Etude de cas stratégie : L'Oréal

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	Publié par : Casestudd

Management et Organisation
Semestre d’automne 2005-2006
Séance 3 : Exposé sur l’Oréal

Plan de l’exposé
1. Brève présentation et historique
2. Chiffres clés
3. Stratégies et skil s
4. Structure
5. Staff, shared values et style de management
6. Conclusion : analyse SWOT
21 Novembre 2005

1. Brève présentation et historique

Fondée en 1909 par le chimiste français Eugène Schueller la « Société
française de teintures inoffensives pour cheveux » est un siècle plus tard le
Numéro 1 mondial des cosmétiques intervenant notamment dans les :

produits capillaires

les soins pour la peau

la protection solaire

le maquillage

les parfums

les produits de toilette

Le groupe possède aussi des activités dans :

la dermatologie avec Galderma

la pharmacie avec une participation dans Sanofi Aventis (3ème groupe
pharmaceutique mondial, leader en Europe)

PDG depuis seize ans, Lindsay Owen-Jones lâchera les commandes
opérationnelles en 2006, tout en restant président du conseil
d'administration. La direction générale, elle, sera confiée à Jean-Paul Agon,
qui dirigeait L'Oréal USA jusque là.
21 Novembre 2005

1. Brève présentation et historique
La branche cosmétiques constitue l’activité principale du groupe (98 % du
CA), organisée en 4 divisions regroupant 17 marques :
Produits grand public
Produits de luxe
54,5 % du CA 2004
24,8 % du CA 2004
Vente en grande
Vente en parfumeries,
distribution
en grands magasins
et en boutiques duty
free
Produits professionnels
Cosmétique active
14 % du CA 2004
6% du CA 2004
Vente en salon de
Vente en pharmacies
coiffure
et espaces beautés
spécialisés
21 Novembre 2005

2. Chiffres clés
Le capital de l’Oréal est contrôlé par la famille du fondateur et Nestlé
Structure de l’actionnariat
Répartition des droits de vote
1 action = 1 droit de vote
21 Novembre 2005

2. Chiffres clés
Part
de
marché
Reste
Crois
monde
sance
du
CA
Amérique
du Nord
Europe de
l’Ouest
Rex
21 Novembre 2005

2. Chiffres clés
PER2004 = 22,7
PER2003 = 26,3
PER2002 = 33,1
PER2001 = 44,5
Croissance attendue de l’Oréal par les marchés
est donc en baisse
Sous performance par rapport au CAC 40
21 Novembre 2005

3. Stratégies et skills

Mission de l’Oréal
”La vocation de L'Oréal est d'offrir aux consommateurs à travers le monde les
bonnes propositions en matière de cosmétiques. Grâce à nos produits et à nos
conseils, nous souhaitons répondre à ce besoin universel de beauté, de soin et de bien-
être.”

Vision stratégique telle qu’avancée par le CEO
« Je pense que 3 choses importantes doivent être soulignées : nous avons une foi
inébranlable en notre stratégie, nous raisonnons sur le long terme en toutes choses et
nous tâchons de concilier performances et intérêts de nos actionnaires »

Une stratégie de globalisation couplée à un marketing fort

globalisation commencée pendant les années 50, d’abord les marchés européens et américains,
ensuite mondiaux

Portefeuille de marques internationales

Importance historique et stratégique clé du marketing

Utilisation des médias les plus modernes de son temps

Campagnes de publicité illustrées par des dessinateurs célèbres

Lancement en 1933 du magazine «Votre beauté »

