettant d’établir des critères
de qualité permettant de répondre aux normes correspondantes.
Des outils innovateurs, adaptés aux PME dans le secteur du tourisme
rural ont été élaborés, tels que des instruments basés sur l’internet,
en plus de modules classiques et du contrôle de la qualité. Un module de formation virtuel (module de formation
de l’inspecteur — voir l’image) a servi à vérifi er si l’établissement satisfaisait à l’ensemble des critères de qualité. Il a
permis de défi nir des lignes directrices pour l’amélioration du travail et de la qualité, en se référant à une série exhaus-
tive de critères spécialement conçus pour évaluer la qualité d’un établissement de tourisme rural. Il pourrait servir à
compléter des cours ou des visites plus conventionnels.
D’autres projets utilisent l’enseignement en ligne, entre autres, pour développer des compétences de TIC au sein
des PME, car ces compétences deviennent essentielles dans une société et une économie de la connaissance.
Sme.net.pl promeut le développement d’un contenu d’enseignement mixte innovateur pour les compétences
requises en commerce électronique. Le projet a mis sur pied un véritable environnement d’apprentissage virtuel, où
les PME peuvent interagir avec les formateurs et d’autres participants entre les cours. Le résultat est un programme
d’apprentissage mixte innovateur (alliant à la fois l’apprentissage en ligne et en classe) qui cherche à augmenter
l’utilisation effi
cace de l’internet par les PME. Les outils d’apprentissage en ligne peuvent également être élaborés
pour améliorer une compétence donnée dans les PME, telle que les
compétences linguistiques.
L’apprentissage mixte a été développé par le biais de modules
multimédia innovateurs dans le projet PaperTrain, coordonné par
des entreprises néerlandaises. L’objectif de ce projet est d’attirer de
nouveaux travailleurs vers l’industrie du papier. La formation est ainsi
conçue de manière attrayante pour les nouveaux arrivants et les jeu-
nes. Pour relever ce défi , des modules de formation ont été conçus
suivant une approche d’apprentissage moderne à propos des maniè-
res de fabriquer et de traiter le papier, dont nombre d’éléments mul-
timédias. Le résultat est un ensemble (appelé FOCUS) contenant plus
de 3 000 clips d’exemples pratiques, de questions (autoévaluation,
46

Guide pour la formation dans les PME
par exemple) et de tâches. Environ 29 modules diff érents couvrent des thèmes tels que la préparation de la pulpe,
la machine à papier et le traitement du papier (cf. image). Les modules peuvent être adaptés pour correspondre au
processus de production ou à un produit particulier d’une entreprise (personnalisable).
Les avantages de l’apprentissage en ligne
L’apprentissage en ligne semble être une méthode particulièrement bien adaptée aux PME, car il correspond bien aux
entreprises ayant peu d’employés. Outil très fl exible, il peut être adapté à un horaire de travail quotidien. De plus, la
durée des cours peut varier, allant de plusieurs jours à plusieurs semaines. Dernier mais non des moins, un autre avantage
pour les organisations est le coût, souvent plus faible que d’autres types de formation formelle sur site.
Une des conditions préalables du succès de cet apprentissage est naturellement la motivation des employés. Autre carac-
téristique, l’apprentissage bénéfi cie le mieux aux employés qui préfèrent apprendre seuls, à leur propre rythme. Allié à des
formes plus traditionnelles d’apprentissage (telle que l’interaction en face à face), l’apprentissage en ligne peut
profi ter à l’ensemble des employés. Il peut, en eff et, être entièrement automatisé, ou en direct. Dans le cas d’un cours
en ligne en direct, un instructeur interagit avec les employés, pour les soutenir dans leur processus d’apprentissage. Dans
certains cas, il peut mener à une qualifi cation reconnue.
Pour choisir le fournisseur de cours en ligne, les dirigeants/entrepreneurs devraient s’informer auprès d’organisations qui
connaissent ce secteur (telles que les associations de commerce, les succursales commerciales d’organismes professionnels,
les syndicats, les universités, les centres d’apprentissage, etc.). Les consultants privés dotés d’une expérience adaptée dans
le monde du commerce peuvent également apporter une contribution. En général, des initiatives fi nancées par les gouver-
nements existent et permettent de réduire les coûts.
Dans le projet TAS for Agriform, les objectifs étaient similaires. L’idée sous-jacente au projet était de réagir contre la
perception négative de la formation en agriculture. Néanmoins, les entreprises ici (généralement des microentrepri-
ses) ont de réels besoins de formation si elles veulent pouvoir faire face aux nouvelles demandes des clients (relatives
à la qualité ou à la sécurité) ou à l’évolution des technologies. Il arrive que les entrepreneurs élaborent des stratégies
de commercialisation ou de gestion inadaptées. Ils ne sont pas suffi
samment formés, et en sont conscients, mais
refusent souvent de suivre des cours classiques de formation car ils les trouvent trop scolaires, et surtout ineffi
caces.
Ils manquent de temps et de confi ance en eux, et pensent qu’ils ne pourront pas tout gérer sur un même front.
Ce projet a tenté de surmonter ces obstacles. Il a pris en compte deux conditions de réussite: la formation doit off rir
un «retour sur l’investissement» avec des résultats concrets, afi n d’être considérée comme une priorité pour
les apprenants, et doit être conciliable avec les contraintes professionnelles.
Le principal outil était une boîte à outils/mallette pédagogique préparée pour le consultant externe du projet. Son rôle
consiste à activer les voies de réfl exion à partir d’histoires mettant en scène un problème de pratique professionnelle
et présentant de nouvelles connaissances et techniques de gestion (pour ceci, des bandes dessinées sont utilisées,
dans lesquelles des problèmes de pratiques professionnelles sont présentés, à l’aide d’un langage technique dans un
style narratif simple). À partir d’une analyse des besoins du groupe, la formation se concentre sur les compétences
dans des domaines tels que la gestion organisationnelle, la commercialisation, la traçabilité des processus de produc-
tion et la qualité des produits et des procédés.
Une autre approche très bien adaptée à la
«Dis-moi et j’oublierai; montre-moi et je me rappellerai; implique-moi
formation dans les PME est la formation
et je comprendrai» (Dicton chinois – Citation tirée du site internet
informelle au travail.
d’Ecasme).
C’est là l’une des spécifi cités des projets
INFLOW gérés par une équipe britannique
mais mise en œuvre dans plusieurs pays et contextes. De nombreux exemples peuvent illustrer la pertinence de cette
approche pour les petites entreprises. Un bon exemple est, par exemple, une expérience menée dans l’apprentis-
sage de la gestion informelle dans un hôtel de luxe
en Grande-Bretagne (Swinton Park, cf. section 2.3), ou
le cas d’une société de transport routier qui a élaboré
Organiser l’apprentissage informel: accompagnement, rotation des
des schémas de mentorat et de rotation des emplois
emplois, jumelage, etc.
(Jiff y Trucks, cf. site internet Infl ow).
47

La formation sur le lieu de travail constitue également une grande partie de Train to Gain (Former pour gagner). Des
courtiers en compétences organisent des programmes d’apprentissage en alliant la formation sur le lieu de travail
et la formation hors entreprise, ainsi qu’une large gamme de cours spécialement conçus pour les petites sociétés.
Extrait de The Enabler (le facilitateur) «Nous pensons généralement aux ressources en termes d’ouvrages, d’ensei-
gnants, d’ordinateurs, etc. Les ressources peuvent être plus que cela.»
«Vous devriez rechercher à la fois les aptitudes connues et inconnues chez vos collègues. Il y a probablement des res-
sources cachées dans les équipes, dans les processus de production, dans les machineries, dans les manuels et dans
la culture du travail, etc. Ces ressources cachées prennent souvent la forme de connaissances tacites — c’est-à-dire des
connaissances qui n’apparaissent pas dans les qualifi cations ou n’ont pas d’étiquette, mais qui existent uniquement dans les
mains et dans la tête des gens du fait de leur longue expérience.
Nous pouvons illustrer ces connaissances cachées par un exemple. Supposons que vous renvoyez tout le personnel d’une
société et en embauchiez du nouveau dès le lendemain; pensez-vous que le processus de production resterait identique?
Les employés maintiendraient-ils les mêmes normes de qualité? Le processus de production s’eff ondrerait bien sûr immé-
diatement! Les compétences des travailleurs ont été gâchées.
Les routines de travail ont été éliminées. Il sera presque impossible de remplacer l’apprentissage individuel et organisation-
nel en une nuit. Il peut être remplacé au niveau individuel lorsque des employés âgés partent à la retraite et que de nou-
veaux les remplacent, mais même ce phénomène est graduel et un processus à long terme peut être diffi
cile à organiser.
Il est important de se débarrasser des anciens modes de pensée — l’école n’est pas envisagée à moins d’être l’unique solu-
tion. Tout ce qui contient des connaissances peut servir de ressource en formation. Les gens, les objets et les processus
qui contiennent des connaissances vous entourent. Regardez-y simplement de plus près. Il suffi
t de faire preuve d’imagina-
tion. Posez-vous la question: qui ou quoi puis-je utiliser pour faire comprendre ceci?
Il est important de se débarrasser de la vieille idée de l’enseignant unique et du matériel unique. Une entreprise est
un système, presque comme un organisme vivant. Elles portent en elles des fl ux de personnes et de connaissances — des
vendeurs en approvisionnement aux employés de production en passant par le propre personnel des ventes et du support
de l’entreprise — et de matériel — allant du matériel aux manuels, etc. fournis pour les produits vendus et les remplace-
ments de service. Vous devez essayer de penser qu’il y a plusieurs instructeurs prenant en charge diff érentes parties
de ce que vos collègues ont besoin d’apprendre.»
http://test.berida.com/xldv/FrontEnd/Default.aspx
L’apprentissage autonome sur le lieu de travail a été élaboré dans le cas de HOTSME, un projet visant les hôtels
de petite et moyenne tailles. L’apprentissage autonome sur le lieu de travail par le biais d’outils adaptés est promu
en tant que moyen effi
cace d’améliorer les compétences (savoirs comportementaux) qui sont rarement ensei-
gnées en classe, telles que les attitudes, la direction et l’unifi cation d’une équipe, etc. — et de manière plus géné-
rale, la prise de parole et les compétences interpersonnelles. L’une des principales caractéristiques de ces services
d’apprentissage est une approche centrée sur l’apprenant visant à faciliter les processus d’apprentissage qui
contraste avec les styles d’enseignement du haut vers le bas qui se rencontrent habituellement dans les clas-
ses. Coordonné par l’Association maltaise des hôtels et restaurants, ce projet a également été réalisé en Allemagne,
au Danemark, en Lituanie, en Pologne et en Espagne.
Dans un premier temps, une ligne directrice méthodologique a été élaborée et diff usée aux prestataires de forma-
tions et aux facilitateurs dans les PME touristiques (information préparatoires pour les facilitateurs: défi nir la dynami-
que globale de notre hôtel/restaurant et identifi er nos forces et limites; analyser notre potentiel et repousser nos limites;
dépasser les obstacles à l’apprentissage, etc.). L’objectif était de lancer le processus de l’apprentissage permanent, en
présentant les avantages de l’apprentissage autonome, ses méthodes et ses exigences.
Ensuite, quatre modules professionnels ont
été élaborés, se concentrant tout d’abord
Les facilitateurs peuvent aider les PME à développer l’apprentissage
sur les problèmes essentiels du secteur du
autonome sur le lieu de travail.
tourisme à ce jour, tels que les ventes et le
service à la clientèle, etc.
48

Guide pour la formation dans les PME
Si, à première vue, l’apprentissage sur le lieu de travail ou apprentissage informel semble simple (mis en œuvre dans
l’entreprise, pas de problèmes organisationnels apparents, haute fl exibilité), ceci est certainement trompeur. La réus-
site des initiatives précitées est fortement liée à une préparation substantielle. Il est nécessaire de connaître les
besoins (d’où l’importance d’une phase d’évaluation correctement élaborée, à l’aide d’outils adaptés à la nature de
l’entreprise et de son secteur) et les objectifs. Dans le cas de HOTSME, les besoins étaient eff ectivement de diverses
natures, beaucoup tenaient à des éléments culturels (de besoins plutôt techniques comme des compétences linguis-
tiques au Danemark, à des besoins relatifs à l’attitude générale pour les employés maltais envers la clientèle — une
attitude parfois qualifi ée de trop timide).
Un schéma méthodologique et la formation préalable de facilitateurs internes (ici,
des enseignants/instructeurs du Collège d’hôtellerie et de restauration) est égale-
Dépasser les inhibitions face à
ment nécessaire. Une fois encore, la formation — qu’elle repose sur des schémas
l’apprentissage.
informels ou non — ne fonctionnera pas seule et sans préparation. Dans un certain
sens, ce genre de formation nécessite la formation préalable des futurs formateurs
ou facilitateurs! Dans le cas de HOTSME, le rôle de ces facilitateurs était essentiel pour dépasser les inhibitions face
à l’apprentissage, qui sont une réalité pour de nombreuses personnes (et souvent le résultat d’expériences antérieu-
res négatives). Le résultat a été l’épanouissement d’une culture d’apprentissage autonome.
Les employés ont vu leurs compétences non techniques améliorées (travail d’équipe, plus grande responsabilité,
interprétation plus active du rôle professionnel). Du côté des hôteliers, cette expérience a contribué à améliorer leur
position de compétitivité. Toutes ces nouvelles techniques représentent de nouvelles approches qui pourraient être
adaptées aux besoins des PME.
D’autres modes de formation innovateurs ont été mentionnés plus haut dans ce Guide, qui apportaient des répon-
ses concrètes et personnalisées aux besoins d’une PME en particulier dans tout contexte donné. Nous avons men-
tionné la mise en place d’un schéma d’apprentissage commun entre trois petites sociétés de produits chimiques
autrichiennes; ici un outil d’apprentissage traditionnel est utilisé, mais adapté aux particularités de la restructuration
et de petites sociétés proactives dans un district industriel. Une petite société française à la recherche de compéten-
ces très spécifi ques (du fait de sa position de leader dans un marché émergent) a été aidée par un service de conseil
pour créer son propre centre de formation en entreprise.
Les méthodes choisies pour le développement des compétences et des connaissances dans le projet Open2-
Knowledge (Italie, ne fi gure pas dans la liste fi nale) ne sont pas conventionnelles mais donnent des résultats positifs.
On a choisi de développer le contrôle par les pairs, des outils d’étalonnage et une supervision permanente.
Le rôle du «tuteur d’entreprise» et du «médiateur socioprofessionnel» a été renforcé pour coordonner ce déve-
loppement informel des compétences et l’apprentissage tout au long de la vie (LLL). Dans le même pays, le projet
LISP a élaboré des «Labos du changement» pour initier une gestion participative du changement. Ces Labos du
changement ont été conçus comme des outils d’apprentissage interactifs où les entrepreneurs, les techniciens et
les consultants peuvent discuter de solutions et de meilleures pratiques, et repenser les systèmes organisationnels.
L’intérêt majeur derrière toutes ces mesures est d’aider les industries manufacturières locales à se maintenir sur le
marché et d’empêcher la perte des compétences et aptitudes stratégiques des sous-traitants locaux en conséquence
de la délocalisation internationale des processus de production.
Facteurs de réussite et principaux éléments de transférabilité
• Des solutions personnalisées existent: la tâche essentielle est de les identifi er. La tâche la plus importante dans
le contexte de la formation est donc de recueillir les avis, la préparation, l’orientation et le soutien les meilleurs. Ici,
en plus des institutions de formation en tant que telles, les organisations des partenaires sociaux, les institutions
professionnelles et les tierces parties jouent également un rôle important.
• Les méthodes de formation doivent suivre les besoins, les objectifs et les résultats attendus: une obligation
de produire des résultats (avec une défi nition préalable des objectifs) peut être une puissante mesure incitative;
une préparation vers le haut lorsque cela est nécessaire, ce qui implique un dialogue social dans l’entreprise; les
employeurs, mais aussi les employés, devraient défi nir quels sont leurs objectifs et quelle est la méthode la mieux
adaptée à leur réalisation; on peut dire que la meilleure méthode est celle qui propose les meilleurs résultats atten-
dus en fonction des besoins, et celle qui s’ajuste le mieux aux contraintes et aux caractéristiques des travailleurs
49

et des dirigeants; de nombreux outils de diagnostic exis-
tent pour faciliter ceci; une orientation externe ou interne
Référence rapide de bonnes
est recommandée.
pratiques
• En particulier, le contexte informel des cours de formation
• MIC (DE04)
implique la participation active des entrepreneurs/diri-
• Relanz@ (ES01)
geants, avec de nombreuses discussions, débats, etc., et la
• 4 T (FI01)
motivation des travailleurs; ceci devrait également être
• Apprentissage ouvert et à distance pour les
préparé à l’avance.
scieries (FR03)
• Cellules d’aptitudes (FR04)
• Si la formation en entreprise (à l’aide de l’apprentissage
• Skillnets (IE01)
en ligne ou d’autres outils) est envisagée, il est nécessaire
• POLARIS (IT01)
d’adapter les horaires et l’espace de travail; ceci devrait
• TAS (IT03)
n’entraîner que le minimum de procédures formalisées.
• Nouvelle approche de la formation (LV01)
• HOTSME (MT02)
• Au cours de la formation, le recours à des exemples et des
• PaperTrain (NL01)
expériences réalistes produira sans doute de meilleurs
• SME.net.pl (PL03)
résultats; et ce n’est pas parce que la formation a l’air com-
• IEFP (PT01)
pliqué qu’elle sera la plus effi
cace — c’est d’ailleurs plutôt
• SME ACTor (RO02)
le contraire! Pour réduire la réticence individuelle à sui-
• Train to Gain (UK02)
vre une formation, le recours à l’apprentissage mixte est
• INFLOW (UK03)
recommandé. De plus, l’utilisation d’un cas ou d’un produit
lié à l’entreprise entraîne une implication plus active des
participants qu’une approche trop conceptuelle.

