Les apports de la théorie des coûts de transaction

Chapitre 3 Les apports de la
théorie des coûts de
transaction
Cours Économie d’entreprise
Licence 2 Droit
Thierry Pénard

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S1 L’analyse fondatrice de Coase
Raisonnement marginaliste :
Choix entre marché ou hiérarchie pour
coordonner/organiser une activité
coût marginal de recours au marché constant
coût marginal d ’organisation en interne croissant
Coûts
Coûts marginaux de
recours à la hiérarchie
Coûts marginaux de
recours au marché
Nombre d’activités
Taille optimale de
l’entreprise

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Qu’est ce qu’une transaction ?
Exemple : Citroën à Rennes
transaction entre bureau d’étude et usines/chaîne
d’assemblage
transaction entre bureau d ’étude et usines fabricants des
ordinateurs
transaction entre atelier/chaîne d’assemblage et atelier

peinture


Hiérarchie

Transaction interne
A1
A2
ou hors marché

Système de prix

Transaction marchande
A1
A2

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Les différentes formes de rationalité
Rationalité parfaite
Rationalité limitée
Environnement
Information parfaite et
Information imparfaite
informationnel
incertitude probabilisable
et incertitude radicale
Capacité de
Illimitée
Limitée
calcul
Objectif
Maximisation/optimisation
Satisfaction

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Les déterminants du choix entre marché
(faire faire) et hiérarchie (faire)
Rationalité
limitée
Contrat
+
Niveau ou
Choix
incomplet
importance des
entre
coûts de
marché
Incertitude
transaction
ou
Opportunisme
(négociation,
hiérarchie
dans la relation
+
supervision des
contrats)

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Le choix de la structure de gouvernance
de la transaction
Faible
Spécificité
Forte
Spéficité
moyenne
spécificité
Faible
intégration
contrat
contrat de
fréquence
ou contrat
classique /
long terme
de long
court terme
terme
Fréquence
intégration
contrat
contrat de
élevée
classique /
long terme
court terme
hiérarchisée
Avec incertitude moyenne ou forte

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Le cas d’Aquaprod
Fabricant français de cabine de douche (300
salariés)
Délocalisation en 2002 de sa production de cabine en
Roumanie
Motifs de coûts de production : concurrence de la Chine
Coût de la main d’oeuvre
Décision en 2005 de relocalisation près de Nantes
Motifs de coûts de transaction : coûts élevés de faire faire
face à des clients exigeants (délais, sur-mesure)
« Il y a de problèmes de communication liés à l’éloignement
des équipes, les délais de livraison s’allongent » selon
l’industriel
Hausse des coûts de transport liée à la hausse du cours du
pétrole

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S3 Typologie des transactions et
formes organisationnelles
Formes hybrides/intermédiaires
entre marché et hiérarchie
joint-venture (Peugeot-Renault, …)
alliances (Air France-Delta Airlines, …)
réseaux de sous-traitant
réseaux de franchise (Yves Rocher, …)
marques collectives (label Rouge, …)
associations d’entreprises
Préférables
pour
des
spécificités
d’actifs
intermédiaires
ni trop faibles, ni trop grandes

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Exemple de formes hybrides dans les
métiers juridiques
GROUPE Monassier : association de droit français de notaires
24 études, 85 notaires,
mise en commun de pratiques, de compétences et de moyens
un centre de recherche, de documentation et de consultations composé
de 5 personnes
un Centre de formation
des groupes de travail et de réflexion et des cellules de réflexion
stratégiques
Des dispositifs de contrôle
Démarche qualité par des certifications ISO 9001
MULTIJURIS EUROPE : association de cabinets d’avocats
80 cabinets
Organisation en réseau
complémentarité et spécialisation
Un bureau composé de douze membres qui coordonne et contrôle
l'activité du groupe

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S4 Les stratégies d'intégration verticale


AMONT
Fournisseurs
Quelles sont les

frontières de
Cœur d’activité ou de
Activités de
métier de l’entreprise
soutien/de support
l’entreprise ?
Logistique




Entreprises clientes
Distributeurs


AVAL



Client final

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S4 Les stratégies d'intégration verticale
Soit
dG
la
différence
entre
les
coûts
bureaucratiques d’organisation interne (CB) et les
coûts de recours au marché (CT)
dG=CB-CT.
Avec k le seuil de
Coûts
spécificité d’actifs en
dG
dessous duquel le
marché est préférable
Spécificité des
actifs
k

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S4 Les stratégies d'intégration verticale
Soit dCP la différence entre les coûts de production
en interne (CP ) et le coût de production sur le
I
marché (CP ).
M
Coûts
dCP= CP - CP
I
M
Spécificité des
actifs

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S4 Les stratégies d'intégration verticale
Différence dans le coût total en interne (CB+ CP ) et le
I
coût total de recours au marché (CT+CP )=dCP-dG
M
dCP+dG
Coûts
Spécificité des
actifs
k
k*

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Cas Canal +
Chaîne de TV : assembleur de programmes
en amont : des programmes
production de films,
production de documentaires,
production d’évènements sportifs
en aval : diffusion de la chaîne
production des décodeurs
production des téléviseurs
production de paraboles
exploitation de réseaux câblés
vente des abonnements Canal+
En s’appuyant sur la TCT, quelles activités Canal+
devrait-elle intégrer ?