Diverses campagnes de publicité et communication à la radio dès 1937

Cinéma dans les années 1950 puis télévision
21 Novembre 2005

3. Stratégies et skills
21 Novembre 2005

Nouveaux entrants
M arché des cosmétiques
Barrières à l’entrée : coût
201,5 M ds$ dans le
de branding, de R &D,
monde
brevets
en 2003
Produits de santé ; “doctor
C roissance 97-2003 :
brands”, industrie
35%
agroalimentaire,
Produits “naturels”
Petites marques
Compétition
C ons ommateurs
alternatives
M arché mature en E urope, au Japon et aux
Pouvoir de marché
Fournis s eurs
E tats-Unis :
sur marchés matures
Faible pouvoir de
faible croissance / compétition accrue
Déloyaux & difficile à
marché
M archés plus dynamiques dans les pays
prédire en particulier
émergents
du fait extension
Tendances : innovation, développement vers une
géographique des
hyper-segmentation, modification des réseaux de
marchés
distribution, les distributeurs gagnent en force et
en négociation
De plus en plus
exigeants : santé &
C oncentration et domination des leaders L’Oréal,
Unilever, Procter &
S Ga
u m
b bl
s eti -t C
u otnic
o ur
n rents locaux
nature
et de niche
Traitements
(complets) de
beauté,
chirurgie esthétique,
21 Novembre 2005
aliments santé
(beauté venant de
l’intérieur), spas

3. Stratégies et skills

Objectif:

Rester le leader mondial et assurer sa place, gagner des parts de
marché de ses concurrents principaux.

Géographiquement, l’Asie est un enjeu majeur pour L’Oréal.

Stratégie :

Être le leader mondial de l’innovation en cosmétique et en
particulier dans la valorisation de ces innovations :

Consacre 3% du CA annuel du Groupe à la R&D

Dépose environ 500 brevets par an, plus de 3000 formules
par an

Environ 20% par an de ses produits sont améliorés ou
nouveaux

Stratégie de métiers : concentrer les marques presque
exclusivement sur des métiers à haute valeur ajoutée où la
concurrence s’exerce par l’innovation, la créativité, la force des
marques, l’anticipation et la vitesse de réaction afin que les
marques sont moins touchées par la concurrence sur le prix

Diversification des circuits de distribution
21 Novembre 2005

3. Stratégies et skills
C urrent products
New products
Stratégie globale
diagramme d’Ansoff
M arket-penetration
Product-development
strategy
strategy
Innovation et amélioration
Développer la cosmétique
des paramètres
active, éventuel ement en
C urrent markets
traditionnels du produit :
partenariat (ex :
packaging, prix, publicité,
nutricosmetics Innéov avec
distribution
Nestlé)
M arket-development
Diversification strategy
strategy
Dermatologie (médicament)
New markets
Achat de marques locales
(croissance externe)
21 Novembre 2005

3. Stratégies et skills
S tratégie des S trategic B us ines s Units (S B U)
C ompetitive advantage
B elived differences
Low cos t
Differentiation strategy
C ost leadership
egde Produits grand public
Pas de
e
positionnnement
v
B
it
low cost
r
i
o
t
tae
e
d g
p

Focus/niche strategy
t ra
m
r t g
o
Produits professionnels
e w
C
t or
Produits de luxe
ra
Cosmétique active
N
21 Novembre 2005

Divisions géographiques
Europe de Amérique
Asie
Amérique
Europe de Autres
l’Ouest
du Nord
Latine
l’Est
pays
Administration
et finance
Structure
matricielle
R&D
tridimensionnelle
Industrie
Ressources humaines
Communication et PR
Divisions
fonctionnelles
Divisions
Produits
Produits de luxe
Produits
Opérationnelles
grand public
& cosmétique
Par fonction de
professionnels
active
support
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Grand public &
Distributeurs
Coiffeurs &
Par réseau de
vente directe
selectifs
professionnels
distribution

4. Structure
Conception
Distribution
Packaging
Sales logistics
Zoom sur
l’organisation de la
division fonctionnelle
Industrial logistics
industrie
Process quality
& subsidiary
et R & D
procurement
Chaque activité a
Purchasing
Production
deux fonctions:
Industrialisation
développement et
Safety health environment
opérations
& property
Industrial finance
21 Novembre 2005

4. Structure
Organisation Opérationnelle
PDG
Branche
Cosmétique
Dermatologie
Division
Luxe
Grand public
Professionnel
Cosmétique
active
Helena Rubinstein
Marque
Lancôme
Giorgio Armani
…
Métier
Maquillage
Soins
Ligne de
Fond de teint
Rouge à lèvres
Yeux
produit
Produit
X
Y
…
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5. Staff, shared values et style de
management
21 Novembre 2005

5. Staff, shared values et style de
management

Forte communication sur l’attractivité du groupe :

Encourage et valorise la diversité (origine, culture, âge, expériences)

Equipes multiculturelles pour stimuler l’innovation et l’enrichissement personnel