50

Guide pour la formation dans les PME
«J’ai dû apprendre mon métier de dirigeant par moi-même…»
2.2. FORMATION ET DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
DU PERSONNEL D’ENCADREMENT ET DES ENTREPRENEURS
Résumé
Le rendement d’une entreprise et sa réussite économique dépendent largement de la capacité et des aptitudes de
l’entrepreneur et des dirigeants, qui doivent continuellement s’adapter à des environnements et des conditions de
marché en perpétuelle évolution. Ainsi, le développement continu de compétences, d’aptitudes et de connaissances
est une tâche qui va de soi, pour le groupe cible des dirigeants et des entrepreneurs, dans le domaine des program-
mes de formation et de développement des compétences. Il existe des programmes de formation spécifi ques pour
les dirigeants et les entrepreneurs, et dans certains cas les entrepreneurs de PME, les préparant à leurs tâches. Un
autre problème clé est celui du transfert d’entreprise. Du fait des modifi cations démographiques, des millions d’em-
plois pourraient être touchés par une transition non préparée. D’où le rôle des diff érents outils présentés ici, tels que
la formation de reprise d’entreprise ou même la «vaccination» (une métaphore, évidemment, de l’anticipation).
Cas de bonnes pratiques
La formation est, évidemment, également importante pour les dirigeants et les entrepreneurs. Contrairement aux
dirigeants de grandes entreprises, ceux des PME ne bénéfi cient que rarement d’une période de formation dans les
écoles de gestion. Après une reprise, les anciens employés sont souvent impliqués dans la direction de l’entreprise.
La remise à niveau est souvent nécessaire afi n de répondre aux défi s des demandes changeantes de la clientèle, pour
développer l’entreprise et s’adapter à l’organisation et aux processus, etc.
L’Institut wallon de formation en alternance des
indépendants et des petites et moyennes entreprises
Les schémas de formation pour entrepreneurs et directeurs doivent
propose une formation à l’entrepreneuriat conçue
s’adapter à leurs propres contraintes d’horaires et d’organisation.
pour préparer les apprenants à exercer des fonctions
de direction dans une petite ou moyenne entreprise
ou à s’installer en tant qu’indépendant dans plus de 100 professions répertoriées. Être entrepreneur est un métier
qui s’apprend. De nombreuses aptitudes sont nécessaires pour gérer une entreprise — et plus particulière-
ment une entreprise de petite dimension ou indépendante. La durée moyenne est de deux ans, mais la formation
peut durer d’un à trois ans, en fonction de la situation. Elle consiste en des leçons théoriques, qui sont dispensées pen-
dant huit heures par semaine dans un centre. Les cours couvrent les compétences de direction (création d’entreprise,
aspects fi scaux et fi nanciers, compétences commerciales, etc.) et les compétences professionnelles (commercialisa-
tion, localisation de l’entreprise, technologies, etc.). Le module sur la création d’entreprise vient en fi n de période.
Dans toutes les professions pour lesquelles une formation d’entrepreneur est organisée, il est possible de suivre un
cours de formation en entreprise. Elle est particulièrement bien adaptée aux jeunes qui n’ont pas une expérience pro-
fessionnelle très étendue, ou qui souhaitent mettre en pratique les connaissances acquises au cours de leur première
formation professionnelle. Des «conseillers de la reprise» spéciaux proposent des sessions adaptées aux travailleurs
qui souhaitent reprendre leur entreprise. Une illustration de la réussite de la «Formation reprise» est celle de biolo-
gistes travaillant sur l’ADN qui ont créé avec succès une start-up, après avoir été formés en gestion.
Le transfert d’entreprise est un défi de poids. Dans de nombreux cas, les PME sont des entreprises familiales, et la
propriété d’un ancien entrepreneur. D’après le projet fi nlandais REINO, chaque année environ 610 000 PME repré-
sentant à peu près 4 millions d’emplois devront faire face à une transition générationnelle au cours des dix prochai-
nes années dans l’UE. Cette transition peut souvent mener à la vente de l’entreprise ou à la cessation des opérations,
puisque les petites sociétés ont des limites précises quant à leur préparation à un tel événement.
La réussite des transferts générationnels et de propriété est un problème de
Anticiper le transfert d’entreprise
réglementation politique, économique et industrielle qui infl uence la conti-
nuité des activités de l’entreprise et la préservation des emplois. Les microen-
51

treprises manquent spécialement de connaissances, de moyens fi nanciers et de temps pour se préparer de manière
adéquate à un tel transfert. Les processus de transfert sont, de plus, des questions très délicates et nécessitent de
l’intelligence émotionnelle. Se retirer d’une entreprise et la transférer à une autre personne peut causer beaucoup
d’anxiété et de stress chez l’entrepreneur.
REINO se concentre sur de très petites (micro) entreprises en Finlande, et propose une approche analytique pour exami-
ner et coordonner les situations de transferts de microentreprises. Le projet propose une boîte à outils de méthodes et
d’opérations permettant de réussir les transferts d’entreprises. Un Centre de renouvellement des entreprises a été
mis sur pied, qui est responsable de la supervision et de l’off re d’assistance aux processus de transferts dans quatre pays.
Transferts d’activités: anticipation et vaccination?
Un des projets pilotes de REINO consistait en la promotion du modèle RES (rachat de l’entreprise par les salariés) en tant que
méthode bien connue, acceptée et recommandée pour garantir la durabilité de l’entreprise. Dans de nombreux cas, les employés
fi ables de l’entreprise y sont depuis aussi longtemps que l’entrepreneur et partagent une partie de la propriété mentale du pro-
priétaire. Bien que l’entrepreneur ne les prenne pas en considération, les employés de l’entreprise seraient ses meilleurs succes-
seurs possibles. En explorant le potentiel du RES et en obtenant des résultats avérés, ce projet pilote contribuera à augmenter la
prise de conscience des entrepreneurs, des employés et des syndicats, des associations d’entrepreneurs et des agences d’emploi
à propos de l’utilité de la méthode en tant qu’option pour le transfert des activités. Le principal groupe-cible des activités pilotes
est les entrepreneurs et les employés de microentreprises proches d’un transfert dans la Région de Carélie du Nord.
Les expériences, les méthodes créées et donc les bonnes pratiques identifi ées au cours de ce processus pilote ont été ras-
semblées dans un manuel synthétique à utiliser par toutes les personnes que ce modèle intéresse. Ce manuel comprend
plusieurs études de cas dans lesquelles les transferts d’activité par le RES se sont révélé être des réussites. Par exemple, une
imprimerie (microentreprise avec un seul employé en sus de l’entrepreneur), une société de transports et l’entreprise d’un
thérapeute. Au total, neuf études de cas très instructives sont présentées dans ce manuel. Ce document conclut avec un
«plan de RES», qui est disponible sous le lien http://www.reinoproject.eu/Reino.aspx?cat=201
La formation des dirigeants et des entrepreneurs peut également être envisagée comme leur transformation en «fai-
seurs de connaissances», soit des producteurs de connaissances et des utilisateurs de connaissances. C’est là le
nom d’un programme espagnol dont l’objectif principal est d’élaborer un plan de formation pour les dirigeants de
PME. Les dirigeants, à tous niveaux de l’administration, doivent détenir les compétences et les aptitudes nécessaires
à l’application des procédures et systèmes de Gestion des connaissances dans leur propre organisation.
Comme cela a déjà été mentionné, Competencies for the Knowledge Society (compétences pour l’entreprise de
connaissances) vise également à proposer des stratégies pour améliorer la gestion du capital intellectuel. Elles
sont conçues pour les dirigeants, et avant tout dans le secteur de la métallurgie.
Facteurs de réussite et principaux éléments de transférabilité
• Les schémas de formation pour entrepreneurs et dirigeants doivent s’adapter à leurs contraintes d’horaires et
d’organisation.
• Les incitations fi nancières et l’accompagnement personnalisé peuvent être recommandés comme autant de
manières d’impliquer les entrepreneurs et les dirigeants dans le processus de formation. Des mesures incitatives
particulières devraient être mises en place pour les socié-
tés qui préparent le transfert de leurs activités, car de nom-
breux emplois dépendent de la réussite de l’opération.
Référence rapide de bonnes pratiques
Dans de nombreux cas, la consultation d’un conseiller en
reprise d’entreprise devrait être envisagée.
• Competencies for the Knowledge Society (ES02)
• REINO (FI02)
• La qualité technique de la formation est importante. Les
• KEK GSEVEE (GR01)
schémas de formation devraient absolument «aller à l’es-
• TAS (IT03)
sentiel».
• HOTSME (MT02)
• SME.net.pl (PL03)
• Pour les entrepreneurs et les dirigeants, la formation devrait
• IEFP (PT01)
être conçue comme une perspective au long terme.
52

Guide pour la formation dans les PME
«Mes aptitudes et mes compétences ne sont pas reconnues...»
2.3. LA VALIDATION DES COMPÉTENCES
ET DES APTITUDES INFORMELLES
Résumé
Les petites et microentreprises, en particulier celles qui œuvrent dans les secteurs et les domaines d’activités à forte
intensité de main-d’œuvre, dépendent largement de la capacité des travailleurs à répondre à des exigences de nou-
velles compétences et aptitudes, d’où l’importance des processus et des résultats de l’apprentissage informel. En
ce qui concerne la validation des résultats d’apprentissage informel, il existe un nombre impressionnant de cadres
juridiques nationaux (et interrégionaux), de schémas publics et parfois d’initiatives privées qui valent la peine d’être
documentés car ils illustrent le potentiel qu’ont les petites entreprises à devenir des «entreprises en apprentissage».
Dans ce sens, la validation de l’apprentissage informel n’est pas seulement un projet individuel — c’est également
un projet collectif qui implique l’ensemble des parties prenantes d’une entreprise. Il y a de nombreuses manières
d’organiser et de documenter l’apprentissage informel, tels que le tableau à la fi n de ce chapitre et les exemples de
cas l’illustrent. Une qualité de travail et une performance générale améliorées pour l’entreprise, une modifi cation
de la mentalité et une plus grande confi ance sont d’importants résultats. Du point de vue individuel des travailleurs
concernés, la validation de compétences et d’expériences professionnelles antérieures est également importante,
car elle améliore les opportunités sur le marché du travail.
Cas de bonnes pratiques
Afi n de créer des qualifi cations plus fl exibles, toutes les connaissances, les compétences et les aptitudes disponibles,
sans égard au lieu ou à la manière dont elles ont été acquises, doivent être mises à profi t. Dans l’UE, les questions
d’apprentissage tout au long de la vie, d’économie et d’institutions basées sur les connaissances validant les com-
pétences et qualifi cations informelles ont beaucoup retenu l’attention. Presque tous les pays ont mis en place des
systèmes nationaux ou régionaux pour la validation ou l’accréditation de compétences et d’aptitudes informelles. Les
méthodes peuvent diff érer, mais les principes restent néanmoins à peu près les mêmes.
Il y est également parfois fait référence sous le
concept d’«accréditation de l’apprentissage prati-
Les avantages de l’accréditation de l’apprentissage pratique antérieur
que antérieur» ou de la reconnaissance de l’appren-
pour les PME.
tissage antérieur, mettant l’accent sur le fait que la vie
et l’expérience professionnelles antérieures peuvent
être d’importants atouts dans une carrière professionnelle, bien qu’elles ne soient pas formalisées par une qualifi ca-
tion reconnue.
L’accréditation de l’apprentissage pratique antérieur se base sur le principe selon
La connaissance est partout!
lequel les personnes peuvent apprendre et apprennent réellement tout au
long de leur vie dans divers environnements. On peut acquérir un large éven-
tail de forces et de compétences par le biais de la vie familiale (constituer un foyer,
s’occuper d’autrui, organiser sa maison) et du travail, ainsi que par les activités communautaires, de bénévolat et de
loisirs. L’apprentissage pratique ou l’apprentissage par l’expérience est diff érent de «l’apprentissage formel». Il est
plus personnalisé ou individualisé, et est acquis de manière non structurée. Il est d’ailleurs souvent acquis de manière
inconsciente. Il est cependant tout aussi réel que l’apprentissage acquis dans un environnement scolaire formel. De
plus, cet apprentissage est généralement plus permanent: il n’est en eff et pas rapidement oublié ou perdu.
En France, le système de la VAE (validation des acquis de l’expérience) a été mis en place en 1985 et réformé en
2002. C’est aujourd’hui un mode très utilisé pour le développement des qualifi cations professionnelles, avec plus
de 20 000 accréditées en 2005. Le processus de la VAE permet d’obtenir une partie ou la totalité d’une certifi cation
(diplôme, certifi cat de niveau professionnel ou certifi cat de qualifi cation professionnelle) sur la base de son expé-
53