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Cas Nouvelles Frontières
Entreprise
proposant
des
séjours
organisés, créée en 1967, par Jacques
Maillot.
NF possède ses propres agences de
voyages pour distribuer ses séjours
plus de 200 agences, couvrant l’ensemble de
la France
Depuis 1989, Nouvelles Frontières détient
aussi une compagnie aérienne, Corsair
vols charters sur des destinations comme les
Antilles, l’Asie ((50 escales desservies).

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Cas Nouvelles Frontières
NF possède des hôtels clubs (hôtels
Paladiens)
en Tunisie, au Sénégal, dans les Antilles, en
Corse,…
Contrôlé depuis 2001 par le N°1 du tourisme
européen, TUI
Après avoir rappelé les raisons pouvant
conduire une entreprise à intégrer ou
internaliser une activité, vous chercherez à
expliquer les choix de Nouvelles Frontières
en matière de transport aérien, d’hôtellerie et
de réseau de vente

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Externalisation et coûts de transaction
Thales externalise son service chargé de la
propriété intellectuelle
LE MONDE | 05.10.05 | 13h59 Annie Kahn
La division en charge de la propriété intellectuelle de Thales a pris son
autonomie. Avec la bénédiction de son ancien employeur, Christian
Nguyen Van Yen, jusqu'à présent responsable de cette activité pour le
groupe d'électronique et de défense, a ouvert son propre cabinet de
propriété intellectuelle.
Créée en partenariat avec le britannique Marks & Clerk, l'un des plus gros
cabinets européens du secteur, cette nouvelle structure - Marks & Clerk
France - est détenue à 60 % par l'équipe des anciens dirigeants de la
division externalisée par Thales, et à 40 % par le cabinet britannique.
Thales a garanti à l'équipe "un certain niveau d'activité pendant trois ans" ,
précise Dominique Vernay, directeur technique de Thales, Ce dernier
conserve néanmoins en interne trois personnes pour assurer la
valorisation des brevets, c'est-à-dire l'activité de vente de licences.

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Externalisation et coûts de transaction
Thales cherchait depuis plusieurs mois une solution pour amortir le
coût de son service de propriété intellectuelle. Ses spécialistes
devaient en effet être capables de couvrir un large champ
technologique, pour déposer un nombre déclinant de brevets, car "le
groupe achète de plus en plus de composants à l'extérieur", explique
M. Nguyen Van Yen.
Une solution aurait pu consister à ouvrir la division de Thales à des clients
extérieurs. Mais le droit européen l'interdit. […] La solution trouvée
devrait permettre à Thales "d'économiser 20 % à 25 % sur cinq
ans, le budget annuel actuel étant de 10 millions d'euros" , explique
M. Nguyen Van Yen.
[…] Pour des raisons de confidentialité, les brevets "secrets défense"
continueront à être traités en interne. Les autres, y compris ceux
classés "confidentiels défense" pour lesquels Marks & Clerk France
doit encore obtenir une habilitation, seront externalisés. La plupart
des autres sociétés du secteur sous-traitent ce type de service,
partiellement ou en totalité.

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Schéma de diversification cohérente
Ressources
Indivisibilités
internes en excès
(contraintes côté
offres)
Potentiel
Diversification
Images
productif
cohérente (par
rapport aux
Environnement
ressources
externe
disponibles)
(opportunités
côté demande)
Les opportunités externes (marchés, demande) et les
ressources internes disponibles influencent les images
que se fait l’équipe managériale sur son évolution
possible et contraint les diversifications

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Compléments

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Coûts de transaction et délocalisation
Extrait de Libération 4 janvier 2007 (article de S. Faure)
Des meubles qui reposent pied en France
Après cinq ans de délocalisation en Chine, Samas, le spécialiste européen du mobilier de
bureau, a fait ses comptes. Et revient dans l'Oise.
L'année dernière, les 15 000 m2 de l'usine de Noyon (Oise) paraissaient
presque vides. Les commandes se réduisaient, le travail manquait.
«Rapidement, c'est devenu comme une psychose», témoigne la directrice
des ressources humaines. Puis la direction de Samas France, filiale du
numéro 1 européen du mobilier de bureau, a décidé de rapatrier en France
une partie de la production délocalisée en Chine cinq ans plus tôt. Depuis
septembre, Noyon et ses 150 salariés tournent à plein. «On ne fait pas de
patriotisme économique, précise Valentin Schmitt, directeur des opérations
de Samas France. On a pesé le pour et le contre en faisant fi de tous les
dogmes : "Délocaliser rend plus compétitif", "L'industrie n'a plus d'avenir en
France"...» Après cette «pesée», la relocalisation s'est imposée. Driss
Jaouze, délégué syndical CFDT et salarié à Noyon depuis 1972, ne parle
plus que de «la confiance» que les dirigeants ont faite à son usine. «On ne
pourra jamais être aussi rentables que les Chinois, mais on va se rattraper
grâce à une meilleure organisation.»