Structure hiérarchique courte, afin de stimuler des prestations de haut niveau

Valeurs : Éthique et responsabilité sociale, innovation et recherche

Programmes pour des personnes en difficulté : handicapés, personnes sans
qualifications

Concours étudiants ciblés pour faire rentrer tôt dans l’univers l’Oréal

Beaucoup de prix et distinctions :

14ème Entreprise la plus admirée au monde (classement auprès de managers),
en progression de 16 places sur 04/05

4e place au classement 2005 Great Place to Work® des entreprises (Le
palmarès management)

Meilleure entreprise en Europe pour la gestion des hauts potentiels (classement
Hewitt)
21 Novembre 2005

5. Staff, shared values et style de
management

Point de vue d’un insider :

Coeur de métier de l’Oréal : le marketing, qui donne les ordres

Hiérarchie très forte avec des rôles bien définis

Grande force de proposition des employés du fait du débordement des cadres

”être l’Oréalien” : forte culture d’entreprise :

basée sur la recherche de la perfection, le souci du détail et une importance
marquée portée sur le paraître  ”culture du beau et du jeunisme”, assez
”yuppie”

recherche de gens motivés qui vont se donner complètement à l’entreprise, avec
une mise sous pression permanente ”culture du test” cf manifestations aux
USA L’Oréal = ”sweat shop”

employés (qui restent) persuadés qu’ils ont une chance unique de travailler chez
l’Oréal

Forte mobilité. Chez les commerciaux, changement :

de poste tous les ans ou an et demi

de marque ou éventuellement de secteur géographique tous les 3 à quatre ans

Assez forte homogénéité dans les recrutements de cadres : privilégie les
valeurs sûres et peu de mixité intellectuelle. Chez les commerciaux : que des
écoles de commerce du top 5.
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6. Conclusion : analyse SWOT
Strengths
 Leader sur le marché
 Forte notoriété attachée à la marque « Because I’m worth it »
 Forte expertise marketing qui lui permet de tirer son épingle du jeu dans
un marché où la concurrence est vive
 Portefeuille de produits très diversifié
 Non dépendance vis-à-vis d'une zone géographique en particulier ou d'un
seul réseau de distribution
 Image « Paris », mode, stars
 Forte capacité en R&D
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6. Conclusion : analyse SWOT
Weaknesses
 Faiblesse de la croissance en Europe entraîne faible croissance du
revenu
 Groupe sensible à l'évolution du dollar. Toutefois, pour limiter sa
dépendance, L'Oréal a mis en place des stratégies de couverture
efficaces
 Coût marketing, R&D…d’un portefeuille aussi vaste
 Sous représentation sur certains marchés importants (Japon)
entraîne doute sur capacité d’entrée dans marchés en croissance
21 Novembre 2005

6. Conclusion : analyse SWOT
Opportunities
 Développement du marché des cosmétiques pour hommes/pour jeunes
 Développement des marchés des pays émergents
 Augmentation de la richesse entraîne augmentation des dépenses
cosmétiques (théorie de Mashlow)
 Demande pour la cosmétique active en progression
 Promotion de la jeunesse et du jeunisme dans nos sociétés
 Hyper-segmentation
 Partenariats à développer avec industriels autre que cosmétiques (ex :
Nestlé pour Innéov, Evian pour Affinity)
21 Novembre 2005

6. Conclusion : analyse SWOT
Threats
 Principaux marchés matures
 Dangerosité potentielle de certains composés chimiques utilisés
 Boom des produits de contrebande sur le marché global (10% de la production
globale en 2003-2004)
 Remise en question de la crédibilité des résultats scientifiques de L’Oréal :
plusieurs accusations de publicité mensongère (ex : Angleterre)
 Tendance des consommateurs à aller vers les ”petites” marques alternatives
 Augmentation des coûts de packaging due à la montée du prix du pétrole
 Hyper-segmentation coûteux
 Consommateurs se dirigeant vers d’autres réseaux de distribution que les grandes
surfaces
 Mouvements de concentration dans le secteur risquent d'entraîner des prix à la
baisse et une intensification de la concurrence, en particulier sur les marchés
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m N
atove
ur m
es bre 2005

6. Conclusion
 Clés de la compétitivité de L’Oréal
 Marketing
 Recherche et innovation
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