rience professionnelle; par exemple une certifi cation des compétences acquises par l’expérience (salariée, non sala-
riée ou bénévole). Cette expérience, mise en relation avec la certifi cation visée, est validée par un jury. Toutes les
certifi cations portées au Registre national des certifi cations professionnelles sont disponibles par le biais de la VAE.
Toute personne, sans égard à son âge, sa nationalité, son statut ou niveau d’éducation, qui a à son actif au moins trois
ans d’expérience salariée, non salariée ou bénévole, peut postuler pour une VAE.
Le ou la candidate peut se faire accompagner au cours de ce processus, qui dure généralement entre six mois et un
an. Dans certains secteurs, tels que les soins à la personne ou à la petite enfance, où les diffi
cultés de recrutement sont
élevées, dans lesquels une qualifi cation est nécessaire et où l’apprentissage pratique antérieur compte pour beaucoup,
la VAE est fortement soutenue par les services publics. Les personnes au chômage qui souhaitent travailler dans ces sec-
teurs peuvent obtenir une orientation personnalisée pour valider leurs expériences antérieures d’apprentissage, et ainsi
trouver un emploi plus facilement. Ces secteurs sont dominés par les PME, à la fois dans le secteur à but lucratif et non
lucratif, avec une augmentation constante du nombre de microentreprises et de travailleurs indépendants.
Ce cadre peut être promu par les actions collectives.
Composantes du diplôme MCAST
Une étude de cas relative à la coopération entre un ser-
vice d’emploi public et un rassemblement d’organis-
mes de formation dans les PME dans la région de Lens,
Les composantes du diplôme sont un mélange de:
une région historiquement minière, a été rapportée.
• travail en classe; et
L’action visait cinq entreprises, dont deux petites fi lia-
• de formation encadrée pratique — la formation de travail pratique
les et une petite société. Un des objectifs était d’ap-
est située sur le lieu de travail des participants.
procher les employés et d’attirer leur attention sur
Le cours est réparti sur 40 heures de modules d’étude, couvrant cha-
la VAE, les informer de ses avantages et en accom-
cun un aspect diff érent de la fabrication:
pagner ensuite quelques-uns dans ce processus.
• la stratégie, les opérations, l’internationalisation, la planifi cation
Ceci a permis de grandement faciliter le travail des
et l’échelonnement, la gestion, les matériaux, la qualité, l’énergie
cadres de ces sociétés. L’orientation externe a permis
et l’utilisation de l’eau, la fabrication allégée, la gestion fi nancière,
aux participants d’avoir plus de confi ance.
l’élaboration et l’innovation des produits, la chaîne d’approvision-
nement et la gestion de projets;
Le projet maltais MCAST se base également sur une
• la qualifi cation du cours a été conçue pour atteindre le Niveau 4 de
méthode semblable. Le Diplôme en excellence de
Sortie du cadre du Conseil des qualifi cations maltais en apprentis-
fabrication est spécifi quement conçu pour la valida-
sage tout au long de la vie, faisant des candidats des postulants de
tion de l’apprentissage informel. Les employés du sec-
premier ordre pour des postes de direction.
teur manufacturier sans qualifi cations formelles mais
avec plus de cinq années d’expérience professionnelle
bénéfi cient du cours et se voient remettre un diplôme
offi
ciel. À cet égard, le modèle maltais off re à la fois la validation de l’apprentissage informel et une méthode de forma-
tion adaptée aux PME. Le fait que les participants sont remboursés de 100 % de leurs dépenses est un facteur décisif de
la réussite du programme.
Au Royaume-Uni, la validation de l’ap-
Validation et accréditation de l’apprentissage informel sur le lieu de travail.
prentissage informel est considérée
comme une manière de reconnaître les
compétences des employés. La personne et l’entreprise sont toutes deux récompensées pour leurs rôles dans la
promotion de l’apprentissage informel. Ainsi, les entreprises peuvent, à la suite de cela, prendre l’appellation «d’en-
treprises d’apprentissage». Dans ce modèle, ces récompenses ou normes jouent un rôle important dans la défi nition
des politiques de compétences.
Le projet INFLOW souligne les concepts d’apprentissage informel sur le lieu de travail au Royaume-Uni. Les objec-
tifs étaient d’élaborer un modèle pour:
• l’identifi cation et la reconnaissance de l’apprentissage informel ayant lieu au sein des PME en termes, par exemple,
de communication/travail au sein d’une équipe/autres compétences génériques;
• l’extension de cet apprentissage informel aux autres employés;
• l’enregistrement d’une preuve de cet apprentissage informel, par exemple dans un portefeuille électronique ou
tout autre registre; et
54

Guide pour la formation dans les PME
• l’élaboration de méthodologies adaptées pour l’accréditation des réussites en apprentissage informel (par exem-
ple avec des récompenses, ou autres accréditations).
Le projet a conçu et développé un modèle de reconnaissance, de validation et d’accréditation de l’apprentissage
informel sur le lieu de travail à partir de la recherche entreprise, de l’expertise transnationale et de consultations avec
des participants clés, y compris des utilisateurs fi naux. Le projet a été piloté avec succès dans six États membres et au
sein de 75 PME, allant de 6 à 23 personnes. Voici un exemple du projet INFLOW.
«Swinton Park — le premier à recevoir une récompense européenne
pour l’apprentissage informel.»
Swinton Park Hotel est un hôtel de luxe situé dans un ancien château dans le North Yorkshire. Il emploie environ 40 person-
nes à temps plein et une trentaine de personnes à temps partiel, selon la saison touristique.
Un problème — qui est courant dans le secteur du tourisme — est le haut taux de rotation du personnel. Le projet INFLOW
a suscité une série d’entretiens avec les dirigeants et les employés. Il semble que la majorité de la formation à Swinton
Park se fasse sur le lieu de travail. Les dirigeants et les employés apprennent par la pratique et améliorent leurs com-
pétences par le biais de la routine quotidienne de la réalisation des tâches et de la résolution de problèmes.
Cette PME a mis en place un programme d’inclusion habilitante (assimilation de nouveau personnel), un processus de
doublage (jumelage d’emploi — cf. encadré ci-dessous) et une méthode de rotation d’emplois.
Le programme est renforcé par les évaluations de personnel qui ont lieu trois mois après leur arrivée à leur fonction. Les
dirigeants et le nouveau personnel peuvent alors discuter de tout problème rencontré au cours des semaines précédant
l’évaluation. Ces évaluations ont lieu de manière informelle.
L’échange de connaissances et d’informations tout au long de l’activité professionnelle est une politique d’administration acti-
vement recherchée. Les occasions d’apprentissage informel sont fournies et comprises comme étant bénéfi ques pour l’en-
semble de l’activité, ainsi que pour les diff érents groupes et les diverses équipes au sein de l’entreprise, et pour les employés
individuels qui encouragent l’apprentissage mutuel au sein de leurs services et dans le contexte élargi du lieu de travail.
L’hôtel a récemment reçu le prix de l’European Initiative for the Promotion of Informal Learning (EIPIL) (Institut européen pour la pro-
motion de l’apprentissage informel). Premier hôtel en Europe à obtenir cette certifi cation, Swinton Park a démontré comment met-
tre effi
cacement à profi t les diff érentes méthodes d’apprentissage informel au cours de l’opération quotidienne de ses activités.
«En plus de suivre des cours dans une faculté locale ou un centre communautaire, le personnel de Swinton est encouragé à apprendre
“sur le tas”», explique Andrew McPherson, directeur général. «Le système fonctionne très bien. Les nouveaux employés apprennent
auprès du personnel plus expérimenté, et développent ainsi une compréhension des méthodes que nous utilisons au sein de l’hôtel.»
Swinton Park a été reconnu comme un établissement recherchant et élaborant activement divers procédés d’apprentissage
informel. Au cours de l’année qui vient, l’hôtel encouragera son personnel à l’obtention de qualifi cations individuelles d’ap-
prentissage informel. Ces récompenses individuelles sont certifi ées par l’ASET.
L’European Initiative for the Promotion of Informal Learning (EIPIL) aide à identifi er l’apprentissage informel au sein des entre-
prises. L’EIPIL évalue l’impact de l’apprentissage informel sur la performance des entreprises et donne des conseils pour son amé-
lioration. Cette initiative off re également un support au personnel des entreprises pour la gestion interne des processus stratégi-
ques et opérationnels, associés à la reconnaissance, la validation et l’accréditation de l’apprentissage informel sur le lieu de travail.
L’EIPIL décerne les récompenses suivantes:
— Prix de l’entreprise — la reconnaissance des réalisations de l’ensemble de l’entreprise — du baume au moral — bon pour
la publicité et le recrutement; et
— Prix individuels obtenus par la «supervision» d’autres membres du personnel de l’entreprise. Tel que l’EIPIL le formule,
ces prix peuvent servir de motivations pour le personnel, de stimulation et d’introduction à l’apprentissage permanent
et au développement au sein de l’entreprise, et de présélecteurs potentiels pour des rôles de promotion/développement
ultérieurs au sein de l’entreprise.
Enfi n, l’initiative propose de fournir des facilitateurs externes pour soutenir l’obtention de prix individuels par le personnel
de l’entreprise — soit en soutenant le personnel interne ou en exerçant des rôles dans l’entreprise et en off rant un soutien à
l’utilisation de la technologie pour saisir l’apprentissage informel et la gestion des connaissances au sein de l’entreprise par
l’élaboration de portefeuilles et de logos électroniques.
Tiré de http://www.infl ow.eu.com/UserFiles/File/CASE%20STUDIES%20Swinton%20Park%20Vers%202.pdf
Tiré de http://www.mrsconsultancy.com/Services/Pages/News/Swinton.htm
Tiré de http://www.eipil.net/pages/course.htm
55

Le projet INFLOW a réussi à démontrer les avantages de l’apprentissage informel et encourage sa reconnaissance. Il a
également permis de montrer comment les PME pouvaient tirer profi t de ce type de programme. Les prix individuels
ont constitué une reconnaissance de la valeur de l’apprentissage sur le lieu de travail et de la capacité à entrepren-
dre une formation professionnelle supplémentaire. Des répercussions sont apparues dans les cultures du travail en
équipe et de l’organisation.
Qu’est-ce que le jumelage des emplois?
Le jumelage des emplois est une méthode très simple. Un employé montre à un autre employé tous les aspects de son
emploi. L’employé jumelé apprend en observant et en suivant les instructions. C’est une méthode bien adaptée à l’intégra-
tion et à la formation de nouveaux employés dans une société, ou d’une personne sans expérience pratique préalable. C’est
également une approche très économique de la formation en entreprise.
Dans le cas d’un hôtel de luxe, cette méthode a été grandement appréciée. Comme le dit le dirigeant administratif, en illus-
trant le processus de jumelage pour de nouveaux membres: «Les nouveaux membres... la seule manière par laquelle ils vont
vraiment apprendre est en travaillant avec d’autres réceptionnistes, c’est-à-dire en apprenant les uns des autres...» Pour un
technicien de surface: «Si vous êtes jumelé avec une autre personne, elle vous montre comment faire, et vous pouvez pres-
que adopter leur technique de travail.»
La réussite de ce genre d’initiatives dépend d’une approche collective impliquant des partenaires sociaux et des
participants bien informés. Une des instructions données dans le projet Enabler au futur facilitateur en entreprise est
de rechercher les connaissances là où elles sont. Comme le montre l’encadré suivant, beaucoup d’apprentissage
informel peut être observé sur le lieu de travail. «En tant que facilitateur, vous pouvez aussi encourager les employés à
apporter de nouvelles connaissances et des perspectives diff érentes venant de l’extérieur. Les informations que vos gens
Une liste d’apprentissages informels potentiels qui pourraient être remarqués
sur le lieu de travail:
• apprendre de nouvelles choses sous la responsabilité du patron ou d’un travailleur expérimenté;
• apprendre de nouvelles choses avec l’aide d’un collègue expérimenté;
• apprendre en travaillant avec un degré croissant de diffi
culté;
• apprendre à l’aide d’ouvrages pratiques, de manuels, etc.;
• apprendre en demandant de l’aide/des conseils à un supérieur direct;
• apprendre en demandant de l’aide/des conseils à un collègue expérimenté;
• apprendre en demandant de l’aide/des conseils à un fournisseur;
• apprendre en demandant de l’aide/des conseils à des experts d’autres entreprises de l’hôtellerie;
• apprendre en demandant de l’aide/des conseils au service technique d’un importateur/fournisseur;
• apprendre en résolvant seul des problèmes;
• apprendre en s’entraînant sur de nouvelles machines/du nouveau matériel/de nouveaux logiciels;
• apprendre en visitant d’autres établissements du même secteur;
• apprendre en visitant des foires;
• apprendre grâce à la rotation habituelle des tâches qui permet de maintenir les compétences à jour;
• apprendre à partir des instructions des fournisseurs;
• apprendre en occupant des fonctions qui ne sont pas routinières;
• apprendre en résolvant des problèmes avec d’autres collègues;
• apprendre grâce à des explications d’experts/de personnes expérimentées;
• apprendre grâce à la participation directe des employés;
• apprendre à partir de l’expérience qu’a la clientèle/qu’ont les utilisateurs des produits;
• apprendre à partir des plaintes de la clientèle;
• apprendre en s’impliquant dans la gestion, la planifi cation, etc.;
• apprendre en étudiant seul dans des manuels d’apprentis, etc.; et
• apprendre en travaillant sur son temps libre.
(Source: Cedefop Work and learning in micro-enterprises in the printing industry, 1998)
56

Guide pour la formation dans les PME
rapportent des foires, de la clientèle et des fournisseurs seront souvent un bon point de départ pour des discussions à propos
de ce qui se passe dans votre entreprise, et ce qui devrait être appris afi n de pouvoir profi ter d’occasions futures. Un seul mot
d’avertissement: tout apprentissage n’est pas bon pour une société. Parfois les mauvaises habitudes et les routines ineffi
ca-
ces sont transmises. Si vous n’êtes pas sûr de la valeur de certains “apprentissages” qui ont lieu, interrogez les “enseignants”
sur la raison pour laquelle cette manière de faire est préférable à une autre, et pour qui cela est le cas. En bref, lorsque vous
avez une idée sur ce qui devrait être appris, commencez à chercher les personnes au sein de votre entreprise qui pourraient
servir de mentors à d’autres et communiquer le genre de connaissances qui doivent être acquises. Si vous ne parvenez pas
à remplir toutes les cases, essayez auprès de la clientèle, des fournisseurs et d’autres personnes en contact direct avec l’en-
treprise. S’il vous manque encore des mentors,
recherchez des experts externes, des forma-
Un besoin évident de facilitation et d’orientation avec des accompa-
teurs et des enseignants pour servir de rempla-
gnateurs.
çants.»
Facteurs de réussite et principaux éléments de transférabilité
• Validation et reconnaissance de l’apprentissage informel correspondent à un réel besoin: elles permettent
l’amélioration des compétences et des processus à faible coût; pour le travailleur, la valeur ajoutée est plutôt évi-
dente: les travailleurs identifi ent leurs compétences et les font reconnaître. Pour l’entreprise elle-même, ceci peut
entraîner sa reconnaissance en tant qu’«entreprise d’apprentissage». Ce genre de reconnaissance (parfois sous
forme de prix d’entreprise) a plus de valeur dans certains contextes et systèmes de formation nationaux que dans
d’autres. Néanmoins, tous les pays de l’UE promeuvent la validation de l’apprentissage informel. Pour les PME, c’est
là l’un des outils les plus pratiques pour améliorer les niveaux de qualifi cation.
• La pratique de la validation a été incluse dans un environnement élargi d’objectifs, d’orientations et de straté-
gies: le processus peut être long. Certains schémas d’apprentissage
informel nécessitent du temps et de l’énergie de la part d’autres tra-
vailleurs, tels que les mentors; ainsi, travailleurs et entrepreneurs doi-
Référence rapide de bonnes
vent être activement motivés tout au long de la planifi cation et de la
pratiques
réalisation de tels schémas.
• KCCS (AT03)
• Des environnements apportant capacités et soutien sont en place
• Validation des acquis de l’expérience (FR06)
aux niveaux européen, national, sectoriel et professionnel: ceux-ci
• MCAST (MT01)
devraient souligner que la valeur ajoutée et le résultant gagnant-
• INFLOW (UK03)
gagnant des schémas d’apprentissage informel à la fois pour les
entreprises et les travailleurs sont les facteurs essentiels de réussite.
Un facteur de réussite peut être la promotion de la reconnaissance d’un apprentissage informel antérieur par des
programmes de soutien et d’encadrement publics. Dans des secteurs où les lacunes en compétences sont considé-
rables, tels que les soins à la personne par exemple, cette méthode peut constituer un outil sur mesure. Un problème
résultant de cela, cependant, est que le personnel plus qualifi é coûtera plus cher et que, bien sûr, celui-ci pourrait être
tenté de quitter l’entreprise pour une autre plus importante.
57