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«Compétences accumulées». Au début des années 2000, Samas France décide
de faire construire ses caissons et ses piétements de bureaux près de Canton,
en Chine, pour économiser en salaires. Quatre ans plus tard, Samas France
dépose le bilan. Et après un redressement judiciaire, la nouvelle direction
décide de remettre à plat cette affaire de déloc... L'activité de l'usine de Noyon
ne suffit plus à rentabiliser les équipements, ni à occuper les salariés, en
chômage partiel un jour par semaine. Il fallait faire un choix : délocaliser
totalement en Chine et fermer l'usine de Noyon. Ou au contraire, relocaliser
dans l'Oise. «L'une des marques de notre groupe, Ronéo, existe depuis deux
cent soixante ans, explique Valentin Schmitt, directeur des opérations . En
Chine, les gains sur les coûts salariaux sont évidents. Mais une entreprise, c'est
aussi une histoire, des compétences accumulées. En fermant une usine, on les
perd sans pouvoir les récupérer. On s'est rendu compte que cette délocalisation
posait pas mal de problèmes.»
Les coûts de transport d'abord. «Ce n'est pas des jeans qu'on fabrique, ce sont des
caissons de bureaux», lance Driss Jaouze. Et ça fait toute la différence : si
ramener des puces électroniques de Thaïlande peut s'avérer rentable, pour les
meubles plus volumineux, c'est une autre affaire. De la Chine à Noyon, cinq
semaines de bateau. Et les prix du baril de pétrole qui ne cessent d'augmenter.
«Vu l'ampleur des questions environnementales aujourd'hui, on a fait le pari que
dans un avenir proche, les politiques de transport évolueront. Une taxe sur les
billets d'avion vient d'être votée, pourquoi pas sur tous les moyens de transports
? Pour caricaturer, nous préférons payer nos équipes que le pétrole.» Autre
sujet d'inquiétude : la réactivité de l'entreprise. La plupart des clients de Samas
France sont cotés au CAC 40. Et soucieux de leur image.

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Ils réclament un mobilier à leur couleur, à leur logo. «Nos produits doivent être
de plus en plus personnalisés, poursuit Valentin Schmitt. On le sait, les
clients réclament un service plus qu'un produit. Ce qui suppose une
proximité avec eux. Il faut pouvoir leur présenter un prototype en un temps
record, qu'ils le montent in situ, le fassent valider par leurs salariés.» Pour
contourner les difficultés de communication avec ses partenaires
asiatiques, Samas envoie régulièrement ses équipes sur place. Ce qui
coûte de l'argent et du temps. «Entre le moment où nous recevons un plan
du bureau à construire et celui où nous livrons une démo à l'entreprise, il
nous suffit de trois ou quatre jours quand il est monté en France. Contre
huit semaines pour la Chine. Aucun client n'accepte d'attendre autant.» En
parallèle à la relocalisation, Samas France a mené une réorganisation de
sa production. Les salariés de Noyon ont perdu de leur polyvalence, le
travail a été rationalisé. Pour rendre les salariés «plus
performants», explique la DRH du site. «50 % de l'écart de coût a été trouvé
dans l'amélioration du process. On considère qu'on gagnera les 50 %
restants grâce à la baisse des coûts du transport», rapporte Valentin
Schmitt.
Coûts cachés. Cette relocalisation ne serait pas un cas marginal. «Beaucoup
d'entreprises s'engagent à l'étranger pour rapidement découvrir que leur
choix n'était pas très judicieux, commente l'économiste Olivier Bouba-Olga
(1). Leur raisonnement de base est souvent partiel. On évalue facilement
les gains qu'on tirera du coût du travail. Mais on néglige tous les coûts
cachés : les problèmes de qualité, le prix de formation de la main-d'oeuvre,
le taux de change, les assurances, les transports... Tout dépend du secteur
: le coût de la main-d'oeuvre est-il prépondérant ? A-t-on besoin d'une
grande proximité avec le client ?»

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Une étude du cabinet McKinsey réalisée aux Etats-Unis en 2005 montre l'écart
entre la perception des entreprises et la réalité : interrogés, les chefs
d'entreprises californiens du secteur plastique estiment qu'ils feraient un
gain de coût de 22 % en délocalisant en Asie. Après études des coûts
cachés (logistique, assurance, formation, défauts), les chercheurs estiment
qu'ils n'en gagneraient que 11 %. Et s'ils réorganisaient, en Californie, leur
appareil productif pour le rendre plus rentable, ils n'en gagneraient plus que
3 %... «Tout cela explique que les délocalisations ne pèsent pas aussi lourd
qu'on le dit sur le marché de l'emploi, assure l'économiste. Les
délocalisations vers les pays en développement ne représentent que 5 %
des destructions d'emplois sur le total des restructurations des Quinze.» Et
que certains départs se finissent en retour.
(1) Son blog : obouba.over-blog.com
Question : En vous appuyant sur les
enseignements de la théorie des coûts de
transaction, comment comprenez-vous la
décision de cette entreprise de réintégrer sa
production ?

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