3. Aborder les défi s actuels et structurels
du développement des compétences
«Notre main-d’œuvre est grisonnante...»
3.1. DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DANS LE CONTEXTE
DES MODIFICATIONS DÉMOGRAPHIQUES
Résumé
La gestion de l’âge est devenue un défi de taille pour les sociétés de manière générale, et pour les petites entreprises
en particulier, car elles doivent aff ronter des diffi
cultés supplémentaires pour attirer et retenir une main-d’œuvre
qualifi ée. Ainsi, il est important que les stratégies d’apprentissage tout au long de la vie et de développement des
compétences soient adaptées aux besoins des travailleurs plus âgés. Dans certains secteurs traditionnels tels que
l’industrie de la chaussure ou du cuir, le rendement économique du secteur dépend aujourd’hui directement de la
capacité des entrepreneurs et des employés à retenir les travailleurs plus âgés. Tel qu’illustré dans les exemples de
cette section, des modules de formation spécifi ques peuvent être élaborés pour que les travailleurs plus âgés conti-
nuent à développer et à ajuster leurs compétences. De plus, d’autres instruments, tels que les schémas d’échanges à
court terme ou le mentorat peuvent convenir à une entreprise. D’autres problèmes majeurs sont l’amélioration des
conditions de travail et la mise en place de dispositifs de soins de santé pour les travailleurs plus âgés. Une condi-
tion préalable essentielle à la mise en place d’autres activités qui profi tent à la main-d’œuvre «grisonnante» dans les
petites et moyennes entreprises est que les entrepreneurs réalisent à quel point cette portion de la main-d’œuvre
est vitale pour l’entreprise — un point trop souvent ignoré. L’orientation, l’information, les campagnes publiques, les
témoignages, ou même des «ambassadeurs» mis en place par des organisations professionnelles, des chambres de
commerce et/ou des partenaires sociaux et des autorités publiques aux niveaux national et régional jouent un rôle
essentiel dans ce contexte.
Cas de bonnes pratiques
Bien que l’intensité et les époques de changements démographiques puissent varier selon les pays de l’UE, les résul-
tats seront les mêmes: la durée moyenne de l’espérance de vie va augmenter de neuf ans. Dans la stratégie pour
l’emploi de l’UE, les employés plus âgés sont considérés comme des éléments clés de la productivité professionnelle
future.
Les tendances de compétences sur le marché du travail indiquent que
la demande d’employés qualifi és continuera à s’accroître, alors que la
D’ici 2050, les personnes âgées constitueront
demande d’employés peu qualifi és ne fera que décroître. Ici, une straté-
33 % de la population, contre seulement 19 %
gie d’apprentissage tout au long de la vie et une stratégie continue de
aujourd’hui.
mise à jour des compétences sont très importantes pour les travailleurs
plus âgés, afi n de leur permettre de demeurer sur le marché de l’emploi
aussi longtemps que possible.
Le premier problème est le vieillissement de la main-
d’œuvre, et donc la nécessité d’élaborer des outils
Dans certains secteurs traditionnels tels que l’industrie de la chaussure
permettant de transférer leurs connaissances et
ou du cuir, le rendement économique du secteur dépend de la capa-
leur savoir-faire. Le second problème qui doit être
cité des entrepreneurs et des employés à garder les travailleurs plus
abordé a trait à l’élaboration de stratégies effi
caces
âgés dans les rangs.
de gestion du facteur âge sur le marché de l’emploi
58

Guide pour la formation dans les PME
et l’amélioration de l’environnement et des perspectives au travail pour les employés plus âgés. Il doit également être
fait mention du problème du vieillissement du personnel d’encadrement, tel que mentionné précédemment, et la
question du transfert des activités dont il a été question avec le projet fi nlandais REINO (cf. chapitre précédent).
En réponse au deuxième problème, plusieurs projets européens ont élaboré une approche réussie du vieillissement.
En Pologne, l’un des deux groupes cibles de Renowator était les personnes âgées de 45 ans et plus. Renowator a mis
en place une approche originale afi n de préserver l’employabilité de ce groupe, et d’améliorer leur adaptabilité dans
le secteur des TIC. Ce projet visait également les femmes revenant sur le marché de l’emploi, toujours en mettant
l’accent sur les compétences relatives aux TIC.
Le principal objectif d’ACTION-L.IN.C est d’aider les PME du secteur du cuir et de la chaussure à gérer les problèmes
relatifs au vieillissement de la main-d’œuvre et du personnel d’encadrement. L’objectif est de faciliter la formation
et la rétention des travailleurs vieillissants en mettant en place une gestion innovatrice de l’âge, des forma-
tions sur mesure et des campagnes favorisant la prise de conscience.
Les échanges de brève durée dans l’industrie du cuir et de la chaussure
Les échanges de brève durée off rent une multitude d’avantages:
• l’opportunité d’échanger des expériences et des savoir-faire;
• un soutien à la prise de décision des entreprises;
• l’opportunité de créer un réseau de contacts qui peuvent se transformer en relations d’aff aires et favoriser des
connexions professionnelles;
• l’opportunité off erte aux employeurs de rencontrer de futurs fournisseurs ou clients et de conclure des accords profes-
sionnels transnationaux.
Source: “Short term exchanges between SMEs - Preparation manual”
http://www.actionlinc.eu/internal%20docs%5Cdeliverables%5CE_3_3%20Short%20term%20exchanges%20Preparation
%20manual.pdf
La fabrication de produits de maroquinerie est principalement concentrée dans les pays du sud de l’Europe. Elle est
fortement touchée par la mondialisation. «Le secteur nécessite du travail manuel, off rant généralement des emplois à des
personnes pas assez qualifi ées, mais le secteur utilise également des procédures technologiques de haut niveau et nécessite
généralement un savoir faire et de nouvelles compétences. Ce secteur est constitué exclusivement de PME, et beaucoup de
dirigeants de ces entreprises ont des diffi
cultés à établir des stratégies à long terme visant une modernisation constante,
alliée à l’amélioration du rendement des activités. Ils ont également du mal lorsqu’il est question d’investir dans la forma-
tion, d’améliorer les compétences des travailleurs, et particulièrement celles des travailleurs plus âgés, et de promouvoir de
meilleures conditions de travail et de santé pour préser-
ver la capacité du personnel à travailler (3).»
Le message: lorsque la main-d’œuvre vieillissante est correctement
L’industrie du cuir est particulièrement inquiète du
gérée, l’âge ne devient pas un obstacle à l’emploi.
vieillissement de la main-d’œuvre. Une stratégie pour
une gestion innovatrice de l’âge a été élaborée sur la
base de modules adaptés aux besoins de cette industrie, tels que des «approches gestionnaires et comportemen-
tales de l’orientation et du redéploiement professionnel», «approches et systèmes motivateurs», «opportunités de l’ap-
prentissage tout au long de la vie et organisation de la formation», «horaires de travail fl exibles et amélioration de
l’environnement de travail», «aménagement des soins de santé», «promouvoir les liens intergénérationnels» par
la promotion du concept de «mentorat», avec des outils permettant de choisir des mentors et des formateurs, et une
méthodologie spécifi que pour le tutorat. Les échanges à court terme sont également favorisés (encadré).
Ces modules sont des outils pratiques et facilement accessibles qui aident les dirigeants, les employeurs, les employés
et les partenaires sociaux à garantir que la main-d’œuvre vieillissante est correctement gérée et que l’âge ne devient
pas un obstacle à l’emploi. De nombreux outils, tels que les méthodologies de formation ou le mentorat électronique
ont été mis à disposition (4).
3
( ) Article «The age management in Greece», tiré de www.actionlinc.eu
4
( ) La méthodologie de formation sur mesure consistait en trois sections: 1re étape, le diagnostic et l’enregistrement des besoins d’emploi; 2e étape, le diagnostic et l’enregistrement des
caractéristiques des ressources humaines (employé — non employé); et 3e étape, le diagnostic des besoins de formation.
59

Les programmes, qui étaient disponibles
en ligne, portaient essentiellement sur les
Encourager la formation des employés plus âgés pour éviter le risque
connaissances et les compétences (telles
de leur exclusion du marché de l’emploi.
que l’acquisition de nouvelles compétences
informatiques) et sur les attitudes vis-à-vis
de l’apprentissage, de la formation et des nouvelles technologies. Dans ce projet, la campagne de prise de sensi-
bilisation publique a été très importante. Elle a permis, non seulement de sensibiliser les partenaires sociaux, mais
également les autorités publiques.
WeGebAU — dont il a déjà été question précédemment — s’est également penché sur le problème des travailleurs
de plus de 45 ans. Ce programme de formation vise à améliorer et à mettre à niveau les compétences d’employés plus
âgés, conformément aux besoins changeants sur le marché de l’emploi. Les frais de formation sont pris en charge par le
Bureau fédéral de l’emploi. Comme cela a été mentionné précédemment, les PME sont remboursées pour l’absence des
travailleurs qui sont en formation. Selon l’Institut allemand de recherche sur l’emploi, la formation préventive et les pro-
grammes de qualifi cation sont plutôt méconnus ou rarement utilisés par les entreprises allemandes. Au cours des der-
nières années, WeGebAU s’est fait connaître auprès des PME. À nouveau, la sensibilisation s’est révélée nécessaire. Dès le
milieu de l’année 2008, plus de 4 000 travailleurs âgés avaient ainsi profi té du programme de formation de WeGebAU.
Le Chèque de qualifi cation émis par l’État allemand de Hesse (cf. partie II) off re une aide fi nancière pour la remise à
niveau et la formation d’employés de PME qui sont âgés de plus de 45 ans.
Les attitudes envers les travailleurs plus âgés peuvent changer. Des campagnes contre la discrimination peuvent
être réalisées. Créer des initiatives, telles que le site internet français: jenefaispasmonage.net (ne fi gure pas dans la
liste fi nale), vise à modifi er les pratiques de recrutement et des RH dans les PME.
Deux des projets les plus intéressants quant au vieillissement ont été conçus autour de l’idée que les attitudes peu-
vent être modifi ées, par le transfert des connaissances, la diff usion de bonnes pratiques et l’échange d’expériences.
SAW (Seniors and Workplaces) au Danemark, et WAGE (Winning Age, Getting Future) en Autriche, combattent les
préjugés envers les travailleurs plus âgés. Une de leurs idées communes est de démontrer que les travailleurs plus
âgés constituent des opportunités, et non des charges, pour les PME.
WAGE (Winning Age, Getting Future) est un réseau de partenaires sociaux, d’institutions, d’organisations et d’en-
treprises qui se penchent sur la gestion réussie de la modifi cation démographique. Un de ses principaux objectifs
est de transférer et diff user les connaissances sur la manière d’améliorer l’environnement et les perspectives
pour les travailleurs plus âgés au travail. WAGE et ses partenaires proposent un large éventail d’outils, d’ateliers et
de programmes de conseil, qui ne sont pas exclusivement centrés sur les PME. À titre d’exemple:
• Autovérifi cation: les sociétés peuvent utiliser la «vérifi cation rapide» en ligne pour constater ou non l’existence
d’un environnement de travail accueillant pour les travailleurs plus âgés (photo);
• consulter des programmes de qualifi cation et d’apprentissage tout au long de la vie, pour les petites entreprises
(moins de 50 employés);
• consulter et soutenir la création d’un réseau (synergies) au sein des PME;
• obtenir de conseils en gestion de l’âge pour les PME en Haute-Autriche;
• les examens médicaux au travail pour les PME; et
• des ateliers spéciaux sur des questions telles que l’épuisement professionnel.
Sur la base d’analyses des partenaires du projet international de SAW (Seniors and
Transférer les bonnes pratiques
Workplaces), une observation a été faite à propos des travailleurs plus âgés peu qua-
lifi és, qui étaient particulièrement enclins à se faire exclure du marché de l’emploi. Une
attention particulière est accordée aux femmes plus âgées peu qualifi ées, un groupe
particulièrement vulnérable sur le marché de l’emploi. De plus, SAW mène une campagne de sensibilisation visant à
promouvoir une approche plus nuancée des problèmes des personnes âgées et des opportunités pour ces mêmes
personnes aux niveaux local et européen.
60

Guide pour la formation dans les PME
Transférabilité du projet SAW: une inspiration pour l’Irlande
En Irlande, un nouvel accord national — «Towards 2016» (Vers 2016) a été négocié et accepté par les partenaires syndicaux,
les employeurs, le gouvernement irlandais et les représentants du Parlement des citoyens seniors. Les futurs problèmes de
retraites, la protection des normes de travail, une stratégie nationale des compétences pour les travailleurs peu qualifi és et
nombre d’autres thèmes relatifs aux travailleurs plus âgés sont abordés dans «Towards 2016».
De plus, un témoignage reproduit dans une lettre d’information de SAW est intéressant. «SAW constitue une source exci-
tante d’inspiration», confi rme Joe Brennan, un délégué syndical senior à la succursale des Services de santé de Dublin à
l’Hôpital Clonskeagh à Dublin, Irlande. «La seule manière de conserver les gens sur le marché du travail est de leur donner
de nouvelles conditions», ajoute-t-il, et il mentionne, par exemple, des semaines de travail plus courtes, des devoirs et de
nouveaux domaines de travail en tant que ressources possibles.
Un élément clé innovateur de ce projet danois est les Conseillers plus âgés au travail, également appelés Ambassa-
deurs de bonne volonté. Ils fournissent, proposent et présentent les bonnes pratiques identifi ées au cours du projet
aux acteurs et aux sociétés locaux. Ils aident également à la prise de conscience de l’importance et du potentiel des
travailleurs plus âgés sur le marché du travail.
Pourquoi ne pas introduire ces Ambassadeurs dans tous les autres pays européens?
Et enfi n, un projet à deux volets mené en France (Quinq & Sens et Investing in winning solutions) vise à encourager
la formation des personnes âgées par diff érents biais: l’orientation des employeurs sur la manière d’aborder cette
question dans leur politique de RH, des conseils pour les employés qui vieillissent sur la manière de concevoir
un projet de formation, et des informations visant les conseillers (d’agences d’emploi ou de formation) qui cher-
chent à augmenter leur prise de conscience de la réalité du travail des personnes âgées et du vieillissement. Le projet
a été élaboré à cause du manque de formation pour les personnes âgées, du manque de formation sur mesure pour
ces employés et de la diffi
culté à faire prendre conscience aux employeurs et aux employés du problème que cela
représente pour les PME, car cela n’est pas considéré comme problématique.
Comme pour d’autres projets abordés, informer les employeurs du fi nancement public disponible est d’une impor-
tance vitale. Ceci entraîne généralement une meilleure prise de conscience.
Quelques outils permettant de mieux faire prendre conscience aux employeurs
du travail des travailleurs plus âgés
Les outils utilisés furent des réunions d’information avec des
témoignages de directeurs d’entreprises qui ont mené des
actions de formations pour des travailleurs plus âgés et des dis-
cours d’acteurs publics, la distribution gratuite d’un CD-ROM à tou-
tes les entreprises membres, des messages sur les radios, un mini
site internet, etc.
Un service plus spécifi que élaboré par Agefos-PME visait particuliè-
rement les employés de 45 ans et plus qui souhaitaient commen-
cer un processus de formation. Il s’agit de conseils sur mesure
pour les employés pour la gestion de leur deuxième partie de car-
rière, en lien avec le projet de l’entreprise. Ces conseils peuvent
contribuer à leur rétention d’emploi, leur évolution professionnelle
ou faciliter un redéploiement du travailleur. L’employé est suivi au
cours de tout le cours de formation, au début (pour défi nir exac-
tement le plan professionnel), au cours de la formation, à la fi n, et
opéenne
après la fi n. Un outil a été élaboré: un «tableau de bord» qui facilite
le suivi de leur progrès.
© Union eur
61

Facteurs de réussite et principaux éléments de transférabilité
• Aborder les défi s démographiques de manière cohérente au niveau de l’entreprise permet généralement de pré-
parer le changement d’attitude, à la fois du côté de l’entrepreneur et de la direction (orientation vers les tra-
vailleurs plus jeunes) et du côté des travailleurs (en particulier relativement à l’apprentissage, aux connaissances et
à l’expérience). De plus, éviter la stigmatisation des travailleurs plus âgés est une condition préalable essentielle
pour la réussite de l’élaboration et de la mise en œuvre de programmes de formation pour ces travailleurs.
• Les organisations de partenaires sociaux et autres acteurs clés extérieurs à l’entreprise jouent un rôle crucial
dans la modifi cation des prises de conscience et des perceptions. Il est nécessaire pour la réussite de la mise en
place d’un environnement plus positif pour une gestion de l’âge active et l’amélioration de l’intégration des tra-
vailleurs plus âgés dans les petites et moyennes entreprises. Ils jouent également un rôle important à l’heure de
relever d’autres défi s démographiques (transfert des activités).
• De nombreux instruments innovateurs et pratiques ont été élaborés et peuvent aisément être transférés, tels que
les outils d’autovérifi cation, et notamment l’attention portée aux conditions de santé et de travail. Des conseillers
expérimentés dans la gestion de l’âge peuvent activer l’utilisation de ces connaissances au cours de leurs visites
habituelles dans les PME, en l’intégrant à la politique générale de formation de l’entreprise (au lieu de la traiter à
part).
• Un facteur et une caractéristique importante des schémas réussis, tels que décrits dans les exemples de bonnes pra-
tiques, est d’attirer l’attention des dirigeants et entrepreneurs de PME vers les résultats positifs que ces programmes
ont sur le développement des activités, et la valeur ajoutée
qu’ils apportent. Ceci signifi e que la gestion de l’âge et/ou
les mesures de formation ne devraient pas être envisa-
gées comme des problèmes isolés, ou comme de simples
Référence rapide de bonnes pratiques
activités sociales, mais bien comme des moyens de géné-
rer de la valeur ajoutée pour l’entreprise.
• WAGE (AT02)
• SiGePool (DE02)
• Les témoignages de dirigeants de PME qui ont mis en place
• Chèque de formation NRW (DE05)
des programmes de formation pour les travailleurs âgés
• SAW (DK01)
sont essentiels. Un entrepreneur sera davantage à même
• REINO (FI02)
d’écouter l’expérience réelle d’un autre entrepreneur que
• Quinq & Sens (FR01)
celle d’un autre acteur! Ceci signifi e que des mesures de
• ACTION L.IN.C. (GR02)
gestion de l’âge adaptées aux modifi cations démographi-
• TAS (IT03)
ques peuvent être mises en œuvre grâce à la coopération
locale et sectorielle et à l’aide du réseautage.
62

Guide pour la formation dans les PME
«Il est de plus en plus diffi
cile d’attirer des jeunes dans les PME.»
3.2. RETENIR LES TRAVAILLEURS ET RENDRE LES PME PLUS
ATTRAYANTES POUR LES JEUNES ET LES PERSONNES QUALIFIÉES
Résumé
Une des tâches les plus ardues — et ce, également à la lumière des modifi cations démographiques — pour nombre
de micro-, petites et moyennes entreprises, est de retenir les travailleurs qualifi és et formés, et d’attirer une main-
d’œuvre qualifi ée. Comme les sondages l’indiquent régulièrement, les jeunes diplômés tendent à graviter vers les
grandes compagnies et ne sont que rarement intéressés par les PME. Aujourd’hui, nombre d’entreprises artisanales
et de microentreprises avec des emplois, qui ne sont pas très attrayantes pour les employés, aff rontent déjà une
extrême rareté de main-d’œuvre et de personnel. Comme les cas résumés dans cette partie le montrent, les PME
peuvent attirer des travailleurs de plusieurs manières. Elles sont souvent à la pointe de l’innovation, elles peuvent
off rir aux jeunes employés des promotions rapides, etc. Dans les secteurs qui ont des problèmes de recrutement, une
image négative doit souvent être rectifi ée. Mais ce n’est qu’en gardant l’œil ouvert sur les conditions de travail qu’un
secteur deviendra attrayant pour les jeunes travailleurs. À nouveau ici, les organisations des partenaires sociaux
jouent un rôle important du fait de leur infl uence dans les débats de politique publique, ainsi que par le dialogue
social avec les acteurs politiques et les institutions éducatives aux niveaux national et sectoriel.
Cas de bonnes pratiques
Pour les travailleurs jeunes et qualifi és, il peut être plus intéressant de travailler dans une grande entreprise que dans
une PME. En général, les salaires et les perspectives d’avenir professionnel sont plus attrayants. De plus, le fait de
travailler dans une PME est très fréquemment considéré comme une première étape dans sa trajectoire personnelle
sur le marché de l’emploi. Comment attirer les jeunes travailleurs, et parmi eux
ceux qui sont qualifi és? Comment les PME peuvent-elles résoudre le paradoxe
suivant, qui est qu’elles ne profi teront pas forcément de la formation qu’elles
Œuvrer à améliorer l’image d’un emploi
off rent aux jeunes travailleurs, comme cela est illustré par le taux de rotation?
Pour attirer de jeunes travailleurs, il est essentiel d’œuvrer à l’amélioration de
l’image de l’emploi. Innomet en Estonie a promu l’emploi dans l’industrie de la métallurgie. Aux Pays-Bas, le projet
PaperTrain off re des cours pratiques sur la manière d’attirer les jeunes travailleurs vers l’industrie papetière. L’élabo-
ration de ce projet était sous-tendue par deux facteurs: le besoin important de formation dans l’industrie du papier,
du carton et du carton ondulé, et le désintérêt des jeunes travailleurs pour les formations professionnelles conven-
tionnelles. Pour relever ces deux défi s, le projet fournit des formations plus pratiques et des supports de formation
visuels, avec une approche mixte.
Attirer les jeunes travailleurs dans les PME peut également se faire en introduisant des programmes permettant
d’améliorer l’employabilité, avec une dimension d’inclusion sociale. Le principal objectif du projet Embárcate en
Espagne (ne fi gure pas sur la liste fi nale) est de faciliter l’accès aux groupes vulnérables au chômage à l’emploi dans
le secteur de la pêche. La formation est considérée comme l’outil le plus important pour réaliser une insertion profes-
sionnelle durable sur les bateaux de pêche. Le programme propose une formation qualifi ée et modulaire, spéciale-
ment adaptée aux besoins des utilisateurs. La participation à des cours offi
ciels est requise par la communauté pour
permettre aux apprenants de monter à bord des bateaux de pêche. Ils suivent tout d’abord les cours de base requis
pour la formation, passent des examens de natation et de langue, et participent ensuite à des modules complémen-
taires de formation qui améliorent leurs compétences professionnelles (fi lets et équipement, manipulation du pois-
son frais et aptitudes professionnelles).
De même, au Royaume-Uni, le programme fi nancé par la Fondation européenne de la science (FSE) Enploy (JC+) (ne
fi gure pas sur la liste fi nale) tente de soutenir le développement des PME et d’améliorer leur compétitivité commer-
ciale en traitant de la performance environnementale. Il fournit aux employés des PME des possibilités d’améliorer
63

leurs compétences et de se développer professionnellement. Simultanément, le programme aide les chômeurs à
retrouver un emploi durable en acquérant de nouvelles compé-
tences transférables qui correspondent aux lacunes sur le marché
de l’emploi local. La première étape du projet durera 18 mois, et
Attirer les groupes vulnérables et sans emploi
vise à collaborer avec 60 PME, à placer 80 chômeurs et à former
200 employés salariés.
Le tutorat est également utilisé dans nombre de PME. Les opticiens en France ont élaboré un système de «tutorat
junior-senior» visant à réduire le taux de rotation du personnel. Mais la probabilité que les jeunes travailleurs quittent
l’entreprise est élevée. Le dirigeant général d’un groupe de petites boutiques franchisées a eu l’idée d’imposer au
nouvel employeur de rembourser le coût de la formation à l’ancien employeur en cas de changement prématuré
d’emploi. Un autre entrepreneur, la créatrice d’une petite crèche privée à Paris, a fait une demande d’aide publique
pour prérecruter, pour lui permettre de recruter et de former du personnel dans sa crèche, dans l’objectif qu’ils y tra-
vailleront lorsqu’elle ouvrira dans six mois (5).
La «formation à l’entrepreneuriat», initiative déjà mention-
Développer la coopération entre les universités et les PME
née, a été élaborée pour les PME par un institut belge de for-
mation. La formation vise à résoudre les diffi
cultés dans des
secteurs tels que la construction, l’automobile, les soins à la
personne et les services de traiteur. Le schéma de formation est conçu pour les jeunes travailleurs, dans le but de leur
off rir une gamme de nouvelles qualifi cations, y compris celles orientées vers l’entrepreneuriat. Elle a réussi à attirer de
nouveaux professionnels vers les PME, qui sont prêts à assumer des tâches de gestion maintenant et à l’avenir.
Créer des liens entre les PME et les universités est également un moyen de rendre les PME plus attrayantes pour
les travailleurs jeunes diplômés. Plusieurs projets ont été lancés dans le cadre du programme Leonardo da Vinci. C’est
maintenant une composante du programme Erasmus, intitulée la Coopération université-entreprises.
Pour ce qui est de la promotion des compétences et de l’éducation professionnelle axées sur les jeunes, l’événement
annuel intitulé EuroSkills ne devrait pas être négligé. À EuroSkills, des centaines de jeunes talentueux et compétents
et d’étudiants de FEP de toute l’Europe montrent
leurs capacités lors de compétitions et de démons-
Pour attirer des travailleurs qualifi és, il est nécessaire d’améliorer les
trations. C’est une bonne occasion pour souligner les
conditions de travail, par un meilleur dialogue social. L’expérience de
compétences qui se développent en Europe.
la mise en commun des ressources pour les PME indique que cela est
possible.
Au-delà de toutes ces initiatives, l’accent doit absolu-
ment être mis sur l’amélioration des conditions de
travail dans le PME. C’est là une nouvelle inquiétude
à plus d’un titre. Le fait est que, comparées aux sociétés plus grandes, les PME — ou plus précisément les plus petites
d’entre elles — n’ont ni les mêmes obligations, ni la même culture de dialogue social formalisé autour de thèmes
précis, tels que l’organisation du travail ou les conditions de travail. Lorsque ces questions sont abordées dans les
PME — ou du moins dans les plus petites d’entre elles — cela se fait souvent de manière informelle, ce qui n’aboutit
pas à une approche à long terme. Dans de nombreux cas, il existe un besoin pressant d’améliorer les conditions de
travail, afi n d’attirer et de retenir la main-d’œuvre qualifi ée.
Des initiatives peuvent être prises par des partenaires pour développer le dialogue social dans les PME. Ceci a été le
cas dans le secteur de la construction en France. En mars 2006, dans la Région de Poitou-Charentes, les représentants
des employeurs du métier et les cinq syndicats représentant la main-d’œuvre ont signé une Charte régionale de
progrès. L’objectif était de renforcer l’amélioration en cours de l’image du travail et des emplois dans le secteur, qui
faisait face à de nombreuses diffi
cultés au niveau du recru-
tement. Cette charte faisait plusieurs propositions concer-
nant l’intégration des travailleurs, l’investissement dans le
Formalisation et amélioration de l’accueil des nouvel-
capital humain, la prévention des risques, les conditions
les recrues dans les entreprises
de travail et la lutte contre le travail illégal, la promotion et
la communication.
5
( ) «Les PME s’inquiètent du coût de la formation de leurs jeunes employés», Les Échos, 23 avril 2009.
64

Guide pour la formation dans les PME
À la suite de cette initiative, un Comité régional santé et sécurité a été créé pour les métiers du secteur de la construc-
tion (ces comités ne sont obligatoires que pour les entreprises de plus de 50 employés). Ce comité est le premier de
son genre à voir le jour en France dans le secteur de la construction. Reposant sur le principe de la mutualisation et
de la mise en commun des ressources, il a copié le modèle existant pour les métiers et les travailleurs indépendants
de l’agriculture. Ce Comité régional santé et sécurité est composé de cinq membres de l’industrie et de cinq mem-
bres des syndicats. Parmi les résultats concrets obtenus par cette structure, on peut souligner la formalisation et
l’amélioration de l’accueil des nouvelles recrues dans les entreprises. Les nouvelles recrues, et en particulier les
jeunes travailleurs, sont souvent laissées seules lors de leur arrivée dans une entreprise. Le jour de leur arrivée peut
ne pas coïncider avec l’agenda de l’entrepreneur. L’outil créé est un «livret d’accueil» distribué à toutes les nouvelles
recrues (6).Une charte pour les jeunes apprentis, signée par le superviseur de l’entreprise, est également distribuée.
Les facteurs de réussite
• La communication à propos des opportunités dans les PME: si les diplômés se dirigent immédiatement vers les
grandes entreprises, cela pourrait être parce qu’ils n’ont que rarement été approchés par des représentants de
PME au cours de leurs études. Des campagnes d’image et l’amélioration de la perception du public des emplois et
des professions «traditionnels» et des fonctions en relation avec les micro- et petites entreprises sont dès lors un
important facteur de la réussite de l’amélioration de l’attractivité des PME pour les jeunes diplômés.
• Le dialogue social sur les conditions de travail: les conditions de travail sont un élément essentiel de l’attractivité
d’une entreprise ou d’un lieu de travail pour un employé. Il doit être souligné que les conditions de travail ne sont
pas simplement caractérisées par la paie et les salaires, mais également par des facteurs plus qualitatifs. Cepen-
dant, nombre de PME souff rent d’un manque d’outils pour organiser un dialogue social capable d’améliorer les
conditions de travail. Lorsque les partenaires sociaux parviennent à mettre en place de tels outils au niveau local
(avec pour objectif de mettre les ressources en commun et d’infl uencer autant de PME que possible), ceci a des
conséquences directes sur les conditions de travail et sur la rétention des travailleurs.
• La formation des secteurs cibles ayant des diffi
cultés à
recruter: les jeunes travailleurs peuvent être orientés vers
Référence rapide de bonnes
des secteurs dans lesquels ils sont sûrs de trouver du travail
pratiques
et d’avoir des perspectives d’avenir professionnel. L’exis-
tence de diffi
cultés à recruter ne devrait cependant pas dimi-
• FIT (AT04)
nuer le besoin de qualifi cations et d’adaptation des compé-
• Formation à l’entrepreneuriat (BE02)
tences, comme si tout un chacun pouvait occuper l’emploi.
• Euroskills (EU01)
Un important facteur de réussite dans ce contexte est éga-
• PaperTrain (NL01)
lement l’adaptation du contenu de la formation continue
aux besoins des jeunes travailleurs.
• Prévoir l’anticipation des compétences et des aptitudes au niveau de l’entreprise: si les travailleurs qualifi és
quittent les PME, c’est souvent parce qu’ils ne voient pas clairement leur évolution possible et leurs perspectives
d’avenir professionnel au sein de l’entreprise. Ceci est lié à un défi cit d’anticipation des ressources humaines dans
les PME.
6
( ) http://www.capeb.fr/INTERNETCAPEBWeb/Regional20A/Images/1 %20Livret %20d %20accueil %20sommaire %20objectifs_tcm259-4509.pdf
65

«Nous avons peut-être notre chance à l’étranger, mais...»
3.3. DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DANS LE CONTEXTE
DE L’INTERNATIONALISATION
Résumé
L’internationalisation fait du développement des compétences une nécessité, soit pour que les PME profi tent des dif-
férentes opportunités sur les marchés étrangers, soit pour qu’elles s’adaptent à la concurrence mondiale. Dans le pre-
mier cas, l’acquisition de compétences et d’aptitudes spécifi ques dans les langues, la communication, le commerce,
etc. est décisive. La formation formelle peut être complétée par l’enseignement à distance dans nombre de cas, voire
par un apprentissage informel, tel que des visites à des entreprises étrangères ou des schémas de mobilité.
Dans le deuxième cas, dans lequel les PME doivent réagir à la pression de nouveaux concurrents, la formation est la
clé d’une adaptation réussie. Des approches sur mesure qui semblent découler des défi s d’une entreprise donnée
devraient être élaborées avec des objectifs clairement identifi és: améliorer le rendement ou la qualité, favoriser l’in-
novation, etc., améliorer la qualité du produit ou du service octroie aux PME un avantage comparatif. De ce fait, la
formation devrait respecter leurs contraintes organisationnelles.
Cas de bonnes pratiques
Dans le contexte de l’internationalisation, le développement des aptitudes est absolument incontournable. Ceci est le cas
lorsque l’internationalisation est conçue comme une opportunité d’expansion, autant qu’une menace pour son activité.
D’un côté, certains types de compétences sont requis des PME ayant — ou souhaitant avoir — une présence dans d’autres
pays; des aptitudes linguistiques ou des compétences culturelles sont nécessaires pour travailler dans un environnement
transnational. D’un autre côté toutefois, la concurrence avec d’autres pays au niveau mondial fait de l’acquisition et du déve-
loppement de compétences une valeur comparative. Plus généralement, avoir l’occasion d’observer d’autres manières de
faire les choses est un atout. Les échanges et les opportunités de visiter des pays étrangers, à la fois pour le dirigeant ou l’en-
trepreneur et pour les employés — et ensuite d’accueillir des visiteurs d’une entreprise — peut se révéler très gratifi ant.
Le type de PME concernée importe beaucoup, allant
L’internationalisation implique l’acquisition de compétences et d’aptitudes
de celles implantées dans un contexte très local, sans
spécifi ques afi n de limiter ce que l’on appelle la distance psychologique.
aucune menace de la concurrence mondiale (le cas
d’un électricien ou d’un plombier), à celles qui sont
déjà sur la scène internationale. Entre ces deux extrê-
mes se trouvent les entreprises dites «globales», pour lesquelles le développement des compétences est décisif.
Dans cette perspective, certaines aptitudes doivent être constamment améliorées pour limiter les obstacles ou réduire
ce que l’on a appelé la «distance psychologique», c’est-
à-dire la somme de toutes les diff érences culturelles et
Le développement de compétences en langues et en communication, et
linguistiques qui infl uent sur la circulation de l’informa-
de méthodologies innovatrices (l’enseignement électronique, par exem-
tion et la prise de décisions dans les transactions inter-
ple) peut coïncider avec les contraintes organisationnelles des PME.
nationales. Plus l’expérience internationale est élargie,
moins la distance psychologique est importante.
Pour les employés, les dirigeants et les entrepreneurs, l’amélioration des compétences linguistiques est évidemment
importante lorsque l’on travaille avec des partenaires étrangers. Dans tous les pays de l’UE, des centres de formation
off rent des cours de langue dans cette optique. Par exemple, un projet d’«anglais commercial pour employés de
PME» vise, comme son nom l’indique, à identifi er les outils et les méthodologies permettant d’enseigner l’anglais
à des employés de PME, et à leur ouvrir la voie de l’autoapprentissage. Les groupes cibles de ces activités sont des
employés de PME ayant des responsabilités dans les ventes, les achats, le service après-vente et le secrétariat.
L’Association hongroise des corporations d’artisans (IPOSZ) a mis sur pied des initiatives d’apprentissage linguis-
tique pour ses membres, avec des résultats très concrets, tels que pouvoir comprendre une page d’accueil simple
d’un site internet étranger ou créer son propre site internet en langue étrangère.
66

Guide pour la formation dans les PME
Tel que vu précédemment dans ce Guide, les outils et les méthodologies devraient être fortement liés à l’environne-
ment des utilisateurs potentiels. La formation doit correspondre à l’organisation d’une petite entreprise. C’est pour
cela que, dans le cadre de l’apprentissage des lan-
gues, l’apprentissage en ligne, l’apprentissage ouvert
Dans des secteurs exposés à la concurrence internationale, tels que le
et à distance (ODL) ou l’apprentissage mixte, incluant
textile ou l’industrie du bois, la formation est la clé de l’adaptation. Les
des outils tels que des DVD, des CR-ROM et l’internet
employés peuvent améliorer leurs compétences techniques et acqué-
(avec forums de discussion, webcam, etc.) devraient
rir de nouvelles compétences (telles que la polyvalence).
recevoir la priorité.
Les formateurs devraient également prendre en compte l’activité précise de l’entreprise et proposer une formation à
jour, en partant des besoins quotidiens de chaque catégorie d’employés.
Au-delà de l’apprentissage d’une nouvelle langue, l’acquisition de compétences en communication et en culture est
également essentielle. De nombreuses transactions commerciales n’ont pas abouti du fait d’une mauvaise commu-
nication non verbale. C’est pour cette raison que nombre de projets dans le secteur du tourisme placent ces «compé-
tences non techniques» au centre de leur approche — cf. par exemple le projet HOTSME.
Des cours spécifi ques de formation sur les cadres légaux et les règles de gestion peuvent également être dispensés
aux dirigeants grâce à des TIC.
Pour les PME qui s’adaptent à une nouvelle situation internationale, une formation peut être fournie pour aider à
gérer les attentes et les changements. Ceci est le cas dans nombre de secteurs industriels, tels que le textile. Dans ces
secteurs, les avantages comparatifs pour nombre de PME européennes peuvent être trouvés dans la qualité du ser-
vice et la réactivité de la production, plutôt que dans les coûts faibles des pays à bas salaires. Le projet Action-L.IN.C
ou les «Cellules de compétences» élaborées par l’Institut français du textile et de l’habillement visent clairement
l’amélioration de la qualité et des aptitudes professionnelles pour demeurer compétitif. Pour les employés français
des industries textiles de petite ou moyenne taille, la polyvalence est devenue le mot clé. Pour les designers de textile,
l’acquisition de nouvelles compétences en commercialisation et en conception a été importante pour développer
leurs activités, face aux menaces de délocalisation.
La situation est ainsi comparable à celle de l’industrie du bois et du meuble. En Toscane, le Centro Sperimentale del
Mobile e dell’Arredamento, un consortium de PME, promeut de nouvelles attitudes face à l’innovation et à l’inter-
nationalisation. Il fournit diff érents services à ses membres (R & D, transfert de technologies, promotion à l’étranger,
etc.). La formation est considérée comme l’amélioration de la richesse en compétences entrepreneuriales, gestionnai-
res, techniques des spécialistes des secteurs du travail du bois, du meuble et de l’ameublement.
Par le biais de son centre de formation profession-
nelle, et avec une approche plus intersectorielle que
En Europe, diff érents outils sont utilisés pour initier des partenariats
les organisations précédentes, la Confédération hel-
stratégiques ou des échanges de compétences avec des acteurs
lénique des professionnels, artisans et marchands
étrangers.
(KEK GSEVEE) aide également les PME à saisir les
opportunités internationales ou à s’adapter au chan-
gement. Il est orienté vers l’intégration et le réseau-
tage européens et propose une aide à l’ouverture internationale des PME grecques.
Enfi n, plusieurs outils peuvent être élaborés au niveau européen, aidant les PME à établir des réseaux proactifs à
un niveau international.
Le projet EU-INDIA SME-LEARN-NET, qui est cofi nancé par l’UE sous le programme EU-INDIA Economic Cross
Cultural Programme, en est un bon exemple. Il a mis en place un partenariat entre des instituts de recherche, des
centres académiques et des PME et leurs pôles en Italie, en Finlande et en Inde (le projet adopte une approche par
pôles). Les secteurs retenus ont été ceux du textile (soie), de l’artisanat manuel et du cuir. L’objectif est de promou-
voir l’échange et la recherche sur les méthodologies éducatives adaptées aux PME et aux microentreprises. Le projet
facilite également les échanges et la collaboration entre les PME de ces pays, avec l’intention de susciter des parte-
nariats stratégiques, de nouvelles chaînes de valeur et de nouveaux réseaux. Les connaissances et le savoir-faire
sont transférés et partagés. Le projet facilite la mise en commun des expériences, tout en abordant la question de la
diversité culturelle et de parité des sexes, qui caractérisent (peut-être) les pôles de PME.
67

Erasmus pour les jeunes entrepreneurs (initié en février 2009) est un autre type d’outil développé au niveau
européen. Inspiré par son cousin Erasmus, il vise à aider les nouveaux entrepreneurs à acquérir les compétences
de gestion adaptées aux PME, en passant du temps dans une entreprise d’un autre pays de l’UE. Il contribue à
l’amélioration de leur savoir-faire et favorise les transferts transfrontaliers de connaissances et d’expériences entre
entrepreneurs. La formation prend ici la forme d’une formation sur le lieu de travail et d’apprentissage informel par
le biais d’une intégration prolongée dans un autre environnement et du jumelage des emplois. Conformément à
une enquête Eurobaromètre, plus de quatre cinquièmes (81 %) des jeunes entrepreneurs européens en devenir
disent que la participation au programme Erasmus pourrait leur être profi table. Presque deux jeunes entrepre-
neurs sur trois, qui ont commencé une activité commerciale au cours des trois dernières années, ont répondu qu’ils
sont disposés à recevoir un jeune entrepreneur, ou un entrepreneur en devenir, d’un autre État membre de l’UE.
Les activités des nouveaux entrepreneurs au cours de leur séjour à l’étranger
peuvent inclure:
• le jumelage avec un entrepreneur hôte senior;
• une recherche de marché et le développement de nouvelles opportunités commerciales;
• le développement de projet, l’innovation et la R & D;
• un nouveau regard sur des opérations commerciales existantes;
• la compréhension des fi nances des PME;
• le développement de l’image de marque, les ventes et la commercialisation de l’entreprise de l’entrepreneur hôte; et
• des projets concrets d’un ou plusieurs des domaines susmentionnés.
Tiré de http://www.erasmus-entrepreneurs.eu/index.php?lan=fr
Les facteurs de réussite
• Le développement des compétences dans le contexte de l’internationalisation et de la mondialisation n’est pas
un objectif général en soi, ni une tâche universelle de tous les types de PME: certaines PME — et en particulier
celles orientées vers des marchés locaux — ne sont qu’indirectement aff ectées par la mondialisation. Ici, l’eff ort
d’ajustement et de formation n’a pas beaucoup de sens. Les programmes et les mesures visant à améliorer la capa-
cité des PME dans des environnements de marchés mondiaux et transnationaux devraient être développés et éla-
borés strictement en fonction des besoins, des objectifs concrets et des résultats attendus de l’entreprise donnée.
• L’anticipation du changement devrait être un souci permanent: les PME devraient être soutenues dans leur
étude du marché et recevoir des conseils relatifs à leurs processus d’adaptation pour ce qui est de l’internationali-
sation et de la gestion des défi s de la mondialisation.
• L’adaptation devrait mener à une analyse claire des besoins en formation, en conjonction avec la stratégie de
l’entreprise: dans ce contexte, la participation de tiers organisant les échanges d’informations entre les pôles ou
entre succursales dans diff érents pays est importante. L’amélioration de la qualité et du rendement fi déliseront
la clientèle, même si c’est à un prix plus élevé que la concurrence, mais seulement si elle sent que le service est
également supérieur. Développer la réactivité par une polyvalence élargie des employés par exemple, en est un
exemple.
• Envisager de nouvelles manières d’apprendre qui sont
Référence rapide de bonnes pratiques
bien adaptées aux contraintes organisationnelles des
PME. Les apprentissages en ligne et à distance (avec des
• MIC (DE04)
CD-ROMS ou des DVD), etc., sont adaptés à l’apprentis-
• Euroskills (EU01)
sage des langues. De plus, la mise en place de formes non
• Apprentissage ouvert et à distance pour les scie-
conventionnelles d’apprentissage par la mobilité inter-
ries (FR03)
nationale ou même l’accueil d’étrangers dans l’entreprise
• Cellules d’aptitudes (FR04)
peuvent contribuer à l’internationalisation d’une entre-
• KEK GSEVEE (GR01)
prise et augmenteront les aptitudes interculturelles.
• Work and Learn Together Project (NL02)
• IEFP (PT01)
68

Guide pour la formation dans les PME
«Qu’une femme vende une voiture ou une pelleteuse?!»
3.4 AMÉLIORER ET RÉPONDRE AU DÉFI DE L’ÉGALITÉ DES SEXES
ET DES CHANCES POUR LES FEMMES
Résumé
Améliorer l’égalité des sexes et des chances pour les femmes est un problème qui est rarement abordé dans les PME,
plus souvent par les grandes entreprises ayant mis en place des programmes présentés dans des documents et des
brochures brillants. En comparaison avec les plus grandes entreprises, où la question a davantage retenu l’attention
des dirigeants des ressources humaines (même si les inégalités demeurent relativement nombreuses), les plus petites
entreprises manquent d’outils, et parfois de prise de conscience, lorsqu’il est question de problèmes relatifs à l’égalité
entre les sexes. Certaines PME acquièrent de l’expérience et utilisent des méthodes particulières qui démontrent leur
intérêt dans la question de l’égalité entre les sexes au travail. Les vieilles habitudes ont cependant la vie dure. C’est
pour cela que nombre d’initiatives tentent tout d’abord de modifi er les perceptions des personnes et les stéréotypes.
Ceci peut être fait par le biais de méthodes d’autoévaluation ou d’évaluations/audits externes. Ce qui importe est la
suite qui est donnée à la phase d’augmentation de la prise de conscience. Une formation spécifi que peut être propo-
sée aux dirigeants, pour mettre en place une organisation du travail sensible à l’égalité entre les sexes.
Cas de bonnes pratiques
Malgré une augmentation progressive de la prise de conscience relative à l’égalité entre les sexes au travail, beau-
coup de progrès reste à faire. Alors que les partenaires sociaux dans les grandes entreprises ont eu la possibilité — et
dans certains cas la compulsion — de négocier des accords et de mettre en œuvre des procédures dans ce domaine,
il est évident que les PME sont encore à la traîne. Une expertise dans le domaine des RH est très positive à cet égard,
même si les résultats fi naux en termes d’égalité peuvent ne pas toujours correspondre aux objectifs initiaux (7).
Les femmes continuent de faire face à des obstacles dans l’emploi, y
Beaucoup de progrès est encore à faire
compris un accès réduit aux formations basées sur le travail et moins
dans le domaine de l’égalité entre les sexes
d’opportunités de promotion. (Ce Guide se penche sur ces inquiétu-
dans les entreprises.
des, mais il ne faut pas oublier que les femmes sont également face à
d’autres problèmes, dont l’inégalité des salaires).
La pratique de l’égalité des chances dans les PME est toujours inéga-
lement appliquée par rapport aux grandes entreprises. 44 % admettent poser des questions diff érentes aux femmes
et aux hommes, et près d’un tiers déclarent appliquer des critères de sélection diff érents entre les candidats mascu-
lins et féminins (8).
Seuls 35 % rapportent que les personnes menant les entretiens étaient formées à l’égalité des chances, et le même
nombre déclare que les nominations avaient été «portées par l’instinct». L’étude conclut que les PME privilégient la
fl exibilité sur les politiques formelles et une ignorance des «bonnes pratiques» et des obligations légales. Elle suggère
que malgré le cas commercial convaincant (pour ne pas mentionner l’éthique) qui pourrait être fait en faveur de l’in-
troduction des pratiques d’égalité des chances entre
les sexes dans les petites entreprises, la formalisation
des procédures — qui est la clé de la promotion de
En comparaison avec les plus grandes entreprises, le manque d’outils
l’égalité — semble être sous-estimée dans le désir
et de méthodologies en ressources humaines dans les PME empêche
des PME de préserver le non-formalisme, la fl exibilité
la mise en place de pratiques d’égalité des chances.
et l’autonomie.
7
( ) Woodhams, C, et Lupton, B (2006), «Equal Opportunities Policy and Practice in Small Firms: The Impact of HR Professionals» Human Resource Management Journal, Vol. 16, No 1, p. 74-97.
8
( ) Gender-Based Equal Opportunities in SMEs: Establishing Policy and Practice.
69

Ce rapport faisait partie d’un projet sur l’égalité
Domaines clés du projet Breakthrough
des chances intitulé Breakthrough, dirigé par des
chercheurs de l’Université de Manchester. L’outil
• Défi nir un agenda pour l’égalité des chances
breakthrough identifi e les forces et les faiblesses dans
• Créer et défi nir des emplois
les politiques/dispositions des PME relatives à l’égalité
• Trouver des employés pour occuper ces emplois
des chances, leur permettant d’adopter les meilleu-
• Sélectionner les candidats pour les emplois
res pratiques d’emploi et éviter les défi s juridiques. Il
• Développer au sein de l’organisation
encourage la généralisation de l’égalité des chan-
• Payer vos employés
ces dans les PME en encourageant les dirigeants
• Off rir de la fl exibilité
de ces dernières à réviser leurs systèmes de paie et à
• Aborder le harcèlement sexuel dans l’organisation
adopter de nouvelles formes d’organisation du travail.
http://www.business.mmu.ac.uk/breakthrough/index.html
Comme cela est le cas pour les femmes plus âgées,
œuvrer contre les stéréotypes est souvent nécessaire.
Dans certains secteurs principalement masculins, la promotion de l’emploi féminin passe souvent par une première phase
pour augmenter la représentation. En Autriche, «FIT — Les femmes dans les métiers et la technologie» est un programme
qui combat la faible représentation des femmes dans les professions manuelles et techniques. L’objectif du programme est
de soutenir une participation plus forte des femmes dans la formation initiale et de permettre à davantage de femmes d’en-
trer dans les professions «masculines», telles que la métallurgie. Cette ségrégation est une construction sociale qui peut être
modifi ée. Des études ont montré que les femmes qui décident de
travailler dans les métiers artisanaux et les professions manuelles/
techniques obtiennent d’excellents résultats à leurs examens et
Œuvrer à la représentation contre les stéréotypes
sont des personnes hautement motivées et compétentes.
Il est nécessaire d’aller au-delà des préjugés initiaux que les employeurs peuvent avoir — mais également de prouver
que les femmes ne devraient pas internaliser les normes sexuelles comme étant un état de fait. Pour ce faire, le pro-
gramme FIT se développe en trois étapes:
• La phase d’orientation: le programme commence avec un séminaire de préparation au cours duquel les jeunes
femmes reçoivent des informations sur les métiers artisanaux et techniques sélectionnés. Elles découvrent les pro-
fi ls des professions, les opportunités sur le marché du travail et reçoivent une qualifi cation de base en compéten-
ces informatiques et sociales. Cette phase dure environ 10 semaines, et comprend un cours de formation pratique,
et se termine avec une formation et un plan de carrière individuels.
• La phase de préparation professionnelle: si les femmes sont intéressées par un poste technique (par exemple
technicienne de production, technicienne électronique ou technicienne d’appareils auditifs), elles reçoivent
une préparation technique spéciale et une qualifi cation de base pour les professions choisies. Cette phase dure
12 semaines et comprend également une formation pratique.
• La formation professionnelle: les femmes peuvent compléter une formation professionnelle dans le domaine
professionnel de leur choix, avec le soutien fi nancier de l’AMS. La formation se termine sur une qualifi cation pro-
fessionnelle certifi ée et/ou un diplôme académique.
Les emplois couvrent un large éventail de professions, telles que technicienne dentaire, charpentier, mécanicienne,
technicienne d’appareils auditifs, technicienne TI, technicienne en génie mécanique ou dessinatrice de petites études.
La discrimination est apparente, même dans les intitu-
lés des emplois, tel qu’illustré ci-dessus. C’est pourquoi
Une langue sexuellement neutre est la première étape!
l’adoption d’une langue elle-même sexuellement neu-
tre est un symbole fort. En abordant ce problème, le
projet WAGE, dont les réalisations ont déjà été mentionnées dans le domaine de la modifi cation démographique, a
également produit un Guide sur la généralisation des sexes dans les politiques de personnel, accompagné de lignes
directrices pour une langue sexuellement neutre.
Dans la Région française de Picardie, la délégation
Un cours de formation gratuit pour les directeurs et les entrepreneurs
régionale pour les Droits de la femme et l’égalité, en
sur cette question off re aux PME une orientation pour la mise en
coopération avec des instituts de formation et des
œuvre de l’égalité des chances.
bailleurs de fonds, fournit de l’aide et de l’orienta-
70

Guide pour la formation dans les PME
tion sur les questions de sexes aux PME. Deux journées
gratuites de formation sont off ertes, dont une formation
sur les obligations juridiques et l’organisation du travail
pour mettre en œuvre des mesures d’égalité dans la ges-
tion des ressources humaines, sur la base d’une métho-
dologie adaptée, et une orientation pour les PME souhai-
tant améliorer leur pratique d’égalité au travail, y compris
le diagnostic et l’élaboration d’un plan d’action. Conçue
pour les entrepreneurs et les dirigeants, cette action
innovatrice est cofi nancée par l’État et l’UE.
Afi n de mettre un terme aux stéréotypes, une autre initia-
tive a été lancée à l’échelle internationale.
© 123RF
«Donnez un coup de pouce au talent: combattez les
stéréotypes de genre», est un projet préparé par le Centre international de formation de l’Organisation internationale
du travail (OIT), en partenariat avec les Eurochambres dans le cadre du contrat «Raising awareness of companies about
combating gender stereotypes» (augmenter la prise de conscience des entreprises au sujet de la lutte contre les stéréo-
types de genre), commissionné par la Commission européenne, DG Emploi, aff aires sociales et égalité des chances. Il vise
à informer les entreprises, et particulièrement les petites et moyennes entreprises, des avantages qu’elles peuvent tirer
à dépasser les stéréotypes de genre dans la gestion de leurs opérations. Il fournit une boîte à outils utile pour l’utilisation
totale et optimisée des talents individuels au sein d’une société, et est disponible en plusieurs langues (version française:
http://www.businessandgender.eu/en/products/break-gender-stereotypes-fr). Cette boîte à outils comprend un livret
qui donne une orientation sur la manière d’utiliser les informations fournies pour mettre sur pied une formation et des
sessions de consultation, ou introduire des pratiques de gestion des ressources humaines pour dépasser les stéréotypes
de genre. Elle est basée sur cinq «unités d’apprentissage» utilisant du matériel concret (ressources, exercices, délais,
astuces pour les formateurs, etc.).
En 2008, environ 700 agents relais d’entreprises — personnel issus d’institutions de soutien aux entreprises, des
conseillers aux PME, des propriétaires de PME, des dirigeants des RH et d’autres acteurs clés — ont été formés à uti-
liser et diff user les concepts et les outils conçus sur mesure pour leurs pays respectifs. Un petit nombre de petites et
moyennes entreprises européennes testeront les mesures et les outils visant à dépasser les stéréotypes de genre et à
améliorer la compétitivité des activités. Cette initiative vise à aider les PME européennes à augmenter leur producti-
vité et à gonfl er leur compétitivité en éliminant les obstacles invisibles créés par les stéréotypes de genre, maximali-
sant ainsi le potentiel de leurs employés.
Extrait du livret: illustration des résultats d’un exercice
«Ayant évalué votre approche de la commercialisation auprès des femmes, quelle étiquette vous
donneriez-vous?»
Yeux fermés
Mon style de commercialisation n’est pas infl uencé par le sexe de ma base de clientèle.
Je commercialise sur la base de certaines idées préconçues de ce que les clients mascu-
Stéréotypé
lins et féminins devraient aimer ou comment ils «devraient être ou aimer».
Je vise les hommes et les femmes particulièrement, à l’aide de produits ou de campa-
Penser au genre
gnes de commercialisation hautement ciblées, qui s’appuient sur un segment forte-
ment masculin/féminin.
Je sonde activement les besoins et les attentes des femmes et des hommes et utilise
Orienté et sensible à
ces connaissances pour repenser la totalité de mon approche commerciale et de mar-
l’intergenre
keting auprès de ma base forte de clientèle — hommes comme femmes.
Ce qui est intéressant est que ceci dépasse l’aspect éthique et souligne l’inquiétude du point de vue des considérations
d’effi
cacité. En eff et, les stéréotypes de genre sont des jugements préétablis qui portent souvent préjudice à notre capa-
cité à voir les vraies compétences professionnelles et la créativité des personnes. Ils peuvent être négatifs pour la bonne
gestion des aff aires, en imposant des limites superfl ues à l’utilisation complète du talent humain dans une société.
71

Utiliser les jeux de rôles pour évaluer ses propres stéréotypes
Pour rompre les stéréotypes, le recours à des jeux de rôles peut être très effi
cace, tel que le projet Grundtvig, cogéré par un
syndicat, l’a indiqué. Ce syndicat a testé le jeu de rôle sur ses membres et sur des étudiants. Ce jeu de rôles peut être utilisé
pour réduire les stéréotypes des acteurs de l’emploi et de la formation également!
Au cours du jeu, les personnes sont à tour de rôle femme ou homme, immigrant, personne handicapée, mais également
dirigeant d’entreprise ou agent de services pour l’emploi. Après avoir joué à ce jeu, la manière dont nous pensons et dont
nous jugeons les autres peut être radicalement modifi ée...
Réf.: Projet «Voice across boundaries», Grundtvig.
Enfi n, un autre aspect peut être la mise à niveau des compétences et des aptitudes des femmes qui reviennent sur le
marché du travail, par exemple eu égard aux nouvelles technologies. Un défi cit de connaissances dans ce domaine
peut gravement freiner la réussite du retour à l’emploi. De même, une adaptation continue des compétences en TIC
dans des entreprises en cours de restructuration est impérative. C’est pour cela que le projet Renowator en Pologne
vise les personnes ayant des problèmes liés à l’emploi, telles que les femmes revenant sur le marché du travail après
un congé maternité, ou des travailleurs âgés de plus de 45 ans. Il défend une politique d’égalité des chances pour
les hommes et les femmes, avec pour objectif de supprimer les inégalités sur le marché de l’emploi dues à l’âge, au
sexe ou au manque d’accès aux technologies innovatrices. Puisque l’accent est mis sur les compétences relatives aux
TIC, un objectif connexe est le développement d’une société de l’information. Un autre objectif est d’aider les PME
à anticiper le changement et à aider leurs employés à acquérir de nouvelles compétences en TIC. À la fi n du pro-
gramme, les travailleurs peuvent obtenir une certifi cation dans de nouveaux domaines de travail, tels que consultant
en apprentissage électronique, évaluateur de contenu électronique, analyste de données, analyste du marché, ana-
lyste des besoins de la clientèle, spécialiste de la gestion de projets, spécialiste des études de faisabilité ou conseiller
en logistique. Acquérir ces nouvelles compétences leur permettra de conserver leur emploi, les aidera à trouver un
emploi ou à créer leur propre entreprise.
Les facteurs de réussite
• Une approche qui permet aux acteurs de ne pas se sentir coupables: tout processus dans le contexte de l’égalité
entre les sexes devrait éviter de commencer par les faiblesses, les problèmes, les inégalités et tout autre point de
départ négatif. Au contraire, le processus devrait commencer par des considérations relatives aux objectifs de
l’entreprise et des améliorations du rendement et des résultats, par exemple en développant et en soutenant le
potentiel de tout type de personnes dans l’entreprise.
• Le recours à des outils d’autodiagnostic qui aident les
gens — les dirigeants, les entrepreneurs, les employés,
Référence rapide de bonnes pratiques
mais également les prestataires de formation et les
agents pour l’emploi — à visualiser leurs stéréotypes ou
• FIT (AT04)
leurs préjugés de genre (contre les femmes... mais éga-
• Cellules d’aptitudes (FR04)
lement, bien sûr, dans certaines professions, contre les
• Renowator (PL01)
hommes) est un point de départ parfait pour augmenter
la prise de conscience. De plus, ils peuvent être réalisés
et utilisés dans des ressources organisationnelles, techni-
ques ou fi nancières particulières. Dans la plupart des cas, cette expérience aura des eff ets immédiats, par exemple
l’adoption d’une langue sexuellement neutre.
• La coorganisation, par les acteurs publics et les fournisseurs de formation, d’une formation dans le domaine
des ressources humaines et de l’encadrement: ceci aide les PME à respecter la loi et à mettre en place des métho-
dologies sur mesure en faveur de l’égalité au travail, ce qui constitue un autre facteur important de réussite.
• Dans les PME, respecter l’égalité d’accès à la formation pour les femmes et les hommes: ceci devrait être quanti-
fi é et évalué. Les représentants des travailleurs pourraient surveiller les améliorations dans ce domaine.
72

Guide pour la formation dans les PME
Conclusions
UN INSTANTANÉ IMPRESSIONNANT ET DE NOMBREUSES IDÉES
AUXQUELLES RÉFLÉCHIR
«Plus l’obstacle est de taille, plus grand est le mérite de le surmonter.»
Les cinquante cas de bonnes pratiques et autres initiatives qui composent ce Guide proposent une riche diversité de
pratiques et d’expériences dans toute l’Europe. Elles parviennent toutes à la même conclusion: si les PME considèrent
la formation comme une course d’obstacles, les obstacles peuvent facilement être surmontés. Ceci ne peut cepen-
dant être réalisé que si les PME sont aidées, soutenues et orientées dans leur approche des mesures de formation.
Ce Guide a souvent souligné le fait que de nombreuses PME sont indécises et ne sont pas bien informées à propos du
large éventail d’opportunités de formation off ertes dans leurs pays. La masse des diff érents programmes de forma-
tion a souvent empêché les entrepreneurs et les employés des PME de prendre une décision relative à la formation.
De plus, les obstacles organisationnels, le manque de ressources fi nancières ou l’inadéquation entre les besoins de
formation réels et l’off re sont des obstacles courants.
Les cinquante cas de bonnes pratiques prouvent au moins que des solutions innovatrices visant à dépasser les
limitations des PME au regard de la formation existent. Chaque cas a sa propre solution.
Si une poignée de mots clés étaient nécessaires pour résumer les principales expériences à travers l’UE, les mots sui-
vants seraient signifi catifs:
• Anticipation: dans une économie en constante évolution, l’anticipation des compétences et des aptitudes devrait
devenir une seconde nature pour les PME. Elles doivent s’équiper des outils et des conseils adaptés en gestion des
ressources humaines.
• Dialogue social: anticiper les compétences et les aptitudes implique un dialogue social continu entre les tra-
vailleurs et les employeurs. Des outils d’évaluation peuvent constituer une base initiale pour la mise en place de ce
dialogue. La proximité entre les dirigeants/entrepreneurs et les employés dans les petites et moyennes entreprises
fournit de très nombreuses occasions de construire des plans communs pour l’entreprise relativement au capital
humain.
• Évaluation: une culture de l’évaluation tout au long de la vie devrait être promue: dans le contexte d’une société
de la connaissance, les besoins en compétences changent rapidement. L’évaluation des besoins est donc une
première étape pour anticiper les besoins et le dialogue social pertinent. L’évaluation des résultats concernant
les objectifs choisis est également un élément de culture permanente de l’évaluation. Modifi er la perception des
besoins est un défi de taille, mais les PME européennes peuvent le faire.
• Approche collective: les PME ne devraient pas être livrées à elles-mêmes. Elles sont souvent au centre de réseaux,
comprenant d’autres PME et des entreprises plus grandes, des institutions publiques dans le domaine de la forma-
tion ou de l’emploi, des organismes professionnels et des fédérations et partenaires sociaux. Ces réseaux doivent
être actifs. Au vu de la crise économique actuelle, un investissement collectif dans les PME les préparera pour
l’avenir.
• Orientation et accompagnement: le présent Guide a insisté sur cet élément. Lorsqu’elles font le pas, au-delà de
leur réticence initiale à recevoir une orientation externe proposée par des acteurs professionnels ou publics (cham-
bres de commerce, expérience obtenue par d’autres dans leur secteur, etc.), les PME peuvent profi ter d’outils faits
sur mesure pour surmonter leurs limitations (fi nancières ou organisationnelles) dans le domaine de la formation.
Une fois adéquatement formés à leur tâche, les facilitateurs et les modérateurs, qu’ils appartiennent ou non à l’en-
treprise (ou les deux à la fois), peuvent jouer un rôle essentiel.
73

• Opportunités: de très nombreuses opportunités existent pour les PME, mais la bonne information manque sou-
vent. Les PME ne sont peut-être pas toujours conscientes de ces opportunités, pensant qu’elles sont inaccessibles
ou ne leur sont pas dédiées. Ce n’est cependant nullement le cas. Lorsqu’elles sont correctement équipées et
outillées, les PME peuvent plus facilement profi ter de ces opportunités de formation, entraînant par la suite des
nouvelles opportunités économiques et sociales pour l’entreprise et ses travailleurs.
Les initiatives présentées ici démontrent que ces opportunités sont bien réelles et que de nouvelles peuvent être
envisagées en Europe. Nombre d’autres bonnes pratiques existent — cf. partie III contenant des illustrations sup-
plémentaires d’études de cas et de bases de données — et nombre d’autres sont encore à inventer. La situation de
chaque entreprise varie évidemment selon son secteur, sa taille, sa région, et il n’existe pas de solution universelle à
tous leurs problèmes. Cependant, ces facteurs de réussite proposent des leçons importantes qui pourraient faciliter
des méthodes de formation plus faciles et plus effi
caces à l’avenir.
74

Partie III
Informations supplémentaires
et annexes

Guide pour la formation dans les PME
Ressources de l’UE
LITTÉRATURE, LIENS URL
LISTES DE VÉRIFICATION POUR LES FORMATIONS,
OUTILS EN LIGNE, ETC.
Organisations
Commission européenne:
• http://ec.europa.eu
Cedefop:
• http://www.cedefop.europa.eu/default.asp
Service des compétences et de l’employabilité de l’OIT:
• http://www.ilo.org/skills/lang--en/index.htm
Communications de la Commission européenne sur les PME
• «Mise en œuvre du programme communautaire de Lisbonne. Une politique des PME moderne pour la croissance
et l’emploi»:
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2005:0551:FIN:FR:PDF
• «Le rôle capital des petites et moyennes entreprises dans la stimulation de la croissance et de l’emploi — Une
révision à mi-parcours de la politique moderne des PME»
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/docs/com_2007_0592_en.pdf
Sur le site internet de la DG Emploi, aff aires sociales et égalité des chances
Restructurations et emplois:
• http://ec.europa.eu/restructuringandjobs
• La première semaine européenne des PME:
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=103&langId=fr&newsId=504&furtherNews=yes
• Forum des restructurations: Adaptation des PME au changement
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=103&langId=fr&eventsId=167&furtherEvents=yes
• Des compétences nouvelles pour des emplois nouveaux:
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=568&langId=fr
Sur le site internet de la DG Entreprises et industrie
• Promouvoir les PME et l’entrepreneuriat:
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/index_fr.htm
• L’observatoire européen de PME:
http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/analysis/observatory_en.htm
DG Éducation et culture — Programme d’apprentissage tout au long de la vie
• Programme d’apprentissage tout au long de la vie et autres activités.
Présentation:
• http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/doc78_fr.htm
Récits d’expériences positives avec Erasmus:
• http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/index_fr.htm
Récits d’expériences positives avec Grundtvig:
• http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/index_fr.htm
• Organisation de la mobilité transnationale — guide pratique de la DG EAC:
http://ec.europa.eu/education/vocational-education/doc/mobilityguide_fr.pdf
• Dépasser les obstacles à la mobilité pour les apprentis et autres jeunes dans l’enseignement et la formation profes-
sionnelle — rapport résumé (en anglais): http://ec.europa.eu/education/more-information/doc/moveitsum_en.pdf
• Euroformateur: étude sur les formateurs en FEP dans les entreprises (en anglais):
http://ec.europa.eu/education/more-information/doc/eurotrainer1_en.pdf
• Leonardo da Vinci
Compendiums et produits:
• http://leonardo.ec.europa.eu/pdb/index_fr.cfm
Bases de données de projets (en anglais):
• http://ec.europa.eu/education/leonardo-da-vinci/doc1241_en.htm
77

Récits de belles histoires:
• http://ec.europa.eu/education/leonardo-da-vinci/doc1204_en.htm
• Développer les compétences et les qualifi cations des employés des PME. Leonardo da Vinci Série: bonnes prati-
ques: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/leonardo/bestpractice07_fr.pdf
• Développement des compétences au sein des entreprises, en particulier les PME: analyse thématique du Pro-
gramme Leonardo da Vinci — Phase 2 Rapport fi nal (en anglais):
http://www.skillsweb.eu/Portals/0/008-fi nal%20report%20thematic%20monitoring.PDF
• La mobilité crée des opportunités: projets européens phares:
http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/leonardo/bestpractice07_fr.pdf
• Leonardo da Vinci — Suivi thématique. Des projets à la pratique. Recommandations du Groupe de suivi thémati-
que sur l’apprentissage électronique (TG5) (en anglais): http://en.ciriusonline.dk/
• Leonardo da Vinci — Groupe de suivi thématique sur la «Transparence, la validation et le transfert de crédits» (en
anglais): http://www.tg4transparency.com/index.asp
• Accent sur les pratiques de projets (en anglais):
http://www.tg4transparency.com/A_focus_on_project_practices.pdf
Brochures sur les bonnes pratiques et autres projets de recherche
Fonds social européen
• Equal et Article 6 du FSE: restructurations innovatrices et socialement responsables. Une brochure de bonnes pra-
tiques: http://ec.europa.eu/employment_social/equal/data/document/esf-isr-restructuring_fr.pdf
• Soutien du Fonds social européen 2007-2013 dans le domaine de l’éducation et de la formation:
http://ec.europa.eu/employment_social/esf/docs/tp_restructuring_fr.pdf)
• Site internet d’exemples de réussite du Fonds social européen, avec études de cas classés en diff érentes catégories:
http://ec.europa.eu/employment_social/esf/library/library_fr.htm?openTab=success_stories
• Capital humain égal et restructurations: accent mis sur l’investissement des PME (en anglais):
http://ec.europa.eu/employment_social/equal/policy-briefs/etg3-hum-cap-restru_en.cfm
Cedefop
• Études de cas de PME sur le site internet du Cedefop (en anglais):
http://www.cedefop.europa.eu/etv/Projects_Networks/SocialP/browse2.asp?section=22
DG Entreprises et industrie
• «L’emploi par l’innovation» — Projet pilote pour les artisans et les petites entreprises. DG Entreprises et industrie:
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/craft/craft-bestpractices/projects.htm
Autres sources
• Moderniser et diversifi er les PME, sur le site de l’OCDE (en anglais):
http://www.oecd.org/document/55/0,3343,en_21571361_38013663_38040375_1_1_1_1,00.html
• Défi er les mythes de l’apprentissage et de la formation dans les petites et moyennes entreprises: implications pour
les politiques publiques. Document de travail sur l’emploi n° 1 2008. OIT (en anglais):
http://www.ilo.org/public/english/employment/download/wpaper/wp1.pdf
Le Guide du formateur, un projet Leonardo (en anglais):
• http://www.trainerguide.eu
• Réseaux européens de promotion des dimensions locale et régionale de l’apprentissage tout au long de la vie (l’Ini-
tiative R3L) (en anglais): http://assets.in.gr/dGenesis/assets/Content202/Attachment/learningregion.pdf
Problèmes clés spécifi ques
L’internationalisation des PME
• Commission européenne, Soutenir l’internationalisation des PME. Rapport fi nal du groupe d’experts (en anglais).
Entreprises et industrie:
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/internationalisation/report_internat.pdf
• Soutenir l’internationalisation des PME:
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/internationalisation/internat_best_en.pdf
78

Guide pour la formation dans les PME
L’apprentissage électronique pour les PME
• E-learning Europa: promouvoir l’innovation dans l’apprentissage tout au long de la vie:
http://www.elearningeuropa.info/main/index.php?lng=fr&page=home&service=5
• Learnovation: bâtir une culture de l’innovation dans l’apprentissage (en anglais):
http://www.elearningeuropa.info/learnovation
Autres lectures
• Ressources supplémentaires sur la bibliothèque en ligne du Cedefop (en anglais):
http://libserver.cedefop.europa.eu/F
• Rapports et études sur le site internet de la DG EAC:
http://ec.europa.eu/education/more-information/moreinformation139_fr.htm
• Besoins de compétences sur le site internet de Cedefop: publications en ligne et documents de travail (en anglais):
http://www.cedefop.europa.eu/etv/Projects_Networks/Skillsnet/Work/pubwork.asp
Partenaires sociaux
Business Europe
• Pages sur l’entrepreneuriat et les PME (en anglais):
http://www.businesseurope.eu/Content/Default.asp?PageID=443
(avec documents sur les PME et rapports de conférences)
UEAPME
• Éducation et formation professionnelle sur le site internet de l’UEAPME (en anglais):
http://www.ueapme.com/spip.php?rubrique72
• Priorités de l’UEAPME en matière de formation professionnelle pour 2008 et au-delà:
http://www.ueapme.com/IMG/pdf/UEAPME_training_priorities_2008_EN.pdf
CES
• http://www.etuc.org/fr
79

APERÇU DE CINQUANTE CAS DE BONNES PRATIQUES
Addressing current and
Suitable methods
Sectoral
Addressing SME internal prob-
structural challenges of
Ref.
Cases
Country
Type of SME
and techniques of
approach
lems and barriers for training
competence
training
development
eneurs
ills
ounger
epr
tion
ting y
omen
elopment in the
/entr
ormal sk
ttrac
yees
or w
tionalisa
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tional barriers
y
methods
erna
ce pooling
enc
tion of inf
ed emplo
tunities f
ganisa
eying
t of int
o
inancial means
erception
raining
alida
ompet
V
exnt
micr
small
medium
1.1. Or
1.2. F
1.3. HR polic
1.4. P
1.5. Resour
2.1. T
2.2. Managerial staff
2.3.
3.1. Gr
3.2. Recruitment/ a
and qualifi
3.3. C
co
3.4. Oppor
Flexibility Coaching for
1
AT01
companies (AMS Flexibilitäts-
Austria
●
none
■
■
beratung)
WAGE - Winning Age, Getting
2
AT02
Austria
●
●
●
none
■
Future
KCCS- Fostering
3
AT03
Austria
●
chemical
■
■
employability
4
AT04
“FIT”
Austria
●
●
●
none
■
■
Training Voucher Wallonia
5
BE01
Belgium
●
●
●
none
■
Region
6
BE02
Entrepreneurship training
Belgium
●
●
●
none
■
■
Human Resource Develop-
7
CY01
Cyprus
●
●
●
none
■
ment Authority (HRDA)
Pew@re - Programme for
8
DE01
systematic human resource
Germany
●
●
●
none
■
■
■
development in SMEs
Centre for competence
9
DE02
Germany
●
●
●
construction
■
■
■
development “SiGePool”
WeGebAU - Training of
10
DE03
low-skilled workers and older
Germany
●
●
●
none
■
■
employees in companies
automotive,
11
DE04
MIC – MICRO-INNO-CHANGE
Germany
●
●
■
■
■
wood, metal
12
DE05
Training Cheque NRW
Germany
●
●
●
none
■
■
SAW - Seniors and
13
DK01
Denmark
●
●
●
none
■
Workplaces
14
EU01
EuroSkills
Europe
●
●
●
none
■
■
■
15
EE01
INNOMET
Estonia
●
●
●
metal
■
■
16
ES01
Relanz@
Spain
●
●
●
none
■
■

■
Competences for the
17
ES02
Knowledge Age:
Spain
●
●
●
metal
■
■
■
The Employers’ Approach
metal,
18
FI01
The four-way model - 4T
Finland
●
●
electronic,
■
■
textile
manufactur-
ing, business
19
FI02
REINO
Finland
●
■
■
■
services,
artisans
20
FR01
Quinq&Sens France
●
●

none

■
21
FR02
Plateforme RH
France
●
●
●
none
■
■
80

Guide pour la formation dans les PME
Open and distant learning
22
FR03
France
●
●
wood
■
■
■
in four sawmills
Competence cells - French
23
FR04
France
●
●
●
textile
■
■
Textile and Clothing Institute
24
FR05
Pass’ Formation
France
●
●
none
■
■
■
Validation of work experience
25
FR06
France
●
●
●
none
■
(VAE)
26
GR01
KEK GSEVEE
Greece
●
●
●
crafts
■
■
■
■
■
leather
27
GR02
ACTION-L.IN.C
Greece
●
●
■
industry
Hungarian Association of
28
HU01
Craftsmen’s Corporations
Hungary
●
●
crafts
■
■
■
■
■
IPOSZ
29
IE01
Skillnets Ireland
●
●
●
none
■
■
■
■
rural indus-
ECASME - eCapture
tries, food,
30
IE02
of SME training needs
Ireland
●
●
self-employ-
■
and specifi cation
ment in ICT
companies
31
IT01
P.O.L.A.R.I.S.
Italy
●
●
●
none
■
textile, cloth-
ing, mecha-
32
IT02
LISP
Italy
●
●
●
■
nics, footwear,
wood, toy
33
IT03
TAS for Agriform
Italy
●
●
●
agriculture
■
■
■
Luxem-
34
LU01
INFPC
●
●
●
none
■
■
■
bourg
New approach to training
35
LV02
for quality in European Rural
Latvia
●
●
tourism
■
tourism
manufactu-
36
MT01
MCAST
Malta
●
●
●
■
ring
37
MT02
HOTSME
Malta
●
●
●
hotels
■
■
PaperTrain - New multi media
Nether-
paper
38
NL01
●
●
●
■
■
educational models
lands
industry
Work and Learn Together
Nether-
39
NL02
●
●
●
tourism
■
■
Project
lands
40
PL01
Renowator
Poland
●
●
●
none
■
■

■
41
PL02
Corporate Training Fund
Poland
●
●
●
none
■
■
42
PL03
SME.net.pl
Poland
●
●
●
none
■
43
PT01
IEFP
Portugal
●
●
●
none
■
■
■
■
■
44
RO01
SME Counselling
Romania
●
●
●
none
■
■

■
45
RO02
SME ACTor
Romania
●
●
●
none
■
■
■
at the origin,
46
SE01
The Enabler
Sweden
●
●
●

■
■
engineering
Guidance in the Workplace -
47
SE02
Sweden
●
●
●
none
■
■
■
Innovation Transfer
United
48
UK01
UNIONLEARN
●
●
none
■
■
■
Kingdom
United
49
UK02
Train to Gain
●
●
●
none
■
■
■
Kingdom
United
hostels, engi-
50
UK03
INFLOW
●
●
●

■
■
Kingdom
neering
81

Commission européenne
Guide pour la formation dans les PME
Luxembourg: Offi
ce des publications de l’Union européenne, 2010
2010 — 81 p. — 21× 29,7 cm
ISBN 978-92-79-12785-4
doi:10.2767/33620
Le Guide pour la formation dans les PME donne aux parties prenantes intéressées des
informations sur la manière dont la formation et le développement des compétences
peuvent être menés dans le contexte d’une PME. Ce guide détaille certains des principaux
défi s auxquels les PME font face et comprend des informations sur la manière de les gérer
et de trouver des solutions innovantes. Il propose aussi diff érents exemples de toute l’Eu-
rope dont les parties prenantes peuvent bénéfi cier. Outre ce guide, il existe une annexe
présentant 50 cas de bonnes pratiques: «50 Cases of Good Practice».
Cette publication est disponible en version imprimée en allemand, en anglais et en
français.